Un plan debe ser eficiente, controlable y debe mantenerse estable.

Logistica debe abarcar todas las aristas desde el inicio del proceso
hasta el fin. El poder se resume en información, una empresa sin
información rápida y veraz en la cadena de suministro, es una
empresa que queda fuera del negocio. Regla: Planear, controlar e
implementar el proceso.

Cadena de suministro o cadena de abasto, los pasos desde un

proveedor hasta un cliente.
Cadena de suministro esta relacionada a muchas empresas, dónde
habrá una transformación de bienes o servicios, la cadena de
suministro abarca todas las facetas de un producto desde que es
materia prima hasta producto terminado.

Gestion, proceso que vela que se cumpla lo establecido, en la cadena

de suministro a la gestión se le llama acuerdos de nivel de servicio,
un acuerdo es un pacto entre el prveedor y el cliente.
El proveedor es el que inicia la cadena de servicio, los acuerdos se
entablan para tener reglas claras entre proveedor y cliente.
Los eslabones que generan un alto costo en la cadena de suministros
son el de logística inversa en el abastecimiento y logística inversa en
la distribución
Relación hacia la izquierda es con los proveedores, el esquema
muestra que se tiene relación directa con clientes y con el cliente de
mi cliente. El Alcance objetivo debería ser llegar a el proveedor
interno o externo y al cliente; algunas veces será llegar al proveedor
del proveedor y cliente de mi cliente.
Las fronteras son los acuerdos de nivel de servicio, es dónde uno
sede responsabilidades, en esta se establecen los requisitos que se le
pedirán al proveedor y que será responsabilidad nuestra.
OBJETIVO DEL APROVISIONAMIENTO
Seleccionar y evaluar, que servicio necesitamos, que calidad se
necesita, quien nos puede proveer.
Definir el nivel de servicio, relación de responsabilidades del
proveedor y del cliente.
Negociar contratos, aquí ya se tiene claro el nivel que niveles de
servicio tenemos, en el contrato también deben verse responsabilidad
de respuesta.
El nivel de servicio solo dice a que nos responsabilizamos pero el
contrato ya genera una obligación legal; debemos considerar los
tiempos del contrato, en ocasiones uno puede quedar restringido a un
mínimo de años.
Proveedor y cliente se ponen de acuerdo en que modelo usaran para
la cadena de suministro, se genera un ganar ganar.
Como cliente generamos ordenes de compra a los proveedores, debe
ser claro el nivel de servicio, se debe tener un respaldo.
OBJETIVO DEL ESLABON OPERACIÓN
Definir el nivel de servicio interno, tenemos clientes internos que
solicitan servicios.
Se debe tener claridad como se comportara la demanda, en base a
pronosticos. Sin plan, la operación fallara.
Los almacenes son finitos, sin plan de la demanda de almacenaje,
habrá fracaso
Operaciones de Packging, conocer la demanda alta o baja.
Cuantos camiones llenaremos, cuantas cantidad?
Es en la operación de la cadena de suministros, dónde se encontrará
uno de los mayores costos a controlar, que es el efecto de
preparación, siempre representa el mayor gasto en todo almacén.
Objetivo del estalbon distribución
Más rápido, más competitivo. Entregar en cantidad correcta, calidad
esperada.
Entregar documentos correctos, es el cierre final de flujo de efectivo
de toda operación.

FUNDAMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS: IMPORTANCIA Y

TENDENCIAS
Propuesta de valor es lo que se ofrece al mercado, ya sea en producto
o servicio a las personas o empresas consumidoras.
En la cadena de valor, las actividades primarias son:
Logística de entrada: nos da la importancia que tenemos al momento
de comprar, abastecer y decidir los niveles de inventario en la
empresa.
Operaciones: fuera del marco de producción, la operación logística es
cuando se tiene un ingreso, un almacenaje, una preparación a detalle
y maquilado y despacho.
Conocer al cliente: Que tipo de cliente tenemos, que acuerdos de
nivel de servicio tenemos con ellos, debemos definir que es lo que
quieren
Conocer el porducto: Puede este competir, puede ser fácil y
manejable, debe considerarse alguna característica.
Conocer el proceso: que tipo de productos necesitaran un proceso
controlado o uno estándar.
Emprender el flujo de información: que tan amplio tendre el alcance
en la cadena de suministro, para esto es importante definir el alcance
del flujo de información.

Sistema score
Planificación: derecha a izquierda, quiere decir que se depende de la
información del plan de ventas, el área de comercialización nos da los
insumos para planificar cuando los necesitan hasta cuando debemos
hacer la compra.
Flujo del producto: de izq a derecha, empieza en el proveedor hasta el
cliente, son activados por la orden de compra
Flujo financiero: de derecha a izq, se hace la entrega y cobro de la
mercaderia ese flujo empieza a rendir cuentas hacia atrás, el cliente
paga a la empresa, la empresa paga al proveedor, el proveedor a los
proveedores suyos.
Flujo de información: Es el flujo más importante en la CS, debido a
que nosotros no damos un bien tangible como cs sino un servicio; la
mejor herramienta para dar tranquilidad a los entes es la información.
Manejo y disponibilidad de la información en cualquier momento.
Los costos operativos impactan grandemente el precio de un
producto, por lo que deben hacerse alianzas con los proveedores y
clientes.

Liberar los flujos de efectivos se genera liquidez, el liberar no solo es

cuando se ha completado el ciclo de entrega del producto, sino el
ciclo completo de lo que es liquidar todos los documentos o efectivo
que se lleva de retorno a la empresa, ya que eso iniciara un proceso
de cobro a los clientes o un proceso de pago a los proveedores. No
solo es ir y dejar el producto, el proceso finaliza cuando la empresa
recupera el efectivo.
El concepto de CS, en la administración fue de gran importancia en el
siglo xx con la creación de las líneas de montaje.
Integración: se hace énfasis en el intercambio de información
electrónica.
Globalización: expansión de la cadena se suministro y la atención al
cliente. Uso de fuentes mundiales de la CS ya remontan muchas
décadas. Globalización de la administración de la cadena de
suministro, con el objetivo de aumentar la ventaja competitiva, y dar
valor agregado reduciendo costos a través de la externalización
global.
Eficiencia, menores recursos posibles; eficacia, logro de los objetivos.
Operaciones centralizadas: máximo conocimiento con la mejor opción
en cada eslabon de la cadena.
Operaciones descentralizadas: en cada país se tienen centros de
distribución.
Operaciones con recursos propios o tercerizadas ejemplo: transporte.
ESTRUCTURA DE SOPORTE

Donde nace la planificación, del plan general es decir de la ventas, a

partir del pronostico de ventas se genera un plan general y a partir de
este se genera un plan de abastecimiento, operaciones, distribución y
de retorno, se maneja a un nivel gerencial o de jefaturas, esto para
poder captar el objetivo de la empresa y que los mandos medios
sepan hacia dónde vamos y los compromisos que la empresa
necesita.

ABASTECIMIENTO
Make to stock o generar un inventario, para tener disponible cuando
la planta de operación lo solicite.
Make to order o contra pedido, sirve para un plan y tener en cuenta
todos los lead time que tenemos que garantizar para cumplir con la
necesidad. Es de sumo cuidado, cualquier desfase puede afectar la
productividad.
Engineer to order o a la medida, se necesita más tiempo y mejores
proveedores, no es un producto recurrente. Depende del diseño del
cliente.
OPERACIONES
PO1: nos va a impulsar a garantizar que se tengan espacios, personal
suficiente para la descarga, preparación y manejo del inventario.
Po2: impulsa la agilidad de respuesta, cumplir los lead time de los
clientes.
Po3: tener cuidado adecuado del manejo del producto, garantizar la
calidad y las especificaciones del cliente.
DISTRIBUCIÓN
tipo de flota que se debe manejar
po1: respuesta inmediata
po2: cumplimiento de citas
po3: garantizar la calidad de entregas.
Todo parte del plan general, ya en este nivel no se piensa en niveles
estratégicos, sino más operativo.

Logistica inversa
Abastecimiento
PRA1: materias prima, componentes e insumos de mala calidad, se
debe generar un plan de manejo para generar la continuidad del
negocio. Debe tenerse relación con proveedores, para garantizar la
respuesta de ellos a nosotros sea el que necesitamos para no frenar
la operación.
Pra2: si viene tarde o mal la mercaderia, debemos retornarla pero
debemos tener garantía del proveedor para obtenerla con menor
tiempo de demora. Se debe tener contingencia, holguras y poder
maniobrar con un buen tiempo de entrega y que el cliente no se
entere que se ha tenido problemas. Este nos servirá para poder
clasificar a los proveedores.
Pra3: no hay perder, garantizado, si vamos a retornar se debe
garantizar que el proveedor responda con la calidad que necesitamos.
Entregas: todo el retorno impacta en la operación, no debemos tener
almacen lleno, preparado para las eventualidades, impacata
fuertemenete financieramente.
sobreabasto a los clientes, deberán retornar mercaderia o cuando se
les venció, debemos tener un plan. en todos pueden suceder algo
llamado rellamada o re-call de productos, importante porque si es un
producto alimenticio y tiene defecto que puede causar daño de salud,
debemos saber a donde se mando, a quien, que cantidad y hace
cuanto tiempo, para garantizar hacer la mejor recolección de
productos. La logística inversa hace una fuerza más grande para
retornar los productos a la empresa.
Este flujo de retorno, resta espacio, recursos y dinero que se deben
sacar de las utilidades.
La competitividad tiene un tope, es decir el dinero, cuanto estoy
dispuesto a invertir. Aunque de nada sirve ser el mejor y no ser
rentable o no generar ganancias.
Producir más y mantener los niveles de servicios. Hacer más con
menos.

