CAPITULO I

1. PROBLEMA

1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN

Gestión de logística y su incidencia en las ventas de la empresa MEGAPROFER S.A de

la ciudad de Ambato.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La gestión de logística incide en las ventas de la empresa MEGAPROFER S.A., de la

ciudad de Ambato durante el periodo enero agosto 2010.

1.2.1 Contextualización

[Link] Contextualización Macro

1
El mundo globalizado en el que vivimos, exige ir mejorando cada día las ventas en las
empresas que es lo más significativo, porque el volumen de las mismas depende el
desarrollo y crecimiento empresarial en el mercado.

Las ventas en las empresas se miden por los beneficios que ofrece y por la calidad de
servicio que brinda. A nivel internacional se debe afirmar que las empresas que se
dediquen a la producción y comercialización de productos deben obtener rentabilidad y
ganancias, porque esa es la razón de ser de las empresas.

Se debe aceptar que los aciertos en las ventas no son producto de la casualidad sino de
a causalidad, es decir, son siempre el resultado “causa y efecto” de la gestión realizada.

Las ventas se miden en términos de resultados, en cada caso lo que verdaderamente

vale es la venta.

[Link] Contextualización Meso

En el Ecuador se ha podido observar que las ventas o volumen de las ventas son las que
han impulsado el crecimiento en las empresas, las ventas se dan por el vínculo de
emociones positivas que generan las entrevistas y el aspecto fundamental, es la fortaleza
de gestión que posee el vendedor generando necesidades o problemas para poderlos
satisfacer con los productos o servicios que se comercializan.

[Link] Contextualización Micro

La empresa MEGAPROFER S.A de la ciudad de Ambato, establecida en el mercado

desde hace más de 10 años, se dedica a la importación y comercialización de productos
ferreteros, siendo una de las principales empresas de esta ciudad que aporta al desarrollo
económico de las familias tungurahuenses.

2
La empresa MEGAPROFER S.A., por su índice de crecimiento en el volumen de las
ventas, ha tomado la decisión de aplicar una gestión logística que permita mejorar la
calidad de servicio y atención para que los clientes se sientan satisfechos.

1.2.2 Análisis crítico

Las ventas en las empresas representan el bienestar de las mismas. Pues, es la demanda
y la oferta quienes constituyen la salud de la empresa. Para mantener las ventas
sostenidas, es necesario que las empresas se mantengan en permanente capacitación,
competencia y competitividad.

La logística interna y cadena de suministros forman un conjunto de actividades

operativas como son la recepción de pedidos. Transporte, control de inventarios, y
otros. Es importante conocer el mercado y las necesidades que tienen los clientes, pero
se puede afirmar que son pocas las empresas que realizan estudios para saber cuales son
los requerimientos de los clientes.

Las empresas hoy en día, se limitan a vender lo que poseen en stock, pensando en su
beneficio o rentabilidad económica sin tomar en cuenta las necesidades o demanda del
cliente, la carencia de un manual de funciones y de una estructura orgánica-funcional,
genera inconvenientes en la organización; y, al carecer de un sistema de gestión de pago
no permite medir, cuantificar y brindar una excelente remuneración al talento humano
de bodega.

La empresa MEGAPROFER S.A. no se aleja de esta realidad pues en la mayor parte de

sus bodegas se almacenan mercaderías que son rentables para sus dueños pero es
realmente lo que los clientes necesitan?

3
1.2.3 Prognosis

Resulta complejo saber que MEGAPROFER S.A., puede tener problemas a futuro
debido a los bajos índices de ventas, por falta de un plan de logística interno que es un
factor que afecta al crecimiento y desarrollo de la empresa.

Las ventas se verían afectadas por el hecho de no haber tomado las medidas correctivas
a tiempo, por lo que existe la necesidad de formular una restructuración logística que
permite satisface la gran demanda de los clientes, para brindarles asesoramiento y
servicios personalizados de entregas de mercadería “just-in-time” que ofrezcan
confianza demandando los productos y por tanto manteniendo la competitividad.

El desarrollo de la presente tesis permite a la empresa MEGAPROFER S.A. elaborar

políticas, mecanismos y acciones a seguir para la obtención de una correcta logística
interna.

Que permitirá una, recepción rápida en muelle, plan de ordenamiento, movimientos

internos de mercancías, procesos de preparación y entrega, devoluciones de clientes,
proveedores, inventarios.

1.2.4 Formulación del Problema

¿De qué manera la Gestión de logística incide en las ventas de la empresa

MEGAPROFER S.A de la ciudad de Ambato?

1.2.5 Interrogantes

¿Qué procesos de trabajo serían adecuados establecer, para mejorar la Gestión Logística
de la empresa MEGAPROFER S.A. de la ciudad de Ambato?

4
¿Qué políticas de venta deberían implementarse para lograr una logística interna
adecuada en la empresa MEGAPROFER S.A. de la ciudad de Ambato?

1.2.6 Delimitación del objeto de la investigación

Límite de contenido:
Campo: Administración
Área: Logística
Aspecto: Administración de bodegas

Límite Espacial: MEGAPROFER S.A. Ambato.

Limitación Temporal: enero-agosto 2010

1.3 JUSTIFICACION

La presente tesis, en la medida de lo posible trata de servir de aporte efectivo para que
el personal directivo y administrativo de la empresa MEGAPROFER S.A., pueda
alcanzar mejores rendimientos y resultados en el desempeño de sus labores cotidianas y
permanentes, a través de la formulación de un sistema de logística interna.

Se profundiza los conocimientos y enfoques teóricos, con el propósito de contribuir a

resolver el problema que la empresa MEGAPROFER S.A. tiene en la actualidad.

El presente proyecto es factible de realizar, ya que la empresa cuenta con los recursos
necesarios, y con la voluntad de mantener el continuo crecimiento, por lo que la
necesidad de implantar un sistema de logística en la organización es de vital
importancia.

El estudio propone además, la aplicación de instrumentos, herramientas, técnicas y

mecanismos de operación a ser empleados dentro de los procesos y procedimientos a

5
ejecutarse, actualizando y complementando los existentes, porque es necesario emplear
técnicamente los procesos logísticos.

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad brindar un soporte, para que la
empresa MEGAPROFER S.A., alcance mejores resultados en cuanto se relaciona a la
aplicación de la logística interna; para de insertarse en el entorno de la competencia y
posesionarse en los parámetros de la competitividad y a la vez tener visión estratégica,
en el futuro empresarial con formación y planes de desarrollo.

Para que por medio de este modelo la empresa logre obtener los resultados en la medida
que las técnicas se implanten adecuadamente.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Desarrollar un sistema integrado de logística interna que direccione y controle los

procesos técnicos de operación y decisión en las bodegas para incrementar las ventas de
la empresa MEGAPROFER S.A.

1.4.2 Objetivos Específico

Aplicar una reingeniería de procesos para mejorar el sistema relativo y de decisión de

las bodegas.

Elaborar un plan de trabajo empleando técnicas instrumentales que cree las condiciones
óptimas para la evacuación de pedidos.

Capacitar al talento humano en el conocimiento de las nuevas políticas a implementarse.

6
 CAPITULO II

2 MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

La empresa MEGAPROFER S.A ubicada en la ciudad de Ambato es una de las

primeras empresas ferreteras que busca alternativas para aplicar una logística adecuada
que permita mejorar la calidad de servicio e incrementar sus ventas, y que a la vez le
permitirá dar un paso adelante en el ámbito de las pymes.

En la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato, no se

ha realizado trabajo alguno sobre el tema objeto del presente estudio, que enfoque los
procedimientos en distribución interna, procesos de trabajo de gestión y aplicación de
Logística Interna competentes a una bodega; así como el seguimiento e implantación de
mecanismos técnicos que racionalicen y simplifiquen las funciones y actividades que
ejecuta el recurso humano de una bodega.

7
Este estudio, se realizo tomado como referencia los datos proporcionados por el
personal de bodega y de gestión de la empresa MEGAPROFER S.A., que conoce el
proceso de ventas el seguimiento de pedidos efectuados por los vendedores.

Además, se efectuó la revisión y análisis del material bibliográfico existente en la

Facultad de Ciencias Administrativas que versa sobre este tema y de los cuales se ha
tomado: a) el enfoque teórico del tema, que determina los objetivos expuestos en el
contenido del texto y que están relacionados con este estudio; y, b) las conclusiones
obtenidas sobre el análisis del tema, lo que constituye a la vez, el aporte de los
antecedentes investigativos realizados y que se detallan a continuación:

La Logística Empresarial abarca la Planificación, la organización y el control de todas

las actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el almacenaje de materiales y
productos, desde la adquisición hasta el consumo, y de los flujos de información
involucrados en estas actividades. Entendiendo que estas actividades pueden
desarrollarse tanto en el sí de la organización, como a lo largo de del sistema integrado.

También se pueden obtener referenciales de trabajos, similares a nuestro tema de

estudio, desarrollados por compañeros estudiantes de diferentes universidades del país,
mismos que contienen información valiosa y que se lo puede aprovechar de la mejor
manera, como sigue:

ALTAMIRANO, F. (2001). Creación de un departamento de Logística para una

empresa comercial que compite en el sector farmacéutico del Ecuador, utilizando
tecnología de punta. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia
Universidad Católica del Ecuador. Quito.

8
Objetivos.

Para lograr el ajuste estratégico, la empresa debe adaptar su cadena de suministro a fin
de satisfacer mejor las necesidades de los diferentes segmentos de clientes, para
mantener su ajuste estratégico. La estrategia debe ajustarse durante el ciclo de vida del
producto y conforme cambia el panorama competitivo.

Conclusiones:

Se ha encontrado que tan solo el 10% de las empresas dedicadas a la distribución de

productos farmacéuticos tienen implantado, para sus operaciones, un marco teórico de
referencia para la organización, control y administración en el abastecimiento y
distribución.

El tipo de controles existente en las bodegas de distribución, muestran índices altos de

devolución de productos por mala manipulación, así como pérdidas que pueden ser en
ciertos casos representativos para las empresas.

El autor expone en su investigación que, pocas empresas tienen algún tipo de

soporte dentro del proceso administrativo, que permita dar adecuadamente el abasto y la
distribución de productos, y que en su gran mayoría no se hace. Así mismo las
devoluciones pueden ser causantes de pérdidas significativas de recursos económicos
por falta de control en sus bodegas. Por lo tanto la Logística Empresarial es un medio
importante para el control de la calidad de las mercancías y para el desarrollo normal y
eficiente del proceso administrativo.

CHÁVEZ, P. (2003). Restructuración del comportamiento organizacional, e

implementación de nuevas estrategias de comercialización de SVETLAN ROSS Cía.
Ltda. (Tesis). Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad San Francisco de
Quito.

9
Objetivo:

Queda indicado que los problemas que presenta la gestión de stocks consiste en la
investigación de las condiciones en las cuales ciertos costes, que dependen de diversas
variables, pueden ser reducidos a un mínimo.

Conclusiones:

Es indiscutible que la competencia a la que se enfrenta es numerosa y difícil en la

medida en que los clientes y sus proveedores, buscan a más de experiencia y prestigio,
conceptos en precio, atención personalizada, tratamiento adecuado de su producto y
flexibilidad en los horarios de recepción de la carga, pues el producto en juego es uno
de los más delicados, por lo que su manipuleo y transporte puede ser solo encargado a
profesionales.

El volumen de flores (rosas) producidas al año, a pesar de parecer un dato poco

relevante en este contexto, brinda a Svetlan Ross la posibilidad de conocer de cerca las
plantaciones y su capacidad productiva, situación que a mas de actualizar su
información sobre el campo en el que se desenvuelve le brinda tres opciones: ampliar su
lista de proveedores para la comercialización, potenciales clientes para su flota de
camiones y realizar nuevos contactos para la transportación de carga aérea.

Chávez hace un análisis acertado acerca de las estrategias de Comercialización

enfocadas en los clientes, sobretodo en el manejo del bien que consumen. Busca dentro
del contexto enfocar el desarrollo de la empresa Svetlan Ross, ampliando su lista de
proveedores, obteniendo clientes para su flota de camiones y contactos de transporte
aéreo para que la distribución de los productos sea más rápida y menos costosa.

MONTOYA PALACIO, ALBERTO (2002). Administración de Compras. Las compras

en la empresa moderna. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Técnica de Ambato.

10
Objetivos:

Obtener un buen producto para satisfacer una necesidad puede ser la definición más
simple de la función de compras. Sin embargo para comprender con mayor facilidad la
importancia de la función de compras en las empresas modernas, he considerado
importante partir de una definición más amplia y universal, que contemple todas las
variables y permita obtener los mejores resultados.

Conclusiones:

Por su estructura y metodología el texto está ideado para dar a conocer el ámbito que
comprende la dirección y gestión de compras, toda vez que abordan disciplinas de
Dirección Estratégica, Diseño y Comportamiento Organizativo de Empresas.

BALLOU-RONALD (2004).Logística. Administración de la cadena de suministro.

Quinta Edición. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de
Ambato.

Objetivos:

Relacionar la forma de entender el desarrollo de las operaciones, la actividad de la

organización y las relaciones con los entes que componen su medio ambiente, dentro de
la logística y cadena de suministro.

Conclusiones:

Por medio de esta guía el autor nos introduce al seguimiento de todas las variables de la
cadena de suministro desde el inicio de las compras a los proveedores hasta la
satisfacción total del consumidor final.

11
La mayor parte de las empresas gastan mucho tiempo y recursos para poder diferenciar
sus productos de los competidores, Cuando la administración reconoce que la logística y
la cadena de suministro afecta a una parte importante de los costos de una empresa y
que el resultado de las decisiones del servicio al cliente que se toman en relación con los
procesos reditúan en diferentes niveles de servicio al cliente.

CHOPRA SUNIL-MAINDL PETER (2008). Administración de la Cadena de

Suministro. Planeación agregada de una cadena de suministro. Tercera Edición.
México.

Objetivos:

Entender la importancia de la planeación agregada como una actividad de la cadena de

suministro.

Conclusiones:

El planificador deberá establecer equilibrios entre los costos de la capacidad. Inventario

y backlog. Un plan agregado que incremente uno de estos costos produce por lo general
la reducción de los otros dos. En este sentido los costos representan un equilibrio que
reducirá el costo de inventario, el costo de la capacidad o demora de entrega, con lo
cual llegamos a la combinación más rentable de equilibrios como meta de la planeación
agregada.

En general una compañía utilizara una combinación de los tres costos para satisfacer
mejor la demanda. Por tanto, los equilibrios fundamentales disponibles para un
planificador están entre:
Capacidad: (tiempo regular, tiempo extra, subcontraciòn).

Inventario: Backlog/ventas perdidas a causa del retraso o por falta de stock

12
CHOPRA SUNIL-MAINDL PETER (2008). Administración de la Cadena de
Suministro. Diseño y planeación de redes de transporte. Transporte en una cadena de
suministro. Tercera Edición. México.

Objetivos:

Evaluar las fortalezas y debilidades de diferentes medios de transporte.

Analizar el papel de la infraestructura y las políticas de transporte.

Identificar el equilibrio que los expedidores deben considerar al diseñar una red de
transporte.

Conclusiones:

Los medios de transporte incluyen agua, ferrocarril, camión, aire, ductos y transportistas
de paquetería. Los trasportistas están mejor adecuados.

Dada la naturaleza monopólica la mayor parte de la infraestructura del transporte

requiere de la regulación publica la cual se basa en el costo promedio, la cual favorece
la sobreutilización, es importante utilizar alguna forma de precio que toma en cuenta el
congestionamiento y obligue a los usuarios a internacionalizar el incremento en el costo.

2.2 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA

La presente investigación se basa en el paradigma crítico – propositivo, que se

fundamenta en las siguientes razones:

Para la implementación de un modelo de Logística Interna Empresarial en la cadena de

suministros de la empresa MEGAPROFER S.A. hacia la obtención del mejoramiento de
la distribución y comercialización de sus productos se ha seleccionado el paradigma

13
crítico – propositivo, puesto que el mundo empresarial y su contexto, están en constante
movimiento, es decir, en constante cambio, al cual la empresa se debe adaptar.

Los avances tecnológicos han permitido que las empresa se muevan a un ritmo
acelerado, conviene por tanto decir que la logística interna y comercialización en la
cadena de suministros tienen una relación en la cual uno depende de lo otro y a la vez
están ligados a las necesidades diarias y cambiantes de cada uno de los factores que
intervienen en el tratamiento con los clientes, que cada vez son más exigentes y
proactivos.

Con el tiempo muchas cosas han cambiado en pro de la búsqueda del perfeccionalismo
tanto personal como empresarial dejando a un lado métodos tradicionalistas y estando
cada día en constante actualización y modernización porque en este mundo globalizado
no está permitido quedarse atrás. Es así que las organizaciones buscan métodos más
actuales, los mismos que sean dinámicos ínter actuantes con el exterior y a la vez que
permitan rapidez, eficacia, eficiencia y efectividad en sus procesos comerciales; esto es
lo que ofrece la Logística en la cadena de suministros de MEGAPROFER S.A.
permitiendo a los directivos de esta empresa reaccionar rápidamente en la toma de
decisiones, lo cual conlleva a lo que toda empresa desea: mantenerse, expandirse y
obtener utilidades en un contexto medioambientalista positivo.

El problema de investigación debe ser sometido a seguir determinados pasos y una

secuencia de técnicas propias del conocimiento científico para mediante la utilización
de estas tener un concepto claro del mismo y darle seguimiento para su normal
desarrollo, actualización para su posterior solución y control. Partiendo de que los
sistemas pueden ser a la vez subsistemas, estos no solamente involucran a la
comercialización y logística en la cadena de suministros, que apenas son un subsistema
del sistema de la empresa, existen otros que involucran a este, como sistemas de:
pedidos, compras, transporte, reciclaje, entre otros, cada uno con características propias,
pero no deslindadas de los demás sistemas como: administrativo, operativo, entre otros.
Por esto se debe tener una visión amplia y no mirar solo dentro de la organización ni a

14
una parte de ella como un todo, el cual involucra a un sistema de clientes, de
proveedores, entre otros que forman parte vital de, La Cadena de Suministros y de
Comercialización, a los cuales seria inverosímil dejarlos aislados.

El enfoque de sistemas múltiples es un punto de vista amplio y práctico que está al tanto
de que un sistema ideal no puede ser diseñado y que más bien debe ser flexible y
mejorado con base en la experiencia en el uso del método y deben irse agregando los
elementos en la medida que lleguen a ser necesarios, comprendidos y factibles. También
se reconocen que los cambios son necesarios para adaptarse y adecuarse según los
diferentes gerentes, problemas y actividades. Cuando el mercado se encuentra en
expansión y hay varias empresas luchando por su dominio, el esfuerzo de la logística se
centra en el mejoramiento de la comercialización de productos y servicios enfocados en
el consumidor final.

La Fundamentación Filosófica planteada en esta tesis se basa en la práctica y en

experiencia metodológica, hermenéutica- dialéctica propuesta en la investigación, que
sin duda va a enriquecer el contenido de este estudio.

Es condición sine-qua-non enfocar el contexto global de la empresa MEGAPROFER

S.A. para proponer competencias claves que coadyuven a formar un nuevo sistema de
Logística y por tanto del desarrollo de filosofía, principios, postulados y técnicas que
integren de manera corporativa el liderazgo institucional; la socialización del
conocimiento y cumplimiento de políticas y programas de trabajo complementadas con
adecuados procesos de estimulación en el desempeño funcional.

Por tanto, con base en la filosofía experimental aplicada en los procesos del desarrollo
institucional, este estudio trata de formular un modelo de gestión directriz que ligado a
las técnicas de gestión de Logística Interna administrativa y organizacional, determine
nuevos comportamientos del personal en el cumplimiento de sus obligaciones y
derechos.

15
2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL

Constitución de la empresa:

La intendencia de compañías sede en Ambato considerando que se a presentado la

escritura pública de constitución de la compañía MEGAPROFER CIA. LTDA. Otorga
ante el Notario Primero del Cantón Ambato, el 26 de julio del 2007, mediante
resolución ADM-06028 del 17 de enero del 2006.

MEGAPROFER S.A. es una Sociedad Anónima la misma que cumple con todos los
requisitos legales exigidos por la Superintendencia de Compañías para su
funcionamiento.

Además la Pyme a cumplido con todos los permisos legales como permisos
municipales, patentes, su razón social y logotipo que han sido registrados en el Instituto
Ecuatoriano de Propiedad Intelectual.

La empresa cumple con las leyes estipuladas en el Código de Trabajo Ecuatoriano al

tener a sus empleados correctamente afiliados.

Relación con el S.R.I.

En la ciudad de Ambato, a los 27 días del mes de agosto de 2007 fue suscrito en el
Servicio de Rentas Internas (SRI), el señor Villacreses Ramos Víctor Francisco bajo el
número de Registro Único de Contribuyentes (RUC) 189123756001 como
MEGAPROFER Sociedad Anónima, para realizar las siguientes actividades: Venta al
por mayor y menor de artículos de ferretería; dando de esta manera al cumplimento con
las leyes del estado.

16
MEGAPROFER Sociedad Anónima se rige a la Constitución Ecuatoriana, Leyes y
Reglamentos que regulan la vida empresarial e institucional que lo gobiernan, así como
también:

Ley del Consumidor

CAPITULO I

PRINCIPIOS GENERALES

Art. 1.- Objeto.- El objeto de esta Ley es normar las relaciones entre proveedores y
consumidores promoviendo el conocimiento y protegiendo los derechos de los
consumidores y procurando la equidad y la seguridad jurídica en las relaciones entre las
partes.

Art 4.- Derechos del Consumidor.-

1. Derecho a la protección de la vida, salud y seguridad en el consumo de bienes y

servicios, así como a la satisfacción de las necesidades fundamentales y el acceso a los
servicios básicos;

2. Derecho a que proveedores públicos y privados oferten bienes y servicios

competitivos, de óptima calidad, y a elegirlos con libertad;

3. Derecho a la información adecuada, veraz, clara, oportuna y completa sobre los

bienes y servicios ofrecidos en el mercado, así como sus precios, características,
calidad, condiciones de contratación y demás aspectos relevantes de los mismos,
incluyendo los riesgos que pudieren prestar;

17
4. Derecho a un trato transparente, equitativo y no discriminatorio o abusivo por
parte de los proveedores de bienes o servicios, especialmente en lo referido a las
condiciones óptimas de calidad, cantidad, precio, peso y medida;

5. Derecho a la reparación e indemnización por daños y perjuicios, por

deficiencias y mala calidad de bienes y servicios;

Art. 5.- Obligaciones del Consumidor.-

1. Propiciar y ejercer el consumo racional y responsable de bienes y servicios

2. Preocuparse de no afectar el ambiente mediante el consumo de bienes o
servicios que puedan resultar peligrosos en ese sentido;
3 Informarse responsablemente de las condiciones de uso de los bienes y servicios
a consumirse.

Art. 18.- Entrega del Bien o Prestación del Servicio.- Todo proveedor está en la
obligación de entregar o prestar, oportuna y eficientemente el bien o servicio, de
conformidad a las condiciones establecidas de mutuo acuerdo con el consumidor.

Art. 71.- Indemnización, Reparación, Reposición y Devolución.- Cuando en el

producto que se hubiere adquirido con determinada garantía y, dentro del plazo de ella,
se pusiere de manifiesto la deficiencia o características del bien garantizado, siempre
que se hubiere destinado al uso o consumo normal de acuerdo a la naturaleza de dicho
bien. Este derecho se ejercerá siempre y cuando el proveedor haya incumplido con la
garantía.

18
2.4 CATEGORÍAS FUNDAMENTALES

Formulación del problema:

¿Cómo una Gestión de logística incide en las ventas de la empresa MEGAPROFER

S.A de la ciudad de Ambato?

X= Gestión de logística
Y= Ventas

19
Gráfico 1: CATEGORIZACIÓN

ADMINISTRACION

GESTION DE
MARKETING Y
NEGOCIOS

LOGISTICA

x = GESTION DE LOGISTICA

ESTRATEGIAS
DE MANEJO DE PICKING
UBICACION BODEGA

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

20
Gráfico 2: CATEGORIZACION

MARKETING

ATENCION
AL CLIENTE

TECNICA
DE
VENTAS

Y= VENTAS

AL POR
MAYOR AL POR
MENOR

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

21
2.4.1 DEFINICIÓN DE CATEGORÍAS

[Link] Administración:

Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y

control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos
económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas
sistematizadas. Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través deϖ las personas.

Es una ciencia compuesta de principios, técnica y práctica, cuya aplicación a conjuntos

humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los
cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr
en los organismos sociales.

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar losϖ esfuerzos de los miembros

de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar metas
establecidas. Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que
permite a cualquier organización alcanzar sus objetivos mediante la optimización de los
recursos humanos, técnicos, materiales y económicos.

Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización , ejecución y

control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados , con el uso de
personas y otros recursos , el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes , , implica
la aplicación de técnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan
las actividades de otras.

[Link] 03/03/2010 11:05

[Link].1Gestión De Marketing Y Negocios

En economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades

que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Se define un marco en

22
donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado
de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no
resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico.

Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un

servicio participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o
preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, su inversión en
experiencia requiere constante inversión en mercadotecnia y actualización de cara a la
competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones físicas. Los proveedores de
servicios componen el sector terciario de la industria.

[Link] Concepto/Servicios 01/03/2010

[Link] La Logística

Tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de

los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio
al cliente. Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo
el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa
es maximizada en términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es
estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel,

locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado
final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y
efectividad. La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un
marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación;

23
es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

Logística: Es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos
necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias
primas y componentes, existencias en proceso y en productos terminados; de tal
manera, que estos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento
adecuado.

Las actividades claves son las siguientes:

* Servicio al cliente.
* Transporte.
* Gestión de Inventarios.
* Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la

reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están
obligadas a enfocarse a la logística.

[Link].1 Cadena de Suministro o Cadena de Abasto:

El entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de

información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera
de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.

Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre “Cadena de

Abasto” y “Logística”, en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por
lo que es común utilizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante
entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.

24
1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas
no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos
terminados.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por
la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios
materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias
primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

[Link]
nistros;02/03/2010; 20:47

[Link] Gestión Logística

Dentro del sistema global de manejo de materiales, el sistema de almacenaje

proporciona las instalaciones, el equipo, el personal y las técnicas necesarias para
recibir, almacenar y embarcar materia prima, productos en proceso y productos
terminados. Las instalaciones, equipo y técnicas de almacenamiento varían mucho
dependiendo de la naturaleza del material que se manejará. Para diseñar un sistema de
almacenaje y resolver los problemas correspondientes es necesario tomar en
consideración las características del material, como su tamaño, peso, durabilidad, vida
en anaqueles y tamaño de los lotes.

Los aspectos económicos también juegan un papel relevante al diseñar los sistemas de
almacenaje. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperación, pero no se agrega
ningún valor a los productos. Por lo tanto, la inversión en equipos de almacenamiento y
manejo de materiales, así como en superficie de bodega, deberán tener como base la
reducción máxima de los costos unitarios de almacenamiento y manejo.

25
Otros factores que deben tomarse en consideración al diseñar sistemas de almacenaje
comprenden el control del tamaño del inventario y la ubicación del mismo, las
instrucciones especiales sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al
surtido y empaque de pedidos, el andamiaje para recepción y embarque, el número
apropiado de andenes para embarque y recepción, así como el mantenimiento de
registros.

2.5 HIPÓTESIS

Una gestión de logística incrementa las ventas de la empresa MEGAPROFER S.A de la

ciudad de Ambato.

2.6 SEÑALAMIENTO DE VARIABLES

X= Gestión de logística
Y= Ventas

26
 CAPITULO III

3 METODOLOGIA

3.1 MODALIDAD BASICA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio tiene base en la Fundamentación Filosófica mediante el paradigma

crítico propositivo, toda vez que se relaciona con el enfoque cualitativo debido que
permitió la descripción y detalle de las características fundamentales de las variables del
problema objeto de estudio.

Con el Enfoque Cualitativo se estableció una mejor perspectiva del problema de

investigación, puesto que se hizo una contextualización de lo que aconteció en la
empresa, lo que ayudo a proponer la hipótesis que determino la posible solución del
problema en cuestión.

27
3.2 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACION

El presente investigación utilizará dos modalidades de investigación, las mismas que se

detallan a continuación:

Investigación Bibliográfica

Se basa en el desarrollo de consultas en, libros, Internet, tesis de grado, revistas

especializadas, documentos trabajos escritos que se han publicado a nivel nacional e
internacional, sobre los distintos aspectos que tienen relación con el tema desarrollado;
es así que se debe analizar minuciosamente los apoyos bibliográficos que requiere para
de esta manera obtener la información secundaria que sirve de base para el desarrollo de
la investigación.

Investigación de Campo

Permite recolectar información primaria o de primera mano, puesto esta accede a que el
investigador tenga un contacto directo con la realidad misma de los hechos,
estableciendo un mayor conocimiento sobre el problema que posee la organización.

Cada empresa requiere de tratamiento especial, por ello se realizó la investigación

referente a las necesidades propias de Logística Interna en la comercialización de
productos de MEGAPROFER enfocada al personal operativo-administrativo y usuario
interno de la empresa.

Investigación Descriptiva.

Utiliza técnicas para la recolección de la información a través de la observación,

entrevista, cuestionarios y otros documentos que permiten obtener referencias del tema
investigado dentro de un marco de tiempo y espacio específicos.

28
Esta investigación describe realidades y hechos, siendo su característica fundamental la
de presentarnos una interpretación correcta de los resultados obtenidos.

Investigación Correlacional

Mide estadísticamente la correlación entre las variables Logística Empresarial y

Comercialización, propósito fundamental del análisis y ejecución del presente trabajo.
La investigación científica y la estadística inferencial permite realizar el análisis, la
interpretación y para alcanzar los resultados deseados.

El uso de Ji – Cuadrado (χ²) fue la opción acertada y fundamental a escoger para

desarrollar una comprobación más exacta y crítica de la hipótesis planteada, así como la
interpretación de sus resultados, haciendo de esta una herramienta apropiada para
proseguir con el desarrollo de la propuesta más adelante.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

En la presente investigación se tomó el total del universo que son 22 trabajadores de

bodega que representan el 100 % de la muestra, ya que la población objeto de estudio
es pequeña.

Cuadro 1: Población y muestra

POBLACION FRECUENCIA PORCENTAJE

22 22 100%

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

29
3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

3.4.1 Cuadro 2: VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión de logística

CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMES TÉCNICA E

INSTRUMENTO

¿Como se realiza el desembarque

de las mercaderías?
Entradas de Rotación de ¿Que sistema de trabajo se
Gestión de logística
Mercaderías mercaderías empleara para el desembarque de
mercadería?
Sirve para organizar tanto ¿Existe la planificación necesaria
para los despachos de
Salidas de Costo de inventarios mercaderías?
las entradas como salidas
Mercaderías ¿Cree Ud., que la forma de
de las mercaderías donde distribuir las mercaderías es la
correcta? Encuesta
debemos tener orden, Planificación de ¿Como cree usted que mejoraría
Orden
la distribución de la bodega?
distribución y ubicación distribución ¿El ritmo de trabajo es el
para su correcto (capacidad instalada) adecuado?
Distribución ¿Ud. Cree que la ubicación de los
almacenamiento Provisión productos dentro de la bodega es
la correcta?
¿Qué recomendación brinda para
Ubicación el mejoramiento de la bodega?
.
FUENTE: Franklin Poma
ELABORADO POR: Franklin Poma

30
3.4.2. Cuadro 3: VARIABLE DEPENDIENTE: VENTAS
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMES TÉCNICA E
INSTRUMENTO

Ventas Negocio
¿Cree usted que el mejoramiento
Mercado de ventas organizaría de mejor
Son el aporte principal de manera la empresa?
Cuál es el tiempo estimado de
una empresa o negocio, ya despacho de pedidos?
Utilidades
que de ella dependen las ¿Cree usted que las utilidades que
reparte la empresa son legales o
utilidades que se obtenga Precios competitivos correctas?
Posicionamiento en el
y el posicionamiento en el Calidad del producto ¿Considera usted que la oferta de Encuesta
mercado productos existentes ubicaría de
mercado. Servicio al cliente
mejor manera la empresa?

Precios competitivos ¿Qué factores considera Usted al

Calidad del producto momento de realizar sus

Posicionamiento en el
compras?
mercado Servicio al cliente

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

31
3.5 PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

En lo que corresponde a la obtención de la información se utilizará las siguientes

técnicas e instrumentos:

Cuadro 4: Recolección de información

TÉCNICAS DE INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIÓN
INVESTIGACIÓN

1.- Información Secundaria

1.1 Lectura Científica Libros de Marketing

Libros de Ventas

Libros de Logística

Tesis de Grado afines al tema de

investigación

Internet

2.- Información primaria

2.1 Fichas de observación
2.1 Observación
2.2 Cuestionario
2.2 Encuesta

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

32
3.6 PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Para el procesamiento y análisis de la información, se procedió a revisar si el

cuestionario de entrevista, realizadas a la población mencionada está debidamente
contestado, en todas las preguntas que lo conforman, y en un orden coherente de fácil
entendimiento para el entrevistado.

La tabulación de los datos se realizó en forma manual utilizando la técnica de tabulación

quinaria ya que se trata de procesar un número pequeño de datos.

Luego, se analizaron los datos mediante la utilización del estadígrafo para

investigaciones explicativas de pruebas para métricas denominadas Ji cuadrado. Su
presentación será en forma tabular y gráfica, ya que presentan menor dificultad en su
realización y mayor facilidad al momento de interpretar los resultados que arrojan.

Por último, la interpretación de los resultados se hará elaborando una síntesis de los
mismos, para poder encontrar toda la información trascendente que ayudará a dar la
posible solución al problema objeto de estudio.

33
 CAPITULO IV

4. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Para el presente capítulo se ha tomado en cuenta la encuesta realizada a 22 personas que

representan el 100% del personal de la empresa MEGAPROFER S.A., que trabajan en
el área de ingreso y egreso de mercaderías, para lo que se elaboró un cuestionario con
trece preguntas.

Se desprende que es de fundamental importancia socializar la información y sobre todo

publicar el contenido.

Como resultado se obtuvieron respuestas aceptables, debido a la sencillez del léxico

empleado a través de la herramienta de recolección utilizada; que facilita recopilar datos
útiles para el mejor desarrollo de MEGAPROFER S.A.

34
4.2. INTERPRETACION DE DATOS

Para el análisis e interpretación de datos se realizó la entrevista, la que permitió realizar

un diagnóstico sobre el manejo y funcionamiento operativo de las bodegas de
MEGAPROFER S.A.

Esta información sirvió para determinar el desenvolvimiento laboral, conocer también

si los clientes internos se encuentran a gusto con el trabajo que realizan y para si
conocen que la empresa cumple o no algún proceso administrativo que guie el
despacho de mercaderías.

Para ejemplificar y conocer de manera objetiva los resultados obtenidos de la encuesta

realizada, se presenta el desarrollo de la misma.

ENCUESTA APLICADA AL RECURSO HUMANO, ENCARGADO DEL

DESEMBARQUE Y EMBARQUE DE LAS MERCADERIAS DE LA EMPRESA
MEGAPROFER S.A. DEL CANTON AMBATO.

PREGUNTA Nº1 ¿Califique de acuerdo al tiempo máximo y mínimo como se realiza

el desembarque de las mercaderías?

Tabla 1: Tiempo máximo y mínimo

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1.1 EXELENTE 1 5%
1.2 MUY BUENO 15 68%
1.3 BUENO 5 23%
1.4 REGULAR 1 4%
TOTAL 22 100%

35
 Gráfico 3: Tiempo máximo y
Mínimo

ILUSTRACION: Tiempo máximo y mínimo de desembarque

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

INTERPRETACION:

De las 22 personas encuestadas el 68% está de acuerdo que el tiempo máximo y minino
de desembarque es muy bueno; El 23% considera que es bueno; el 4% lo considera
regular; y , solo el 5% está convencido que es excelente.

ANALISIS:

La mayoría de los encuestados consideran que el tiempo de desembarque empleado

para el ingreso y egreso las mercaderías es el adecuado.

36
PREGUNTA Nº2 ¿De acuerdo con su criterio que horario sería adecuado para realizar
el desembarque de las mercaderías que ingresa a bodega?

Tabla 2: Horario adecuado de desembarque de mercaderías

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
2.1 HORARIOS ESPECIALES 8-10:00 15 68%
2.2 POR LA TARDE 16-18:00 3 14%
2.3 OTRA HORA 4 18%
TOTAL 22 100%

Gráfico 4: Horario adecuado de desembarque de mercaderías

ILUSTRACION: Horario adecuado para el desembarque de mercaderías

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

37
INTERPRETACION:

Del porcentaje total; El 68% de los encuestados respondieron que el horario al que más
se acomodan para el desembarque de las mercaderias es el de la mañana, frente a un
14% que su preferencia seria el de 16-18:00; y, un 18% prefiere otro horario.

ANALISIS:

El mayor porcentaje del recurso humano que trabaja en bodega indica que tiene
preferencia por recibir las mercaderías al empesar la jornada de trabajo esto es en el
horario de 8-10:00 de la mañana.