Si aumento mucho el nivel de servicio, llegaremos a un momento

dónde se tendrán buenos ingresos pero asi mismo se tendrán
grandes costos. Por lo que debemos saber hasta dónde llegar o el
nivel de servicio optimo, que remunere óptimamente.
Cadena de suministro no manda, sino es una cadena de servicio. Cadena de
suministro hara lo que la empresa desea vender, no lo que uno decide.
El lider en las empresas se llama ventas.
Pull es la make to order, seran desde el consumidor, el hara el orden de
pedido, viajara hasta el intermediario, viaja hacia el distribuidor y si es
posible al fabricante, para cuando llegue hasta donde este el producto
terminado iniciar su producción o su despacho podamos cumplir con el
requerimiento del consumidor. Quiere decir que no es necesario tener
inventario en la empresa, podemor decir en tanto tiempo lo recibira. No
necesario mucho espacio y la disponibilidad es en base a un tiempo de
entrega.
Push inverso al pull, es make to stock. Haremos inventario para
posteriormente empujar este inventario al mercado. Empieza al fabricante,
genera un lote, se manda a distribuidor, se manda al punto de venta a
empujar el consumo a los clientes. Necesitamos mucho espacio y entrega
inmediata.

El error siempre se tendra pero debe ser el minimo posible. Hay muchas
consecuencias al no cumplir con una demanda. Este tipo de efecto se da en
el modelo Make to Stock, dónde tu produces mucho con la esperanza de
vender. Un Make to Order lo que generará es que una demanda baja hara
que tengas un bajo compromiso con tus proveedores, pero una demanda
alta, los proveedores preguntaran que paso y no te seguiran reservando.
O la inversa, nos fue bien en la empresa y con los proveedores se tuvo una
negociación muy baja de capacidades y te esta exigiendo mucho el cliente,
esto generará demoras, por lo que no se podrá cumplir con el nivel de
servicio a los clientes.

TEMA: ESTRATEGIAS OPERATIVAS Y COMPETITIVAS

ASESORIA DE GESTIÓN DE LAS BATALLAS EN LUGAR DE ASEGURAR DE
TACTICAS.

ESTRATEGIA TIENE LARGO ALCANCE, TACTICA MEDIO ALCANCE Y

OPERACIONAL IMPACTO A DIARIO.
COMO SE PLANTEA UNA ESTRATEGIA, EMPIEZA DE UN PENSAMIENTO
ESTREATEGICO (MISIÓN, VISIÓN, ESTRATEGIA, DONDE QUIERO ESTAR, QUE
QUIEREN LOS DUEÑOS)
PLAN DE LARGO PLAZO, DURA DE 3 A 5 AÑOS (CEO, GERENTE GENERAL,
ESTE DIRA CUALES SON LOS OBJETIVOS PARA LOGRAR LA VISIÓN DE LOS
DUEÑOS).
PLAN TACTICO O PLAN ANUAL, ALGO MÁS CORTO, PLAN DE ACCIÓN
OPERATIVO SE PUEDE PASAR A UN PLAN DE NIVELES MEDIOS (JEFE,
SUPERVISORES).
CADA ESLABON SERIA ASÍ, PRIMERO A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR,
SEGUNDO EN CUANTO TIEMPO LLEGAREMOS, TERCERO QUE NECESITAMOS
HACER PARA LLEGAR Y CUARTO COMO LO VAMOS A DESARROLLAR EL DÍA A
DÍA.
LA PLANEACIÓN ESTRETEGICA DEBE IR DE LA CUPULA HACIA ABAJO

LAS EMPRESAS ESTAN IMERSAS EN EL AMBITO POLITICO, ECONOMICO Y

SOCIAL. POR ESO ES IMPORTANTE EN UNA EMPRESA CONOCER LOS
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS, Y SI SON O NO CONTROLABLES PARA
SABER A DONDE LOS QUEREMOS LLEVAR.
LOS FACTORES EXTERNOS SE PUEDE TENER UN PLAN DE CONTINGENCIA
PUES MUCHAS VECES NO PUEDE CONTROLARSE
PARA LOS FACTORES INTERNOS PUES DEBEMOS PODER CONTROLARLOS,
COSTO, CALIDAD Y MEJORARLOS. EL OBJETIVO ES PASAR LOS FACTORES
INTERNOS INCONTROLABLES A FACTORES CONTROLABLES MEDIANTE
PLANES DE ACCIÓN.
ANALISIS DEL ENTORNO: EXTERNOS E INTERNOS
DETERMINAR LA META EMPRESARIAL: ALINEADA A LA MISIÓN Y VISIÓ
ELABORAR LA ESTRATEGIA.
PODEMOS TENER UNA BUENA ESTRATEGIA PERO PUEDE CAERSE AL LLEGAR
AL ENTORNO
PESTEL: ANALISIS EXTERNO COMPLETAMENTE (POLITICO, ECONOMICO,
SOCIAL, TECNOLOGICO, ECOLOGICO Y LEGAL)
CADENA DE VALOR: MAS INTERNO

SI ENTRA UN NUEVO COMPETIDOR TENGO LA CAPACIDAD DE OFRECER EL

MISMO PRODUCTO Y SERVICIO EN CALIDAD, MEJORES PRECIOS Y ESTAR
PREPARADO PARA PONERME A LA PAR DE EL.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: MI PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO,
COMO ME PERCIBEN LOS CLIENTES.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES: EL PODER LO TIENE EL CLIENTE, NO
SOMOS EMPRESAS CON PRODUCTOS EXCLUSIVOS, SIEMPRE HAY OTRA
EMPRESA QUE OFRECE LO MISMO. EL CLIENTE DEBE SER EL FOCO DE
ATENCIÓN. DAR UN BUEN SERVICIO, EL PODER MÁS GRANDE DEL CLIENTE
ES SU PODER DE DECIDIR A QUIEN LE DARA EL DINERO POR EL SERVICIO.

NEGOCIACIÓN CON PROVEEODRES, MEJORES ACUERDOS Y PRECIOS PARA

MEJOR COMPETITIVIDAD. SI NO TENEMOS PODER CON LOS PROVEEDORES,
NO TENDREMOS PODER CON LOS CLIENTES. DEBEMOS DIVERSIFICAR LOS
PROVEEDORES.
SUSTITUTOS: ALGO QUE SUPLA LA NECESIDAD Y MEJORE MI PRODUCTO,
COMO HAREMOS LA ESTRATEGIA.
LA ESTRATEGIA ES PARA CADA UNA DE LAS FUERZAS.
COMO ESTOY Y COMO DESEO ESTAR, ESTE ES UN PENSAMIENTO GERENCIAL
(3-5 AÑOS) DESPUES PUEDE PASARSE A UN PENSAMIENTO OPERATIVO.
QUE VOY A OFRECEER PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA QUE DESARROLLE VENTAJAS
COMPETITIVAS PUEDE ESTAR EN CONTRA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA.
EJEMPLO QUIERO LLEGAR AL CLIENTE EN 20 MIN Y ACTUALMENTE TARDO 4
HORAS, ESTO PIDE MUHCA EFICIENCIA OPERATIVA Y GENERA MUCHOS
COSTOS.
PARA GENERAR ALTOS INGRESOS, LOS COSTOS NOS IRAN ACOMPAÑANDO.
QUERER EXPANDIR EL NIVEL DE SERVICIO NO SIGNIFICA MAS INGRESOS. NO
SIRVE GANAR MUCHO Y GASTAR LO MISMO QUE GANE. NO ES LO
EXCELENTE LO QUE GENERARA ALTAS UTILIDADES, SI PUEDE GENERAR
ALTAS GANANCIAS, ES DE SABER HASTA DÓNDE LLEGAR.

SI LA ESTRATEGIA ES LIDERAR EN COSTOS, DEBEMOS CUIDAR CADA

CENTAVO SOBRE TODO EN LA PREPARACIÓN Y DEMÁS OPERACIONES.
COMO CADENA DE SUMINISTROS SOMOS UN FACTOR IMPORTATNE PARA
QUE EL COSTO SUBA O BAJE.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE: AQUÍ NO ES LA DIFERENCIACIÓN, SINO ALGO
COMPLETAMENTE NUEVO.

CULTURA DE LA EMPRESA, DEBEMOS GASTAR MENOS, MENOS PAPEL,

LAPICEROS ETC, TODAS ESTAS COSAS IMPACTAN EN EL COSTO DEL
PRODUCTO.
SI HACEMOS ALGO DIFERENTE HAY QUE COMUNICARLO AL CLIENTE, SINO
NOS VERAN COMO ALGUN COMPETIDOR MÁS

NO DORMIRSE EN LOS LAURELES, LAS SOLUCIÓN DE AYER NO ES LA QUE

FUNCIONARA HOY, REALIZAR DIAGNOSTICOS.