38
PREGUNTA Nº3 ¿Cree qué los despachos de mercaderías se pueden mejorar?

Tabla 3: Mejorar los despachos de mercadería

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
14
3.1 SI 64%
1
3.2 NO 5%
ESTAMOS CONFORMES COMO 3 14%
3.3
ESTA
4 17%
3.4 BUSCAR OTRA ALTERNATIVA
TOTAL 22 100%

Gráfico 5: Mejorar los despachos de mercaderías

ILUSTRACION: Los despachos de mercaderías se pueden mejorar

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

39
INTERPRETACION:

Del total de las personas investigadas; El 64% respondio que si; el 5% respondió que
no; el 14% informo respondio que está conforme; y, el 18% prefiere buscar otra
alternativa.

ANALISIS:

En un alto porcentaje esto es el 64% de los encuestados estan deacuerdo en que la forma
de realizar los despachos se puede mejorar.

40
PREGUNTA Nº4 ¿Cree que la distribución de las mercaderías en bodega es la más
adecuada como está estructurada?

Tabla 4: Adecuada distribución de mercaderías

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
4.1 SI 10 45%
4.2 NO 0 0%
4.3 SE PUEDE MEJORAR 12 55%
4.4 CONFORME COMO ESTA 0 0%
TOTAL 22 100%

Gráfico 6: : Adecuada distribución de mercaderías

ILUSTRACION: Distribución de los productos en bodega

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

41
INTERPRETACION:

Del porcentaje total, el 45% dice que si; el 55% decide que esto se puede mejorar.

ANALISIS:

El 55% del personal encuestado opina que se puede mejorar lo que indica que el
personal está dispuesto al cambio.

42
PREGUNTA Nº5 ¿De què manera sugiere usted deberia estar ubicada las mercaderìas
para tener mayor agilidad y rapidez en el despacho de las mismas?

Tabla 5: Ubicación de mercaderias

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
FAMILIA DE
5.1 PRODUCTOS 12 55%
5.2 ORDEN ALFABETICO 1 5%
5.3 TAMAÑO 3 14%
5.4 ROTACION 6 26%
TOTAL 22 100%

Gráfico 7: Ubicación de mercaderias

ILUSTRACION: Distribución de mercaderías y agilidad en bodega

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

43
INTERPRETACION:

Del 100%de los encuestados; El 55% opina que deberia ser por familia de productos; el
5% por orden alfabético, el 14% por tamaño; y, el 27% por rotacion de producto.

ANALISIS:

El 55% opina que se debe mantener la bodega ordenada por familias de productos.

44
PREGUNTA Nº6 ¿Cree qué los despachos deberian realizarse por:

Tabla 6: Despachos deben realizarse por

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
6.1 ZONAS 17 77%
6.2 FECHA DE LLEGADA DEL
PEDIDO 2 9%
6.3 URGENCIA 1 5%
6.4 TRAMITE NORMAL 2 9%
TOTAL 22 100%

Gráfico 8: Despachos deben realizarse por

ILUSTRACION: Despacho de pedidos

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

45
INTERPRETACION:

Del 100% de los encuestados opinaron el 77% que debe ser por zonas; el 9% por fecha
de llegada, el 5% por urgencia; y, el 9% por un tramite normal.

ANALISIS:

Del porcentaje total; El 77% coincide en que la mejor manera de realizar los despachos
es por zonas de acuerdo al cronograma que sigue la empresa.

46
PREGUNTA Nº7 ¿Está de acuerdo que el personal cumpla con las funciones
específicas señaladas en el ámbito de su competencia, en lo referente a recaudación,
facturación y distribución de pedidos?

Tabla 7: Cumplimiento de funciones específicas

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
7.1 SI 16 73%
7.2 NO 1 5%
7.3 POR ROTACION 5 22%
TOTAL 22 100%

Gráfico 9: Cumplimiento de funciones específicas

ILUSTRACION: Competencia en el ámbito de recaudación, facturación y distribución de pedidos

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

47
INTERPRETACION:

Del total de personas encuestadas; El 73% indica que si; el 4% indica que no; y, el 23%
propone que sea por rotacion.

ANALISIS:

La gran mayoria que representa el 73% de los encuestados, prefiere que las funciones se
mantengan como están sin cambiar la rotacion de puestos.

48
PREGUNTA Nº8 ¿Cree qué las condiciones actuales de trabajo son las mejores y por
tanto la remuneración, el trato que recibe y las horas extraordinarias de trabajo que
realiza son bien reconocidas por la empresa?

Tabla 8: Condiciones de trabajo

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
8.1 SI 4 18%
8.2 NO 3 14%
8.3 ME GUSTARIA QUE ESTO MEJORE 12 54%
QUE SE PAGUE LA REMUNERACION POR
8.4 OBJETIVOS 3 14%
TOTAL 22 100%

Gráfico 10: Condiciones de trabajo

ILUSTRACION: Condiciones actuales de trabajo.

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

49
INTERPRETACION:

Del 100% de los encuestados; el 18% respondió si; el 14% que no; el 54% que le
gustaria que mejore; y, el 14% que se pague la remuneracion por rendimiento en el
trabajo.

ANALISIS:

El 54% de los encuestados prefiere que mejore más; el 14% no está conforme e indica
que la empresa debe tener en cuenta una nueva forma de remuneracion para el personal
de bodega.

50
PREGUNTA Nº9 ¿En qué campos, materias o actividades le gustaria que la empresa
le adiestre para que pueda cumplir y optimizar su rendimiento?

Tabla 9: Adiestramiento de funciones

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
9.1 ORGANIZACIÓN DE
BODEGA 16 73%
9.2 DESPACHO DE
MATERIALES 4 18%
9.3 ATENCION AL CLIENTE 2 9%
TOTAL 22 100%

Gráfico 11: Adiestramiento de funciones

ILUSTRACION: adiestramiento del personal de bodega.

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

51
INTERPRETACION:

Del porcentaje total; el 73% prefiere cursos de Organización de Bodegas; el 4%

Despachos de Materiales; y ,el 2% Atencion al Cliente.

ANALISIS:

El personal de bodega indica que esta dispuesto a prepararse para rendir en su puesto
de trabajo.

52
PREGUNTA Nº10 ¿Cómo es el ambiente o trato con sus compañeros de trabajo?

Tabla 10: Trato con los compañeros

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
10.1 EXCELENTE 8 36%
10.2 BUENO 12 55%
10.3 MALO 0 0%
10.4 PESIMO 2 9%
TOTAL 22 100%

Gráfico 12: Trato con los compañeros

ILUSTRACION: Compañerismo dentro del lugar de trabajo.

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

53
INTERPRETACION:

Del 100% de los encuestados el 36% contestó excelente; el 55% bueno; y, el 9%

pésimo.

ANALISIS:

Podemos concluir con el analisis que existe un alto porcentaje que es de casi el 10% que
opina, que el ambiente de trabajo es pésimo; lo que es extremadamente preocupante.

54
PREGUNTA Nº11 ¿Esta deacuerdo que un adecuado despacho de mercaderias
incrementaría las ventas de la empresa?

Tabla 11: Adecuado despacho de mercaderias

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
11.1 SI 14 64%
11.2 NO 8 36%
TOTAL 22 100%

Gráfico 13: Adecuado despacho de mercaderias

ILUSTRACION: Un adecuado despacho incrementa las ventas.

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

55
INTERPRETACION:

Del 100% de los encuestados, el 64% contesto que si; El 36% contesto que no.

ANALISIS:

El recurso humano de la empresa esta consiente que cualquir cambio a favor de la

rapidez de despachos aumentara las ventas de la empresa.

56
PREGUNTA Nº12 ¿Cree qué un estudio de mejoramiento de la organizazcion,
circulacion y despachos de bodegas le ayudaria?

Tabla 12: Estudio de mejoramiento

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
12.1 SI 17 77%
12.2 NO 5 23%
12.3 ME DA IGUAL 0 0%
TOTAL 22 100%

Gráfico 14: Estudio de mejoramiento

ILUSTRACION: Estudio de tiempos y movimientos para mejorar los despachos.

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

57
INTERPRETACION:

Del 100% de encuestados, el 77% opina que si; y, el 23% opino que no.

ANALISIS:

En el análisis de la pregunta se puede concluir que la mayoria de encuestados cree que

un estudio de mejoramiento de la organizazcion, circulacion y despachos de bodegas le
ayudaria a su desempeño.

58
PREGUNTA Nº13 ¿Cree usted qué el sistema de logística interno aplicado en la
empresa dentro del trabajo justo y equitativo?

Tabla 13: Sistema logistico

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
13.1 SI 4 18%
13.2 NO 18 82%
TOTAL 22 100%

Gráfico 15: Sistema logistico

ILUSTRACION: adiestramiento del personal de bodega.

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.
ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

59
INTERPRETACION:

Del 100% de los encuestados el 18% respondio que si; El 82% que decidio que no.

ANALISIS:

El analisis concluye que el recurso humano no está satisfecho en la forma como se

presenta el modelo de gestion de Logistiica Interna en forma equitativa.

60
4.3 VERFICACIÓN DE HIPÓTESIS

La verificación de la Hipótesis se lo realiza mediante un procedimiento secuencial por

razón del uso de herramientas estadísticas que permiten, mediante la información
obtenida en la investigación, decidir con objetividad si la hipótesis nula ( H 0 ) es
confirmada o rechazada. El método de análisis de correlación no paramétrica para tablas
de contingencia de la X 2 parte del supuesto inicial (Ho) de que no existe correlación
entre las variables y que los resultados de la muestra son producto exclusivamente del
azar.

4.3.1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

H 0 = Mediante la implementación de Logística Interna NO se logra incrementar las

Ventas de la empresa “MEGAPROFER S.A.”

H = Mediante la implementación de Logística Interna SI se logra incrementar las

a
Ventas de la empresa “MEGAPROFER S.A.”

4.3.2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA

El nivel de significancia con el que se trabajó es de 5%

4.3.3 ELECCIÓN DE LA PRUEBA ESTADÍSTICA JI CUADRADO

En donde:
O= datos observados

61
E= datos esperados

PREGUNTA Nº11 ¿Esta de acuerdo que un adecuado despacho de mercaderias

incrementaría las ventas de la empresa?

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
11.1 SI 14 64%
11.2 NO 8 36%
TOTAL 22 100%

PREGUNTA Nº13 ¿Cree usted qué el sistema de logística interno aplicado en la

empresa dentro del desarrollo de trabajo es justo y equitativo?

Nº OPCIONES FRECUENCIA %
13.1 SI 4 18%
13.2 NO 18 82%
TOTAL 22 100%

62
[Link] COMBINACIÓN DE FRECUENCIAS

Cuadro 5: Combinación de frecuencias

7. SI 8. NO TOTAL
RESPUESTAS

ENCUESTAS
Nº11 ¿Esta deacuerdo que
un adecuado despacho de 14 8 22
mercaderías incrementaría
las ventas de la empresa?
Nº13 ¿Cree usted qué el
sistema de logística interno 4 18 22
aplicado en la empresa
dentro del desarrollo de
trabajo es justo y
equitativo?
TOTAL 18 26 44

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

4.3.4 Nivel de Significancia o Grados de Libertad

Es la máxima probabilidad con la que estamos dispuestos a correr el riesgo de cometer

el error de rechazar la H 0 cuando debiera ser aceptada. Cuando se utilizan tablas de
contingencia, el nivel de significancia se establece mediante el producto del número de
filas menos uno por el número de columnas menos uno, como sigue:

63
 g.l. = (r − 1)(k − 1)

Donde:

g .l. = Grados de libertad

r = Filas de la tabla
k = Columnas de la tabla

En nuestro caso:

g.l. = (2 − 1)(2 − 1)
g.l. = (1)(1)
g .l. = 1

El grado de libertad es igual a la multiplicación del número de las filas menos uno por el
numero de las comunas menos uno así:

Entonces tenemos que g .l. = 1; y el nivel de significación a=0,05; en la tabla H de

distribución Ji cuadrado que equivale a 3,841; por lo tanto:

4.3.5 CÁLCULO MATEMÁTICO

Evaluamos la hipótesis nula, es decir, que no hay asociación entre las dos variables,
para ello calculamos el Ji cuadrado comprobando los valores obtenidos especialmente
con los de la distribución teórica, dados los totales obtenidos en los que no haya
ninguna asociación entre las variables.

64
 Tabla Nº 14: TABLA DE CONTINGENCIA DE
CALCULO DE Ji – CUADRADO

O E (O-E) (O-E)² (O-E)²/E

14 9 5 25 2.7778
8 13 -5 25 1.9231
4 9 -5 25 2.7778
18 13 5 25 1.9231
TOTAL X 2 = 9.4017

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

65
4.3.6 DECISIÓN FINAL.

El valor X1= 9.4017 mayor a X2= 3,841 y de acuerdo a lo establecido se acepta la

hipótesis alterna, es decir se considera una gestión logística incrementara las ventas en
la empresa “MEGAPROFER S.A.”. De la ciudad de Ambato.

En la verificación e hipótesis se utilizó la fórmula del JI CUADRADO ( ), esta

fórmula estadística nos brindara la posibilidad de aceptar o rechazar la hipótesis nula.
(Ho).

Gráfico 16: REPRESENTACIÓN GRAFICA DEL JI CUADRADO

Rechazo Ho

3.84 9.4017

FUENTE: Encuesta realizada al talento humano de la empresa Megaprofer.

ELABORADO POR: Franklin Poma
FECHA: 14.06.2010.

66
 CAPITULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

El problema existente dentro de la Empresa el “MEGAPROFER S.A.”, que es la

carencia de una Gestión de Logística , que afecta a nivel regional y nacional la venta
de sus productos.

Dentro de la empresa por falta de una adecuada distribución física y de circulación

también afecta al cliente y lo que genera su insatisfacción.

La Interpretación y análisis con base a los resultados obtenidos en la encuesta y en la

entrevista a los clientes internos, se han obtenido datos enriquecedores para el análisis
que a continuación se detallan:

67
1) La empresa no respeta los horarios de desembarque de mercadería, tampoco cuenta con
un sistema de aprovisionamiento y evacuación de mercaderías.

2) El sistema de trabajo establecido en la empresa ha causado conflictos internos entre los

trabajadores.

3) La empresa carece de una política de seguridad industrial para protección del

trabajador por lo que existe malestar que ocasiona desmotivación en el trabajador.

4) No existe motivación emocional que permita al recurso humano trabajar con mayor
ahincó.

5) La empresa no cuenta con un jefe de bodega que en este caso precisa ser especializado
en seguridad Industrial.

6) La empresa no ha capacitado al personal de ventas para el despacho de pedidos sean

estos por vía de fax, teléfono o E-mail, por lo que se han creado cuellos de botella en la
bodega, generando horas extras que tienen que ser pagadas por la empresa.

7) El sistema actual de despacho de mercaderías contribuye para que existan pérdidas,

deterioros, roturas de mercaderías y por cuya razón se procede a descontar de sus
haberes al trabajador que sufre de estos accidentes de trabajo lo que produce
insatisfacción, descontento y un pésimo rendimiento.

8) La empresa no entrega al personal el detalle de las horas extras trabajadas en roles de

pago al situación que produce irritabilidad del personal.

68
5.2. RECOMENDACIONES

1) Se plantea cumplir y hacer cumplir los horarios establecidos y desarrollar un mecanismo

en que los camiones tercializados que traen mercaderías de Quito principalmente, no
generen cuellos de botellas en la puerta de ingreso y egreso de mercadería.

2) Es recomendable la implementación de un sistema de líneas de Piking que permita el

ingreso, egreso, un control sistemático y autónomo de las mercaderías.

3) Se propone un Sistema de Gestión Logística por medio de implementación de Líneas

de Piking propone también la eliminación de conflictos internos hacia el personal de
bodega.

4) Se recomienda que el jefe de bodega realice las funciones de couchimg para que de esta
manera levantar el ánimo y motivar al personal; el estudio sugiere la recomendación
hacia la parte directiva de programas de motivación emocional como todos los meses
reconocer al mejor bodeguero por rendimiento, cumplimiento, y otros desempeños
propios del área de trabajo; la música motiva y está comprobado que eleva el
rendimiento en estos tipos de trabajos por lo que también se la recomienda.

5) Es recomendable el ensamblaje de una persona especializada en seguridad industrial

6) Se sugiere para el departamento de ventas fijar horarios que midan la efectividad en los
tiempos de recepción de pedidos (CICLOS DE ORDEN), y al departamento de
compras la contribución de un ciclo de tiempo; pues esto ayudara de una forma
sistemática a la bodega con entregas a tiempo al cliente.

7) Se recomienda que la empresa designe un Rap a cada empleado con el fin de que se
evite la destrucción y perdida de mercadería, con ello evitaremos los descuentos en roles
a los empleados.

69
8) Se plante para la empresa la entrega de un detalle de las horas extras trabajadas en sus
roles de pago al personal por lo que esto contribuye a la insatisfacción. Colocar un reloj
tarjetero para registrar los horarios de ingreso y salida del personal acompañado de un
desglose de horas extras ganadas contribuiría a generar un ambiente de satisfacción y
tranquilidad.

70
 CAPÍTULO VI

6. PROPUESTA

6.1 DATOS INFORMATIVOS

TITULO

“MODELO DE GESTIÓN DIRECTRIZ Y ORGÁNICA QUE FORMULE

NUEVAS CONDICIONES Y TENDENCIAS DE TRABAJO”

6.2 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

El presente estudio se lo ha realizado por tener el conocimiento de la organización con

base en el problema, que viene enfrentando la empresa “MEGAPROFER S.A.;
respecto a no contar con un modelo adecuado que le permita eliminar los descuentos por
perdidas de mercaderías en la bodega de despachos, así como brindar entregas
oportunas de la mercadería a sus clientes; porque se propone la implantar de un sistemas
de líneas de picking que genere condiciones para el ingreso y egreso de mercaderías; y,

71
sobretodo que exista un ambiente sano de trabajo para el conveniente propósito se
debería emplear mecanismos y herramientas de operación, gestión de trabajo y para
contribuir en la toma de decisiones que son de vital importancia para dirigir con acierto,
solidez y eficacia a la organización.

El tema propuesto, contempla la formulación de un modelo de Gestión de Logística

Interna que se constituya en elemento motriz que direccione, ejecute y controle las
políticas de trabajo a través de la racionalización y simplificación de procesos y
procedimientos técnicamente estructurados dentro de la bodega.

La figura de gestión se halla implícita en la propia vivencia humana. Por tanto los actos
de gestión son aquellos actos administrativos que unen intelecto, razón, conocimiento,
destreza, habilidad y decisión para ejercer la acción adecuada que beneficia a la labor
empresarial, el trabajo, rendimiento y resultados en función de los objetivos
institucionales.