DESARROLLO DEL MERCADO Y DEL CONSUMIDOR

SEGÚN SU EXTENSIÓN, EL MERCADO PUEDE DIVIDIRSE EN:
MERCADO TOTAL: REFERIDO AL MERCADO TOTAL CON NECESIDADES QUE
PODRIAN SER SATISFECHAS POR LA OFERTA DE LA EMPRESA.
MERCADO POTENCIAL: SEGMENTO O PARTE DEL MERCADO TOTAL, CON EL
PODER ADQUISITIVO SUFICIENTE PARA PODER COMPRAR EL PRODUCTO O
SERVICIO QUE OFRECE LA EMPRESA
MERCADO META: CONFORMADO POR LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
POTENCIAL QUE HAN SIDO SELECCIONADOS DE FORMA ESPECIFICA, ES EL
MERCADO QUE LA EMPRESA DESEA Y DECIDE CAPTAR
MERCADO REAL: ES LA PARTE DEL MERCADO QUE SE HA LOGRADO LLEGAR,
LOS CONSUMIDORES DEL SEGMENTO DEL MERCADO META QUE SE HAN
LOGRADO CAPTAR

SEGÚN SU VOLUMEN, EL MERCADO SE CLASIFICA EN:

MERCADO MAYORISTA: ESTOS VENDER MERCADERIA AL POR MAYOR Y EN
GRANDES CANTIDADES, POR LO GENERAL A DISTRIBUIDORES O
INTERMEDIARIOS
MERCADO MINORISTA: MERCADO QUE VENDE EN PEQUEÑAS CANTIDADES,
DIRECTAMENTE A LOS CONSUMIDORES O AL DETALLE.
INVESTIGACION DE MERCADOS ES UNA TECNICA QUE PERMITE RECOLECTAR
DATOS DE CUALQUIER ASPECTO QUE SE DESEE CONOCER, PARA
POSTERIORMENTE INTERPRETARLOS Y HACER USO DE ELLOS CON EL
OBJETIVO DE DESARROLLAR EL MERCADO Y EL CONSUMIDOR. CONOCER
PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS
CUANDO NECESITAMOS HACER UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADO (VER LA
IMAGEN DE ARRIBA)

UNA DE LAS CLAVES PARA FORMULAR UNA ESTRETEGIA EXITOSA, ES

COMPRENDER LO QUE EL CLIENTE QUIERE Y COMO PROPORCIONARSELO,
EL PRIMER PASO ES LA SEGMENTACIÓN.
SEGMENTAR EL MERCADO ES IDENTIFICAR GRUPOS DE CLIENTES CON
RASGOS EN COMUN PARA JUSTIFICAR EL DISEÑO Y SUMINISTRO DE LOS
SERVICIOS O PRODUCTOS QUE EL GRUPO DESEA O NECESITA.
TIPOS DE SEGMENTACIÓN:
GEOGRAFICA: REGION, CIUDAD, CLIMA O AREA URBANA
DEMOGRAFICA: EDAD, GENERO, OCUPACIÓN, INGRESOS
PSICOGRAFICA: ESTILO DE VIDA, CLASE SOCIAL, PERSONALIDAD
CONDUCTUAL: BENEFICIO BUSCADO, TASA DE USO, OCASIÓN DE COMPRA.
SEGUNDO PASO ES LA EVALUACIÓN DEL MERCADO, IDENTIFICANDO
LAS NECESIDADES DE CADA SEGMENTO Y SE EVALUA COMO LOS
COMPETIDORES LO ESTAN SATISFACIENDO. LAS NECESIDADES DEL
MERCADO DEBEN INCLUIR LOS ATRIBUTOS TANGIBLES COMO INTANGIBLES
Y LAS CARACTERISTICAS QUE EL CLIENTE DESEA:
ATRIBUTOS DEL SERVICIO O PRODUCTO: CALIDAD, PRECIO Y GRADO DE
PERSONALIZACIÓN
ATRIBUTOS DE LOS PROCESOS DE SOPORTE: RECRUSOS PARA ENTREGAR
EL PRODUCTO O SERVICIO
ATRIBUTOS DE LA DEMANDA DEL SERVICIO O PRODUCTO: VOLLUMEN ALTO
O BAJO, GRADO DE VARIABILIDAD DEL VOLUMEN REQUERIDO POR EL
CLIENTE.

MATRIZ DE ANSOFF RELACIONA LOS PRODUCTOS CON LOS MERCADOS.

PENETRACIÓN DEL MERCADO: CONSISTE EN INCREMENTAR LA
PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN LOS MERCADOS EN LOS QUE OPERA Y
CON LOS PRODUCTOS ACTUALES, GENERALEMTNE SE LOGRA CON LA
REDUCCIÓN DE COSTOS Y MEJORAMIENTO DEL PRODCUTO.
EN UN MERCADO EXISTENTE CON PRODUCTO NUEVO TENEMOS EL
DESARROLLO DEL PRODUCTO: SE TRATA DE GANAR PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO A TRAVES DE LANZAR NUEVOS PRODUCTOS O PLANES EN LOS
MERCADOS ACTUALES.
EN UN MERCADO NUEVO CON PRODUCTO EXISTENTE SE TIENE EL
DESARROLLO DEL MERCADO, ESTRATEGIA QUE DEBE SEGUIRSE CUANDO
UNA EMPRESA CUENTA CON PRODUCTO QUE QUIERE VENDER EN UN
MERCADO EN EL QUE NO SE HA COMPETIDO ANTES
MERCADO NUEVO CON PRODUCTO NUEVO SE TIENE LA DIVERSIFICACIÓN:
SE DA CUANDO SE COINCIDE EN LA IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y
MERCADOS DISTINTOS DE LOS ACTUALES.
CUANDO ES CONVENIENTE APLICAR ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
EN MERCADOS ACTUALES

CUANDO ES CONVENIENTE APLICAR ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

EN MERCADOS NUEVOS
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: SINERGIA ENTRE LAS ANTIGUAS Y NUEVAS
ACTIVIDADES
NO RELACIONADA: FORMA RADICAL DE DIVERSIFICAR, NO EXISTE RELACIÓN
ENTRE ANTIGUOS Y NUEVOS NEGOCIOS; NUEVAS NCESIDADES EN NUEVOS
NEGOCIOS.
UNA EMPRESA PUEDE ADQUIRIR PRODUCTOS NUEVOS DE DOS FORMAS:
ADQUIRIENDO UNA NUEVA EMPRESA, PATENTE, PRODUCTO O LICENCIA; O
DESARROLLANDO NUEVOS PRODUCTOS.
GENERACIÓN DE IDEAS: PUEDEN SURGIR MEDIANTE I+D, CONSULTANDO
PERSONAL INTERNO O FUENTES EXTERNAS (ENCUESTAS, QUEJAS,
COMPETIDORES)
DEPURAR IDEAS: EXAMINAR IDEAS, ENCONTRAR LAS BUENAS Y DESECHAR
LAS MALAS, SE CREA UN COMITÉ QUE EVALUA Y DEPURA CADA UNA DE LAS
IDEAS.
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTOS: SE HACE UNA VERSIÓN
DETALLADA EN TERMINOS QUE EL CONSUMIDOR ENTIENDE, SE REALIZAN
LAS PRUEBAS DE CONCEPTO QUE SON METODOS PARA MEDIR EL INTERES
QUE EL CONSUMIDOR META TIENEN EN UN PRODCUTO, ANTES DE
DESARROLLAR EL PROTOTIPO REAL.
ESTRETEGIA DE MARKETING: SE DETALLA EL MERCADO META, META DE
VENTAS Y DÓNDE SE QUIERE POSICIONAR EL PRODUCTO; ES DECIR LA
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
ANALISIS DEL NEGOCIO: SE HACNE PROYECCIONES DE VENTA, COSTOS,
UTILIDADES PARA DETERMINR SI SATISFACEN LOS OBJETIVOS DE LA
COMPAÑÍA
DESARROLLO DEL PRODCUTO: DESARROLLAR EL CONCEPTO EN UN
PRODUCTO FISICO
MERCADO DE PRUEBAA: FASE DÓNDE EL PRODUCTO Y EL PROGRAMA DE
MARKETING SE PONEN A PRUEBA EN AMBIENTE DE MERCARDO MÁS
REALISTA Y CONCLIYE CON LA COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO,
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO AL MERCADO.
AL LANZAR UN NUEVO PRODUCTO AL MERCADO, ES IMPORTANTE
TOMAR EN CUENTA EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y PORDER
TOMAR DECISIONES DE ACUERDO A LA ENTAPA EN LA QUE NOS
ENCONTREMOS
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO: CURSO DE LAS VENTAS Y
UTILIDADES DE UN PRODUCTO DURANTE SU EXISTENCIA CONSTA DE
CINCO ETAPAS
DESARROLLO DEL PRODUCTO: YA ESTUDIADA
INTRODUCCIÓn. ETAPA DÓNDE EL PRODUCTO SE DISTRIBUYE
COMERCIALMENTE Y YA PUEDE COMPRARSE. UTILIDADES MINIMAS O
NEGATIVAS, POR BAJAS VENTAS Y ALTOS GASTOS DE DISTRIBUCION Y
PROMOCIÓN.
CRECIMIENTO: ETAPA CRECIMIENTO: ETAPA DONDE LAS VENTAS DEL
PRODUCTO EMPIEZAN A AUMENTAR, ESTA ETAPA ESTIMULA QUE MUCHOS
COMPETIDORES ENTREN AL MERCADO
MADUREZ: ETAPA DONDE EL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS SE FRENA, SE
AGUDIZA LA COMPTETENCIA Y SOLO SE QUEDAN LOS COMPETIDORES BIEN
ESTABLECIDOS.
DECADENCIA: ESTAPA EN QUE LAS VENTAS DISMINUYEN.
OCEANO ROJO, ES DONDE LAS REGLAS DEL JUEGO COMPETITIVO SON
CONOCIDAS POR TODOS, LAS EMPRESAS TRATAN DE SUPERAR A LOS
RIVALES ARREBATANDO POCO A POCO LA CUOTA DE MERCADO. CONFORME
APARECEN MÁS COMPETIDORES LOS BENEFICIOS Y CRECIMIENTO
DISMINUYEN, LOS PRODUCTOS SE ESTANDARIZAN AL MAXIMO Y LA
COMPETENCIA SE TORNA SANGRIA.
PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
1. AMPLIAR LOS LIMITES DEL MERCADO TAL Y COMO SE CONCIBEN HOY
EN DIA, CENTRARSE EN LA IDEA GLOBAL NO EN LOS NUMEROS, NO
SIGNIFICA QUE NO HAYA QUE HACER NUMEROS.
2. CONOCER MÁS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE: EN LUGAR DE
CONCENTRARSE EN LOS CLIENTES, SE DEBE DIRIGIR LA MIRADA EN
LOS NO CLIENTES Y EN LUGAR DE EXTREMAR LA ATENCION EN LAS
DIFERENCIAS ENTRE LOS CLIENTES SE DEBE POTENCIAR LOS
ELEMENTOS COMUNES QUE TODOS ELLOS VALAORAN.
3. ASEGURAR LA VIABILIDAD ESTRETEGICA: REDUCIR EL RIESGO

TEMA: CADENA DE VALOR, SINCRONIA Y ORQUESTACIÓN

VENTAJA COMPETITIVA: CUALQUIER CARACTERISICA DE UNA EMPRESA QUE
LA DIFERENCIA DE OTRAS, QUE LA COLOCA EN UNA POSICIÓN RELATIVA
SUPERIOR A LAS DEMAS. LAS VENTAJA COMPETITIVA SE DERIVA DE LAS
ESTRETEGIA.
SE DICE QUE UNA EMPRESA TIENE VENTAJA COMPETITIVA FRENTE A OTRA
CUANDO ES CAPAZ DE AUMENTAR SU MARGEN DE UTILIDAD, EL CUAL SE
ANALIzA A TRAVES DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER.

CADENA DE VALOR: HERRAMIENTA QUE PERMITE EXAMINAR DE MANERA

SISTEMATICA TODAS LAS ACTIVIDADES QUE UNA EMPRESA DESEMPEÑA Y
COMO ESTAS INTERACTUAN.
NOS PERMITE IDENTIFICAR LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA. LA
CADENA DE VALOR SEPARA LAS ACTIVIDADES ESTRATEGICAS PARA
COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS Y DE LAS FUENTES DE
DIFERENCIACIÓN EXISTENTES Y POTENCIALES.
LOS USOS DE LA CADENA DE VALOR SON:
 VINCULAR LA MISION Y VISIÓN DE LA EMPRESA CON TODAS LAS
ACTIVIDADES
 PLANEACIÓN Y CONTROL INTEGRAL DE LAS OPERACIONES
 ES LA BASE PARA DEFINIR INDICADIRES DE GESTIÓN
 PERMITE ENTENDER SISTEMICAMENTE LA ORGANIZACIÓN
 PUNTO DE PARTIDA PARA LA GESTION POR PROCESOS MEJORAS
OPTIMIZAICÓN Y SINCRONIZACIÓN DE ELLOS
IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR: SINCRONIZAR DE MANERA
PRECISA, ES DECIR QUE CORRESPONDA CON EL FLUJO DEL PRODUCTO EN
TODAS LAS ETAPAS DESEMPEAÑDAS POR LA EMPREA (DISEÑAR, PRODUCRI,
LLEVAR AL MERCADO, ENTREGAR Y APOYAR SUS PRODUCTOS). LAS
ACTIVIDADES SON INTERDEPENDIENTES, UNA NECESITA DE LA OTRA POR
TANTO DEBEN ESTAR SINCRONIZADAS.
TODAS LAS EMPRESAS TIENEN UNA CADENA DE VALOR RELACIONADA
TAMBIEN CON LA CADENA DE VALOR DE SUS PROVEEDORES Y SUS
CLIENTES.

PRIAMRIAS: FORMAN PARTE DEL PROCESO PRODUCTIVO

APOYO: NO FORMAN PARTE DEL PROCESO PRODUCTIVO PERO SON DE
SOPORTE.
DENTRO DE CADA ACTIVIDAD, HAY TRES TIPOS DE ACTIVIDADES QUE
JUEGAN UN PAPEL DIFERENTE EN LA VENTAJA COMPETITIVA:
LAS DIRECTAS: CREAN VALOR POR SI MISMAS
INDIRECTAS: PERMITEN QUE LAS DIRECTAS SE EJECUTEN SIN PROBLEMA
ASEGURAMEINTO DE CALIDAD: ASEGURA QUE LAS PRIMERAS DOS CUMPLAN
CON LOS ESTANDARES NECESARIOS.
VALOR: TODO AQUELLO POR LO QUE EL CLIENTE ESTA DISPUESTO A PAGAR,
ES DECIR QUE EL VALOR QUE GENERA UNA EMPRESA SE MIDE POR EL
PRECIO QUE LOS COMPRADORES ESTAN DISPUESTOS A PAGAR POR EL
PRODUCTO O SERVICIO.
TODAS LAS ACTIVIDADES QUE SE INCLUYEN EN LA CADENA DE VALOR,
INCREMENTAN EL VALOR PARA EL COMPRADOR.
ACTIVIDADES SIN VALOR AGREGADO: RETRABAJO, DEMORAS,
ALMACENAMIENTOS, LO QUE NO ES NECESARIO PARA LA OPERACIÓN Y
FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO.

ESLABONES DENTRO DE UNA CADENA DE VALOR SE PRODUCEN CUANDO LA

MANERA EN QUE SE LLEVA A CABO UNA ACTIVIDAD AFECTA EL COSTO O
DESEMPEÑO DE OTRAS ACTIVIDADES DE LOS ESLABONES; LOS ESLABONES
PUEDEN LLEVAR A LA VENTAJA COMPETITIVA: OPTIMIZACIÓN Y
COORDINACIÓN (COORDINAR ACTIVIDADES HACE QUE SE DESARROLLEN DE
MANERA EFICIENTE, DOBLE FLECHA EN EL DIAGRAMA)
EXISEN DOS TIPOS DE ESLABONES:
HORIZONTALES: SON INTERRELACIONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
DE UNA EMPRESA
VERTICALES: SE DA DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR, ES DECIR ENTRE
CADENAS DE PROVEEDORES Y CLIENTES.
ENLACES O ESLABONES ESTRATEGICOS: SON RELACIONES ENTRE
ACTIVIDADES QUE CONSITUTYEN LA CADENA DE VALOR DE MANERA QUE LA
EMPRESA PUEDA GENERAR MECANISMOS DE COORDINACION A TRAVES DE
LOS CUALES INTERRELACIONAR SUS ACTIVIDADES Y CREAR UNA NUEVA
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTOS O DIFERENCIACION
LA CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA FORMA PARTE DE UNA MAYOR
CORRIENTE DE ACTIVIDADES DENOMINADA SISTEMA DE VALOR, DEFINIDO
POR MICHAEL PORTER.
RED ESTRATEGICA DE ORGANIZACIONES Y EMPRESAS INDEPENDIENTE QUE
TRABAJAN JUNTOS PARA IDENTIFICAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
COMPARTEN LOS RIESGOS Y BENEFICIOS QUE ESTO CONLLEVA E INVIERTEN
TIEMPO Y RECURSOS.
EL SISTEMA DE VALOR ES SENSIBLE A LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR,
ES ALTAMENTE INTERDEPENDIENTE Y DEBE HABER NIVELES DE CONFIANZA
ENTRE LAS PARTES.

REDES EMPRESARIALES: ALIANZA QUE SE CREA ENTRE EMPRESAS CON EL

FIN DE LOGRAR UN INTERES COMUN.
REDES HORIZONTALES: COLABORACIÓN ENRTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
LAS CUALES BUSCAN SOLUCION A PROBLEMAS COMUNES, CUBRIR UNA
FUNCIÓN AUSENTE, HACER EN CONJUNTO LO QUE NO ES POSIBLE HACERLO
INDIVIDUALMENTE. SE DA ENTRE EMPRESAS DE SIMILAR TAMAÑO, ETAPA
DEL PROCESO PRDUCTIVO.
RED VERTICAL: RELACIÓN ENTRE UNA EMPRESA CLIENTE Y VARIAS
EMPRESAS PROVEEDOREA, O UNA PROVEEDORA Y VARIAS DISTRIBUIDORAS,
GENERALMENTE SE DA ENTRE EMPRESAS DE DISTINTO TAMAÑO, SECTOR Y
ETAPA DEL PROCESO PRODUCTIVO.
LAS ALIANZAR SON UNA FORMA DE AMPLIAR EL PANORAMA SIN AMPLIAR LA
EMPRESA.
PANORAMA COMPETITIVO, PUEDE TENER EFECTO EN LA VENTAJA
COMPETITIVA; CONFORMA LA CONFIGURACIÓN Y ECONOMIA DE LA CADENA
DE VALOR.
PANORAMA AMPLIO PUEDE PERMITIR A UNA EMPRESA EXPLOTAR LAS
INTERRELACIONES ENTRE LAS CADENAS DE VALOR QUE SIRVEN A
DIFERENTES SEGMENTOS, AREAS GEOGRAFICAS O SECTORES
INDUSTRIALES RELACIONADOS.
UN PANORAMA ESTRECHO PUEDE AJUSTAR LA CADENA A SERVIR A UN
SEGMENTO OBJETIVO EN PARTICULAR.
DIMENSIONES DEL PANORAMA COMPETITIVO QUE AFECTAN LA CADENA DE
VALOR SON:
PANORAMA DEL SEGMENTO: VARIEDAD DE PRODUCTOS Y COMPRADORES
QUE LA EMPRESA BUSCA SERVIR
GRADO DE INTEGRACIÓN: GRADO AL QUE LAS ACTIVIDADES QUE
DESEMPEÑAN POR LA PROPIA EMPRESA EN LUGAR DE EMPRESAS
INDEPENDIENTES
PANORAMA GEOGRAFICO: RANGO DE REGIONES O PAISES EN LOS QUE
COMPITE LA EMPRESA CON UNA ESTRATEGIA COORDINADA
PANORAMA INDUSTRIAL: RANGO DE SECTORES EN LOS QUE COMPITE LA
EMPRESA CON UNA ESTRETEGIA COORDINADA.
ORQUESTACIÓN: NOS REFERIMOS A UNA RED DINAMICA DE EMPRESAS BAJO
LA COORDINACIÓN DE QUIEN LOS REUNA PARA LA AGILIZACIÓN DEL
NEGOCIO.
ES DECIR CREACIÓN DE VALOR A TRAVES DE COMBINACIONES NOVEDOSAS
DE RECURSOS DE DISTINTOS PARTICIPANTES QUE SATISFACEN UNA
NECESIDAD NO ATENDIDA POR LOS COMPETIDORES. (CON ESTE NUEVO
CLIENTE YA NO SE HABLA DE CLIENTE-PROVEEDOR SINO DE NODOS)
NODO ORQUESTADOR: ES EL PRIMERO ENTRE IGUALES, ES EL QUE
IDENTIFICA LA OPORTUNIDAD Y REUNE Y ORGANIZA A LOS DEMAS
LA ORQUESTACIÓN ESTRATEGICA ES UNA NUEVA FORMA DE COMPETIR EN
EL MERCADO GLOBAL, BUSCANDO LA EFICIENCIA CAMBIANDO EL MODELO
DE NECIOS PARA CAPTURAR OPORTUNIDADES DE MANERA MÁS RAPIDA QUE
LOS COMPETIDORES.