Por tales razones, este estudio, en la medida de lo posible, trata de proponer con base en
el conocimiento científico y técnico, un modelo de gestión directriz y orgánica que
formule nuevas condiciones y tendencias de trabajo, que involucren dentro del
cumplimiento de funciones a directivos y empleados para que cumplan con eficacia,
eficiencia, orden y oportunidad los procesos diversos que se operan en la empresa
MEGAPROFER S.A.

6.3 JUSTIFICACION.

Las empresas a nivel mundial se han ocupado continuamente de las actividades de

movimiento y almacenamiento de las mercaderías porque constituyen parte fundamental
del control del sistema productivo y también del proceso de registro y control de la
cadena de suministro para atender el aprovisionamiento de la organización.

72
En nuestro país son pocas las empresas que aplican un sistema operativo de logística
tanto externa como internamente para fidelizar a los clientes, satisfacer las necesidades
y para ejercer control sobre los inventarios.

La empresa MEGAPROFER S.A., tiene como filosofía de servicio el brindar atención

prioritaria para atender los negocios locales, por lo que se ha visto la necesidad de
realizar el presente estudio, para contribuir y alcanzar el desarrollo empresarial del país.

Gestión de Logística Interna, porque es la etapa de diagnostico de la empresa

MEGAPROFER S.A., se encontró variedad de falencias entre ellas:
La insatisfacción del recurso humano causado por la inconformidad en los descuentos
por mercaderías malogradas por inadecuado manipuleo; deficiencia en el desembarque
y embarque de mercaderías que es la causa que genera la insatisfacción impacta en el
desempeño del personal de bodega. Por esta razón se ha propuesto diseñar un modelo
de gestión directriz y orgánica que formule nuevas condiciones.

La implantación del sistema de líneas de picking para superar inconvenientes, optimizar

el rendimiento en el trabajo y mejorar el ambiente de trabajo entre los trabajadores de
bodega, lo que incidiría en reducir los descuentos por el mal manejo de las mercaderías.

El presente estudio se realiza como un aporte para la empresa Megaprofer S.A. con la
finalidad de mejorar el ambiente de trabajo del recurso humano, optimizar el
almacenamiento, planeación y distribución, manejo de materiales ferreteros, embalajes,
para luego ser entregados al transporte repartidor.

6.4 OBJETIVOS

6.4.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar un sistema de Gestión de Logística Interna que mejore el rendimiento de

los empleados de la bodega de la empresa Megaprofer S.A.

73
 6.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar políticas internas de ventas que mejoren el desempeño del personal de

ventas para que estos a su vez resten los problemas al personal de bodega.

Proponer la creación de líneas de picking para facilitar la ubicación y distribución de

las mercaderías.

Establecer un sistema de registro interno de mercaderías conjuntamente con el

departamento de contabilidad para conocer el manejo global de las mercaderías.

6.5 ANALISIS DE LA FACTIBILIDAD

Necesidad de implementar un sistema de gestión de logística interna el cual permita a

la empresa mejorar la distribución, manejo y entrega de pedidos en el menor tiempo
posible a los clientes.

SÍNTOMAS Y CAUSAS

Se recolectó información de la bodega matriz mediante observación directa y mediante

entrevistas con el personal. De esta recolección de información y de su respectivo
análisis se detectaron los siguientes síntomas y sus causas.

74
 Tabla 15: Síntomas y Causas detectados en la Bodega

SÍNTOMAS CAUSAS

Falta de: separación entre el Stock de reserva y el Stock

Tiempos largos para preparar las notas de entrega y las delantero , un sistema ABC para la distribución de la
1
notas de transferencia mercadería, un sistema de ubicación y localización de
mercadería, y de uso de unidad de carga.

Pasillos angostos obstruidos con mercadería y falta de un

2 Difícil acceso a la mercadería
sistema de ubicación y localización de mercadería.

Falta de unidad de carga para almacenar directamente

Tiempos largos para almacenar la mercadería en perchas. con los montacargas una cantidad considerable de
3
mercadería. Falta de perchas adecuadas y de pasillos que
permitan la maniobrabilidad de montacargas.

Falta de espacio para cada tipo de producto, ineficiente

Algunos productos de alta rotación se encuentran lejos del
distribución de los productos, falta de política ABC de
4 área de predespacho.
ubicación, falta de separación entre el Stock de reserva y
el Stock delantero.
Perchas con poca capacidad, almacenamiento de gran
5 Existe poco espacio para el almacenamiento cantidad de mercadería obsoleta y grandes volúmenes de
compras.
Perchas no ajustables en altura y falta de uso de unidad
6 Espacios desperdiciados en perchas
de carga
El tamaño de los productos, falta de uso de unidad de
7 El manipuleo de los productos es dificultoso carga y baja utilización de los equipos de manejo de
materiales.
Mal manipuleo de los trabajadores, mal diseño del andén
que no permite el empate del piso del camión con el piso
8 Los productos se dañan
de la bodega, falta de manejo por unidad de carga y baja
utilización de equipos.
Toma mucho tiempo y esfuerzo cargar los camiones con Andenes mal diseñados y falta de manejo por unidad de
9
mercadería. carga.

Mucho esfuerzo físico en sus labores, falta de un sistema

Los trabajadores sufren de problemas de salud y
10 de seguridad industrial, jornadas de trabajo largas y
accidentes.
producen fatiga, y gran cantidad de polvo en la bodega.

Baja utilización de equipos de manaejo de materiales para

11 Alto esfuerzo físico de los trabajadores. movilizar, cargar y descargar la mercadería, y falta de
manejo por unidad de carga

[Link]

MEGAPROFER S.A. ; en estos momentos se encuentra con falencias como descuentos

injustificados al talento humano de bodega; no cuenta con un sistema de facturación
interna de bodega por secciones, generando cuellos de botella, contribuyendo a la
insatisfacción laboral.

El sistema indica que en este caso es factible su aplicación porque las líneas de picking,
reparto individual de las bodegas A, B y C por secciones descongestionará, minimizará
y contribuirá a un mejor ambiente de desempeño de sus empleados.

75
La implementación de las líneas de picking es lo más recomendable, permitiendo que
los bodegueros centralicen su trabajo en un área determinada sin que tengan que estar en
constante rotación por toda la bodega, minimizando tiempo, espacio y movimiento
Para la implementación del sistema de líneas de picking es necesario la aprobación de
la gerencia general, así como debe existir la predisposición del talento humano de
bodega para que las nuevas políticas funcionen y se logre el objetivo final que es el de
entregar las mercaderías a los clientes en el menor tiempo posible.

6.6 FUNDAMENTACION

Esta investigación se fundamenta en los principios filosóficos contenidos en diversos

textos para ser analizados como son los siguientes:

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Debido a la problemática existente en la empresa MEGAPROFER S.A.; se ha realizado

una investigación seria y amplia que contiene la información precisa, que ha facilitado
proponer la implantación del modelo de gestión directriz y orgánica que formule
nuevas condiciones y tendencias de trabajo que coadyuve a alcanzar los objetivos
institucionales.

6.6.1 MARKETING: GESTON DE MARKETING Y NEGOCIOS

En economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades

que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Se define un marco en
donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado
de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no
resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico.

Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un

servicio participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o

76
preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, su inversión en
experiencia requiere constante inversión en mercadotecnia y actualización de cara a la
competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones físicas. Los proveedores de
servicios componen el sector terciario de la industria.

[Link] ConceptoServicios 01/03/2010

6.6.2 LA LOGÍSTICA

Tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de

los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio
al cliente. Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo
el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa
es maximizada en términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es
estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel,

locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado
final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y
efectividad. La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un
marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación;
es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

77
LOGISTICA: Es una función operativa que comprende todas las actividades y
procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de
materias primas y componentes, existencias en proceso y en productos terminados; de
tal manera, que estos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el
momento adecuado.

Las actividades claves son las siguientes:

* Servicio al cliente.
* Transporte.
* Gestión de Inventarios.
* Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la

reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están
obligadas a enfocarse a la logística.

[Link] Cadena de Suministro o Cadena de Abasto

El entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de

información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera
de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.

Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre “Cadena de

Abasto” y “Logística”, en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por
lo que es común utilizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante
entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management
Profesionales (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.

78
1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas
no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos
terminados.

2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados
por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los
intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de
materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

[Link]
nistros;02/03/2010; 20:47

[Link] GESTION LOGISTICA

Dentro del sistema global de manejo de materiales, el sistema de almacenaje

proporciona las instalaciones, el equipo, el personal y las técnicas necesarias para
recibir, almacenar y embarcar materia prima, productos en proceso y productos
terminados. Las instalaciones, equipo y técnicas de almacenamiento varían mucho
dependiendo de la naturaleza del material que se manejará. Para diseñar un sistema de
almacenaje y resolver los problemas correspondientes es necesario tomar en
consideración las características del material, como su tamaño, peso, durabilidad, vida
en anaqueles y tamaño de los lotes.

Los aspectos económicos también juegan un papel relevante al diseñar los sistemas de
almacenaje. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperación, pero no se agrega
ningún valor a los productos. Por lo tanto, la inversión en equipos de almacenamiento y
manejo de materiales, así como en superficie de bodega, deberán tener como base la
reducción máxima de los costos unitarios de almacenamiento y manejo.

Otros factores que deben tomarse en consideración al diseñar sistemas de almacenaje

comprenden el control del tamaño del inventario y la ubicación del mismo, las

79
instrucciones especiales sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al
surtido y empaque de pedidos, el andamiaje para recepción y embarque, el número
apropiado de andenes para embarque y recepción, así como el mantenimiento de
registros.

Actividades que se realizan en un sistema de almacenaje:

Descargar los vehículos que ingresan.

Acumular el material recibido en una zona de andamiaje.
Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de almacenamiento.
Transportar el material al lugar de almacenamiento.
Colocar el material en el lugar asignado.
Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de surtido de
pedidos, en caso de que se utilice dicha línea.
Llenar las órdenes de pedido en su caso.
Clasificación y empaque en su caso.
Agrupamiento para embarque.
Carga y verificación de los vehículos que egresan.

Control administrativo del sistema de almacenaje:

Asociado al manejo físico y almacenamiento de los materiales se encuentra el sistema

de control administrativo. Éste se encarga de lo siguiente:
Documentación de la recepción de materiales para fines contables.
Verificación de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos.
Actualización de los registros de inventario para que se muestren los bienes recibidos.
Ubicación en su lugar de todos los bienes en almacenamiento.
Actualización de los registros de inventario para que muestren los embarques.
Notificación de los embarques al departamento de contabilidad para que éste realice la
facturación.

80
Muchos sistemas de control administrativo son automatizados o se controlan por medio
de computadoras. Que dichos sistemas resulten más económicos que los manuales
dependerá de los factores siguientes:

El número de artículos de línea almacenados.

El número de clientes a quienes se atiende.
El volumen de bienes embarcados.

En general, la automatización y el control computarizado resultan más convenientes, en

lo que a costo se refiere, para las instituciones y centros de distribución que tienen gran
cantidad de artículos en línea de almacenamiento, y muchos puntos para distribuir las
ayudas humanitarias

Manejo adecuado de inventarios.

El manejo de materiales dentro de almacenes y bodegas a menudo es más costoso que

su manejo durante un proceso, pues con frecuencia se requieren grandes extensiones de
espacio, equipo costoso, mucha mano de obra y computadora para el control. Se
requieren actividades, instalaciones, equipo y personal de almacenamiento en ambos
extremos del proceso, en el lado de recepción o inicial para recibir materia prima,
donaciones y piezas para almacenarlas y en el otro extremo para almacenamiento y
embarque de productos terminados y elementos para entrega. Estas funciones tienen la
ayuda de diversos subsistemas y equipo, algunos sencillos y poco costosos y otros,
complejos y muy costosos.

Es esencial la identificación rápida y exacta de los materiales. La puede hacer una

persona sólo con sus sentidos o bien con la ayuda de aparatos o puede ser automatizada
por completo. Los códigos de barras se han convertido en un sistema muy aceptado y
confiable para identificar materiales y artículos, además de dar entrada a esos datos a un
sistema de información y control.

81
El material se retiene, apila o transporta en equipos sencillos, como estanterías,
casilleros, tolvas, cajas, canastas, bandejas para carga, tarimas y patines o en sistemas
complejos y costosos controlados por computadora, tales como los sistemas automáticos
para almacenamiento y retiro.

Obsérvese detenidamente la posición de la mercadería (la manera en que se asignan

productos a los lugares de picking). Uno de los enfoques más comunes es colocar los
productos de acuerdo a la velocidad con que se mueven, en el sentido que los productos
A, de rápido movimiento, se colocan cerca del área donde se realiza el siguiente paso de
la ejecución del pedido.

Los productos B, de movimiento lento, se colocan en el área siguiente inmediata, y los

productos C, de movimiento más lento, están más alejados. Mientras esto puede parecer
puro sentido común, muchos almacenes cometen el error de organizar sus líneas de
picking basados en el tipo de producto.

Cambiar el patrón de cómo se dispone la mercadería, basado en la frecuencia de los

pedidos de ese producto, puede tener un profundo impacto en la productividad. Sin
embargo, hay que ser cuidadoso a la hora de identificar los productos de movimiento
rápido. A usted le interesa disponer la mercadería basado en la frecuencia con que se
pide un producto. En otras palabras, la frecuencia es más importante que la cantidad.

No obstante, la velocidad no es la única consideración cuando se revisa la disposición

de la mercadería. Otros factores que influyen en los lugares de “piqueo” incluyen la
ergonomía, el tamaño del cliente y los pedidos similares unos a otros. Por ejemplo,
puede ser más efectivo surtir los objetos pesados o voluminosos al inicio del camino del
picking. Se puede aumentar la eficacia estableciendo zonas dedicadas a clientes grandes
y los almaceneros pueden querer que los objetos que frecuentemente se piden juntos
estén uno al lado del otro, incluso si uno es un producto A y el otro es un producto C.

82
Se aconseja no cambiar la disposición de su mercadería una vez y luego olvidarse del
asunto. La eficacia de la disposición cambia a medida que los patrones de demanda
varían, se introducen nuevos productos y los antiguos se eliminan. Qué tan seguido debe
volver a disponer la mercadería de manera diferente dependerá de su negocio.

La re disposición del almacén puede convertirse fácilmente en un proyecto de varias

semanas. Esa es la razón por la que se sugiere concentrarse primero en los productos
que toman gran cantidad de tiempo y de esfuerzo a los empleados. Llegará el punto en
que realmente no importe dónde se encuentren los productos de movimiento más lento,
siempre y cuando no sean un obstáculo y no impidan que los artículos de movimiento
más rápido ocupen los “asientos” de la primera fila.

Prepare los pedidos en serie en lugar de uno a la vez. Surtir dos, tres o incluso diez
pedidos a la vez puede tener un gran efecto en la eficacia. Los car picking que pueden
cargar 10 ó 12 pedidos a la vez permiten el “piqueo” en serie, a un costo relativamente
bajo.

El picking de pedidos puede ser la mitad de eficiente si el piqueador llega a un lugar y

lo encuentra vacío. Evite que esto suceda manteniendo un nivel mínimo específico de
stock en cada lugar; reabastezca diariamente todos los productos que se encuentran por
debajo del nivel mínimo. ¿Cuál debiera ser la cantidad mínima o máxima? Varía de
compañía en compañía, pero se recomienda mantener la mitad del valor semanal del
producto al alcance de la mano.

En el posible escenario, que el equipo que usted ya tiene en su almacén no sea el más
eficaz para manipular ciertos tipos de productos; entonces se recomienda que un
producto de rápido movimiento puede estar mejor dispuesto en un anaquel transportador
de cajas de cartón (cartón, flow rack), que debe ser reabastecido una vez a la semana,
mientras que en anaqueles debe reabastecerse varias veces al día.

83
Para los artículos de rápido movimiento en cajas completas, se sugiere almacenar
múltiples parihuelas en la posición de picking e instalar rieles para flujo de parihuelas
que utilizan rodillos para trasladar las parihuelas por todo lo largo del piso.

Mantener las cosas simples; así los “piqueadores” no tendrán que perder una excesiva
cantidad de tiempo buscando los productos. Almacenar más de un producto en un
mismo lugar implica que quienes surten los pedidos perderán tiempo verificando que
han tomado el producto correcto; al mantener las cajas completas como las abiertas en
un mismo lugar los obliga a buscar las cajas que no han sido abiertas. Utilice señales
visuales para ayudar a los “piqueadores” a que verifiquen sus decisiones rápidamente.

Hacer el picking de los productos sueltos consume mucho más tiempo que en pallets o
cajas completas. Se recomienda convencer a los clientes que pidan cajas completas o en
cantidades de un cuarto, medio pallet o pallets completos. Eso acelerará el picking, pues
reduce el trabajo manual y el tiempo necesario para el conteo y el empaquetado. Los
descuentos pueden brindar el incentivo necesario para que los clientes ordenen
cantidades eficientes de picking.

Implemente un mejor entrenamiento y ofrezca incentivos significativos como una

manera de alentar a los trabajadores a que mejoren la velocidad y la exactitud del
surtido. Base los incentivos en estándares de productividad. Con frecuencia, es mejor
ofrecer incentivos basados en el trabajo en equipo que ofrecer incentivos personales.
Los incentivos no tienen que estar relacionados con dinero; también pueden darse en
forma de tiempo libre, premios o fiestas, entre otros. Pregúnteles a los trabajadores qué
tipo de premio no monetario sería la mejor motivación.

Las recomendaciones compartidas están principalmente basadas en cambios en el

procedimiento, en vez de cambios tecnológicos. Sin embargo, eso no significa que los
beneficios en la efectividad no puedan lograrse implementando nueva tecnología. De

84
hecho, para algunos la nueva tecnología puede ser la única solución práctica para sus
problemas de productividad.

Cuadro 6: Picking y organización de trabajo

PRINCIPIOS DEL PICKING ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Operatividad: eficacia de las instalaciones y • Un operario = un pedido.
eficiencia de los trabajadores. Un único operario se encarga de la preparación
Minimizando los recorridos con una adecuada completa y única del pedido.
zonificación • Un operario = varios pedidos.
ABC de líneas de pedido. Un operario se encarga de la preparación de varios
Mínimas manipulaciones conciliando las pedidos.
unidades de compra y las de distribución. Utilizado cuando el tamaño de los pedidos es
Calidad de proceso: reducido y/o el recorrido del picking es grande.
Rotación del stock: FIFO y/o FEFO. • Un pedido = varios operarios.
Inventario permanente. Varios operarios se encargan de la preparación del
Cero errores. pedido.
• Calidad del servicio: Utilizado cuando el pedido es grande y existe un
Preparar al cliente lo que quiera, cómo quiera y sistema de control de la preparación.
cuándo quiera. • Varios pedidos = varios operarios.
Información en tiempo real. Combinación de los sistemas anteriores, utilizado
cuando
Tenemos una elevada zonificación del almacén y
existe un sistema de consolidación de las
preparaciones.

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

Sistemas de entrada de pedidos. Los sistemas se usan para registrar electrónicamente los
pedidos. Los clientes transmiten sus pedidos usando dispositivos manuales,
computadoras personales ó el teléfono. Los sistemas de entrada de pedidos pueden
ingresar múltiples pedidos a la vez y notar cualquier problema que deba ser resuelto por
el personal de servicios al cliente. Estos sistemas generalmente se entremezclan con los
sistemas de administración de inventario de manera tal que pueda mantenerse un
registro actual de los niveles de stock.

Sistemas administrativos. Estos sistemas se usan para registros del personal, pagos a
empleados, funciones contables y registros generales.

85
Toda operación de distribución usa algún tipo de combinación de los sistemas
mencionados. Cualesquiera que elijan, operativo ó administrativo, van a tener un efecto
sobre la disposición interna del establecimiento.

6.6.3 MANIPULACION DE MATERIALES

Aunque los establecimientos usan distintos sistemas, tienen muchos objetivos y

principios de manipulación de materiales en común y usan pallets y racks de pallets
como pilar fundamental.

[Link] Objetivos de la manipulación de materiales

La manipulación de materiales es estrictamente una función de servicio, no añade valor

alguno a los productos. Sin embargo, afecta directamente los costos y beneficios. Es
crítico elegir el sistema adecuado, ya que el almacenamiento, selección y costos de
envío del inventario, representan la mayoría de los costos operativos de un centro de
distribución.

Siempre que sea necesario, considerar cambios en los sistemas de manipulación de

materiales, los gerentes deben tener en cuenta varios objetivos:

Capacidad incrementada: Los cambios en los sistemas de manipulación de

materiales y en el equipamiento, deberían resultar en un mejor uso del espacio del
edificio. Esto es crítico ya que entre el 40 y el 55 % del espacio total disponible en el
centro de distribución se utiliza para almacenar y seleccionar mercadería. Los cambios
deberían también mejorar la disposición de manera que el tiempo total de trabajo se
reduzca. Por ejemplo, un cambio efectivo podría minimizar el trayecto en los viajes de
selección. La capacidad se puede incrementar a través de un uso más productivo del
equipamiento y una más rápida carga de los talleres externos.

86
Desperdicio reducido: Las mejoras en los sistemas de manipulación de materiales
pueden reducir el desperdicio. A través de una mejor y menor manipulación, se
controla mejor el agotamiento de stock y los daños a los productos.

Mejores condiciones de trabajo: Cuando se mejoran los sistemas de manipulación de

materiales hay una mayor seguridad para el personal, los productos y el equipamiento.
Los nuevos sistemas pueden facilitar el trabajo al personal y la fatiga del personal se
puede reducir; en la distribución. Los cambios pueden llevar a una mayor eficiencia en
el despacho y la recepción. El ruteo de los camiones también se mejora.

Costos reducidos: Los procedimientos de manipulación mejorados pueden llevar a una

mejor productividad a través de la simplificación y/ó mecanización del trabajo y puede
reducir el papeleo. También puede resultar en un mejor control de inventario.

Principios de la manipulación de materiales

Los detalles de la disposición interna deberían planificarse con los siguientes principios
de manipulación de materiales en mente, para asegurar niveles de eficiencia máximos
tanto en las operaciones como en la disposición de la mercadería.

[Link] Operaciones

Planificación: Desarrolle una perspectiva de la operación interna antes de fijar atención

en funciones ó segmentos específicos.

Sistemas: Integre tantas actividades de manipulación como sea posible, para que
resulte en un sistema de operaciones coordinado.

Flujo de materiales: Genere una secuencia de operaciones y una disposición de

equipamiento optimizando el flujo de materiales. Esto puede requerir que un turno de

87
empleados arme un inventario (recepción, depósito y reposición) y un segundo ó aún un
tercer turno que lo desarrolle (selección de pedidos y despacho)

Simplificación: Reduzca, elimine ó combine movimientos y/ó equipamiento

innecesario.

Utilización del espacio. Haga un uso óptimo del cubicaje del edificio, aproveche la
altura del techo.

Mecanización: Considere a la mecanización siempre que fuera posible y cuando tenga

un buen costo-beneficio.

Tamaño de las unidades: Incremente la cantidad, el tamaño ó el peso de las unidades

de carga, evite los pallets incompletos, que desperdician espacio e incrementan los
costos de manipulación.

Selección de equipamiento: Considere todos los aspectos de la manipulación de

materiales (el movimiento, el peso y las distancias recorridas)

Standardización: Estandarice los métodos de manipulación así como también los tipos
y los tamaños de los equipos de manipuleo.

Adaptabilidad: Cuando no se justifica un equipamiento para un propósito específico,

use métodos y equipamiento que pueden realizar mejor las tareas y aplicaciones.

Utilización: Planifique el uso óptimo del equipamiento de manipulación y del personal.

No ocasione embotellamientos.

Mantenimiento: Planifique el mantenimiento preventivo y programe reparaciones de

todo el equipo.

88
Obsoleto: Reemplace métodos y equipos de manipulación obsoletos, por otros más
eficientes para mejorar las operaciones y reducir los costos.

Rendimiento: Determine la suficiencia en el rendimiento de manipulación, en términos

de gasto por unidad manipulada.

Seguridad: Provea métodos y equipos apropiados para una manipulación segura.

Disposición de la mercadería

Ubicación: Ubique la mercadería de mayor movimiento cerca del muelle de carga.

Distancia: Mueva la mercadería la menor cantidad de veces posible.

Manipuleo especial:. Ubique los productos especiales en unidades más chicas a una
caja completa, en un área ó habitación especial (una habitación de re empaquetamiento
que está separada y segura del resto del área de trabajo) peligroso. Almacene material
peligroso, tal como insecticidas y líquido de encendido del carbón de leña, en un área
separada del resto del edificio, lejos de todos los alimentos. Planifique el sistema de
rociado dentro del rack que requieren los productos peligrosos.

Productos susceptibles a infestación: Almacene los ítems tales como comida para
perros, harina y cereales, de manera que puedan ser fácilmente rotados y que estén a
salvo de infestación.

Ítems de forma extraña: Seleccione ítems, como por ejemplo escobas y estropajos de
piso, en último término.

Cajas susceptibles a daños: Ponga estas cajas, incluyendo aquellas con cosas de vidrio,
en la base ó en los huecos de picking de abajo.

89
Difíciles de apilar: Siempre que sea posible ponga en las racks ítems como mercadería
en bolsas y contenedores plásticos.

6.6.4 PALLETS Y RACKS DE PALLETS

Todos los centros de distribución (convencionales, mecanizados ó automatizados)

tienen en común los pilares fundamentales: pallets de madera y racks de pallets. La
industria apunta a estandarizar los pallets, pero hay una gran variedad de pallets en uso.

El pallet de madera es la base sobre la cual se ubican las unidades de carga y se

mueven. Los racks son lo más apropiado para llevar a cabo las funciones de selección
de pedidos, depósito y reabastecimiento, eficientemente.

Un pallet de madera es una plataforma movible usada para apilar la mercadería (2). Las
cajas se ubican sobre los pallets, ya sea manualmente ó mecánicamente, de manera que
el total de la unidad de carga pueda ser movido a la vez. . La disposición de las cajas en
forma de bloques alternantes crea un esquema entrelazado que estabiliza al pallet
durante las operaciones de manipulación y apilamiento normales.

[Link] Tipos de pallets

El pallet de madera, introducido durante la Segunda Guerra Mundial, fue adoptado

como un medio económico y eficiente de manipular grandes cantidades de mercadería
a través de auto elevadores ó zorras. Los pallets son un elemento esencial en el aborda
miento de las unidades de carga, desde la recepción de la materia prima por el
fabricante atravesando todas las etapas en el ciclo de distribución, hasta el comercio
minorista.

Virtualmente todos los pallets usados en la industria alimentaria son hechos de madera
dura y se mantienen unidos mediante tornillos. Aunque ha habido muchas

90
clasificaciones diferentes de pallets, la industria alimentaria ha designado 2 medidas
standard de pallets: unos de 120 x 100 cm y otros de 100 x 80 cm.

Los pallets más grandes se usan para ítems que se mueven en volúmenes sustanciales,
mientras que los pallets más pequeños son más apropiados para ítems de menor
movimiento. El uso de pallets chicos agregará trabajo al proceso de recepción y
descarga, ya que los fabricantes no despachan en partes pequeñas. Ellos usan pallets de
120 x 100, planchas de papel (slip sheets) del tamaño de la unidad de carga, que posee
aletas que pueden ser agarradas por el equipo de los autoelevadores para mover la carga
a otra plataforma y algunas veces también apilan la carga sobre el piso de los carros.

Los pallets pueden ser ó retornables ó prescindibles. Los prescindibles se usan una vez y
se descartan. Como la industria alimentaria es sumamente dependiente de los pallets y
gasta millones de dólares cada año para comprarlos, mantenerlos y repararlos, la
asociación industrial ha comprometido a los fabricantes, distribuidores y minoristas
para que se reúnan y dialoguen sobre cómo resolver los problemas de pallets.

Usar un sistema de pallets tiene varias ventajas. Los pallets de madera pueden ser
utilizados como parte de un proceso de envíos que comienza con los fabricantes y
termina cuando los productos se venden en los comercios. Hacen que el transporte sea
más eficiente al permitir manipular las cargas desde los cuatro costados, permitiendo así
un uso más efectivo de la superficie del piso del taller, reduciendo el tiempo de descarga
( permitiendo manipular dos cargas de pallets como si fueran una sola, posibilitando de
esa manera el doble piso en los talleres y vagones), y reduciendo el daño a los
productos en tránsito si es que los esquemas de pallets y las dimensiones de los
paquetes se diseñan de manera tal que las cajas se puedan poner entrelazadas sin que
sobresalga de los lados del pallet.

Los pallets hacen que la programación de las tareas sea fácil porque muchos
trabajadores del centro de distribución pueden operar eficientemente los equipos
autoelevadores. Los pallets también posibilitan un menor gasto del tiempo en tareas

91
como chequeo de los productos ya que la mercadería puede ser contada por carga ó por
hilera en vez de producto por producto.

A pesar de sus varias ventajas, los sistemas de pallets poseen desventajas. Los pallets
requieren de espacio en el equipamiento que los transporta y puede suceder que se
caiga la carga del pallet durante su transporte.. Debe haber además un sistema para
reparar ó reemplazar pallets dañados, depositar los pallets en el establecimiento y
intercambiar pallets. Los problemas surgen cuando se cambian los pallets del centro de
distribución por otros de inferior calidad. Además pueden provocar daño a la
mercadería si no son correctamente utilizados.

De acuerdo a Noticias de Supermercados el Comité afirmó que los daños relacionados

con pallets son un problema que cuesta 2500 millones de dólares a toda la cadena de
distribución y que se requirió de una serie de pasos para solucionar los siguientes
problemas:

Tamaño del pallet: El comité afirmó que el 20 % de todos los daños a los productos
producidos por pallets se pueden atribuir a pallets de baja calidad.

Característica de las cargas de pallets: La combinación de las cargas que no se ajusten

a las dimensiones del pallet y sean inestables, contribuyen al 50% del daño a los
productos producidos por pallets.

Esquemas de unidades de carga: Un tercio del daño de los productos cargados en

pallets es causado sólo por cargas de pallets poco estables.

Peso de container: El exceso de peso afecta la habilidad de una operación de

manipular pallets en forma segura y productiva.

Marcaje de los containers: Los problemas surgen cuando el marcaje de los containers
es ilegible.

92
Dimensiones del container: Los containers muy grandes son una fuente de daño a la
mercadería.

Para almacenar eficientemente unidades de carga, se crearon zonas de metal que podían
usarse junto con los autoelevadores. Los racks han evolucionado de simples estructuras
de metal a unidades altamente flexibles empleando el concepto de “set de erectores”.
Otorgan a los centros de distribución un esqueleto ó armazón del tipo “construcción
dentro de una construcción”, para el almacenamiento de unidades de carga. Los racks
modernos se diseñan para acomodar unidades de carga de mercadería de distintos
tamaños. Hay varios tipos de racks disponibles, incluyendo la convencional (drive-in ó
drive-through), racks gravitatorias y racks push-back La elección del diseño y tipo de
rack depende de un número de variables:

Altura real de apilamiento del producto.

Tamaño de los pallets.
Peso del producto.
Altura de las cargas de pallets.
Sistemas de operación.
Ancho del pasillo.
Tipo de elevador.

Racks

Racks de selección convencional: Estas se clasifican de acuerdo a la configuración del

área de selección (1,2ó3 niveles). Estas racks se construyen generalmente con
estructuras verticales y vigas tipo estante de manera tal que no se mueva fácilmente.

La rack de un nivel puede acomodar dos cargas de pallet de altura stándard (una encima
de la otra) y que contienen los mismos ítems en la línea de selección, ó puede acomodar
una sola carga de pallet que tenga una altura mayor que el standard.

93
La rack de dos niveles soporta dos cargas de pallets, una encima de la otra pero sin
tocarse. Un pallet puede ponerse en un hueco de selección y el otro en otro hueco de
selección encima del anterior.

La rack de tres niveles está diseñada par ítems que se almacenan en cantidades menores
a un pallet completo. Algunas operaciones usan el rack de tres niveles para manipular
ítems en los pallets que no necesitan una altura completa del hueco. A estos se los llama
huecos de tres niveles ó racks de pallets de tres niveles.

La rack de tres niveles es además apropiada para los productos que se apilan a mano
desde pallets parcialmente llenos a los lugares del hueco. Es posible el uso efectivo del
método de apilamiento a mano en combinación con las racks de pallets incompletos,
pero requiere un buen control del hueco y una operación de recepción eficiente.

La mayoría de los racks convencionales tienen una abertura vertical de 117 a 122 cm. y
una profundidad que depende del tamaño del pallet y su ubicación en el rack. Muchos
establecimientos tienen 4 aberturas de huecos básicas: una de 28 pulgadas para pallets
parciales y de poco movimiento (frecuentemente de madera y pequeños), una de 46
pulgadas para los ítems promedio y una de 60 pulgadas y otra de 84 pulgadas para los
de mayor movimiento y mayor volumen. También parece ser stándard un espacio libre
horizontal de 244 a 274 cm. La extensión más larga permite el apilamiento de tres
pallets pequeños mientras que extensiones más cortas pueden acomodar dos pallets
grandes si se maneja adecuadamente el espacio.

El espacio de reserva en las racks de arriba del hueco de selección se utiliza para
almacenar el excedente de pallets. Para un uso efectivo de este espacio se pueden usar
racks de 4,5 ó 6 niveles. Estas racks multi nivel son particularmente útiles en
establecimientos con cielorrasos altos.

El uso de racks de selección convencional tiene tanto ventajas como desventajas. Se

pueden ajustar para satisfacer las necesidades de almacenamiento siempre cambiantes y

94
pueden ser usadas en establecimientos de cielorrasos altos. Contribuyen a un manipuleo
eficiente y producen menos daño a los productos. Si embargo, son costosas y limitan el
número de pallets que se pueden ubicar en cada hueco de selección. Resultan en una
menor cantidad de pallets por metro cubico disponible, pero otorgan un 100% de
utilización de cada posición al mismo tiempo que ayudan en la rotación.

Racks drive-in y drive-through.

Las racks drive-in pueden moverse en parte mientras que las drive-through pueden
movilizarse a través de todo el trayecto, ya que las vigas horizontales corren en forma
perpendicular al pasillo y no bloquean la entrada. El hueco se llena cargando el rack una
fila por vez, usando un método similar al apilamiento en el piso. Hay varias formas
distintas de acomodar los pallets: 2, 3 ó más pallets en profundidad y se pueden utilizar
ya sea con espacio horizontal y vertical.

Las racks drive-in y drive-through se desarrollaron para aumentar la superficie del piso
y la altura. Son efectivas para almacenar volúmenes de cargas idénticas que requieren al
menos de 6 pallets por período de recambio. Son excelentes para mercadería que podría
dañarse si se la almacena una arriba de la otra, como por ejemplo la comida para perros,
harina ó productos envasados en plástico ó cartón tales como suavizantes,
blanqueadores y agua mineral.

Las racks drive-in y drive-through tienen varias ventajas. Proveen un almacenamiento

óptimo de las cargas palletizadas y pueden aumentar el área útil del depósito en un 60%.

Estas racks contribuyen eficientemente a la recolección de los pedidos y pueden ser

utilizadas con un sistema computarizado de ubicación de stock, si es que no poseen más
de dos pallets de profundidad.

Sin embargo para asegurar el sistema de rotación de inventario FIFO(primeras entradas,

primeras salidas) cuando se recibe un producto, todo el stock ya ubicado en una rack

95
drive-in puede que necesite ser movido de lugar para que pueda almacenarse nueva
mercadería detrás de él.

Tanto las racks drive-in como las convencionales son fuertes, pero se pueden dañar si se
las manipula sin cuidado. Los operadores de los autoelevadores necesitan entrenamiento
para evitar que se rompan las racks, que se salgan las vigas al golpearlas desde abajo,
que tiren la carga sobre los estantes, que arrastren un pallet fuera del estante en lugar de
levantarlo y también para ubicar en el rack una carga de gran tamaño

Sistemas de racks de flujo de gravedad (gravity-flow).

Estos sistemas son útiles para manipular los reempaquetamientos y líneas de productos
de poco movimiento. Este sistema tiene una serie de estantes inclinados equipados con
carros a rodillos. Es esencialmente una rack que contiene una cinta transportadora. Las
unidades individuales de mercadería se ubican en el rack por la parte de atrás de la
estructura. Los productos se mueven por gravedad al área de recolección. A medida que
se selecciona una unidad, el próximo ítem se mueve para llenar el hueco.

En la disposición de rack convencional, el personal de stock y el de selección trabajan

en los mismos pasillos, lo cual puede causar interferencias y retrasos en ambas
actividades. Con este sistema los stockers y los recolectores trabajan en áreas separadas,
eliminando así la congestión.

El sistema gravitatorio resulta apropiado para operaciones que almacenan un gran

número de ítems individuales (muchos ítems que se eligen en pequeñas cantidades) y
que mueven diariamente al menos la mitad de un metro cúbico la mayoría de los ítems.

Si se satisfacen estos criterios los gerentes pueden esperar tener varias ventajas. El
sistema por flujo de gravedad asegura rotación de stock (FIFO), resulta en un menor
daño porque las cajas no son apiladas, aprovecha espacio y elimina la congestión.