TEMA:ASEGURAMIENTO DE ENTREGA Y CALIDAD AL CLIENTE

LA CALIDAD ES IMPORTANTE PARA GENERAR VALOR, LA GCS AFECTA A LA
CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO. LOS ESFUERZOS DENTRO DE LA CS
DEBEN ENCAMINARSE A MEJORAR LOS SERVICIOS DE ENTREGA,
PUNTUALIDAD Y COSTOS ASOCIADOS AL SUMINISTRO DE BIENES Y
SERVICIOS
CALIDAD (RAE): ES LA PROPIEDAD O CONJUNTO DE PROPIEDADES
INHERENTES A ALGO QUE PERMITEN JUZGAR SU VALOR
COSTOS ASOSCIADOS CON EL SUMINISTRO DE PRODUCTOS DE MALA
CALIDAD O SERVICIOS SE DIVIDEN EN CUATRO CATEGORIAS:
COSTOS DE FALLOS INTERNOS: DESPERDICIOS O MATERIAL DEFECTUOSO
QUE NO PUEDE REPARSE O USARSE, VENDERSE, ACTIVIDADES
INNECESARIAS, REPROCESOS.

COSTOS DE FALLOS EXTERNOS: REPARACIONES Y SERVICIOS DE LOS

PRODUCTOS DEVUELTOS, RECLAMOS DE GARANTIA, QUEJAS,
DEVOLUCIONES, PERDIDA DE CLIENTES E IMAGEN.
COSTOS DE INSPECCIÓN:ASOCIADO CON LA EVALUACIÓN DE PRODUCTOR
DE LOS PROVEEDORES, VERIFICACIONES Y AUDITROIAS DE CALIDAD

COSTOS DE PREVENCIÓN: DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GCS.

CADENA DE SUMINISTRO: UN SISTEMA QUE INTEGRA LOS TRES ACTORES

PRINCIPALES EN LA PRODUCCIÓ Y SUMINISTRO DE UN BIEN O SERVICIO
(PROVEEDOR, PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCCIÓN)
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: MANERA O ESTRATEGIA EN QUE
UNA ORGANIZACIÓN DESARROLLA LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN TODO LO
RELACIONADO CON LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SUS
PROCESOS PRODUCTIVOS. CONSTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL,
DOCUMENTACION DEL SISTEMA, PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD, CUMPLIENDO CON LOS
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.
TEMA: NEGOCIACIÓN Y COORDINACIÓN

PRINCIPIOS DEL MODELO NEGOCIADOR:

 LLEGAR A UN ACUERDO EN QUE AMBAS PARTES SE BENEFICIEN O
GANEN,
 MÉTODO CAPAZ DE CUMPLIR ETAPAS Y LLEGAR A UN OBJETIVO
 LAS PARTES DEBEN ESTAR SATISFECHAS DE LA SOLUCIÓN Y LA
RELAACIÓN DEBE QUEDAR CONSOLIDADA Y NUNCA DAÑADA.
REQUERIMIENTOS BASICOS PARA LAS PARTES QUE INTERVIENEN EN UN
PROCESO DE NEGOCIACIÓN:
 HABILIDADES INTERPERSONALES
 CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
 RESPETO ENTRE LAS PARRTES Y PROFESIONALISMO
 ACTITUD COOPERATIVA, RECEPTIVIDAD Y RECIPROCIDAD
  INVESTIGACIÓN Y ANALISIS DE LA CONTRAPARTE
 DISPOSICIÓN DE ALCANZAR ACUERDOS DE BENEFICIO COLECTIVO
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
 OBJETO DE LA NEGOCIACIÓN: ES EL PROBLEMA A SOLUCIONAR
 PARTES EN CONFRONTACIÓN: ACTUAN EN DEFENSA DE SU INTERES O
REPRESENTANTES DE UNA EMPRESA O GRUPO
 VOLUNTAD DE LAS PARTES DE ALCANZAR UN ACUERDO
 PODER DE CADA PARTE: SI UNA TIENE MÁS PODER QUE LA OTRA, LA
NEGOCIACION NO TIENE SENTIDO
 OBJETIVOS QUE CADA PARTE PRETENDE ALCANZAR
 MEDIADOR
ETAPAS DEL PROCESO NEGOCIADOR:
 PREPARACIÓN O PLANIFICACIÓN: DIAGNOSTICO, PREPARACIÓN DE
ESTREATEGIAS, TACTICAS ANTES DE NEGOCIAR
 DESARROLLO O INTERCAMBIO: APERTURA, INTERCAMBIO DE
EXPECTATIVAS, ACERCAMIENTO
 CIERRE: ANALISIS POSTERIOR PARA EVALUAR LOS RESULTADOS DEL
PROCESO.

MODELOS BASICOS DE NEGOCIACIÓN

DISTRIBUTIVO O COMPETITIVO: LAS PARTES EN DISCUSIÓN COMPITEN
POR LA DISTRIBUCIÓN DE UNA CANTIDAD FIJA DE VALOR LA MAYORIA DE
VECES PORQUE LA GANANCIA DE UNA DE LAS PARTES SE OBTIENE A
EXPENSAS DE LA OTRA; SE LE CONOCE CON EL NOMBRE DE GANAR PERDER
O SUMA CERO (YA QUE LO QUE GANA UNO LO PIERDE EL OTRO). Y LAS
CONCECIONES SON TOMADAS COMO DEBILIDAD DEL CONTRARIO, COMO
PORTER ESTABLECE LA PARTE MÁS GRANDE O FUERTE SUELE DOMINAR O
DECIDIR SOBRE LA MÁS PEQUEÑA.
TACTICAS O ACCIONES ESPECIFIFCAS PARA LOGRAR UN ACUERDO
CERCANO AL PUNTO DE RESERVA DE LA OTRA PARTE SON:
 HACER DEMANDAS EXCESIVAS
 INTERCAMBIAR DEMANDAS POR CONCESIONES
 HACER MINI CONCESIONES
 DAR LA IMPRESIÓN DE CEDER TERRENO
 ESTABLECER LIMITES
 INFLUIR EN LAS UTILIDADES SUBJETIVAS
INTEGRATIVA O DE COLABORACIÓN: LAS PARTES SE MUESTRAN INTERESADAS
EN COOPERAR PARA LOGRAR MAXIMOS BENEFICIOS, INTEGRANDO SUS INTERESES
EN UN ACUERDO. SON CONOCIDAS COMO NEGOCIACIONES GANAR-GANAR, BUSCAN
LOGRAR CONFIANZA MUTUA GENERANDO RELACIONES DE HONESTIDAD Y
CONFIANZA CON COMPROMISO DE LA CONTRAPARTE Y HACIENDOLOS SENTIR QUE
ESTAN EN EL MISMO BARCO. BUSCA MODERAR EL CONTROL SOBRE EL ADVERSARIO
EN CASO QUIERA MODIFICAR SU ESTRATEGIA DE COOPERATIVA A COMPETITIVA.
TACTICAS

 ENVIAR MENSAJES SOBRE LA INTENCIÓN DE COOPERAR

 GENERAR CLIMA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
 PROCURAR LA COMUNICACIÓN FLUIDA
EXISTEN DOS VARIABLES PARA ESTABLECER LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:
IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS E IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN ENTRE LAS
PARTES

NEGOCIACIÓN COMPETITIVA (GANO-PIERDES): NO IMPORTA EL FUTURO DE LA

RELACION ENTRE LAS PARTES, SINO EL RESULTADO, SE UTILIZA LA POSICIÓN. SOLO
IMPORTA EL FACTOR GANANCIA POR ENCIMA DE TODO.

NEGOCIACIÓN COLABORATIVA O COOPERATIVA (GANAR-GANAR): AMBAS PARTES

GANAN PUES SE NECESITAN MUTUAMENTE Y DESEAN PRESERVAR LA RELACIÓN A
LARGO PLAZO.

EVASIÓN (PIERDO-PIERDES): AMBAS PARES PIENSAN QUE NO VALE LA PENA

NEGOCIAR DEBIDO A QUE LOS PROBLEMAS PROPIOS DE LA NEGOCIACIÓN SON MÁS
GRANDES QUE LOS BENEFICIOS ESPERADOS; EN ESTE TIPO DE NEGOCIACIÓN NO
EXISTE CONFIANZA ENTRE LAS PARTES, NO SE OFRECEN SOLUCIONES O SON
RECHAZADAS AL SER PROPUESTAS.