96
Como su uso lleva a una mejor organización hay una selección y recolección de
productos más preciso, un menor recorrido caminado y un mayor acceso a los productos
ya que los ítems, aún los últimos, están siempre al alcance. Estos sistemas otorgan un
gran revestimiento de productos a lo largo del pasillo de selección e incrementan la
productividad de la selección. Dado que aumenta la densidad de pedidos se puede
reducir el tamaño de la fuerza laboral.

El uso de este sistema también tiene desventajas. El costo inicial es alto y hay un menor
retorno de la inversión cuando el volumen es pequeño. Muchos piensan que existe
menos flexibilidad cuando se usan estos racks ya que resulta dificultosa la manipulación
de productos con forma extraña y el hacer un inventario de los productos. Las cajas
acumuladas en exceso de estos productos de forma extraña que no encajan en forma
apropiada en el carril de flujo provocan problemas de depósito.

Racks-push back

Algunos centros de distribución usan un sistema de racks que almacena pallets de

cualquier tipo y tamaño en una profundidad de dos, tres o cuatro pallets, sin la
necesidad de elevadores o accesorios especiales. Este sistema usa una serie de
cargadores de acero en forma de canales que soportan los pallets y que mueven sin
esfuerzo rodillos de cinta transportadora. El mismo pasillo se usa tanto para cargar
como para descargar y no es necesario movilizarse dentro de la estructura de rack.

“Durante la operación, los operadores de elevadores ubican el primer pallet a ser

almacenado sobre el cargador externo. Cuando se pone el segundo pallet es usado para
echar atrás el primer pallet. Se repite esta secuencia para cada pallet adicional y es
revertida cuando los pallets se sacan del hueco”.

Las ventajas de estas racks-push back son que puede incrementar la capacidad de
depósito de un establecimiento. Una rack drive-in tiene una eficiencia del 60% debido al
efecto “panal”, en cambio una rack pusn-in incrementa la utilización del espacio en un

97
85% y utiliza menos cantidad de racks para almacenar la misma cantidad de producto.
Estas racks push back son apropiadas además para almacenar cargas mixtas de
inventario; los huecos no tienen que utilizarse sólo para un ítem. Además reducen el
tiempo de carga y descarga y facilitan la reposición.

Stándards y seguridad de las racks

La información vigente en cuanto a stándards de racks y criterios para su uso está

disponible en la publicación del Instituto de Fabricantes de Racks (RMI). La asociación
nacional de prevención de incendios pública información sobre la seguridad contra
incendios relacionada con las racks.

Almacenamiento y reparación de cajas incompletas

Las operaciones del centro de distribución varían en sus procedimientos de

manipulación de cajas incompletas. Aunque muchas usan técnicas de depósitos
convencionales, muchas otras han adoptado equipos de manipulación de materiales tales
como carruseles y sistemas de almacenamiento y reparación de cargas pequeñas
automatizadas.

6.6.5 UBICACIÓN DE LA MERCADERÍA

Las reglas para ubicar la mercadería en los establecimientos son tan variadas y
numerosas como los sistemas operativos. Sin embargo, la guía tradicional para la
disposición de los establecimientos de distribución de alimentos ha sido la aplicación de
la Curva de Distribución de Pareto. Los estudios de las operaciones de distribución han
revelado que la curva de Pareto describe en forma precisa el movimiento de productos
dentro de los centros convencionales.

98
La curva de Pareto gráfica la relación entre el volumen de mercadería manipulado y el
número total de productos stockeados. La curva muestra que el 20 % de todos los ítems
es responsable del 80 % del volumen de despacho.

Huecos del piso

En la mayoría de los establecimientos los huecos del piso más comunes varían de 2 a 5
hileras de profundidad, con pallets con 2 a 4 cargas de altura. Los productos de mayor
volumen pueden revestir 2 a 5 huecos en la línea de picking, dependiendo del espacio de
la caja, las dimensiones y el movimiento. Cuando se reponen estos productos, los
operadores de auto elevadores dejan caer los pallets almacenados en la parte de arriba.
Pero pueden aparecer problemas con la rotación de stock y con la ubicación de las racks
drive-in en el hueco.

Cuando se recibe nueva mercadería, el stock más viejo ubicado en el hueco se debe
retirar temporariamente para que se pueda poner el nuevo en la parte de atrás,
asegurando una rotación de inventario FIFO. El grado requerido de manipulación
adicional de pallets depende de cuántos pallets de mercadería quedaron de cada período
de recambio previo.

Obviamente, el gasto de productos de re almacenamiento puede ser significativo. Estos

puntos también se aplican al uso de racks drive-in.

Huecos de racks versus huecos de piso

Debido al costo que ocasiona el canje ó intercambio de racks, el problema de si usar ó

no racks no es de fácil resolución. Los racks contribuyen a la eficiencia del depósito
pero aumentan el costo inicial. La decisión de usar racks se justifica si la pequeña
cantidad adicional de costo más la inversión de las racks es compensada por el ahorro
en los costos de almacenamiento.

99
En muchos establecimientos la curva de Pareto es aplicable. Hasta un 80 % de los ítems
del inventario se pueden ubicar en racks debido al tamaño del lote y el período de
recambio. Como los ítems de bajo movimiento provocan el mayor costo en
almacenamiento, lo importante es lograr una máxima eficiencia de almacenamiento para
ellos. Generalmente cualquier ítem que tenga un movimiento promedio de menos de 6
pallets por semana, deberían ubicarse en posiciones convencionales del rack.

Sistema de huecos designados (fijos).

El sistema de huecos fijos se diseña para otorgarle a cada ítem del centro de distribución
una ubicación permanente en el hueco de picking. Cada vez que se recibe un ítem,
siempre se le pone en el pallet el mismo número de hueco que indica dónde ubicar la
mercadería. Por ejemplo, en un establecimiento dado, las latas de ponche rojo Hawaian
siempre se asignan al hueco.

Cuando se usa el sistema de huecos fijos, la mercadería puede marcarse de acuerdo a

grupos de familias de cajas, movimientos de productos, materiales de empaque ó una
combinación de estos criterios. Se debe predeterminar la cantidad de espacio asignada a
cada ítem.

El máximo nivel de inventario para el período de recambio es la consideración clave a

tener en cuenta al establecer la ubicación del ítem en el depósito.

Con este sistema, algunas ubicaciones se dejan libres para acomodar ítems nuevos,
desbordes estacionales e ítems promocionales. Algunos productos estacionales como
salsa de arándano y carbón de leña, pueden moverse a huecos temporarios durante los
meses de alta ó baja demanda.

Este sistema fijo tiene ventajas. Permite un esquema de selección de pedidos controlado
y sistemático, lo que influye en la eficiencia operativa total del establecimiento. La
disposición de los productos se puede cambiar para satisfacer las demandas del entorno

100
operativo y los ítems devueltos ó las cajas mal ubicadas pueden stockearse de nuevo
fácilmente.

El sistema también produce un efecto sobre el inventario: Hace saltar a la vista errores ó
puntos débiles en las políticas de compra y en la asignación de espacio, ya que el
inventario tiene una ubicación fija. Resulta además en menos equivocaciones al leer los
números de ubicación, al identificar ítems, ensamblar pedidos y facturar clientes.

Hay también desventajas. Puede forzar la ubicación de mercadería en exceso (desborde

de stock) en las áreas de depósito, requiere de un esfuerzo adicional para manipular
ítems promocionales de gran volumen y provoca la doble manipulación de algunos
ítems.

Cuando no están en uso los sistemas on-line, este sistema fijo requiere diligencia extra
en los procedimientos de rotación de stock y ocasiona pérdida de productos en las áreas
de depósito.

Algunos centros de distribución usan sistemas alfa numéricos (letras y números) para
identificar el pasillo y la ubicación de hueco.

6.6.6 TIPOS DE DISPOSICIÓN DE MERCADERIA

La disposición de la mercadería dentro del centro de distribución incluye tanto el

depósito como la ubicación de productos para el ensamble ó armado de pedidos. Las
empresas pueden usar uno ó más de los siguientes tipos de disposición: (1) agrupación
por familia de productos; (2) movimiento de volumen/cajas; (3) espacio de las cajas),
(4) necesidades de los comercios y tiendas de barrio.

Antes de decidir cuál método usar, los gerentes deben considerar el impacto de su
layout sobre las operaciones minoristas. Dado que la mayoría de los costos originados al
mover los productos desde el hueco del depósito hasta los estantes del comercio se dan

101
en el mismo comercio, los gerentes del centro de distribución deben considerar el total
del ciclo de distribución antes de determinar dónde están las relaciones más
importantes.

La mayoría de los mayoristas abastecen una gran variedad de minoristas, de manera

que la disposición de la mercadería debe ser flexible y capaz de manipular cada tipo de
cliente tan rápido como sea posible.

Disposición por familias

El método de disposición (layout) más antiguo es el de ubicar productos similares por

grupos de familia ó por mercancía. Los productos se clasifican en frutas enlatadas,
productos de limpieza, implementos para hornear, cereales, etc. El objetivo es construir
una imagen especular de la disposición del comercio minorista de manera tal que la
mercadería que entra al comercio sea fácilmente ubicada en los estantes directamente
desde los pallets del depósito. Aunque este layout tiene costos más altos para el proceso
de selección de pedidos, muchas empresas lo usan debido a la importancia que le dan al
servicio que prestan a los comercios minoristas. Los estudios indican que cualquier
reducción en los costos a nivel del comercio tiene un efecto más considerable que las
reducciones en los costos del centro de distribución debido ala intensidad laboral por
paquete de mercadería en el comercio. Una caja manipulada en el centro se traduce en
12, 24 ó aún 48 paquetes individuales que debe manipular el vendedor minorista.

Cuando los productos pueden ir directamente del pallet al estante del comercio sin tener
que ser clasificado, aumenta la productividad de la tienda. También aumenta la
productividad de los elevadores en el depósito, dado que todos los pallets entrantes que
son del mismo grupo ó familia de productos se manipulan en un área del centro. Otra
ventaja es que los seleccionadores pueden confeccionar pallets más estables porque los
productos similares generalmente tienen empaquetamientos ó paquetes similares.

102
Sin embargo, el layout por grupo familiar viola los principios de costos de manipulación
de cajas e incrementa los costos de selección de pedidos. La asignación de espacio
puede ser un problema ya que varios productos dentro de la misma familia pueden tener
movimientos de caja substancialmente más altos ó bajos entre sí, por semana.

Cuando varían los layouts de los comercios minoristas clientes, es difícil agrupar por
familias en una forma que tenga sentido para el comerciante.

Muchos establecimientos combinan operaciones mecanizadas y automatizadas.

Disposición por volumen ó movimiento de cajas

Se basa en la curva de Pareto: el 20 % del inventario es responsable del 80 % del

volumen manipulado, el 80 % restante es responsable del 20 % del volumen.
Usando esta curva, se planifica el layout del inventario para facilitar la selección de
pedidos así:

Ubicando la mercadería de movimiento más rápido cerca del área de despacho; (2)
manipulando los pallets de mercadería la menor cantidad de veces posible y (3)
moviendo toda la mercadería la distancia más corta posible.

Muchas empresas que usan este layout establecen pasillos de distribución y pasillos de
rápido movimiento. Ubican los ítems con el volumen semanal más grande tan cerca de
los muelles de carga como sea posible. Algunas operaciones establecen además pasillos
de pallets para manipular ítems de gran volumen tales como blanqueadores, toallas de
papel y carteras, los cuales se piden sólo como lotes de pallets enteros. El 80 %
remanente se arregla de acuerdo al movimiento de las cajas.

El layout por volumen ó por movimiento de cajas, aumenta la velocidad de la función

de selección de pedidos e incrementa la productividad de toda la operación. El layout
basado en el movimiento del inventario también observa los principios de costos de

103
manipulación de cajas, los cuales son extremadamente eficientes en manipular
mercadería.

Este método tiene la desventaja de disminuir la productividad a nivel del comercio

porque la mercadería no es recibida en grupos por familias de productos que sean
adecuados para el diseño del pasillo del comercio.

Layout por espacio de caja

Algunas empresas basan sus arreglos de mercadería en las dimensiones de las cajas.
Todos los productos envasados en los contenedores de despacho del mismo tamaño se
agrupan y se ubican uno al lado del otro. El objetivo es sacar ventaja de la rutina normal
de llenado del pedido, que hacen los selectores y que generalmente involucra la
selección de cajas con las mismas dimensiones.

Los seleccionadores que arreglan sus rutas de recolección de pedidos por espacio de
caja, construyen cargas pallet izadas bien armadas, lo cual reduce los daños a los
productos cuando éstos son transportados. Sin embargo, este layout puede violar los
principios de costos de manipulación de cajas y tonelaje.

Layout para comercios pequeños y tiendas de barrio

Comúnmente los centros de distribución tratan de prestar servicio a comercios grandes.

Es más costoso ensamblar y enviar pedidos para pequeños comercios. Algunas pocas
empresas han establecido líneas de selección cortas para superar este problema.

Los productos que conforman la mayoría de los pedidos de los comercios pequeños se
disponen en un área específica ó grupos de pasillos de la disposición del
establecimiento. El seleccionador de pedidos no tiene que viajar de un lado a otro del
establecimiento para llenar el pedido del comercio pequeño.

104
6.6.7 ASIGNACION DEL ESPACIO DESTINADO A LOS PASILLOS

Dado que la mayoría de los centros de distribución de un piso tienen pasillos de 3 a 3,7
metros de ancho, la asignación del espacio destinado a los pasillos ha aumentado hasta
llegar a ser del 40 % del espacio total del centro de distribución.

Pasillos anchos versus pasillos estrechos

Los administradores deben analizar sus establecimientos y considerar los intercambios

de costos cuando analizan cuan anchos hacer los pasillos. Los costos totales del
establecimiento consisten en costos de construcción (20%), equipamiento (10 %) y
mano de obra (70%).

Algunos gerentes prefieren pasillos estrechos y carros bastante caros que sean angostos
para reducir los costos operativos y de mantenimiento. Otros gerentes prefieren pasillos
más anchos que puedan acomodar los carros contrabalanceados que son más rápidos,
reducen la congestión y les dan a los trabajadores más espacio para trabajar.

105
 Tabla 16: Diferencias en el uso de pasillos anchos versus angostos

Operación Ancho (3-3,6 metros) Angostos (1,8-2,4 metros)

Distancia de recorrido Mayor Menor
Selección de caja Fácil más difícil
Manipulación de pallets Fácil más difícil
Uso de auto elevadores Posible restringido a carros
contrabalanceados eléctricos de pasillo angosto
Espacio en el piso utilizado Gran ; aumento de los Menor
costos de ocupación
Espacio de almacenamiento limitado; mayor estabilidad mayor; menor estabilidad de
disponible de stock stock
Daño de productos Leve más posible
Tráfico de 2 vías fácil difícil; puede ser requerido
un tráfico de 1 vía
Depósito y selección puede hacerse al mismo no se puede hacer al mismo
tiempo, con poca tiempo; se necesitan 2
interferencia turnos

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

106
MODELO PROPUESTO

Estructura Orgánica- Funcional de la Empresa “MEGAPROFER S.A.”

El modelo de Gestión de Logística Interna que propone este estudio, está sujeto a las
nuevas condiciones técnicas de gestión de dirección y control de mercaderías.

El modelo estructural servirá para definir las competencias orgánicas por dependencias
que indirectamente van a permitir determinar los objetivos estratégicos a cumplirse en la
empresa y a contribuir en el desarrollo a alcanzarse, que así mismo facilitara alcanzar
eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos que ejecute cada departamento.

El modelo de Gestión Logística Interna que se presenta con los elementos existentes se
podría estructurar de la siguiente manera.

107
Gráfico 17: ESTRUCTURA ORGÁNICA DE GERENCIA DE LA EMPRESA
“MEGAPROFER S.A.”

(SITUACIÓN PROPUESTA- 2010)

Gerencia
General

CAPACITACION

FINANZAS VENTAS LOGISTICA MARKETING

CONTABILIDAD SUPERVICION Control de CREDITO

inventarios

Compras
CARTERA
CARTERA
Almacén
CONTROL
DE Distribución
INVENTARIOS
TRANSPORTE

108
Fuente: Franklin Poma
Elaborado: Franklin Poma
Fecha: 17 de julio

109
6.6.8 FUNCIONES POR DEPENDENCIA

LOGISTICA

Director General de logística: Tiene la visión del proceso logístico completo y posee
información de la importancia logística, procesos a realizar, lugares donde opera,
empresas colaboradoras, metas a alcanzar, y otros.

Analista Logístico: Diseña la parte funcional logística: modelos de negocios, modelos

de red logística, modelos de flujo de trabajo y de plan de negocio.

Ingeniero en Logística: Con los modelos aportados por el analista logístico, diseñando
la arquitectura de distribución, el personal y los procesos requeridos para llevarla a
cabo, aplicando estándares y restricciones existentes.

# Jefe Operativo: Implementa los modelos obtenidos a partir del análisis y diseño.

# Operario: Lleva a cabo las tareas físicas a realizar, de manera puntual y personalizada.

# Mando en bases de datos: Determina como deben ser las bases de datos y la gestión
de la información.

# Operario en bases de datos: Implanta las bases de datos y accesos a la información.

# Mando en redes de distribución: Define los recursos de red y la comunicación en la

empresa.

# Operario en redes de distribución: Implanta la comunicación y el mantenimiento de

red.

110
# Operario en redes de comunicación: Detecta las necesidades, los recursos, y las redes
de comunicación.

Este estudio se centrará en el desarrollo de la línea central del modelo propuesto, es

decir, el análisis de los siguientes puestos: director general de logística, analista
logístico, diseñador logístico, Jefe Operativo y Operario.

Para delimitar cuales son las tareas principales que ha de realizar cada uno de estos
puestos, el modelo se basa en la arquitectura de Zachman, pero dándole una aplicación
hacia la logística, identificando tanto los actores como las tareas que realizan.

Entidad Funciones

Director General de Logística

“Describe los procesos, información, personal y tecnología necesaria para desarrollar la

logística a lo largo de la cadena de suministro y sus relaciones
“Detalla las actividades logísticas a realizar y bajo qué modelo se ejecutarán
“Determina la ubicación de las acciones logísticas de la Cadena de Suministro
“Define el organigrama, personal y equipos para cada actividad
“Especifica cuando sucederá cada etapa de la Cadena de Suministro
“Describe la visión, misión y objetivos logísticos

Analista Logístico

“Describe la funcionalidad de cada componente en la Cadena de Suministro (desde el

punto de vista interno y externo)
“Describe el funcionamiento de ejecución de los componentes de la CS
“Crea la arquitectura de distribución logística de los componentes de la CS
“Define las características del personal y equipos inteligentes
“Define los eventos logísticos que causan transformación y cambio en la CS

111
Ingeniero en Logística

“Define la estructura de cada componente de la CS basados en los elementos

empresariales " Describe la ejecución puntual de las tareas de los componentes de la CS
(para acabar en una oferta de servicio) " Define la distribución puntual utilizada para
cada componente de la CS " Determina puntualmente la ubicación geográfica y
funciones de cada puesto " Convierte la CS en Mensajes y operaciones, diseñando el
momento de realización.