ACOMODACIÓN (PIERDO-GANAS): LA RELACIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE LOS

RESULTADOS, PUES SE PIENSA EN EL FUTURO A LARGO PLAZO OFRECIENDO
CONCESIONES, PREVALECE LA PAZ Y EL ENTRENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES
INCOLUCRADAS.

UN BUEN NEGOCIADOR DEBE TENER LA CAPACIDAD DE ADPTARSE A LOS CAMBIOS,

PODER IMPLEMENTAR LOS DIFERENTES TIPOS DE NEGOCIACIÓN, CONVEPTOS Y
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN SEGÚN EL LUGAR Y MOMENTO; OBJETIVOS, RELACIONES
Y PROVEEDORES PARA OBTENER LOS MAXIMOS Y EFECTIVOS BENEFICIOS PARA SU
COMPAÑOA.

BATNA: SU OBJETIVO ES PROTEGERNOS DE ACEPTAR LO QUE DEBERIAMOS

RECHAZAR Y TAMBIEN EVITAR QUE RECHACEMOS LO QUE DEBEMOS ACEPTAR; NOS
PERMITE NEGOCIAR DESDE UNA POSICIÓN FUERTE PUES SE HAN ANALIZADO LOS
DISTINTOS ESCENARIOS, CONOCEMOS HASTA DÓNDE SE PUEDE LLEGAR Y HEMOS
ESTUDIADO LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS PARA UN RESULTADO OPTIMO. ES EL
ESCENARIO O CURSO DE ACCION A TOMAR EN CASO NO SE LLEGE A NINGUN
ACUERDO DE NEGOCIACIÓN EN BASE A LO QUE SE DESEA CCOMPRAR O VENDER.
ES UN PILAR FUNDAMENTAL EN LAS NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS. EJEMPLO:
ALGUIEN QUE ESTA BUSCANDO TRABAJO Y SE SOMETE A MUCHAS ENTREVISTAS, SU
BATNA ES SU ACTUAL EMPLEO.

PRECIO DE RESERVA, DE RETIRO O RUPTURA: PUNTO MENOS ACEPTABLE EN EL QUE

ALGUNA DE LAS PARTES ACEPTARIA UN ACUERDO; GENERALMENTE EL PRECIO DE
RESERVA SE DERIVA DEL BATNA. VALOR MENOS FAVORABLE QUE ACEPTARIA, EL
LIMITE.

ZOPA: ZONA DE POSIBLE ACUERDO, ZONA O ALCANCE DE UN CONJUNTO DE

POTENCIALES ALTERNATIVAS; PARA LOGRAR UN ACUERDO SATISFACTORIO PARA
AMBAS PARTES. EXISTEN MEDIOS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS PARA SABER LA
SOPA DE MI CONTRAPARTE, SE TIENEN VARIOS TIPOS DE ZOPA:

 AMPLIADA: PRECIO MAXIMO QUE EL COMPRADOR ESTA DISPUESTO A PAGAR

ES MAYOR QUE EL PRECIO MINIMO QUE EL VENDEDOR ESTA DISPUESTO A
VENDER; HAY UN AMPLIO MARGEN.
 RESTRINGIDA: PRECIO MAXIMO QUE EL COMPRADOR ESTA DISPUESTO A
PAGAR ES SOLO UN POCO MATOR AL PRECIO MINIMO QUE EL VENDEDOR
ESTA DISPUESTO A VENDER.
 NO HAY SOPA: PRECIO MAXIMO QUE EL COMPRADOR ESTA DISPUESTO A
PAGAR ES MENOR AL PRECIO MINIMO QUE EL VENDEDOR ESTA DISPUESTO A
VENDER.

CREACIÓN DE VALOR: ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA POSICIÓN NEGOCIADORA

MEDIANTE EL INTERCAMBIO DE VALORES DISPONIBLES ENTRE LAS PARTES, ESTE
TERMINO ES COMUN OBSERVARLO EN LAS NEGOCIACIONES INTEGRATIVAS. CADA
PARTE ES CONSIENTE DE QUERER OBETENER ALGO DE LA CONTRAPARTE.
NEGOCIADOR DE ACCIÓN: ENERGICO, PARA CONVERSERLE HAY QUE PRESENTARLE
LA MEJOR SOLUCIÓN DE FORMA BREVE Y PRACTICA, SE CENTRA EN LA EFICACIA, LA
RESPONSABILIDAD Y LOS LOGROS.

NEGOCIADOR DE METODO: PARA CONVENCERLE HAY QUE PRESENTAR LA SOLUCIÓN

DE FORMA SISTEMATICA, PROPONIENDO ALTERNATIVAS Y OTORGARLE TIEMPO PARA
TOMAR UNA DECISIÓN, YA QUE SE CENTRA EN LA ORGANIZACIÓON Y EL ANALISIS

COMUNICATIVO: PARA CONVENCERLO NO HAY QUE ENTRAR DIRECTAMENTE EN EL

ASUNTO, SINO MOSRTAR RESULTADOS DESDE EL PUNTO DE VISTA SOCIAL,
REALIZAR EXPOSICIÓN CON ENTUSIASMO Y SOLICITAR SU PARTICIPACIÓN EN LA
EXPOSICIÓN DESTINADA A CONVENCER.

IDEAS: PARA CONVENCERLE DEBEMOS EXPONER NUESTRA PROPUESTA DE FORMA

GLOBAL RELACIONANDOLA CON UN CONCEPTO MÁS AMPLIO Y ENFOCADO HACIA EL
FUTURO, YA QUE CENTRA SUS INTERESES A LA INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD.

ENFOCADO EN LOS RESULTADOS: INTIMIDA, PRESIONA Y CREA CLIMA DE TENSIÓN,

CONSIDERA A LA OTRA PARTE COMO UN CONTRINCANTE A VENCER PARA OBTENER
UN BENEFICIO MAXIMO.

ENFOCADO EN LAS PERSONAS: BUSCA COLABORACIÓN Y FACILITA TODA LA

INFORMACIÓN SOLICITADA O PLANEANDO CLARAMENTE SUS CONDICIONES, LE
GUSTA JUGAR LIMPIO Y POR LO QUE UTILIZA UNA TACTICA DE PRESIÓN.
TEMA: CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN SOBRE LAS VENTAS

PARA HACER VENTAS LA EMPRESA DEBE GENERAR INTERES EN LO QUE VENDE, POR
LO QUE ENTRA EN JUEGO EL MERCADEO.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP): ES EL PROCESO DE PLANEAR

LOS NIVELES FUTUROS DE RECRUSOS AGREGADOS PARA QUE LAOFERTA ESTE EN
EQUILIBRIO CON LA DEMANDA, ESTE PLAN A VECES SE CONOCE COMO PLAN
AGREGADO; ES UNA DECLARACIÓN DE PRODUCCIÓN, NIVELES DE MANO DE OBRA Y
EXISTENCIAS EN INVENTARIO DE UNA COMPAÑÍA O DEPARTAMENTO QUE
CONCUERDAN CON LOS PRONOSTICOS DE LA DEMANDA Y LAS RESTRICCIONES DE
CAPACIDAD.

EL PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES: ES PROGRESIVO Y GRADUAL, ESTA

PROYECTADO PARA VARIOS PERIODOS DE TIEMPO EN EL FUTURO.

LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIÓN BUSCA MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA

LOS PLANES, FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO, APOYAR A MEDIR EL PLAN DE
NEGOCIO, ASEGURAR QUE LOS PLANES SEAN REALISTAS Y MANEJAR LOS CAMBIOS
EN FORMA RENTABLE, ADMINISTRAR INVENTARIO COMO APOYO DEL SERVICIO AL
CLIENTE.
VENTAS Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES ES UN CONJUNTO DE PROCESOS DE
RECOPILACION DE DATOS, ANALISIS Y TOMA DE DECISIONES CUYO OBJETIVO ES
EQUILIBRAR LA DEMANDA Y LA OFERTA.

UN S&OP VINCULA LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA CON LA OPERATIVA, ASI COMO

LOS PLANES ESTRETEGICOS DE ALTO NIVEL CON LAS OPERACIONES DIARAIAS. EL
OBJETIVO FINAL ES LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESA, COMO SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE, ENTREGAR DE FORMA RAPIDA Y PRECISA Y LA RENTABILIDAD.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES: REQUIERE LA PARTICIPACION DE

TODOS LOS GERENTES DE TODAS LAS DUNCIONES DE LA EMPRESA,

MARKETING Y VENTAS PROPORCIONAN INFO DE LA DEMANDA Y NECESIDADES DE

LOS CLIENTES, CAMBIOS DE PRECIOS, INFO DE LA COMPETENCIA, ESTRATEGIA
SEGÚN LOS TIPOS DE CLIENTES.

FINANZAS: APORTA DATOS DE LOS COSTOS, SITUACIÓN FINANCIERA DE LA

COMPAÑÍA, PRESUPUESTOS, INVERSIONES DE CAPITAL Y CONTROLES FINANCIEROS.

UN PLAN DE S&OP AFECTA A TODAS LAS FUNCIONES, UN PLAN QUE EXIJA REDUCIR
O AMPLIAR LA PLANTILLA DE PERSONAL TIENEN IMPACTO DIRECTO A LAS
NECESIDADES DE CONTRATACIÓN Y CAPACITACIÓN; A MEDIDA QUE EL PLAN
INCREMENTA CREA INGRESOS Y COSTOS DE LOS CUALES DEBE ENCARGARSE
FINANZAS.
ESTOS PASOS GENERALMENTE SUELEN REVISARSE MENSUALMENTE

REVISIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS: IMPORTANTE COMPRENDER EL

ACORTAMIENTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS, EL INCREMENTO DE
ESPECIFICACIONES ENTRE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y LA HABILIDAD DE
PLANEAR PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS MÁS DINAMICOS Y EL IMPACTO DE ESTO EN
VENTAS, PRODUCCUÍN Y FINANZAS

PASO 2: AREAS CLAVES TRABAJAN EN CONJUNTO Y FORMALIZAN EL PLAN DE

DEMANDA, LO QUE SE DESEA VENDER EN CADA PERIODO. ESTE ES COMUNICADO A
TODAS LAS AREAS, EL OBJETIVO ES OBTENER EL MEJOR ESTIMADO.

PASO3: EN ESTA ETAPA BASANDOSE EN EL PLAN SIN RESTRICCIONES DE DEMANDA,

ES NECESARIO PREVEER SI SE TENDRAN LOS RECURSOS QUE SE REQUIEREN PARA
ATENDER LA DEMANDA; EL PLAN DE DEMANDA ES BALANCEADO CON LA
CAPACIDAD DE FLUJO DE LA CADENA.

PASO 4: ALINEACIÓN DE PLANES COMPRENSIBLES DE INVENTARIOS Y PRODUCCIÓN,

PROBLEMAS DE RIESGOS O ESTRATEGIAS D EMITIGACIÓN QUE DEBEN SER
ESCADALAS, SE TOMA EN CUENTA BALANCEAR LAS METRICAS PRINCIPALES VS LOS
OBJETIVOS FINANCIEROS DE LA ORGANIZACIÓN.

PASO 5: INTEGRACIÓN TACTICA Y LOS SISTEMAS DE EJECUCIÓN, CONSENSUAR

DECISIONES CRITICAS EJECUTIVAS, TOMAR DECISIONES Y ACORDAR EL PLAN DE
NEGOCIO. IMPORTNATE LLEVAR UNA PROGRAMACIÓN DE LAS JUNTAS.

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS: CONFORMADO POR LOR PRODUCTOS QUE

COMERCIALIZA LA EMPRESA Y SU MERCADO DE DESTINO.
PLAN DE DEMANDA: DEMANDA ESTIMADA Y CALENDARIO DE LANZAMIENTO DE
NUEVOS PRODUCTOS (VIENE DEL PASO 1), PLAN DE INGRESOS Y VENTAS ANUALES,
PRONOSTICO DE VENTAS, INDICADRES DE DESEMPEÑO DEL NEGOCIO.
ENTRADAS DE ESTE PASO SON: PLAN DE DEMANDA IRRESTRICTO, DE LAS AREAS DE
INGENIERIA Y OPERACIONES NECESITAMOS EL DETALLE DE LOS RECURSOS CLAVE Y
CAPACIDADES DISPONIBLE, RESTRICCIONES DE PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y
SUMINISTRO; DE LOGISTICA Y COMPRAS: NIVELES DE INVENTARIO ACTUALES,
MATERIALES Y PROVEEDORES CLAVE; FINANZAS: COSTOS DE OPERACIÓN Y DE
MANTENER LOS INVENTARIOS, ALINEADOS A LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO
DEL NEGOCIO.

RECONCILIACIÓN DE PLANES O PRE S&OP, ES NECESARIO TENER LA INFORMACION

DE PASOS PREVIOS: FORMATOS DE S&OP COMPLETOS CON LOS PLANES DE
DEMANDA IRRESTRICTO Y PLAN DE PRODUCCION, SUMINISTRO, INVENTARIOS Y
PORPUESTAS DE ALTERNATIVAS PARA CUMPLIR CON EL PLAN DE DEMANDA
IRRESTRICTO, INDICADORES SOBRE IMPACTO EN EL SERVICIO AL CLIENTE DE CADA
PROPUESTA, DIFERENCIAS CON EL PLAN FINANCIERO.
ENTRADA QUE DEBEMOS TENER LISTA: EL RESULTADO DE INDICADORES DE
DESEMPEÑO, EL HISTORICO POR PERIODO DE TIEMPO, EL PLAN DE NUEVOS
PRODUCTOS ACTUALIZADOS QUE SE TRABAJO EN EL PASO 1, DESARROLLAR LA
AGENDA QUE SE ACORDO EN EL PASO 4 QUE INCLUYE CAMBIOS
RECOMENDACIONES A LAS ESTRETEGIAS DE DEMANDA Y SUMINISTRO Y EL NIVEL
DE RECURSOS, AREAS CON DESACCUERDOS, PLANES ALTERNATIVOS Y EVALUACIÓN
DE IMPACTOS.
PRUEBAS CON PRODUCTOS PILOTO.

EXTENDER A TODOS LOS PRODUCTOS DEL NEGOCIO.

TEMA: MODELO SCOR

SCOR: PERMITE ANALIZAR, REPRESENTAR Y CONFIGURAR LA GESTIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO, PERMITE MEDIR MEJOR EL DESEMPEÑO E IDENFITICAR
OPORTUNIDADES DE MEJORA.

ESTE MODELO HA SIDO DESARROLLADO PARA DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES

COMERCIALES ASOCIADAS A TODAS LAS ETAPAS RELACIONADAS CON LA
SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA DEL CLIENTE. AYUDA A LAS COMPAÑIAS A FORMAR
UNA ESTRATEGIA INTEGRADA QUE TRADUCE LOS OBJETIVOS GENERALES DE
NEGOCIO CLARAMENTE Y DE MANERA COMPLETA A TODAS LAS ENTIDADES
OPERATIVAS DE LA EMPRESA.

PERMITE CREAR UN BALANCE SCORE GUARD, PARA QUE LOS CLIENTES PUEDAN
MEDIR SU DESEMPEÑO Y LOS MIEMBROS DE LA SSC PUEDEN MEDIR EL DESEMPEÑO
DE LOS PROVEEDORES, TAMBIEN COMPARAR EL RENDIMIENDO DE LA CADENA DE
SUMINISTROS Y LA OPERACIONES DENTRO DE SU EMPRESA O CON OTRAS
EMPRESAS.
SIN DESCRIPCIÓN MATEMATICA, MODELO DE REFERENCIA, BUSCCA ESTANDARIZAR
LA TERMINOLOGIA Y LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS PARA
MODELAR Y USANDO KPI (INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO) COMPARAR Y
ANALIZAR DIFERENTES ALTERNATIVAS Y ESTRTEGIAS DE LAS ENTIDADES DE TODA
LA CADENA.

5 PROCESOS PRINCIPALES DE GESTIÓN DEL MODELO SCOR:

PLANIFICAR(PLAN), APROVISIONAMIENTO (SOURCE), MANUFACTURA O HACER

(MAKE), DISTRIBUCIÓN (DELIVER), DEVOLUCIÓN (RETURN).

APROVISIONAR, HACER Y DISTRIBUIR (MISMA DIRECCIÓN EN LA IMAGEN) Y

DEVOLVER (DIRECCIÓN CONTRARIA).

PLANIFICAR: DEMANDA SUMINISTRO Y ADMINISTRACIÓN, EQUILIBRAR LOS

RECURSOS CON LOS REQUISITOS

APROVISIONAMIENTO: O COMPRAR SE DESCRIBE LA ESTRUCTURA DE

ABASTECIMIENTO Y ADQUISISCIÓN DE MATERIAL, MANEJAR INVENTARIO, ACUERDOS
Y RENDIMIENTOS DE PROVEEODRES, COMO MANEJAR LOS PAGOS A PROVEEDORES,
CUANDO RECIBIRM VERFICIAR Y TRANSPORTAR

HACER: PRODUCCION Y MANUFACTURACIÓN, EMPAQUE Y PRODUCTOS DE ENSAYO

DISTRIBUCIÓN: GESTIÓN DE PEDIDOS, ALMACCENAJE, TRANSPORTE, RECEPCIÓN DE

PEDIDOS DEL CLIENTE Y FFACTURACIÓN DEL PRODUCTO. IMPLICA LA GESTION DE
LOS INVENATRIOS TERMINADOS, CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, REQUISITOS DE
IMPORTAR Y EXPORTAR LOS MISMOS.

DEVOLVER: DEVOLUCION DE PRODUCTOS, INVENTARIO DE CAMBIOS, BIENES,

REQUISITOS REGLMENTARIOS, TRANSPORTE.

HABILITAR: SE REFIERE A PROCESOS ASOCIADOS CON LA GESTIPON DE LA CADENA

DE SUMINISTROS; GESTION DE REGLAS COMERCIALES, RENDIMIENTOS, DATOS,
RECURSOS, INSTALACIONES, CONTRATOS, GESTION DE LA RED DE CADENA DE
SUMINISTROS, Y GESTION DEL CUMPLIMIENTO NORMATIVO Y LA GESTION DE
RIESGOS.