Jefe Operativo

“Define como se implementa cada tarea de los componentes de la CS " Describe

operativamente la realización de tareas de cada uno de los componentes de la
CS.
“Define las especificaciones de ubicación de cada tarea de componentes
“Asigna personal a cada tarea funcional
“Define el momento puntual de realización de cada tarea

Operario

“Ejecuta las operaciones y tareas de la CS

“Ejecuta las tareas del diagrama Logístico
“Se encuentra en las ubicaciones definidas por cada una de las tareas.

A su vez, para analizar el estado de madurez del departamento logístico, se propone el

Modelo de Capacitación de Madurez de Personal, desarrollado por Curtis y otros.
Endicho modelo se proponen cinco niveles de madurez que van desde el inicial, al
óptimo, pasando por el Repetible, Definido y de Dirección. El estudio del departamento
mostrará el grado de institucionalización de las tareas logísticas, asignación de
competencias, preparación y eficiencia del área logística. Para lograrlo, las empresas

112
irán realizando una serie de cambios y mejoras, que les harán subir de nivel a medida
que crezca su madurez.

La comprobación de esta propuesta de modelo de personal logístico y de nivel de

madurez del área, se realizará a través de entrevistas in-situ en empresas que apliquen
logística. Para ello se realizarán entrevistas abiertas a los principales puestos: Director
General Logístico, Analista Logístico, Diseñador Logístico, Jefe Operativo y Operario,
de las cuales se podrá comprobar si los puestos propuestos y las tareas desarrolladas por
ellos coinciden con los aquí expuestos.

6.6.9 CONTROL DE INVENTARIOS

[Link] INVENTARIOS

Los inventarios representan bienes destinados a la venta en el curso normal de los

negocios.

Este valor incluye todas las erogaciones y los cargos directos e indirectos necesarios
para ponerlos en condiciones de utilización o venta.

El departamento de planeación y control de inventarios debe tener las siguientes

características y funciones dentro de la organización:

Funciones del departamento

Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno.

Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y oportunidad de los
procedimientos de auditoría aplicables de acuerdo a las circunstancias.
Preparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas.
Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados
financieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias.

113
Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios.
Determinar la eficiencia de la política para el manejo de inventarios. Ø Verificar que los
soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones
legales.

Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente,

modificando los kárdex y las cuentas correspondientes.

Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a las

condiciones de la compañía.

Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas.

Verificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios existentes
periódicamente.

Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados.

Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las optimas.
Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado del manejo de
los inventarios. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los
empleados.

Verificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos,

materiales y suministros de propiedad de la empresa y están en existencia, en tránsito,
en depósito, en almacenes de terceros, o en consignación.

Comprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, al que

sea más bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Verificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumados y
resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la contabilidad.
Determinar la existencia de gravámenes por prendas o garantías o por cesión de los
inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravámenes aparecen

114
claramente consignados en los estados financieros o en las notas relativas a los mismos
Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a
cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guarda uniformidad con
la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior.

Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra de

materiales y demás elementos constitutivos del inventario.

Hacer una verificación de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor para
determinar existencia.

Características y análisis del inventario

Necesario realizar análisis de las partidas que componen el inventario. Materia prima
productos en proceso, productos terminados, suministros, repuestos, materias primas en
tránsito.

Se deberá analizar cada uno de ellos:

En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de

abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento.

Obsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por desgaste
Tiempo de rotación .Tienen seguro contra incontinencias; Deberá realizarse la
inspección visual de dicha mercadería. ; Se debe saber la forma de contabilización de
los inventarios; Correcta valorización y la moneda empleada para su contabilización
Se bebe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se
abastecen, que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidad;
cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en proceso y productos
terminados; cual es la rotación de los inventarios fijada o determinada.

115
Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerente de Producción, Gerente de
Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc.

Conocer como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada.

Tecnología empleada naturaleza y liquidez de los inventarios.
Características y naturaleza del producto, características del mercado

6.6.10 COMPRAS

PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES DE UN CARGO

A. INTRODUCCIÓN

Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quiere
alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras
optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito; la intención de poder determinar
como el uso de Manuales de Procedimientos Administrativos podrán hacer más
eficiente el proceso de compras de Megaprofer

3.- En esta organización como en todo sistema existe interdependencia entre cada uno
de los elementos que la componen; los elementos que conforman a la Institución son
quizás muy específicos, la docencia y los departamentos de administración y
servicios existen para garantizar el funcionamiento de este sistema, pero ¿ qué sucede si
al menos uno de estos elementos deja de ser eficiente?, ¿ Que sucede con el resto de
ellos? Será que hace que el proceso de formación de un profesional sea mucho más
costoso. Es nuestro interés abordar el proceso de compras de Megaprofer y evaluar la
posibilidad de optimizarlo, considerando nuestro alcance y oportunidad como alumnos
de Marketing.

116
B.- UN EJEMPLO: DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y ADQUISICIÓN

1.- Los procesos administrativos

Ejecutar la gestión de compra, para aquellas requisiciones debidamente autorizadas y

con disponibilidad presupuestaria, garantizando la satisfacción de las necesidades de las
dependencias (nuestros clientes) y el mejor uso del recurso humano; actuando bajo
criterios de objetividad, responsabilidad y mejoramiento continuo en todos nuestros
procesos de trabajo.

Actualizar procedimientos, incrementar productividad y disminuir costos operativos

para contribuir al buen desempeño de la organización.

Tener un comportamiento ético hacia compañeros de trabajo, clientes, proveedores y la

comunidad escolar.

Desarrollar y mantener un personal motivado y altamente calificado.

Analizar el reglamento de compras actual y proponer modificaciones que permitan

mejorar la eficacia del Departamento.

Definir el Sistema de Control de Existencias en el Depósito Central, incluyendo

indicadores de consumo que permitan definir las cantidades a pedir de los diferentes
ítems y controlar las cantidades asignadas a las diferentes dependencias.

Activar el Sistema de Control de Compras para disminuir el tiempo de procesamiento

de las requisiciones y llevar un mejor control del proceso de compra.

Elaborar una guía para la evaluación de proveedores adaptada a las características de

nuestra institución.

117
Actualizar el registro de proveedores y hacer una evaluación de los mismos. Actualizar
el listado de proveedores.

Elaborar un catálogo de los diferentes equipos y mobiliarios que se adquieren con

frecuencia, que permita cierto grado de estandarización en las compras.

En estas metas se observa claramente la inquietud de la profesora Garzón, que tiene

como norte el mejorar el proceso de Compras y suministros de la UC que tanto a ella
como nosotros nos llama profundamente la atención.

2.- Funciones, atribuciones y responsabilidades

Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el

proceso de compra de la organización:

Comité de Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opción ofrecida por el

proveedor, tomando en consideración los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega,
calidad y buen servicio, así como cualquier otro criterio favorable. El comité está
formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del
vicerrectorado administrativo y el jefe de compra.

El Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las

requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelación de las ordenes de
compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de
compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y
entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las
tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administración,
tesorería, contraloría, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras.

Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe

del departamento de compras, también realizara las requisiciones de compras de las

118
necesidades del departamento de compras y estará en constante comunicación con el
departamento de almacén deberá llevar el stock y custodiar el material de oficina y
limpieza.

Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y
vaciar los precios en actas de comité, controlar el seguimiento de las órdenes de
compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones.

Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo

de las órdenes de compra ya aprobada por la contraloría para su entrega a los
proveedores seleccionados y luego la elaboración de la orden de pago también para la
entrega a los proveedores.

Sistemas Es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar algún objetivo.

Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver
lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del
negocio depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información.
Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y
puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones
telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere informes periódicos para
diferentes usuarios.

Orden De Compra Es el documento básico del comprador vendedor. Esta constituye el

soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco
jurídico legal.

Requisición De Compras La requisición de compras es un documento que se elabora

con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta
debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las
necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de
compras las tramite.

119
Solicitud De Cotización Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la
necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organización.

ALMACEN

Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.

La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende

de la información respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de materiales,
tendencias en los precios y materiales de compras, es la fuente mejor de esta
información.

Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben
establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso
innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos de rotación
de inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan
la localización inmediata de los artículos.

Función de los Almacenes:

1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.

2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las
existencias reales de materia prima.
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y
salidas)
5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).

120
Función de las Existencias:

Garantizar el abastecimiento e inválida los efectos de:

1. Retraso en el abastecimiento de materiales.

2. abastecimiento parcial
3. Compra o producción en totales económicos.
4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.

Equipos de Almacén

Estrategias y cajas o casilleros:

Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los procedimientos que

emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo adecuado. En algunas
compañías, el departamento de conservación constituye las estanterías, los casilleros,
compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y contra enchapadas.
Sin embargo, las estanterías de acero se han hecho ya, de uso general que las de madera
y pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una gran variedad de
modelos y tamaños.

Función de Recepción:

La función de recepción, ya sea de una unidad de la compañía o de un transportador

común, es la misma. Si el material se reciben de cualquier otra fuente u otro
departamento de la compañía, las actividades de construcción, el procedimiento será el
mismo.

121
Importancia:

La recepción adecuada de materiales y de otros artículos es de vital importancia, ya que

una gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la
recepción total bajo un departamento único, las excepciones principales son aquellos
grandes empresas con plantas múltiples. La recepción esta estrechamente ligada a la
compra, ya que probablemente el 70% de los casos, el departamento bajo la
responsabilidad del departamento de compra.

Proceso:

1. Al recibir un envió: Se le someterá a verificación para comprobar si esta en

orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta dañado o no se recibió el numero de
paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no
se podrá dar recibo de conformidad por el envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si
el transporte es aéreo, marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a
cualquier reclamo resultante sobre envíos ocultos.

2. De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la compañía

también debe ser sometido a una inspección preliminar, antes de introducirles en el área
de almacenamiento, en el caso de que en la inspección inicial se detecte materiales de
calidad inferíos o en malas condiciones se le debe rechazar.

Costos de Almacenamiento

Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales denominaremos, los
costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de
permanencia en existencias y el tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor
es la cantidad y el tiempo de permanencia, tanto mayores serán los costos de
existencias. El costo de existencias (CE es la suma de los costos: el costo de
almacenamiento (CA) y el costo de periodo (CP) Vemos:

122
a) Costo de Almacenamiento:

El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:

CA = Q/2x Tx Px I

Donde:

Q= cantidad de material en existencia en el periodo considerado.

T= Tiempo de almacenamiento.
P= Precio Unitario de material y,
I= Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

Sin embargo, el CA está compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el
tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega,
seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte
fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente
utilizar una formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la
suma de las siguientes tasas (tosas expresadas en porcentaje):

Ta = Tasa de almacenamiento Físico:

Ta = 100 x Ax Ca
CxP

Donde:
A= Área ocupada por las existencias.
Ca= Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C= Consumo anual del material.
P= Precio Unitario material.
Tb= Tasa de retorno del capital detenido en existencias:
Tb= 100x Ganancia

123
 QxP

Donde:
Q x P= Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo
QxP

Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

Td= 100x devaluación anual del equipo

QxP

Te= Tasa de obsolescencia del material:

Te= 100x Perdidas anuales por antigüedad

QxP

En resumen, la tasa de almacenamiento (Ta) es la suma de todas las tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf

b) Costo de pedido:

El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento

de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los
costos involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el
número de pedidos procesados en el pedido.

CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

124
 Numero de pedidos en el año (N)

El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:

1. Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

2. Material utilizado en la confederación del pedido (formularios, papel, sobres,
entre otros).
3. Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax,
gastos de oficina, entre otras).
Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al
mínimo el CE.

Técnicas de Almacenamiento de Materiales

El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los

materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que
involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de
almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:

1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

2. Tipos de materiales que serán almacenados.
3. Tipos de materiales que serán almacenados.
4. Número de artículos guardados.
5. Velocidad de atención necesaria.
6. Tipo de embalaje.

125
El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas imprescindibles
de la AM. Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son:

1. Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por

embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material
para posibilitar su manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una
unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma
un todo único en cuanto a la manipulación, almacenamiento o transporte. La formación
de cajas unitarias se hacen a través de un diapositiva llamado pallet (plataforma), que es
un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas
convencionales básicas son 1100mm x 1100mm como patrón internacional para
adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas
pueden clasificarse de la siguiente manera:

a) En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.

b) Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales
no requieren utilizar equipos de materiales.
c) Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de
materiales requiere utilizar equipos de maniobras.

2. Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de

pequeñas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como
plumas, lápices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados
pueden guardar en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden
ser de metal, de madera de plástico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su
tamaño pude variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en
el mercado proveedor.

3. Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de

diversos tamaños y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías
pueden ser de madera o perfiles metálicos, de varios tamaño y dimensiones, los

126
materiales que se guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanterías
constituye el medio de almacenamiento más simple y económico. Es la técnica
adoptada para piezas pequeñas y livianas cuando las existencias no son muy grandes.

4. Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas

como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en
rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero.

5. Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para

aprovechar al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una
sobre otras, obedeciendo a una distribución equitativa de cargas, es una técnica de
almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que en la
práctica, forma un gran y único estante. El apilamiento favorece la utilización de las
plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para
moverlos. La configuración del apilamiento es lo que define el número de entradas
necesarias a las plataformas.

6. Contenedores flexible: Es una de las técnicas mas recientes de

almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido
resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia según su uso.
Se utiliza para almacenamiento y movimiento de sólidos a granel y de líquidos, con
capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por
medio de apiladoras o grúas.

Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento asociado el sistema de

apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor
aprovechamiento vertical de los almacenes.

127
Inventario Físico

Se da el nombre de inventario de mercancía a la verificación o confirmación de la

existencia de los materiales o bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, el
inventario es una estadística física o conteo de los materiales existentes, para
confrontarla con la existencia anotadas en los ficheros de existencias o en el banco de
datos sobre materiales.

Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico porque se trata de una

estadística física o palpable de aquellos que hay en existencias en la empresa y para
diferenciarlos de la existencia registradas en las FE.

El inventario físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del periodo

fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasión, el inventario se
hace en toda la empresa; en la bodega, en las secciones, en el depósito, entre otras.
El inventario físico es importante por las siguientes razones:

1. Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en las FE y la

existencias físicas (cantidad real en existencia).
2. Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas contables, en valores
monetarios.
3. Proporciona la aproximación del valor total de las existencias (contables), para
efectos de balances, cuando el inventario se realiza próximo al cierre del
ejercicio fiscal.

La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones:

1. El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser transcrito
en el libro de inventario, conforme la legislación.
2. El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar, en realidad, la
existencia del material y la aproximación del consumo real.

128
Codificación de Materiales

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas

utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy
grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas,
tamaños, etc.

Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con
base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenajes adecuados,
operativos de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de
clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación,
normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen
las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo
cada una de sus etapas.

Catalogación: Significa inventario de todos los artículos los existentes sin omitir
ninguna. La catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos
proporcionando una idea general de la colección.

Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con

una misma finalidad, cuando existen dos o más piezas para un mismo fin, se
recomienda la simplificación favorece la normalización.

Especificación: significa la descripción detallada de un artículo, como sus medidas,

formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con mas
informaciones sobre el artículos y menos dudas con respecto de su composición y
características. La especificación facilita las compras del artículo, pues permite dar al
proveedor una idea precisa del material que se comprara. Facilita la inspección al
recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.

129
Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas
aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los
materiales.

Estandarización: Significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos

para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La
estandarización hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación,
con lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en
existencias.

Así catalogamos, simplificamos, especificamos, normalización y estandarización

constituyen los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se
puede codificar los materiales.

CLASIFICACIÓN
Catalogación
Simplificación
Especificación
Normalización
Estandarización

CODIFICACIÓN

Clasificación y Codificación de los Materiales

Así clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo,
características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada
género de material ocupe un legar específico, que facilite su identificación y
localización de la bodega.

130
La codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos. Codificar
significa representar cada artículo por medio de un código que contiene las
informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de
codificación más usadas son: código alfabético, numérico y alfanumérico.

El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las
cuales identifica determinadas características y especificación. El sistema alfanumérico
limita el número de artículos y es de difícil memorización, razón por la cual es un
sistema poco utilizado.

El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y abarca un mayor

número de artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase,
mientras que los números representan el código indicador del artículo.

Gráfico 18: Sistema alfanumérico

AB --- 286

••• •••
••• •••
••• •••
•••
•••
••• Código indicador
••• Grupo
Clase

FUENTE: Franklin Poma

ELABORADO POR: Franklin Poma

131
El sistema alfa numérico de codificación de materiales.

El sistema numérico es lemas utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de

información e ilimitado número de artículos que abarca.

6.6.11 MODELO DE GESTIÓN DE LOGÍSTICA INTERNA (Flujogramas) (Ver

anexo 1)

132
6.7 METODOLOGÍA

La presente investigación ha aplicado los métodos de trabajo propuestos en la

fundamentación filosófica que analizo los métodos critico propositivo y eclético
propuesto en este estudio de tal manera que a continuación se detalla el enfoque que
detalla el modelo investigativo propuesto en esta investigación.

Gráfico 19: MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE LOGISTICA INTERNA DE

MEGAPROFER S.A.

EVALUACION DEL MANEJO DE LA BODEGA MEGAPROFER S.A.

Recolección de información Recolección de información

mediante observación directa mediante entrevistas con
el personal

Descripción de la administración de la empresa

Análisis de la bodega en general

Análisis de la situación actual de la bodega

Detección de las cusas y Efectos

de los problemas de la bodega

Levantamiento de los Diagramación del Lay-out

Procedimientos operativos de la de la bodega
Bodega

Análisis de los procedimientos

Análisis globaldel recorrido
Operativos de los productos

Identificación y planteamiento
de alternativas para la mejora

MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS DE TRABAJO

Selección de los procedimientos

operativos a mejorar

Mejoramiento de los procedimientos seleccionados

FUENTE: FRANKLIN
POMA
ELABORADO:
FRANKLIN POMA
FECHA: 17 de JULIO 133
6.7.1 DESARROLLO DEL MODELO OPERATIVO

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

Analizada la situación actual de la bodega, se determinaron los procedimientos a ser

racionalizados mediante el método de ponderación. Para realizar este trabajo se tomó en
cuenta el criterio del número de síntomas que afectan a cada procedimiento. Los ítems
fueron puntuados por el nivel de intensidad con que se manifiestan actualmente en la
bodega. (Puntuación de 1 para los menos intensos y de 3 para los más intensos). Los
ítems seleccionados fueron aquellos cuya suma era significativamente más alta que la de
los demás.

Tabla 17: Procedimientos a Racionalizar

PROCEDIMIENTOS AFECTADOS
ITEMS
Intensidad Recepción Almacenamiento Despacho Control de Inv.
1 Tiempos largos para preparar pedidos. 3* 0 0 3 0
2 Difícil acceso a mercadería 2 0 0 2 2
Tiempos largos para almacenar la mercadería
3 3
en perchas 0 3 0 0
Productosde alta rotaciónse encuentranlejos
4 2
del área de predespacho 0 2 2 0
5 Espacio limitado para el almacenamiento 3
0 3 0 0
6 Espacios desperdiciados en perchas 1 0 1 0 0
7 Manipueo inadecuado 2 2 2 2 2
8 Productos quebrados 1 1 1 1 0
Tiempo y esfuerzo para cargar y
9 1
descargar los camiones con mercadería 1 0 1 0
Problemas de salud y accidentes
10 3
3 3 3 0
11 Alto esfuerzo físico de los trabajadores 3 3 3 3 0
SUMA TOTAL 10 18 17 4

*OFRECUENCIAS: 3 ALTA 2 MEDIA 1 BAJA

FUENTE: FRANKLIN POMA
ELABORADO: FRANKLIN POMA
FECHA: 17 de JULI

Los procedimientos seleccionados fueron los de almacenamiento y de despacho, puesto

que de su racionalización operativa depende el mejoramiento y la organización de la
bodega.

134
6.7.2 ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO

Los criterios aplicados para el mejoramiento de los procedimientos y de la operativos

de la bodega fueron definidos tomando en cuenta los 6 factores aconsejados para
ejecutar una acertada administración de Bodegas.

Estos factores se resumen en la tabla 4.

Tabla 18: Acciones a Desarrollar para el Mejoramiento

Criterios para el mejoramiento Tareas a desarrollar

1 Uso de la mejor unidad de carga Definición de la unidad de carga
2 Hacer el mejor uso del espacio
3 Minimizar los movimientos
Redistribución física de la bodega y
4 Controlar los movimientos y la ubicación
Codificación de Ubicaciones
5 Proveer un ambiente seguro
6 Minimizar los costos

FUENTE: FRANKLIN POMA

ELABORADO: FRANKLIN POMA
FECHA: 17 de JULIO

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN MEDIANTE LA OBSERVACIÓN

DIRECTA

Para el desarrollo del presente estudio se procedió a visitar la bodega donde se pudo
observar en forma directa todos los retrasos que los bodegueros sufren para desarrollar
su trabajo.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN MEDIANTE LA ENTREVISTA CON EL

PERSONAL

Recolección de la información por el analista directamente con los bodegueros para

determinar cuáles son los principales inconvenientes que tiene el personal en bodega.

135
ANALISIS DE BODEGA EN GENERAL.

Una vez realizado las observaciones tanto de campo como, la entrevista al personal de
bodega se procede a determinar un análisis para el estudio de los principales problemas
de la bodega el mismo que se ha realizado conjuntamente con el Jefe de Bodega y el
Bodeguero el cual tendrá un conocimiento integral de logística de la bodega.

DETECCION DE LAS CAUSAS Y EFECTOS DE LOS PROBLEMAS DE

BODEGA

La detección de las causas y efectos de los problemas de bodega son detectadas por el
analista a través de un Pareteo o una espina de pescado lo que nos permitirá tener un
enfoque global de los procedimientos que se pondrán en marcha.

LEVANTAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS DE LA

BODEGA

En esta etapa se determinaran conjuntamente con el gerente de logística, jefe de bodega

y bodegueros todos los procedimientos a seguir para la organización de las líneas de
picking para una evacuación acorde a las necesidades de la empresa.

DEFINICIÓN DE UNIDAD DE CARGA

Se define como unidad de carga para el stock de reserva al pallet de 1.40m.*1.20m. con
una altura de 1.80m. La unidad de carga está acorde a las características de los
productos en tamaño, volumen y movimiento. De esta forma, se podrá recibir, movilizar
y almacenar los pallets directamente con montacargas, reduciendo tiempo y esfuerzo.

136
REDISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA BODEGA

Se planteó una propuesta de redistribución física de la bodega que incluyó: la creación

de un área de picking stock, redistribución y definición de perchas estándar, adecuación
de pasillos para el manejo adecuado de montacargas, aumento de la capacidad de
almacenamiento, rediseño y aumento de la capacidad de las áreas de pre despacho y
creación de espacios para cada cosa en la bodega. Además se codificaron las
ubicaciones en la bodega.

Actividades para la Redistribución

Para lograr redistribuir la bodega será necesaria la ejecución de las siguientes

actividades:

1. Realizar un análisis ABC de los productos almacenados.

2. Crear un área de Picking Stock para el despacho rápido de pedidos.
3. Incrementar la capacidad de almacenamiento y ordenar adecuadamente la
mercadería.
4. Reubicar las perchas para mejorar el control e inspección.
5. Definir pasillos principales y secundarios para optimizar el espacio utilizado y
mejorar el acceso a la mercadería.
6. Disminuir el espacio desperdiciado por Pre despacho detal-minoristas e incrementar
los demás pre despachos.
7. Adecuar un espacio en la bodega para cada cosa: pallets, montacargas, carretillas y
demás.
8. Codificar las ubicaciones en la bodega para mejorar la localización y el control.
9. Reubicar la mercadería del stock de reserva para disminuir distancias recorridas.

137
Análisis ABC

La bodega maneja actualmente 2515 ítems del portafolio de productos de los cuales:

620 ítems pertenecen a la categoría “A” de alta rotación

550 ítems pertenecen a la categoría “B” de mediana rotación

1345 ítems pertenecen a la categoría “C” de baja rotación

Gráfico 20: Clasificación ABC de Artículos

Fuente: Franklin Poma

Elaborado: Franklin Poma
Fecha: 17 de julio

138
Diseño del picking stock

Para diseñar cualquier área de picking stock se definieron los siguientes parámetros:

Clasificación ABC de productos por unidades de salida: Se decidió emplear

solamente los artículos tipo “A” para el área de picking stock (620 ítems)

Tipo de almacenamiento y unidad de carga.

El tipo de almacenamiento es a nivel del suelo tanto para los artículos almacenados en
percha (medianos) como para los almacenados volumétricamente (grandes), debido a
que en un área de Picking stock se evita cualquier almacenamiento en niveles superiores
a 0 (nivel suelo). Conociendo el tipo de almacenamiento se decidió emplear como
unidad de carga el pallet de 1.40x1.20m. con distintas alturas:

H = 1 m. (para artículos de tamaño pequeño-mediano y cuyas unidades diarias de

consumo no sean altas). Capacidad Vol.=1.68 m3 (1.4*1.2*1m.)

H = 1.80 m. (para artículos grandes y para artículos medianos cuyas unidades de

consumo son altas, por tal motivo, se prefiere mantener la unidad de carga del stock de
reserva). Capacidad Vol.=3 m3 (1.4*1.2*1.8m.)

La cantidad total necesaria de pallets para los 620 ítems tipo “A” fueron:

620 ítems pertenecen a la categoría “A” de alta rotación 64 pallet

550 ítems pertenecen a la categoría “B” de mediana rotación 64 pallet

1345 ítems pertenecen a la categoría “C” de baja rotación 48 pallet

59 pallets para los artículos de almacenamiento en perchas y 40 pallets para los artículos
de almacenamiento volumétrico. Número de días de stock en el espacio de Picking

139
Stock: El tiempo que permanecerán los artículos en el área de Picking será de un día, es
decir, el reaprovisionamiento será diario.

Tipo de equipamiento: Para el trabajo en Picking solo serán necesarios los

montacargas manuales debido a que el almacenamiento es a nivel del suelo.

DISTRIBUCION LAY-OUT DE LA BODEGA

Mediante esta distribución se procederá a ubicar de una mejor manera los productos por
familias en los respectivos Racks y pallets.

PROCESO DE RECORRIDO DE LOS PRODUCTOS

El análisis de recorrido de los productos se debe realizar en función de la rotación, los

de mayor rotación que esté siempre más cerca de la parte delantera de la bodega y así
sucesivamente hasta los de menor rotación.

IDENTIFICACION Y PLANEAMIENTO DE ALTERNATIVAS PARA LA

MEJORA

Se involucra al Analista, Jefe de Bodega y al Gerente de Logística para determinar las

alternativas que se van a seguir para solucionar los inconvenientes, que presenten en
determinado momento la bodega.

RACIONALIZACION DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Los procedimientos tendrán que irse racionalizando de acuerdo a las necesidades de la

bodega donde se ven inmersos directamente los bodegueros o pickeros.

140
SELECCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS A MEJORAR

Una vez racionalizados los procedimientos con la ayuda de los bodegueros se

seleccionaran para convertirlos en procedimientos operativos directamente con el
Gerente de Logística.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS SELECCIONADOS

El Gerente de logística con toda la información del estudio tendrá ya a su mano una
fuerte herramienta con la que podrá racionalizar toda la información de la bodega con
la que hará las respectivas modificaciones para obtener los resultados esperados
manteniendo reuniones de trabajo en el intermedio del periodo a desarrollarse y al final
para su evaluación.

EVALUACIÓN ECONÓMICA

Para evaluar el comportamiento económico de la propuesta, se construyó un flujo de

caja proyectado anual. Los indicadores de evaluación utilizados fueron: VAN, TIR y
Periodo de recuperación; y se empleó como tasa mínima atractiva de retorno (TMAR) el
porcentaje de utilidad neta de la empresa (18%).

141
 Tabla 19:- Flujo de Caja Proyectado Anual

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

CONCEPTOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
BENEFICIOS $ 65.535,60 $ 164.854,50 $ 164.854,50 $ 164.854,50 $ 164.854,50 $ 164.854,50 $ 164.854,50
Por Incremento de capacidad $ 65.535,60 $ 142.104,50 $ 142.104,50 $ 142.104,50 $ 142.104,50 $ 142.104,50 $ 142.104,50
Ahorro * Ajuste de personal $ 0,00 $ 22.750,00 $ 22.750,00 $ 22.750,00 $ 22.750,00 $ 22.750,00 $ 22.750,00
COSTOS $ 0,00 $ 5.940,00 $ 5.940,00 $ 23.586,00 $ 5.940,00 $ 5.940,00 $ 23.586,00
Gastos * compra de pallets $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 17.568,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 17.568,00
Gastos * mantenimiento de montacargas $ 0,00 $ 5.760,00 $ 5.760,00 $ 5.760,00 $ 5.760,00 $ 5.760,00 $ 5.760,00
Gastos * mantenimieto de áreas cercadas $ 0,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 258,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 258,00
SALDO OPERATIVO $ 65.535,60 $ 158.914,50 $ 158.914,50 $ 141.268,50 $ 158.914,50 $ 158.914,50 $ 141.268,50
GASTOS DE CAPITAL $ 241.215,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Costo de la Inversión $ 241.215,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

FLUJO ECONÓMICO -$ 175.679,40 $ 158.914,50 $ 158.914,50 $ 141.268,50 $ 158.914,50 $ 158.914,50 $ 141.268,50

INDICADORES DE EVALUACION ECONÓMICA VAN : $ 307.511,72 TIR : 18.8%
TIR: 86,8% PBP : 1,36 (años) - 16,3 (meses)

FUENTE: FRANKLIN POMA

ELABORADO: FRANKLIN POMA
FECHA: 17 de JULIO

Esta información nos indica, que el beneficio económico proyectado de la propuesta es

alto y que el proyecto presenta buena viabilidad económica.

COMO SE VA HA DESARROLLAR

Para la puesta en práctica de la siguiente gestión de logística se contara con el apoyo del
recurso humano que labora en bodega los cuales tendrán que cambiar su forma habitual
de trabajar para hacerlo de una forma diferente, la capacitación constante del recurso
humano es imprescindible. Cada bodeguero pasara a denominarse pickero el cual
tendrá a su cargo un racks o en su respectivo caso una sección del mismo dependiendo
de la sección de bodega y tendrá a su cargo los siguientes puntos:

Ingresar mercaderías que pertenezcan solo a su racks.

Mantener el aseo y el orden de su racks.

142
Sacar en forma parcial solo la mercadería que pertenezca a su racks de los pedidos
parciales.

Informar a la autoridad superior inmediata por las mercaderías rotas, deterioradas o en

mal estado que se encuentren dentro de su racks.

Entregar a las líneas secundarias de picking las entregas parciales de los pedidos, para
su posterior armado primario y estos a su vez para el armado final del pedido.

RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos que se emplearan para el desarrollo del presente modelo será el
mismo, personal capacitando y ejerciendo la práctica del empowermen para obtener
mejor control y eficaz resultado.

Tabla 20: MODELO DE GESTION DE LOGISTICA INTERNA

PROPUESTO PARA LA EMPRESA MEGAPROFER

143
 Tiempo
Actividad Responsable Operación 1er 2do 3er 4to Resultado
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
1. Recolección de información Relevamientos de la
Analista-Jefe de Bodega XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXX Información y datos
mediante observación directa información
2. Recolección de información
Analista-Bodeguero Tabulación de datos XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXX Información y datos
mediante entrevistas con el personal
3. Análisis de la situación actual de Situación actual de la
Analista Diagnóstico XXXXXXXXX XXXXXXXXX
la bodega bodega
4. Análisis de la bodega en Analista-Jefe de Conocimiento integral de
Análisis y estudio XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
general Bodega-Bodeguero logística de la bodega
5. Detección de los Causas y Analista Enfoque global de
Espina de pescado XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
Efectos de los problemas de bodega procedimientos de trabajo
6. Levantamiento de los
Procedimientos
procedimientos operativos de la Analista XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX Procedimientos
analizados
bodega
7. Elaboración de los Elaboración de
Analista Procedimientos
procedimientos operativos procedimientos
8. Diagrama del Lay – out de la
Analista Diagrama Diagrama
bodega
9. Proceso del recorrido de los Diagrama de
Analista-Bodeguero Diagrama de recorrido
productos recorrido
10. Identificación y Analista-Jefe de
Elección de
planteamiento de alternativas para la Bodega-Gerente de Selección de alternativas
alternativas
mejora logística
11. Racionalizacion de los Organización de la Organización
Analista-Bodeguero XXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXXXX
Procedimientos operativos bodega Administrativa
12. Selección de los Analista- Gerente de Selección de
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX Procedimientos operativos
procedimientos operativos a mejorar Logística procedimientos
13. Mejoramiento de los Gerente de logística Racionalización de la XX Obtención de resultados
procedimientos seleccionados bodega
Presupuesto estimado : Contratación de personal, Capacitación de personal; equipo de oficina materiales
$ 241.215,00

144
6.8 ADMINISTRACION

6.8.1. Recursos Humanos

• Investigador: Franklin Altemar Poma Preciado

• Asesor: Dr. Jorge Guadalupe
• Recurso Humano de la empresa MEGAPROFER S.A
• Encuestador: Franklin Altemar Poma Preciado

6.8.2 Recursos Físicos

• Biblioteca de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica

de Ambato.
• Centro de computo
• Empresa MEGAPROFER S.A.
• Libros, revistas, internet.

6.8.3 Recursos Materiales

• Equipo de computación
• Copias
• Resma de papel bond, 75gr, A4
• Esferos
• Carpetas
• Anillado
• Impresiones
• Internet
• Memory flash
• Transporte
• Perfil
• Lápiz
• Borrador

145
• Minas

6.8.4 Recursos Económicos

Tabla 21: PRESUPUESTO

DETALLE VALOR
Seminario - Tutor 1008.00
Resma de papel bond 11.00
Ordenador Personal y laptop 25.00
Flash Memory 15.00
Impresión 25.00
Anillados 7.00
Empastado 10.00
Suministros de oficina 15.00
Copias 5.00
Resaltadores 2.00
Transporte 50.00
Alimentación 25.00

SUBTOTAL 1225,00
IMPREVISTOS (20%) 245,00
TOTAL 1470,00

FUENTE: FRANKLIN POMA

ELABORADO: FRANKLIN POMA

146
6.9 PREVISION DE LA EVALUACION

Para obtener los resultados propuestos y su eficacia se contó con el apoyo de los
clientes internos y externos quienes aportaron con información y criterios para
realizar las debidas correcciones, que constituirán la guía para esta investigación.

El estudio a tratado en lo posible de presentar un verdadero análisis de datos para

demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad, evaluando las
áreas críticas que requieran de los cambios propuestos que propendan a la mejora
continua de los procedimientos de trabajo recomendados.

El Modelo Operativo presentado en este estudio como alternativa de solución, formula

un Modelo de líneas de picking, que establece la interrelación entre los clientes y la
organización, con la finalidad de que la autoridad superior ejerza mayor
responsabilidad en el área de Logística Interna, que sirva para dotar de mayor
información a los clientes sobre las mercaderías y servicios que ofrece la Empresa
Megaprofer S.A.

La propuesta fundamental radica en lograr que mejore la información que posee el

cliente, sobre la empresa que está en capacidad o no de hacer, partiendo del
mejoramiento de la estructura organizacional de la empresa, ya que al tener una mejor
estructura en el sistema de despachos le va a permitir entregar mercaderías a tiempo en
situaciones reales, para lo que se ha sugerido también emplear nuevos métodos de
trabajo, que necesariamente deben aplicarse técnicas, procedimientos, mecanismos e
instrumentos en la cadena de abastecimiento, gestión y decisión que contribuyan a
consolidar el modelo de logística que recomienda este estudio.

Es necesario, que la empresa Megaprofer contrate personal especializado en

Marketing para que racionalice la normativa interna, elabore estrategias, determinen el
ámbito de aplicación de las estrategias, siendo importante además, que la empresa
cuente con una dependencia orgánica especializada que estudie, analice, elabore,

147
maneje, distribuya, actualice y capacite al personal de la institución sobre las nuevas
tendencias de logística en general.

TIEMPO A EMPLEARSE EN ESTE MODELO

El tiempo estimado para el desarrollo del presente modelo está estimado en un año
calendario.

PRESUPUESTO DE LA APLICACIÓN DEL MODELO

Para la aplicación del presente modelo se ha considerado un presupuesto estimado en

241.215,00 dólares Americanos.

148
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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empresa comercial que compite en el sector farmacéutico del Ecuador, utilizando
tecnología de punta. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia
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Quinta Edición. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de
Ambato.

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Ltda. (Tesis). Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad San Francisco de
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Operaciones, Estrategia y Análisis. 5ta Edición.

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MONTOYA PALACIO, ALBERTO (2002). Administración de Compras. Las compras
en la empresa moderna. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Técnica de Ambato.

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Diseño. 2da Edición. Thomson Learning,

Direcciones electrónicas

[Link]
[Link] Concepto/Servicios
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os
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150
ANEXOS

151