EL MODELO DE REFERENCIA SCOR CONSTA DE 4 SECCIONES PRINCIPALES:

 RENDIMIENTO: METRICAS ESTANDAR PARA DESCRIBIR EL RENDIMIENTO DEL

PROCESO Y DEFINIR OBJETIVOS ESTRETEGICOS
 PROCESOS: DESCRIPCIÓN ESTANDAR DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN Y LA
RELACION CON LOS DEMAS PROCESOS
 PRACTICAS: PRACTICAS DE GESTION QUE PRODUCE UN RENDIMIENTO DE
PORCESOS MEJOR
 PERSONAS: HABILIDADES REQUERIDAS PARA REALIZAR PROCESOS DE LA
CADENA DE SUMINSITRO.
EN LOS PRIMEROS TRES NIVELES SCORE APORTA KPI ESTOS SE DIVIDEN
SISTEMATICAMENTE EN 5 ATRIBUTOS DE RENDIMIENTO: CUMPLIMIENTO,
FLEXIBILIDAD, VELOCIDAD DE ATENCIÓN (PRIMEROS TRES SON PUNTOS DE VISTA
EXTERNO), COSTOS Y ACTIVOS (SON PUNTOS DE VISTA INTERNOS).
  CONFIABILIDAD EN EL CUMPLIMIENTO O FIABILIDAD EN LA ENTREGA:
DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SMINISTRO AL ENVIAR EL PRODUCTO
ADECUADO AL LUGAR ADECUADO EN EL MOMENTO ADECUADO EN LA
CONDICION DE EMPAQUE Y CANTIDAD ADECUADA, AL CLIENTE ADECUADO.
 RESPONSABILIDAD O VELOCIDAD DE ATENCION: VELOCIDAD A LA CUAL LA
CADENA DE SUMINISTRO PROPORCIONA LOS PRODUCTOS AL CLIENTE
 FLEXIBILIDAD: AGILIDAD DE LA CS PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS EN EL
MERCADO CON EL OBJETIVO DE OBTENER O MANTENER SU VENTAJA
COMPETITIVA
 COSTOS: COSTOS ASOCIADOS A LAS OPERACIONES DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
 EFICIENCIA Y ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS: EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
EN EL MANEJO DE TODOS LOS ACTIVOS PARA APOYA EL CUMPLIMIENTO DE
LA DEMANDA, INCLUYENDO CAPITAL DE TRABAJO Y FIJO.

EN EL NIVEL 4 SE TRATAN LAS MEJORAR DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS, NO SIENDO

ESTE PARTE DEL MODELO SCOR COMO TAL, EN ESTE NIVEL SE SUELE EMPEZAR CON
UNO O VARIO PROYECTOS PILOTO PARA LUEGO EVALUARLOS Y POSTERIOMENTE
EXTENDERLOS A TODA LA CS.

MODELO SCOR ESTA ENFOCADO EN LOS PRIMEROS TRES NIVELES Y NO PROCURA

COMO CADA ORGANIZACIÓN DEBERIA CONDUCIR SU NECIO O DISEÑAR SUS
SITEMAS O FLUJOS DE INFORMACION.

en este nivel se define el alcance y contenido del modelo escort se

analizan las bases competitivas y se establecen los objetivos de
rendimiento competitivo ejemplos como vemos en el esquema se
detallan los procesos de planificar aprovisionar hacer entregar y
devolver a nivel metodológico buscamos fijar el alcance y objetivo
que va a tener la utilización de este modelo dentro de la organización
formar un equipo que realice labores de gestión del scor, establecer y
realizar kpi.
VERSIÓN MAS ACTUAL DE SCORE: 12.0
METRICAS DE NIVEL 1 SON DIAGNOSTICO PARA EL ESTADO GENRAL
DE LA CS, SON INDICADORES ESTRATEGICOS E INDICADORES CLAVES
DE RENDIMIENTO
METRICAS DE NIVEL 2: SON DE DIAGNOSTICO DE LAS DE NIVEL 1,
AYUDA A IDENTIFICAR CAUSA RAIZ PARA UNA METRICA DE NIVEL 1
METRICAS DE NIVEL 3: SON DE DIAGNOSTICO PARA LAS DE NIVEL 2.
TODOS SON INDICADORES QUE RECOMIENDA EL MODELO.
EN ESTE NIVEL SE CONSIDERAN 26 CATEGORIAS DE PROCESOS,
CORRESPONDEN 5 A PLAN, 3 A APROVISIONAMIENTO, 3 A
MANUFACTURA, 4 DISTRIBUCIÓN, 6 A DEVOLUCIÓN, 5 DE APOYO.
LAS 5 INTERMEDIAS SON DE PLANIFICACIÓN, LAS 16 INTERMEDIAS
SON DE EJECUCUÓN Y LAS ULTIMAS 5 SON DE APOYO, LAS CUALES
DAN EL APOYO A PLANNING Y EJECUCION YA QUE PREPARAN,
PRESERVAN Y CONTROLAN EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y LAS
RELACIONES ENTRE LOS OTROS PROCESOS.

PLANIFICAR, EN ESTE TENEMOS P1 QUE ES PLANIFICAR LA CADENA

DE SUMINISTRO, P2 QUE ES PLAN SOURCE O PLANIFICAR LAS
COMPRAS, P3 PLAN MAKE O PLANIFICAR PRODUCCIÓN O
MANUFACTURA, P4 PLAN DELIVER O PLANIFICAR LAS ENTREGAS, P5
PLAN RETURN O PLANIFICAR LAS DEVOLUCIONES.

LAS TRES CATEGORIAS EN LAS QUE SE UBICA SOURCE, MAKE Y

DELIVER, SON FABRICACIÓN CONTRA EL NIVEL DE EXISTENCIAS
(MAKE TO STOCK), FABRICACIÓN BAJO PEDIDO (MAKE TO ORDER) Y
DISEÑO BAJO PEDIDO (ENGINEER TO ORDER); PERO DELIVER TIENE
UNA CUARTA CATEGORIA QUE ES PRODUCTO DE VENTA AL POR
MENOR (RETAIL PRODUCT).

RETURN A SU VEZ TIENE TRES CATEGORIAS, PRODUCTO

DEFECTUOSO, PRODUCTO PARA MANTENIMIENTO GENERAL Y
REPARACIÓN Y PRODUCTO EN EXCESO, QUE SE HACEN SEIS TIPOS DE
PROCESOS PORQUE PUEDEN SER DEL LADO DEL SOURCE O DELIVER.

EN ESTE NIVEL BUSCAMOS EL ANALISIS DE KPI DE SEGUNDO NIVEL Y

BUSCAMOS MEJORAS PRACTICAS Y BUSCAR MEJORAS DENTRO DE LA
CADENA, REDEFINIR PROCESOS CLAVE Y MODELAR UNA SITUACIÓN
PROPUESTA PARA LOS PROCESOS.
EN ESTE NIVEL, LA CADENA DE SUMINISTRO DEBE REPRESENTARSE
USANDO LAS 26 CATEGORIAS DE PROCESOS, CONFORME A SU
ESTADO ACTUAL, TANTO GEOGRAFICAMENTE O MEDIANTE DIAGRAMA
DE HILOS, PARA LUEGO ESTABLECER ESPECIFICACIONES DE DISEÑO
DE UNA NUEVA CADENA DE SUMINISTRO Y PODER RECONFIGURARLA
AL ESTADO DESEADO.

LA CONFIGURACIÓN DE HILOS O MAPA DE PROCESOS SCORE,

ILUSTRA COMO SON HECHAS LAS REPRESENTACIONES DE SOCRE,
CADA HILO PUEDE DESCRIBIR Y EVALUAR DISTINTAS
CONFIGURACIONES DE CADENA DE SUMINISTRO, LOS HILOS DE LA
CADENA DE SUMINISTRO SON DESARROLLADOS A PARTIR DE FLUJOS
FISICO GEOGRAFICO DE LOS PRODUCTOS.
SE REPRESENTAN LOS DISTINTOS PROCESOS DE LA CADENA DE
SUMINISTRO DE MANERA DETALLADA, DESCOMPONIENDO LAS
CATEGORIAS EN ELEMENTOS DE PROCESOS, ESTOS SE REPRESENTAN
EN SECUENCIAS LOGICAS CON RECTANGULOS Y FLECHAS CON
ENTRADAS (INPUT) Y SALIDAS (OUTPUT) DE INFORMACIÓN Y
MATERIALES

VEMOS LA DESCOMPOSICIÓN DEL PROCESO SD1 (DELIVER STOCK

PRODUCT) ENTREGAR PRODUCTO EN INVENTARIO, SE DESCOMPONE
EN SD1.1, SD1.2,SD1.3,SD1.4,SD1.5,SD1.6.
EN ESTE NIVEL NOS ENFOCAMOS EN LOS PROCESOS, ENTRADAS Y
SALIDAS, HABILIDADES, DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS, MEJRES
PRACTICAS Y CAPACIDADES.

A NIVEL METODOLOGICO SE BUSCA QUE DESE EL MAPA DE LA

SITUACIÓN ACTUAL REALIZAR UN DESPLIEGUE DE SUS
COMPONENTES, TAMBIEN LA EVALUACIÓN DE KPI, MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS CON ESTUDIO EN DETALLE. LANZAR
PROYECTOS CLAVE DE MEJORA EN LA CADENA D ESUMINISTRO,
MANETENER UNA MEJORA CONTINUA EXTENDIDA AL RESTO DE LA
CADENA.
INCLUYE EL USO DE HERRAMIENTAS COMO KAIZEN, LEAN, TQM,
SIXSIGMA, BENCHMARKETING

DESGLOZAR EL PROCESO EN NIVELES, PERMITE IDENTIFICAR DIFERENCIAS

DE RESULTADOS E INDICADORES CLAVE ENTRE LO ACTUAL Y LO DESEADO O
COMPARAROS CON VALORES DE EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL,
IDENTIFICAR PROCESOS DESCONECTADOS, MANEJO DE INVENTARIOS Y
PROYECTOS NECESARIOS PARA LA MEJORA CONTINUA. GENERAR
PROYECTOS AGRUPADOS Y PRIORIZARLOS BASADOS EN EL IMPACTO,
ESFUERZO Y RIESGO.
SE BUSCA AUMENTAR LA RENTABILIDAD Y LA ACTUALIZACIÓN CONTINUA DE
CAMBIOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS.