SUPPLY CHAIN

Wall mart vs K mart

En este vídeo, demostraremos cómo la gestión de la cadena de suministro puede crear una ventaja
competitiva a través de ejemplos de la vida real. Una cadena de suministro es una red de empresas. que crea,
produce y distribuye productos y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. Suele tener etapas
como la producción de materias primas y componentes, montaje y embalaje, distribución, logística y venta al
por menor. Entonces, ¿qué es la gestión de la cadena de suministro? El objetivo de la gestión de la cadena de
suministro es mejorar los ingresos, y reducir costos al producir y distribuir la mercancía en la cantidad correcta
en el lugar correcto y en el momento correcto. Para minimizar el costo de todo el sistema y maximizar los
niveles de servicio al cliente, ¿verdad? En pocas palabras, la gestión de la
cadena de suministro consiste en mejorar la satisfacción del cliente y productividad.

La gestión de la cadena de suministro puede afectar los resultados de una empresa de la siguiente manera.
 Un menor costo conduce a mejores ganancias y precio reducido, lo que aumenta las ganancias y la
participación de mercado.
 Una mayor satisfacción del cliente conduce a mejores relaciones con clientes que aumentan las
ventas. Sin embargo, el menor costo y una mayor satisfacción del cliente son a menudo objetivos
contradictorios.
 La reducción de costos puede perjudicar los niveles de servicio al cliente. Para mejorar la satisfacción,
es posible que tengas que gastar más. Por eso es difícil lograr ambas cosas al mismo tiempo. Pero si
lo hace, puede generar una ventaja competitiva a largo plazo.

Wal-Mart en 1979 era una pequeña cadena de tiendas de descuento con 229 tiendas, y unos ingresos por
tienda de alrededor de 3,5 millones de dólares. No tiene comparación con K-Mart en ese momento, que tenía
1.891 tiendas y un ingreso por tienda de 7,2 millones de dólares. Las tiendas de descuento son un negocio
difícil con un costo operativo promedio. margen de alrededor del 1%, es decir, por cada dólar de ventas, sólo
obtienes una ganancia de $0,01.

Después de 24 años, en el año 2003, sus posiciones competitivas cambiaron por completo.
Wal-Mart creció hasta convertirse en la empresa número uno en Lista Fortune 500 con 4688 tiendas y unos
ingresos totales de 245 mil millones de dólares. Su beneficio operativo es muy superior a la media, que es del
5,5%. Ese mismo año, K-Mart se declaró en quiebra, con un margen operativo del -6,6%.

¿Entonces qué pasó?

A partir de la década de 1990, Las dos empresas se embarcaron en diferentes estrategias. Kmart se centró en
marketing y publicidad llamativos. Mientras que Walmart invirtió en tecnologías de la cadena de suministro. La
tecnología de la cadena de suministro permitió a Walmart Proporcionar a los clientes acceso a los productos
cuando y donde los deseen.

¿Entonces qué es esto?

Esta es la satisfacción del cliente. Este es un alto nivel de servicio, ¿verdad?
Así, los clientes que visitan Walmart siempre pueden conseguir lo que quieren, ¿verdad?
Al mismo tiempo, Walmart desarrolló una estructura de costos competitiva y esto es reducción de costos. Así
que la lección aquí es que a largo plazo, la rentabilidad y La satisfacción del cliente venció a las puras jugadas
de marketing.

DELL VS COMPAQ
Nuestro segundo ejemplo proviene de la industria informática. Las empresas de informática tienen las mismas
tecnologías, como CPU de Intel y sistemas operativos de Microsoft. Así que en realidad no están compitiendo
en tecnologías sino en servicios al cliente y estructura de costo.
Las empresas de informática se enfrentan a un dilema desafiante. Por un lado, la tecnología avanza
rápidamente, lo que significa que el ciclo de vida del producto es El costo del inventario es corto y alto debido
a la obsolescencia, por lo que no pueden mantener el inventario. Por otra parte, la demanda es muy
impredecible y Los clientes esperan una alta disponibilidad de productos y una entrega rápida. Por lo tanto,
debe proporcionar altos niveles de servicio.

Alrededor del año 2001, Compaq era el líder del mercado con una cuota de mercado mayor que Dell. También
tiene un beneficio bruto mayor, bueno, 23,18% para Compaq frente al 20,62% de Dell. Compaq también tiene
un flujo de caja saludable y posee muchas patentes, pero Sorprendentemente, Compaq se vendió y abandonó
su fuerte marca.

¿Por qué? ¿Qué vio Compaq? ¿Qué peligro se acerca?

Para responder a estas preguntas, debemos observar sus estrategias de cadena de suministro.
La estrategia de Compaq se centró en las economías de escala produciendo este producto en lotes y
vendiéndolos a minoristas. Esto resultó en un alto costo de inventario pero menores costos de producción y
envío.

La estrategia de Dell es todo lo contrario.

Se centró en el costo del inventario y la velocidad de comercialización configurando para pedido en
producción y venta directa a clientes finales, lo que resultó en un menor costo de inventario pero altos costos
de producción y envío.

Para ver el resultado neto, revisemos sus finanzas en el año 2000, como su margen bruto, inventario sobre
ventas, días de inventario y costo operativo sobre las ventas.

Podemos ver que Compaq tiene un margen bruto mayor que Dell pero también un mayor número de días de
inventario y un mayor costo operativo sobre las ventas. Restando el costo operativo del margen bruto, Luego
encontramos que Dell superó a Compaq en aproximadamente un 1% en margen operativo.

¿Por qué este 1% es tan crítico que Compaq se dio por vencido en la competencia y se vendió solo
Ahora para responder a esta pregunta, Primero debemos explicar por qué el margen bruto de Compaq es
mayor que el de Dell. Recuerde que tienen los mismos proveedores clave.

Su margen bruto diferente en realidad significa precios diferentes. De hecho, Dell tiene un precio de venta
aproximadamente un 10% más bajo que Compaq en ese momento. Así que aquí está el punto clave. Incluso
con un precio más bajo, Dell puede ganar más dinero.

MENOR MARGEN BRUTO SIGNIFICA MENORES PRECIOS

¿Cómo puede competir Compaq?

Los comentarios de Michael Dell proporcionaron un excelente resumen de este ejemplo.
Dijo que si tengo 11 días de inventario y mi competidor tiene 80 y Intel lanzó un nuevo chip de 450
megahercios, eso significa que llegaré al mercado 69 días antes.

En la industria informática, el inventario puede ser un riesgo bastante grande porque si el costo
de materiales está bajando un 50% al año y tienes inventarios para dos o tres meses En comparación con
once días, tienes una desventaja de costos bastante grande. Y usted es vulnerable a la transición de
productos, donde puede quedarse atascado con un inventario obsoleto.

WALMART VS AMAZON:
Walmart es el minorista más grande del mundo, principalmente fuera de línea. Vende cualquier cosa. Amazon
es el minorista en línea líder en el mundo. También vende cualquier cosa, incluidas las de terceros
vendedores. Están en competencia directa y El resultado puede determinar el futuro del comercio minorista en
EE. UU. y en todo el mundo.

A pesar de la reciente caída de Amazon debido a su sobre expansión durante la Pandemia.

Concretamente en sus años, los precios de las acciones de Amazon aumentaron un 384%,
Índice S&P 500 121% y Walmart 79%.

¿Cómo logró Amazon esto?

Primero analizamos los precios y utilizamos Amazon como punto de referencia.
Walmart tiene en promedio un 2,9% más de precios que Amazon y el objetivo es un 16,9% más alto en
precios.
En cuanto al envío y la entrega, analizamos cinco dimensiones de desempeño desde envío estándar, envío
gratuito, envío mínimo a acelerado.

Encontramos que Walmart y Amazon son comparables en cuanto a entrega, siendo Amazon un poco mejor.

Veamos también la variedad de productos.

Walmart tiene 22, es decir, productos, mientras que Amazon tiene un mínimo de 375 productos para ofrecer.
Walmart tiene sólo el 5,8% de lo que Amazon tiene para ofrecer. Entonces Amazon tiene una variedad de
productos mucho mayor y por lo tanto, podemos satisfacer mejor las necesidades de los clientes con estos
productos.
Hasta ahora, los datos muestran que Amazon supera a Walmart en precio entrega y variedad de
productos y así poder proporcionar un mejor nivel de servicio o satisfacción a los clientes.

¿Qué pasa con la eficiencia operativa de Amazon?

Generalmente, si una empresa ofrece una mayor variedad de productos, Esperamos un mayor nivel de
inventario y un mayor gasto operativo. Sin embargo, los datos muestran lo contrario. Las fechas de inventario
de Amazon son en realidad más pequeñas que las de Walmart.

Amazon también disfrutó de un ciclo de efectivo más corto que Walmart, lo que significa que su gasto en
materias primas regresa más rápido.
Por ejemplo, un ciclo de efectivo negativo de 60 días significa que Amazon recibió pagos de los consumidores
60 días antes de pagar a los proveedores, una enorme cantidad de efectivo.

También observamos que Amazon tiene una productividad laboral mayor que Walmart, pero su ventaja se
está reduciendo durante la pandemia. Es posible que Amazon haya contratado a demasiadas personas
durante la pandemia, lo que puede perjudicar su rentabilidad.

Walmart es mejor que Amazon en días impagables frente a días por cobrar, lo que significa que los
proveedores de Walmart pueden experimentar más retrasos en pago que los proveedores de Amazon.

Combinando precios, entrega, producto de variedad y eficiencia operativa, Amazon creció más rápido que
Walmart y Hasta el año 2021, Amazon está cerrando la brecha en los ingresos totales de Walmart y alcanzó a
Walmart en ingresos operativos Comparando su rentabilidad hasta el año 2021, encontramos que el margen
bruto de Walmart se mantiene constante en alrededor del 25%. Pero el margen bruto de Amazon ha ido
disminuyendo y hasta el 15%, lo que significa una caída continua de los precios recordemos que, en el año
2017, el precio minorista de Walmart es un 2,9% más alto que el de Amazon.
Ahora la diferencia de precios es mayor para el artículo que cuesta 100 dólares. Por ejemplo, pagas $133 en
Walmart pero $118 en Amazon en promedio. Ese es el significado de los márgenes brutos Y segundo, con un
precio más bajo, Amazon está haciendo un mayor costo operativo y márgenes netos que Walmart,
especialmente después del año 2017 Y también observamos que el margen neto de Walmart en todos estos
años es de alrededor del 2 al 3%, lo que indica un negocio difícil.

Una encuesta de Waterhouse Cooper Global sobre precios de PWC muestra que las empresas que
Reconocer la cadena de suministro como un activo estratégico y lograr un rendimiento un 70% mayor.
También tienen un crecimiento de ventas casi un 50 % mayor y son un 20 % más rentables. Ahora los líderes
de la cadena de suministro logran una ganancia promedio antes margen de impuestos sobre intereses del
15,6% frente a los rezagados del 7,3%. Entonces, la gestión de la cadena de suministro es tan importante
para el éxito de Walmart.
Amazon, McDonald, Toyota, Ample, P&G dependen en gran medida de ello.

Dominio de la cadena de suministro

definiremos dominios, es decir, áreas funcionales de una cadena de suministro.
En una empresa manufacturera típica, Las actividades primarias se pueden clasificar en cinco categorías:
fuente, fabricar, mover, vender y dar servicio.

La fuente se refiere a compras y adquisiciones, hacer puede ser producción y embalaje.

mover se refiere al transporte y la logística.

 Vender se trata de precios, promoción y venta al por menor.

 Servicio se refiere a servicios al cliente como mantenimiento y soporte Recursos humanos, tecnología
y finanzas.
 La contabilidad son actividades de apoyo Para comprender mejor los dominios.

Un negocio familiar que todos pueden hacer [Link] es un vendedor en línea B2C con sede en
Nueva Jersey Jack, el propietario, utiliza su casa como oficina garaje como almacén, y tiene una tienda en
línea automantenida.

Las ventas o ingresos anuales son de aproximadamente 500.000 dólares Jack vende utensilios de cocina
como leche de soja y olla a presión para la comunidad china en América del Norte. Aunque pequeña,
[Link] tiene cada dominio de una cadena de suministro internacional, desde el origen,logística de
entrada, para hacer,
que son esencialmente ventas y operaciones diarias planificación y logística de salida, venta y atención al
cliente.

En cuanto a la fuente, Jack selecciona proveedores según los siguientes criterios.

1. Primero, la tasa de defectos Esto es importante porque la tasa de defectos tiene un gran impacto en la
satisfacción del cliente y el coste para Jack.
2. En segundo lugar, costo sobre precio, lo que determina el margen bruto de Jack.
3. Tercera entrega en términos de plazo de entrega y tasa de cumplimiento por parte de los proveedores,

Jack finalmente seleccionó a un fabricante chino como su proveedor debido a las tasas de defectos más bajas
de este proveedor que es uno entre 300, alto margen bruto, alrededor del 60 por ciento, Pero el plazo de
entrega es largo, de unos 90 días. Para empresas más grandes, hay más opciones a considerar Nacional
versus internacional. Los suministros nacionales pueden ser más caro que el internacional, pero tiene un
plazo de entrega más corto.

Abastecerse de múltiples proveedores en lugar de un solo proveedor puede reducir el riesgo de interrupción
del suministro, pero perder en la economía de escala como el descuento por volumen.

La Logística Inbound es parte del dominio, muévete El primer desafío es el largo plazo de entrega, cual es el
tiempo que tarda en recibir Los productos después de realizar el pedido.
Logística entrante desde China lleva un plazo de entrega de aproximadamente 90 días, que consta de 30 días
para
producción y 60 días para envío y despacho de aduana.
El arancel es de alrededor del cuatro por ciento porque China es miembro de la OMC. Normalmente, se pide
un contenedor completo de 40 pies, 55 metros cúbicos y capacidad para transportar hasta 1.400 unidades.

El costo es de aproximadamente $3,000 por transporte marítimo y $300 por transporte terrestre desde el
puerto. El dominio de marca en este caso es asociado con la planificación de ventas y operaciones, y
específicamente la gestión de inventarios, como carga, descarga y cumplimiento de la demanda.
Los productos son resistentes con un ciclo de vida de 3 a 5 años y una vida útil de más de 10 años.
Lo más importante es que se puedan conservar en garaje sin control de temperatura.
El inventario representa un alto riesgo para Jack por el dinero atado en él.
Por ejemplo, Jack todavía tiene unos 20.000 dólares inmovilizados en un inventario muerto.
La demanda fluctúa mucho diaria y semanal y los clientes esperan la entrega al día siguiente.
Si se agotan las existencias, los descuentos son ofrecidos al cliente que desee esperar.
La logística de salida es otra parte del dominio, la mudanza Todas las noches después del trabajo, En
realidad, Jack tiene un trabajo de tiempo completo durante el día Jack recoge todos los pedidos y los
empaqueta utilizando materiales de embalaje de FedEx Un camión de FedEx los recoge a las 6:00 a.m. de la
mañana siguiente. Los pedidos se enviarán directamente mediante transporte aéreo de FedEx proporciona un
número de seguimiento para cada paquete. FedEx ofrece un descuento por volumen del 20 al 30 por ciento.
La tarifa es de $10 en los Estados Unidos, $20 en Norteamérica y $50 a Europa.

Los daños durante el envío no son raros. FedEx le reembolsa a Jack $85 por unidad si está dañada. Jack
recibe un reembolso de aproximadamente $1,000 cada mes Teniendo en cuenta que los productos se venden
a unos 100 dólares la unidad. A Jack realmente le gustan los daños en el envío porque al producirse daños en
el envío, Jack vende efectivamente un producto al cliente y otro a FedEx. La cuestión más desafiante para El
comercio minorista en línea es generar demanda Una ventaja para Jack es que no podemos encontrar una
tienda de comestibles china física en todas partes de América del Norte. Aun así, es fácil crear una tienda
online, entonces la competencia es intensa.

El fabricante de leche de soja tiene un margen bruto saludable Entonces Jack usa publicidad en Internet, que
cuesta alrededor de $6,000 por mes, promociones y descuentos frecuentes para atraer tráfico a su tienda.
En cuanto al servicio al cliente La política de devolución es sin devolución El cambio se limita a artículos sin
abrir o no usados. La garantía del fabricante de un año lo proporciona esencialmente el propio Jack.

Afortunadamente, los productos son muy resistentes Jack sólo recibe una o dos reparaciones cada mes. Jack
también vende repuestos y proporciona papel de regalo de forma gratuita. A través de este sencillo ejemplo,
entendemos los dominios, Esas son las áreas funcionales de una cadena de suministro.

Para organizaciones más grandes, los dominios son los mismos, pero las operaciones en cada dominio
pueden ser mucho más complejas. En resumen, una empresa en las industrias manufactureras y comerciales
normalmente tiene los siguientes dominios en las cadenas de suministro: fuente, fabricar, mover, vender y dar
servicio
Análisis es fundamental para la gestión de la cadena de suministros
Analizaremos por qué el análisis es fundamental para la gestión de la cadena de suministro Comencemos con
los desafíos en la gestión de la cadena de suministro.

En primer lugar, una cadena de suministro a menudo implica una red compleja de instalaciones y productos y,
por lo tanto, es difícil de optimizar Y en segundo lugar, una cadena de suministro evoluciona con el tiempo. Es
dinámico, con oferta y demanda a menudo estacionales y aleatorias, y por lo tanto, es difícil de predecir.
En tercer lugar, una cadena de suministro está compuesta por muchos socios interesados con conflicto de
intereses y, por lo tanto, difíciles de coordinar. Por ejemplo, la distribución de productos y Los servicios de
Verizon Wireless al mercado estadounidense son realizados por empresas a gran escala red de tres centros
de distribución en el este, oeste y centro de Estados Unidos sirviendo cientos de SKU a más de 2000 tiendas
en todo el país.

La naturaleza dinámica de las cadenas de suministro puede ilustrarse mediante el Comercio Internacional de
Productos Básicos como el café. Los índices de precios del café fluctuaron significativamente a lo largo del
tiempo, desde aproximadamente 50 centavos la libra a $3 por libra dependiendo del clima y la cosecha de
café.

Por ejemplo, las heladas de Brasil y La sequía de la década de 1990 elevó el precio a un nivel alto Pero poco
después, el exceso de oferta alrededor del año 2000 hizo bajar el precio a unos 50 centavos la libra y provocó
la más reciente crisis del café en la que millones de agricultores en quiebra.

Además de la compleja red y la incertidumbre, la cadena de suministro también es difícil de gestionar porque
los socios comerciales pueden tener un conflicto de intereses. Por ejemplo, como proveedor, siempre desea
que su minorista tenga un volumen estable, entrega lenta, lo que significa que el minorista puede esperar,
poca variedad y un precio alto. Como minorista, usted quiere exactamente lo contrario Quiere que su
proveedor sea flexible en volumen, pueda proporcionar servicios rápidos y Entrega flexible. También desea
una gran variedad y un menor costo Este conflicto de intereses junto con la incertidumbre puede causar
enormes problemas Por ejemplo, la escasez de juegos y las órdenes de pánico en el sector de alta tecnología.
La industria ha provocado un colapso de la cadena de suministro en el año 2001.

En diciembre del año 2000, John Chambers, director ejecutivo de Cisco, dijo: "Nunca he sido más optimistas
sobre el futuro de nuestra industria en su conjunto o de Cisco. Cuatro meses después, el mercado se
desplomó. Cisco canceló 2.500 millones de dólares en inventario. La analítica puede desempeñar un papel
fundamental en el manejo de estos desafíos y, por lo tanto, ya no son sólo algo agradable de tener.

Hay cuatro tipos de análisis en la gestión de la cadena de suministro

 El análisis descriptivo ayuda a descubrir qué sucedió y así proporcionar una evaluación clara de la
situación actual.
 El análisis de diagnóstico tiene como objetivo descubrir por qué sucedió y, por tanto, las causas
fundamentales.
 El análisis predictivo hace predicciones para el futuro.
 El análisis prescriptivo brinda apoyo a la toma de decisiones para generar el resultado deseado.

Claramente, debemos seguir la secuencia desde lo descriptivo hasta el diagnóstico, y finalmente, al análisis
prescriptivo en aplicaciones. Tanto el valor como los desafíos aumentan a medida que avanzamos en esta
secuencia. Los análisis también son fundamentales debido a la gran cantidad de datos que tenemos
disponibles en la actualidad. cadenas de suministro, como datos de demanda, envío y entrega, datos de
inventario, datos de producción y subcontratación, y así sucesivamente, así como más datos no estructurados
de fuentes externas,
como blogs y noticias, clima y tráfico, Twitter, etc.

Un uso eficaz de estos datos puede ayudar a las empresas a responder más rápido y mejor al entorno
cambiante.
Los análisis se centran en conocimientos y soluciones cualitativos basados en los datos. Son diferentes de las
conjeturas cualitativas. Usando análisis, podemos responder preguntas como qué estrategia es la mejor,

¿En cuánto y en qué condiciones?

Como tal, nuestras decisiones pueden ser mucho más precisas y viables. Un par de encuestas de los últimos
años confirmaron la importancia del análisis de datos en la gestión de la cadena de suministro Esta encuesta
revela que el análisis de datos es la cadena de suministro más disruptiva tecnología seguida de la cadena de
suministro digital y el Internet de las cosas.
Esta encuesta muestra que las cuatro principales cadenas de suministro Todas las capacidades están
relacionadas con el análisis. Son optimización, previsión, planificación y análisis de riesgos.

Esta encuesta muestra los resultados obtenidos por el análisis de la cadena de suministro en la práctica tales
como mejores servicios al cliente, una respuesta más rápida a los problemas de la cadena de suministro,
mayor eficiencia de la cadena de suministro y una mayor integración en toda la cadena de suministro.

Sell Analytics

específicamente, cómo se puede aplicar la analítica a las ventas, como la planificación de la demanda
selección de productos, precios y promoción.
Me centraré en historias, puntos débiles, ideas de soluciones, sin entrar demasiado en los detalles técnicos.
Primero definamos las métricas y objetivos para las operaciones de venta, luego hablaremos de algunos
problemas típicos. Los indicadores clave de desempeño para la venta incluyen ingresos, satisfacción del
cliente, el costo.

El objetivo es aumentar los ingresos y reducir los costes los problemas típicos incluyen la planificación de la
demanda, selección de productos, precios y promoción, etc. Un desafío importante en las ventas es la
planificación de la demanda de nuevos productos Los puntos débiles son que en el lanzamiento de un
nuevo producto la demanda es difícilmente predecible los errores de pronóstico pueden llegar hasta el
200 por ciento, por lo tanto, es difícil planificar la capacidad, la oferta y la fuerza laboral también es
imposible tomar decisiones acertadas sobre las características del producto, canales de distribución,
presupuesto publicitario, etc.

Analítica, en este caso, puede ayudar a hacer pronósticos más precisos de la demanda y evaluar el impacto
de diversos factores sobre la demanda. Un ejemplo interesante es la predicción de los ingresos de taquilla de
las nuevas películas, lo cual es una capacidad extremadamente importante para Hollywood Cada año,
estadísticamente, la mitad de las películas estrenadas no alcanzan el punto de equilibrio. Aquí están los
principales ganadores y perdedores durante los años 2000 y 2001 Medimos el beneficio en bruto Ingresos de
taquilla, menos presupuesto de producción. Por ejemplo, Shrek fue el mayor ganador y ganó más de 200
millones de dólares. mientras que Town & Country fue el mayor perdedor y perdió 83 millones de dólares.

La pregunta es, ¿hay alguna manera de saber esto de antemano?

Es decir, antes del estreno de la película o incluso antes de la producción La respuesta a esta pregunta está
en la analítica Como ejemplo, veamos Avatar lanzado en diciembre de 2009. Antes de su publicación, ni
siquiera los expertos pueden ponerse de acuerdo entre ellos, en términos de taquilla de esta película. Algunos
críticos de cine menosprecian esta película debido a su color azul oscuro. Algunos otros analistas de taquilla
hicieron pronósticos bastante optimistas.

No soy un experto en el negocio del cine, utilizando datos de taquilla de películas estrenadas 10 años antes
de Avatar, Mi previsión para la primera semana de Avatar es de 164 millones de dólares. La cifra real es 137
millones. Tengo un 20 por ciento de descuento. Entonces, para hacer un buen pronóstico Puede que no
necesites ser un experto en el negocio del cine pero debes ser un experto en análisis de datos. Muchas
variables pueden tener un impacto en la taquilla de una película como presupuesto de producción,
presupuesto de publicidad, elección de distribuidores, número de pantallas, calendario de estrenos, críticos de
cine, y atributos de películas como género y clasificación.

Necesita un modelo matemático sofisticado para tener en cuenta el impacto de todos estos factores. Teniendo
en cuenta estos factores, Entrenamos un modelo de predicción utilizando datos históricos. Aquí está el gráfico
que compara la taquilla prevista con la taquilla real. La línea roja es la línea de 45 grados. Si todos los puntos,
es decir, películas, están en la línea roja, entonces el modelo es 100 por ciento exacto. Por supuesto, esto
nunca sucede en la práctica. Podemos ver que el modelo funciona bien para las películas en el círculo rojo,
pero las películas en el círculo azul, las películas taquilleras con un alto presupuesto de producción parecen
comportarse de manera diferente, indicando un tipo de producto diferente y por lo tanto necesitamos otro
modelo.

Combinando estos modelos, podemos lograr una precisión de pronóstico de alrededor del 70 por ciento. Eso
significa, en promedio, el error de pronóstico es de alrededor del 30 por ciento. Los modelos también
identificaron dos tipos de productos, las películas taquilleras como Titanic con un presupuesto de 200 millones
de dólares y películas menos presupuestadas como Lost in Translation, con un presupuesto de cuatro
millones de dólares. Encontramos que estos dos tipos se comportan de manera bastante diferente en algunos
aspectos, pero lo mismo en otros.

Veamos primero la diferencia Para películas taquilleras, temporadas, ese es el calendario de lanzamiento, no
afecta significativamente los ingresos de taquilla, pero la calificación y el presupuesto sí. Para películas con
menos presupuesto, la temporada importa mucho, Especialmente en verano, pero la calificación y el
presupuesto no importan mucho. Lo que hay en común es que el número de críticos y el número de Las
pantallas tienen un impacto significativo en ambos tipos de productos. Aunque las pantallas y la crítica
impactan la primera semana taquilla para ambos tipos de productos significativamente, el impacto tiene un
valor en dólares diferente.

Para películas taquilleras, cada crítica aumenta la taquilla en unos 175.000 dólares de media. Cada pantalla,
en casi 10.000 dólares, y por cada dólar de inversión, el retorno de la taquilla de la primera semana es de 0,41
dólares.
Para una película con menos presupuesto, el valor en dólares es mucho menor. Por ejemplo, cada crítica
aumenta la taquilla en unos 36.000 dólares. Cada pantalla por $6000. Pero, si la película se estrena en
verano, luego, la taquilla de la primera semana aumentará en $4,6 millones en promedio, en relación con un
calendario de lanzamiento en primavera y otoño. Como podemos ver, la analítica no sólo proporciona
pronósticos más precisos, pero también información importante sobre la estrategia de comercialización de
diferentes tipos de productos.

Selección de productos, precios y producciones

La selección de productos es un problema común en las operaciones de venta. Aquí están los puntos críticos.
Las empresas, especialmente aquellas en las industrias de fabricación y comercio, suelen tener una gran
cantidad de activos invertidos en inventario, gran parte de los cuales pueden no venderse bien y, por lo tanto,
ser improductivos. Mantener tales inventarios es un desperdicio de dinero, ya que también ocupan espacio
que podría haberse utilizado para vender otros artículos más productivos. La optimización de las ofertas de
productos mediante análisis puede ayudar a identificar y reemplazar elementos menos productivos
con otros más productivos. Por ejemplo, en el caso de licores y bebidas en Martini, las estadísticas
muestran que el 23 por ciento de los restaurantes fracasan en el primer año de operaciones, lo que resalta la
importancia de identificar los productos más rentables para garantizar la supervivencia del negocio.

Un análisis unidimensional puede clasificar todos los elementos por sus ganancias brutas totales de alta a
baja, identificando aquellos que deberían continuar y aquellos que deberían ser reemplazados. Sin embargo,
esto puede ser engañoso, ya que un artículo puede lograr una alta ganancia total de dos maneras: ya sea por
una alta ganancia unitaria o por un alto volumen. Por lo tanto, un análisis bidimensional que tenga en cuenta
tanto la ganancia unitaria como el volumen de demanda es mejor. Esto permite identificar las vacas
lecheras, los productos con alta ganancia unitaria y alto volumen, así como los productos de alta
demanda con una ganancia unitaria más baja. También es posible identificar productos de lujo, con alta
ganancia unitaria pero bajo volumen, y los rezagados, productos con bajo volumen y baja ganancia
unitaria, que deberían ser discontinuados.

Otro problema común en las operaciones de venta es el precio y la promoción. Las empresas a menudo
ofrecen descuentos en los precios a los clientes con la esperanza de aumentar la demanda, pero esto puede
ser arriesgado ya que, en ocasiones, la demanda no aumenta o, por el contrario, aumenta drásticamente, lo
que puede causar problemas de inventario y pérdida de ventas. El análisis puede ayudar a prever con
mayor precisión cómo los descuentos de precios pueden afectar la demanda, permitiendo a las
empresas seleccionar el producto y el momento adecuados para promociones de precios que
aumenten las ganancias y la satisfacción del cliente.

Resumen: La selección de productos y la gestión de precios son cruciales para el éxito de las operaciones de
venta. Identificar los productos más rentables, comprender cómo los descuentos de precios afectan la
demanda y prever con precisión las necesidades del mercado pueden mejorar significativamente la
rentabilidad y la eficiencia operativa. El análisis bidimensional de la ganancia unitaria y el volumen de
demanda puede ayudar a categorizar los productos en diferentes segmentos, permitiendo a las empresas
tomar decisiones más informadas sobre qué productos continuar, reemplazar, promocionar o discontinuar.
Estas estrategias basadas en datos pueden mejorar la precisión de las previsiones y reducir los costos de
inventario, lo que se traduce en un mayor rendimiento y satisfacción del cliente.

Move Analytics.

Es decir, cómo se pueden aplicar análisis a la distribución y la logística. Primero definiremos métricas y
objetivos, y luego hablaremos sobre algunos problemas típicos. Los indicadores clave de rendimiento aquí son
el costo y el tiempo, tales como: costo de envío, costo de inventario, costo de almacenamiento. Tiempo, como:
tiempo de cumplimiento y desempeño a tiempo. El objetivo es satisfacer la demanda de manera oportuna y
rentable. Los problemas típicos incluyen: diagnóstico de cumplimiento, planificación de distribución y logística,
gestión de transporte y diseño de redes logísticas.

Los sistemas logísticos a gran escala suelen ser susceptibles a interrupciones y pueden funcionar mal o
incluso colapsar de vez en cuando. Tales sistemas son típicamente muy complejos. Por lo tanto, es difícil
identificar las causas raíz, gestionar, estabilizar y mejorar el rendimiento del sistema. Los análisis pueden
analizar los datos de cumplimiento en relación con varios factores y pueden identificar rápidamente las causas
más probables.

Como ejemplo, veremos uno de los sistemas logísticos más grandes del mundo, que satisface la demanda de
piezas de repuesto en barcos transatlánticos. Algunos dispositivos en los barcos pueden fallar, por lo tanto,
inutilizando el barco. Las piezas de repuesto deben ser entregadas al barco de manera oportuna para su
reparación o el barco no puede realizar sus tareas. La demanda de la mayoría de las piezas de repuesto es
pequeña y completamente aleatoria. Esta figura muestra que el 97 por ciento de las piezas de alta prioridad
son artículos de movimiento lento con una demanda anual de menos de 36 unidades. Por lo tanto, la
demanda es muy difícil de predecir. Debido a la significativa penalización asociada con la falla del dispositivo,
el nivel de servicio objetivo para las piezas de alta prioridad es cumplir el 85 por ciento de la demanda en un
día. Para piezas rutinarias, el nivel de servicio objetivo es cumplir el 85 por ciento de la demanda en tres días.

Analizando los datos, el histograma del tiempo de cumplimiento muestra que el nivel de servicio real es solo el
17 por ciento de la demanda cumplida en un día, el 30 por ciento en dos días y el 60 por ciento en una
semana y así sucesivamente. Para alcanzar un nivel de servicio del 85 por ciento, uno necesita esperar
alrededor de 10 semanas. Por lo tanto, el rendimiento de cumplimiento real está muy por debajo del objetivo,
un hecho que las empresas no conocían.

Una conjetura sobre las causas de este bajo rendimiento es la escasez o el inventario. Para verificar esta
conjetura, graficamos el tiempo de cumplimiento real y el tiempo total de entrega para cada SKU en esta
figura. El tiempo total de entrega se define como el tiempo total que toma cumplir con el SKU, asumiendo cero
inventario en cualquier lugar del sistema. La línea roja es la línea de 45 grados. Como podemos ver, el tiempo
de cumplimiento real puede ser más largo que el tiempo total de entrega. Con una probabilidad no
despreciable alrededor del siete por ciento, lo que implica que aunque el inventario podría ser una causa del
bajo rendimiento, no puede ser la única causa. Algo más debe estar mal.

Así que graficamos y realizamos el histograma nuevamente, pero para cada año desde 2008 hasta 2013.
Entonces encontramos que en los años 2012 y 2011, el rendimiento fue particularmente malo. De hecho,
lograron un nivel de servicio del 85 por ciento en 20 días en el año 2009, pero solo un nivel de servicio del 54
por ciento en 20 días en el año 2012. Ahora, vinculando esta observación con el hecho de que la demanda en
2012 es mucho mayor que la demanda en otros años. Así que conjeturamos que los retrasos pueden ser
causados por la capacidad limitada del sistema para procesar y transportar la demanda. Nuestro análisis de
datos confirma la conjetura. Hay una alta correlación, alrededor del 80 por ciento, entre el número de partes
demandadas en una semana y el tiempo promedio de cumplimiento para la demanda de esa semana, lo que
implica que un mayor volumen de demanda conduce a un mayor tiempo de cumplimiento. Por lo tanto, la
capacidad limitada del sistema es probablemente la causa principal del bajo rendimiento debido a la
congestión.

Este ejemplo muestra el poder del análisis de datos. Sin revisar físicamente cada paso del sistema, lo cual
podría llevar años, el análisis de los datos de rendimiento puede identificar rápidamente las causas más
probables.
Ideas más importantes:

 Indicadores clave de rendimiento: costo de envío, costo de inventario, costo de almacenamiento,

tiempo de cumplimiento y desempeño a tiempo.
 Objetivo: satisfacer la demanda de manera oportuna y rentable.
 Problemas típicos: diagnóstico de cumplimiento, planificación de distribución y logística, gestión de
transporte y diseño de redes logísticas.
 Complejidad de sistemas logísticos: susceptibles a interrupciones, difíciles de gestionar y mejorar.
 Poder del análisis de datos: identificar causas de bajo rendimiento sin necesidad de revisar
físicamente cada paso del sistema.

Resumen de conceptos y ejemplos:

En términos de conceptos, es crucial entender que los sistemas logísticos a gran escala son complejos y
pueden fallar debido a varias causas, como la falta de inventario o la capacidad limitada del sistema para
manejar la demanda. Ejemplos como la gestión de piezas de repuesto para barcos transatlánticos muestran
cómo el análisis de datos puede identificar problemas clave, como la congestión del sistema debido a una alta
demanda. Este análisis permite a las empresas mejorar su rendimiento de manera más eficiente y precisa sin
necesidad de inspecciones físicas exhaustivas.

Estrategia pull y push

Nuestro segundo tema es la planificación de distribución y logística. Este es un problema popular en la

práctica. Es difícil equilibrar los costos de envío y de inventario debido a sus requisitos contradictorios. Un
envío más frecuente puede reducir el inventario, pero aumentar el costo de envío. Si no se equilibran
adecuadamente el envío y el inventario, se puede enfrentar un costo logístico más alto junto con un
nivel de servicio al cliente deficiente. El análisis de datos puede ayudar a equilibrar las necesidades de
envío e inventario de manera óptima, y lograr el óptimo global con costos reducidos y niveles de servicio
mejorados.

Como ejemplo, veamos a Verizon Wireless. Antes de 2011, Verizon usaba la estrategia push para vender
teléfonos en Estados Unidos. Mantenía alrededor del 60 por ciento del inventario de teléfonos en más de
2,000 tiendas, para que los clientes pudieran comprar sus teléfonos favoritos directamente en la
tienda. Esta estrategia resultó en una gestión de inventario significativa, de alrededor de dos mil millones de
dólares. Dado que el ciclo de vida de los teléfonos es de aproximadamente seis meses en promedio, el
inventario de teléfonos móviles representa un riesgo significativo. De hecho, Verizon a menudo tenía
que regalar teléfonos y sufrir una pérdida. Un smartphone costaba alrededor de $500 y un teléfono básico
alrededor de $200 en promedio. El alto riesgo de inventario forzó a Verizon a considerar otra estrategia,
la estrategia pull, que retira el inventario de las tiendas a los Centros de Distribución (DC) y usa las
tiendas solo para exhibición y experiencias del cliente. Los clientes que realizan pedidos en las tiendas
reciben los teléfonos desde el DC por FedEx, sin cargos de envío.

Las preguntas eran, ¿cuál modelo es mejor, en qué medida, para qué productos? Claramente, la ventaja
del push es que los clientes no tienen que esperar, y por lo tanto, hay una mejor satisfacción. También, el
picking por lotes y el envío regular por lotes a las tiendas ahorran costos de almacenamiento y envío. Las
desventajas son una inversión significativa en inventario y el riesgo de obsolescencia. Para la estrategia pull,
la ventaja es una reducción significativa del inventario y una introducción más rápida de nuevos
teléfonos, pero se sufre una menor satisfacción del cliente porque tienen que esperar, y un mayor
costo de almacenamiento y envío, debido al picking unitario y el envío acelerado unitario a los clientes
individuales.

Entonces, la compensación está entre el envío, el picking, la satisfacción del cliente, el inventario y la
velocidad de introducción de nuevos productos. La mejor estrategia depende del producto. Si agrupamos
los productos en cuatro categorías, podemos ver que para teléfonos de alto volumen pero baratos, la
estrategia push puede funcionar mejor debido a su menor costo de inventario pero alto costo de envío. Para la
categoría opuesta, es decir, teléfonos de bajo volumen pero caros, la estrategia pull puede ser mejor debido a
los mayores costos de inventario pero menores costos de envío. Sin embargo, para las otras dos
categorías, como los teléfonos de alto volumen y caros y los teléfonos de bajo volumen y baratos, es
difícil determinar cuál estrategia es mejor sin un análisis cuantitativo de la cadena de suministro.

Aplicando análisis de cadena de suministro, podemos cuantificar para la combinación de cada

producto y cada tienda, cuál estrategia es mejor y en qué medida. Aquí hay un ejemplo, para esta tienda
en particular, la estrategia pull genera ahorros porcentuales bastante diferentes para diferentes tipos de
teléfonos. Para teléfonos de bajo volumen y caros, ahorra el 77 por ciento del costo en comparación con la
estrategia push. El ahorro de costos es del 52 por ciento para teléfonos de bajo volumen y baratos y del 48
por ciento para los teléfonos de alto volumen y caros, pero una estrategia pull cuesta un 22 por ciento más
que una estrategia push para los teléfonos de alto volumen y baratos. Así que la estrategia pull no siempre
es mejor que push, lo que confirma nuestra intuición. En general, la estrategia pull genera menos
ahorros para teléfonos con un mayor volumen y un menor costo.

Agregando los costos de todos los productos en el costo total de la tienda, encontramos que la
estrategia pull aumenta los costos de picking y envío, pero reduce significativamente los costos de
inventario. El resultado neto es que, si cambiamos de push a pull, podemos ahorrar un 32 por ciento del
costo total, que es alrededor de $29,000 por semana para esta tienda. Guiados por el análisis de la cadena
de suministro, Verizon hizo la transición de push a pull en el año 2011. La inversión en inventario se
redujo de dos mil millones de dólares a mil millones. Poco después, otros operadores inalámbricos de [Link].
siguieron su ejemplo. Verizon se mantuvo como uno de los líderes del mercado hasta hoy.

Resumen:

 Equilibrar costos de envío e inventario es crucial para reducir costos logísticos y mejorar el servicio al
cliente.
 Verizon cambió de una estrategia push (inventario en tiendas) a una estrategia pull (inventario en
Centros de Distribución) en 2011.
 La estrategia push proporciona mejor satisfacción del cliente pero mayores costos de inventario y
riesgo de obsolescencia.
 La estrategia pull reduce el inventario y permite una introducción más rápida de nuevos productos,
pero aumenta los costos de envío y puede reducir la satisfacción del cliente.
 El análisis de cadena de suministro ayuda a determinar la mejor estrategia para diferentes productos.
 La estrategia pull generalmente reduce costos totales en un 32%, como se observó en Verizon, que
ahorró $29,000 por semana por tienda.
 Verizon logró reducir su inversión en inventario de dos mil millones a mil millones de dólares,
manteniéndose como líder del mercado

Estrategia Push (Empuje):

Se centra en "empujar" los productos hacia el consumidor a través de canales de marketing tradicionales
como la publicidad, la promoción en tienda y las relaciones públicas.
Objetivo: Crear conciencia de marca, generar interés y estimular la demanda del producto para que los
consumidores lo compren.
Características:
 Comunicación unidireccional: La empresa envía el mensaje al público objetivo, sin interacción directa.
 Alcance amplio: Puede llegar a una gran audiencia, incluso a aquellos que no están buscando
activamente el producto.
 Control sobre el mensaje: La empresa tiene control total sobre el contenido y la forma en que se
presenta el mensaje.
Gestión de transporte

La gestión del transporte es una actividad esencial en la distribución y la logística. Los puntos problemáticos
incluyen factores de carga pequeños, es decir, camiones no tan llenos como se esperaba, rutas
ineficientes y el uso de camiones menos económicos que llevan a un desperdicio de capacidad de
envío y a un alto costo de transporte. El análisis de datos puede ayudar a mejorar el uso de vehículos más
grandes y económicos, y la posibilidad de cargas completas, reduciendo así el costo de transporte.

Nuestro ejemplo es China Tabaco, en su subsidiaria de Sichuan. Transporta tabaco desde el almacén de
Chengdu al resto de la provincia de Sichuan para satisfacer la demanda. Cada transporte tiene un
destino. El volumen de transporte más económico es de 17 millones de cigarros. Sin embargo, en el
año 2017, 6,000 transportes estuvieron por debajo de un volumen de cinco millones de cigarros, lo que
representa el 56 por ciento del total de los transportes, pero solo el 20 por ciento de los bienes
enviados. Debido a estos transportes de alta frecuencia, pero de pequeño volumen, la eficiencia del
transporte es pobre y el costo es alto. El análisis de la cadena de suministro puede ayudar a agrupar
pedidos a diferentes destinos en un solo transporte o un solo camión, lo que llamamos truck-pool.

Por ejemplo, en lugar de enviar un camión dedicado desde el almacén de Chengdu a cada una de
estas ciudades, podemos poner los pedidos para estas ciudades en un solo camión y recorrerlas. El
beneficio es un camión más grande y un mayor factor de carga. Sin embargo, el truck-pool no siempre es
útil si uno tiene que desviarse demasiado o manejar trabajo adicional de descarga. Se necesita análisis
prescriptivo para encontrar los grupos óptimos de pedidos para el truck-pool.

Este mapa muestra el almacén de Chengdu, el cual está en un círculo rojo, y 22 ciudades de destino en la
provincia de Sichuan. Una posible combinación de truck-pool se presenta aquí en un día dado, donde
cada color representa la ruta de un transporte. Cada día, las ciudades de agrupamiento y las rutas deben
ser re-optimizadas. El ahorro en costos de envío por el truck-pool varía del 10 por ciento al 30 por
ciento.

En resumen, el análisis de la cadena de suministro puede contribuir significativamente a la

distribución y la logística. La encuesta de Accenture "High Performance Supply Chain" en 2009 mostró que
los líderes en cumplimiento pueden lograr un 13 por ciento más en entregas a tiempo, costos de envío
significativamente más bajos y un 50 por ciento menos de inventario de productos terminados.
Resumen:

 La gestión del transporte en distribución y logística enfrenta desafíos como factores de carga
pequeños, rutas ineficientes y el uso de camiones menos económicos, lo que aumenta los costos.
 El análisis de datos puede mejorar el uso de vehículos más grandes y económicos y aumentar la
posibilidad de cargas completas, reduciendo los costos de transporte.
 China Tobacco en Sichuan tuvo problemas con transportes frecuentes pero de pequeño volumen,
afectando la eficiencia y aumentando los costos.
 El análisis de la cadena de suministro puede agrupar pedidos en un solo camión, un proceso llamado
truck-pool, mejorando la eficiencia.
 El truck-pool es efectivo si no hay desvíos significativos o trabajo adicional de descarga.
 El análisis prescriptivo optimiza los grupos de pedidos para el truck-pool, ahorrando entre un 10% y un
30% en costos de envío.
 La encuesta de Accenture mostró que los líderes en la cadena de suministro pueden lograr entregas
más puntuales, costos de envío más bajos y menor inventario de productos terminados.

Make Analytics

Es decir, cómo se puede aplicar el análisis a los sistemas de producción e inventario. Muchas de estas
aplicaciones están relacionadas con la planificación de ventas y operaciones. Los indicadores clave de
rendimiento aquí son el costo, el tiempo, como el tiempo de ciclo, el tiempo de respuesta, la variedad y
la calidad. El objetivo es gestionar máquinas, fuerza laboral y materiales para satisfacer la demanda de la
manera más productiva. Los problemas típicos incluyen la planificación y programación de la
producción, la gestión de la fuerza laboral y la gestión de inventarios.

En la planificación y programación de la producción, los puntos problemáticos son las complejidades

generadas por la demanda estacional, la compleja lista de materiales, el costo variable de las materias
primas y los límites de capacidad. El plan de producción y la programación deben hacerse cuidadosamente
para aumentar la utilización de las máquinas, reducir costos y mejorar la productividad. El análisis puede
ayudar a determinar la forma óptima de utilizar los recursos, como la fuerza laboral, los materiales y
las máquinas, para satisfacer la demanda de la manera más eficiente.

Nuestro primer ejemplo es una de las plantas de fragancias de Estee Lauder en Nueva Jersey. La demanda
es altamente estacional, siempre con el pico de demanda ocurriendo en las vacaciones al final del año.
La planta no puede construir una capacidad de producción para igualar el pico de demanda debido a una
utilización ineficiente de la capacidad en el resto del año. Entonces, para satisfacer la demanda pico, la
planta tiene dos opciones: o construir inventario por adelantado o usar mano de obra temporal.
Construir inventario por adelantado requiere inversión de capital y almacenamiento. La mano de obra
temporal requiere capacitación y después de la temporada serán despedidos. Ninguna de estas
opciones es perfecta, pero una combinación efectiva de ellas puede llevar a un ahorro de costos del 13
por ciento.

Nuestro segundo ejemplo es 3M Canadá, una subsidiaria de 3M de $654 millones. Es un fabricante líder de
adhesivos y selladores con más de 50,000 productos. La producción se replanifica todos los días en base
a turnos anteriores y nuevas demandas. También crean planes de adquisición y órdenes de fabricación
optimizados considerando la capacidad de las máquinas y la disponibilidad de otros recursos. A través de la
planificación y programación de la producción optimizadas, la empresa logró los siguientes
resultados: Primero, mejoró la productividad en un 20 por ciento. Los niveles de servicio al cliente
aumentaron del 92 por ciento al 98 por ciento, y el inventario se redujo en un 23 por ciento.

La gestión de la fuerza laboral es un problema típico tanto en la industria manufacturera como en la de

servicios. Los puntos problemáticos radican en la costosa correspondencia entre el tamaño de la fuerza
laboral y la demanda. La demanda suele ser estacional, por lo que mantener un tamaño constante de la
fuerza laboral puede resultar en malos servicios durante la temporada alta, como llamadas perdidas en los
centros de llamadas, y tiempo de inactividad durante la temporada baja. Idealmente, la fuerza laboral
debería ajustarse con el tiempo. Pero, este problema a menudo se complica por múltiples tipos de
fuerza laboral, como empleados a tiempo completo y consultores, con diferentes tasas de pago y
flexibilidad. El análisis puede determinar el plan óptimo de contratación y el cronograma de personal para
satisfacer la demanda al costo mínimo.

Resumen:

 Make Analytics aplica el análisis a la producción y sistemas de inventario, enfocándose en indicadores

clave como costo, tiempo, variedad y calidad.
 Los problemas comunes incluyen la planificación y programación de la producción, la gestión de la
fuerza laboral y la gestión de inventarios.
 El análisis puede optimizar el uso de recursos para satisfacer la demanda de manera eficiente.
 La gestión de la fuerza laboral enfrenta desafíos en la adaptación a la demanda estacional, y el
análisis puede optimizar la contratación y los horarios para minimizar costos.

gestión de inventarios.

El inventario es un componente crítico en casi todas las cadenas de suministro. Los puntos problemáticos son
que algunos SKUs pueden tener exceso de inventario mientras que otros pueden agotarse. Esto lleva a la
pérdida de ventas y a un alto costo de inventario al mismo tiempo. Los inventarios excesivos también ocupan
espacio valioso que podría haberse utilizado para vender otros productos. El análisis puede ayudar a reducir
el inventario excesivo y prevenir el agotamiento de existencias, mejorando así el nivel de servicio y reduciendo
costos.

New Jersey Provision es un distribuidor de alimentos en Nueva Jersey con un ingreso anual de
aproximadamente cinco millones de dólares. Entrega alimentos a pizzerías y tiendas de delicatessen. El
desafío era que tenían demasiado inventario, por lo que el almacén a menudo estaba lleno y tenían que usar
sus camiones como almacenamiento temporal. La mejor solución a su problema es reducir el inventario sin
sacrificar los niveles de servicio. Aquí está la curva de equilibrio entre inventario y niveles de servicio. Como
podemos ver, a medida que el nivel de servicio se acerca al 100 por ciento, el costo del inventario
generalmente aumenta bruscamente. Nuestro objetivo es bajar esta curva para poder reducir el inventario y
aumentar el nivel de servicio al mismo tiempo. Esto se puede lograr mediante el análisis prescriptivo de la
cadena de suministro.

Aquí hay dos ejemplos; el pavo Legend y el queso americano. El modelo se entrena usando las primeras 11-
13 semanas de datos y luego simulamos cómo habrían sido los niveles de inventario si la empresa hubiera
seguido las decisiones de pedidos hechas por el modelo. Las curvas azules son los niveles de inventario
reales a lo largo del tiempo y las rojas son los niveles de inventario simulados por el modelo. Claramente, el
modelo puede reducir significativamente los niveles de inventario y aún así satisfacer toda la demanda sin
agotarse

Nuestro segundo ejemplo de gestión de inventarios es DaHua Tech. Es el segundo mayor proveedor de
soluciones de videovigilancia en China, después de Hikvision, que es el más grande. En el año 2016, las
ventas de DaHua eran aproximadamente el 50 por ciento de las de Hikvision, pero llevaba la misma cantidad
de inversión en inventario que Hikvision, indicando un problema de inventario con DaHua. Aplicando análisis
de la cadena de suministro a datos históricos, construimos modelos matemáticos para optimizar las
decisiones de inventario y reducir el exceso de inventario, como se muestra en este ejemplo, donde los
niveles de inventario reales son aproximadamente el doble de los niveles de inventario simulados que podrían
haber ocurrido si se hubiera usado el modelo.

Para 200 materiales de alto volumen, podemos reducir la inversión total en inventario de aproximadamente
213 millones de yuanes chinos a unos 125 millones de yuanes chinos, lo que aumenta la rotación de
inventarios de 6.6 a 11.2 y reduce los días de suministro de 55 días a 33 días. Con una reducción del
inventario del 58.9 por ciento, el ahorro anual en el costo de capital para estos 200 materiales es de
aproximadamente 6.2 millones de yuanes chinos.

En resumen, el análisis puede tener un impacto significativo en los sistemas de producción/inventario. Por
ejemplo, puede aumentar las ventas en un 2-4 por ciento a través de niveles de servicio mejorados y la
reducción de agotamientos de existencias. Puede reducir los costos en un 5-10 por ciento mediante la
reducción del costo de materiales, la reducción del costo de transporte y la mejora de la productividad laboral.
Puede reducir el capital de trabajo en un 20-30 por ciento mediante la reducción de inventarios en materias
primas, trabajos en proceso y productos terminados.

Resumen:

 El inventario es crucial en la cadena de suministro, pero puede causar problemas si hay exceso de
inventario o agotamientos de existencias.
 El análisis puede reducir inventarios excesivos y prevenir agotamientos, mejorando el nivel de servicio
y reduciendo costos.
 Ejemplos: New Jersey Provision y DaHua Tech muestran cómo el análisis optimiza los niveles de
inventario, reduce costos y mejora la eficiencia.
 El análisis prescriptivo en la cadena de suministro puede aumentar las ventas, reducir costos y
disminuir el capital de trabajo necesario, mejorando así la eficiencia global.

análisis de abastecimiento.

Es decir, cómo se pueden aplicar los análisis a la compra, aprovisionamiento y pedidos. Los indicadores
clave de rendimiento aquí son el costo de compra, la calidad o los defectos, la entrega en términos de
tiempo de entrega y el desempeño a tiempo. A veces, la flexibilidad y la seguridad del proveedor también
son importantes. El objetivo es maximizar el valor y minimizar el riesgo de los suministros. Los
problemas típicos incluyen el aprovisionamiento estratégico mediante el análisis de gastos, la gestión del
rendimiento del proveedor y la gestión de pedidos.

Primero, hablemos del aprovisionamiento estratégico mediante el análisis de gastos. Una empresa típica
puede comprar millones de dólares en bienes de miles de proveedores. La empresa debe saber dónde
se gasta el dinero, cuánto y con quién para controlar sus costos y riesgos. Mientras tanto, nuevos
proveedores, productos y tecnologías están disponibles de vez en cuando, lo que requiere una actualización
frecuente de la base de suministro. El análisis de gastos, un tipo de análisis de la cadena de suministro,
puede identificar oportunidades para ahorrar costos y reducir riesgos.

Como ejemplo, revisemos un proyecto con un fabricante de automóviles líder en India. Los datos de abril de
2013 a enero de 2014 muestran que se realizaron unos 60,000 pedidos de compra en 417 categorías de
materiales por un valor de 173 millones de dólares de 878 proveedores. Examinamos los artículos
comprados, los montos gastados y los proveedores para identificar oportunidades para reestructurar la base
de suministro y reducir costos y riesgos. El análisis de gastos puede proporcionar información importante
y en tiempo real del gasto total por fábrica o instalación, por categoría de material, por tipo de
contrato, por proveedor y también a lo largo del tiempo en términos de valor en dólares y porcentaje.

Resumen:

 El análisis de abastecimiento se enfoca en la compra, aprovisionamiento y pedidos.

 Indicadores clave de rendimiento incluyen costo de compra, calidad, tiempo de entrega y
rendimiento a tiempo.
 Problemas típicos: aprovisionamiento estratégico, gestión del rendimiento del proveedor y gestión de
pedidos.
 Análisis de gastos: Identificar oportunidades para ahorrar costos y reducir riesgos.
 Ejemplos de fabricante de automóviles en India y distribuidor de muebles M&W: muestran cómo
el análisis puede optimizar la base de suministro, reducir costos y mejorar la eficiencia.
 Monitoreo cercano y seguimiento son cruciales para mantener un suministro fluido y de alta calidad.

Gestión de Pedidos

es un problema común en las compras. Los puntos problemáticos pueden ilustrarse de la siguiente manera:
demasiados pedidos pequeños pueden inundar el departamento de compras, pero solo unos pocos pedidos
grandes pueden aumentar significativamente el costo del inventario a pesar de un gran descuento. Los
análisis pueden ayudar a encontrar cómo agrupar pedidos, de qué proveedores comprar, para lograr
tanto descuentos en precios como beneficios en costos de inventario.

JTL Pharmacy es una farmacia independiente en Nueva Jersey. En los Estados Unidos, las farmacias
independientes tienen los menores ingresos por tienda en comparación con otros establecimientos,
por lo que siempre buscan formas de reducir costos mediante una mejor gestión de suministros. Sus
medicamentos recetados más populares son antibióticos como Amoxicilina, Augmentin, Z-Pak, etc.
Curiosamente, el mismo medicamento y paquete pueden tener precios muy diferentes de diferentes
mayoristas. Por ejemplo, Amoxicilina 500 mg tiene un precio de $148.48 en HD-Smith, pero $98 en
Cedardale y solo $86 en VarMed. Aunque HD-Smith es el mayorista más caro, proporciona envío gratuito
independientemente del tamaño del pedido. Cedardale y VarMed requieren pedidos mínimos diferentes
para el envío gratuito y también ofrecen diferentes descuentos. Típicamente, un precio más alto, pero un
descuento más profundo. Un descuento más profundo, pero un volumen requerido más grande, que
puede estar limitado por la vida útil limitada del medicamento. Entonces, las preguntas son: ¿de qué
proveedor comprar qué productos? ¿Cuánto comprar?

La mejor estrategia de pedido es la consolidación de proveedores, agrupando los pedidos de múltiples

productos para el mismo proveedor para lograr descuentos por volumen sin aumentar el costo de
inventario para cada producto. También libera a la fuerza laboral de la tienda de actividades de pedido
frecuentes. Sin embargo, debemos hacerlo con cuidado, ya que la agrupación puede no elegir al
proveedor de menor costo para cada producto. Un plan de pedidos óptimo puede ahorrar a la tienda
un 10-20 por ciento del costo de compra. Dado que el margen operativo de una farmacia es como
máximo del 20 por ciento, una reducción del 10 por ciento en los costos puede llevar a una mejora del
40 por ciento en el beneficio operativo. Así, la gestión de pedidos puede mejorar rápida y
significativamente el resultado final.
Para resumir, los análisis de la cadena de suministro pueden contribuir significativamente al
aprovisionamiento. La encuesta de Accenture sobre la cadena de suministro de alto rendimiento en
2009 mostró que los líderes en aprovisionamiento y compras pueden lograr un 250 por ciento más de
valor por cada dólar gastado en compras.

Resumen:

 Gestión de pedidos: Encontrar el equilibrio entre demasiados pedidos pequeños y pocos pedidos
grandes.
 Ejemplo de JTL Pharmacy: Diferencias de precios en medicamentos entre mayoristas y estrategias
para consolidar pedidos.
 Estrategia óptima: Consolidación de proveedores para lograr descuentos sin aumentar los costos
de inventario.
 Impacto financiero: Un plan de pedidos óptimo puede ahorrar 10-20% en costos de compra, lo
que puede mejorar el beneficio operativo en un 40%.
 Encuesta de Accenture: Los líderes en aprovisionamiento y compras pueden lograr un 250%
más de valor por cada dólar gastado.

Job intelligence

**Hola a todos. Soy el Dr. Zhao. En este video, proporcionaré una visión general sobre la inteligencia laboral**,
es decir, el **análisis de oportunidades laborales para identificar los trabajos soñados**. Como discutimos
anteriormente en la semana 1, un trabajo soñado para la mayoría de las personas es algo que te gusta hacer
y también te **genera mucho dinero**. En otras palabras, la mayoría de las personas prefieren trabajos con
**un salario más alto pero con un esfuerzo menor, trabajos con una trayectoria profesional y seguridad**.

Para encontrar un trabajo soñado, uno debe tomar **tres decisiones sabiamente basadas en análisis de
datos**. Primero sobre la **región**, es decir, dónde ubicarse; segundo sobre la **industria**, es decir, qué
industria elegir; y finalmente, la **empresa**, en qué empresa trabajar. Para realizar el análisis, utilizamos los
datos de las **empresas del S&P 500** porque son representativas en sus respectivos sectores industriales y
muchas de ellas son bien conocidas y las personas desean trabajar en ellas. Limitamos nuestro estudio a
estas empresas para que la cantidad de datos sea manejable pero no abrumadora.

Para poner a las **empresas del S&P 500 en perspectiva**, comparemos sus ingresos totales y el **beneficio
operativo** con los de las **empresas que cotizan en bolsa en China**. En 2017, las empresas del S&P 500
tienen **ingresos totales mayores** que todas las empresas que cotizan en bolsa con sede en China, que es
la **segunda economía más grande del mundo**. El 95 por ciento de las empresas del S&P 500 tienen su
sede en los Estados Unidos, con el resto en la Unión Europea. En 2017, las empresas del S&P 500 también
tienen un **beneficio operativo total mayor** que todas las empresas que cotizan en bolsa con sede en China,
y la **distribución de beneficios** de las empresas del S&P 500 es más equitativa porque en China, el
**beneficio operativo está altamente concentrado en el sistema bancario**.

Usaremos el **GCPS, el sistema de posicionamiento de competencia global**, para realizar el análisis. Este
es un sistema de referencia con **tres partes** y cada una responde a un grupo diferente de preguntas:

1. **Sistema de información geográfica empresarial**, que evalúa regiones y responde a las preguntas de
**dónde**: ¿dónde está el dinero, el riesgo y los empleos?

2. **Análisis de la industria**, que evalúa industrias y responde a la pregunta de **en qué industria podemos
obtener más ganancias con menos esfuerzo**.

3. **Diagnóstico empresarial**, que evalúa empresas y responde a las preguntas sobre el **posicionamiento
competitivo**, como las **fortalezas y debilidades** de una empresa.
Aquí está el sitio web. Puedes iniciar sesión o registrarte. Una vez que inicies sesión, puedes abrir "Mi
Espacio de Trabajo" en la barra superior para acceder a tus proyectos. En tu espacio de trabajo, puedes editar
un proyecto existente o crear uno nuevo. Para crear un nuevo proyecto, ingresa un título y un resumen. Al
editar el proyecto, puedes agregar páginas, guardar el proyecto y previsualizarlo. También puedes reordenar o
reorganizar la secuencia de páginas. Además, puedes cambiar el título y el resumen del proyecto. En una
nueva página, puedes subir una imagen, crear un análisis o crear una página de plantilla. Por ejemplo, al
hacer clic en "Herramientas de Análisis", se despliega un menú donde puedes seleccionar varios modelos de
análisis.

Será mucho más fácil para ti y para otras personas entender y apreciar tu análisis si incluyes algunas páginas
de plantilla en tus proyectos, como la página de título, la página de contenido y la página de resumen. Una vez
que hayas terminado con el proyecto, guárdalo y luego prévisualízalo para ver cómo aparece en público.
Puedes compartir la URL del proyecto con otras personas. Regresa a la página principal y desplázate hacia
abajo para ver otros usuarios y su trabajo. Para más información y una guía paso a paso, visita las Preguntas
Frecuentes al final de la página principal.

**Resumen:**

- **Tres decisiones clave** para encontrar un trabajo soñado: **región, industria y empresa**.

- **Empresas del S&P 500** utilizadas para análisis debido a su representatividad y reconocimiento.

- **Comparación con empresas chinas**: las empresas del S&P 500 tienen **mayores ingresos y beneficios
operativos**.

- **Sistema GCPS** utilizado para el análisis, con tres componentes principales:

1. **Sistema de información geográfica empresarial**: evalúa regiones.

2. **Análisis de la industria**: evalúa industrias.

3. **Diagnóstico empresarial**: evalúa empresas.

- **Sitio web de GCPS** para crear y gestionar proyectos de análisis.

Los puntos más importantes incluyen la **elección estratégica de región, industria y empresa** basada en
análisis de datos, el uso de **empresas del S&P 500 como referencia** y el **sistema GCPS** para realizar
evaluaciones detalladas y precisas.

MODULO 2

historia sobre American Airlines Group y proporcionar una visión general del curso sobre inteligencia
empresarial y análisis competitivo, o equivalente inteligencia competitiva.

Comencemos con un proverbio antiguo de Sun Tzu: "Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en
cien batallas correrás peligro". Aunque él hablaba de guerras, esta declaración destaca el valor de la inteligencia
competitiva, que también es clave para el éxito en los negocios.

La inteligencia competitiva y su impacto pueden ilustrarse mejor con el ejemplo de American Airlines en
la industria de aerolíneas de [Link]. American Airlines es una de las aerolíneas más grandes del mundo por
tamaño de flota, ingresos, pasajeros transportados, kilómetros volados por pasajero y número de destinos. En el
año 2019, antes de la pandemia, operaba casi 6,800 vuelos por día a casi 350 destinos en más de 50 países.
También fue galardonada como la mejor aerolínea de Norteamérica en 2019 por los viajeros de negocios de
Asia-Pacífico.
A pesar de su tamaño y premios, el precio de las acciones de American Airlines está muy por debajo de
las expectativas. El gráfico de precios de las acciones de cinco años muestra que las aerolíneas no estaban
yendo bien en el mercado de valores debido a la COVID-19 en comparación con el índice S&P 500, que es
amarillo. American Airlines, que es azul, claramente está desempeñándose peor en comparación con sus
principales competidores como United, Delta y Southwest. De hecho, está muy por debajo de todos los demás.

Claramente, American Airlines está en problemas solo con mirar su precio de acciones. ¿Cuáles son los
problemas, causas y oportunidades de American Airlines, y cómo revertir la situación de la empresa y su precio
de acciones? La inteligencia competitiva y el benchmarking pueden proporcionar los conocimientos necesarios
para descubrir problemas y oportunidades, lo cual incluye tres fases:

1. Análisis de la industria, como tendencias de la industria, intensidad de la competencia y análisis de la

cadena de valor para evaluar el potencial y el riesgo de la industria.
2. Posicionamiento competitivo, incluyendo frontera de beneficios, ranking empresarial y examen de
KPIs para posicionar una empresa en un panorama competitivo.
3. Diagnóstico empresarial, como análisis de fortalezas y debilidades, análisis de impulsores de valor y
análisis de desgloses para descubrir problemas y diagnosticar causas.

Estas tareas son desafiantes, a menudo costando a la empresa cliente millones de dólares y requiriendo
un equipo de consultores semanas o meses de trabajo. Esto es cierto porque la inteligencia empresarial y el
análisis competitivo requieren la recopilación de una gran cantidad de datos, una clasificación industrial
compleja para identificar a qué industria pertenece esta empresa, modelos analíticos sofisticados y potentes
herramientas de visualización de datos.

Al completar este curso, obtendrás conocimientos, habilidades y experiencias en el uso de datos

financieros, clasificaciones industriales y modelos analíticos para un análisis efectivo y eficiente de
inteligencia competitiva. Deberías ser capaz de realizar inteligencia competitiva sobre empresas e industrias de
tu elección como un consultor de gestión.

Específicamente, podrás responder a estas preguntas sobre las empresas e industrias de tu elección:

 ¿Cuál es el potencial de mercado, el riesgo y las barreras de entrada?

 ¿Debería centrarme en mi negocio principal o diversificarme?
 ¿Dónde me sitúo en el panorama competitivo?
 ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades en comparación con mis competidores?
 ¿Qué factores pueden impulsar el rendimiento financiero de una empresa en mi industria?
 ¿Cuáles son mis problemas clave y sus causas?

Why benchmarking?

Aprenderán el poder y el marco de la inteligencia empresarial y el análisis competitivo. Específicamente, responderán a

la pregunta de ¿por qué el benchmarking? La metodología de inteligencia competitiva es el benchmarking. Algunas
preguntas populares en la práctica son, ¿cómo sé que tengo un problema? ¿Cómo priorizar los problemas? La respuesta
radica en la comparación o benchmarking de las empresas en la misma industria. Por ejemplo, si el costo operativo de
mis competidores es el 10 por ciento de los ingresos, pero el mío es el 15 por ciento, entonces debo tener un problema
de eficiencia operativa.

El benchmarking muestra hacia dónde se dirigen los competidores. ¿Qué rendimiento financiero se puede lograr en esta
industria? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? Es decir, las ventajas y desventajas competitivas. Así, el
benchmarking le permite ver los problemas de la empresa y las oportunidades de mejora. Para mostrarle el impacto de
la inteligencia empresarial y el análisis competitivo.
historia de Dell versus Compaq. Un misterio en la industria de alta tecnología es que, como líder del mercado en el año
2001, Compaq se vendió y abandonó por completo su marca fuerte. ¿Por qué? Un poco de contexto sobre la industria
informática muestra que esta industria sufre altos costos de obsolescencia de inventario y sus principales proveedores,
como Intel y Microsoft, son los mismos. Hagamos un simple análisis de inteligencia empresarial y competitivo aquí para
comparar los datos financieros entre Dell y Compaq, para entender los motivos de Compaq.

De la tabla, se puede ver que Compaq tiene un margen bruto considerablemente más alto que Dell. Pero debido a la
ineficiencia del inventario, el costo operativo de Compaq como porcentaje de las ventas también es mucho mayor que
el de Dell. El resultado neto es que el margen operativo de Compaq es 1 por ciento menor que el de Dell. Esta
diferencia del 1 por ciento es realmente crítica para que Compaq tome la decisión de venderse, porque vio a través de
estos números y entendió lo que se avecinaba. Como dijimos anteriormente, Compaq y Dell tienen los mismos
proveedores clave. Por lo tanto, la diferencia en su margen bruto solo puede explicarse por sus diferentes precios. De
hecho, Dell tiene un precio de venta 10 por ciento más bajo que Compaq para sus productos. Incluso con un precio más
bajo, Dell puede ganar más dinero. ¿Cómo puede competir Compaq? A través del benchmarking, Compaq vio el peligro
inminente y así se vendió mientras aún valía algo de dinero, muy inteligente. Sin embargo, no todos vieron esto. Por
ejemplo, HP, quien compró Compaq, claramente no vio esto. Bueno, no culpemos a HP porque el peligro es difícil de ver.
Así, el objetivo de este curso es entrenar a las personas para ver esos peligros y mucho más fácilmente. La historia de
Dell versus Compaq ilustra dos puntos: Primero, la eficiencia operativa puede conducir a una ventaja competitiva
estratégica. Segundo, los datos, interpretados de la manera correcta, pueden cambiar la fortuna.

Entonces, ¿cómo obtener estos conocimientos empresariales o inteligencia sistemáticamente? Uno de los
enfoques populares en inteligencia competitiva es las Cinco Fuerzas de Porter, que combina tanto el análisis
de la competencia como el de la cadena de valor. Primero, respecto a la competencia, considera todas las
amenazas y rivalidades que representan la competencia existente y potencial. Segundo, el análisis de la
cadena de valor, considera el poder de los clientes y proveedores. Las Cinco Fuerzas de Porter es
principalmente un análisis a nivel de industria. En el análisis a nivel de empresa, el análisis FODA, que incluye
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se utiliza a menudo para identificar las fortalezas y
debilidades de una empresa en relación con sus competidores. Es un marco simple y efectivo.

Enriqueciendo e integrando estos enfoques, introducimos el Enfoque Analítico de Tres Capas para la
Inteligencia Competitiva:

 La capa superior es el análisis de la industria, que llamamos I2I, industria a industria, que incluye el
análisis del potencial del mercado y el riesgo, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada, y
finalmente la cadena de valor.
 La capa intermedia, es el posicionamiento competitivo, que llamaremos I2C, industria a empresa.
Que responde a las preguntas de ¿dónde estoy en el panorama competitivo? y ¿hay alguna anomalía y
alarmas en los KPI?
 La capa inferior es el diagnóstico empresarial, que llamamos C2C, empresa a empresa, que analiza
las fortalezas y debilidades de las empresas, y descubre palancas y factores clave para la industria.
Finalmente, mira la estructura de ingresos y activos para identificar problemas y sus causas.

Clasificaciones de la Industria y KPI de la Empresa

Clasificaciones de la Industria:

Es importante clasificar las industrias para poder comparar de manera equitativa en inteligencia empresarial y
análisis competitivo. Existen muchas maneras de clasificar las industrias y, de hecho, diferentes países a
menudo tienen sus propios sistemas de clasificación. Una manera de clasificar las industrias es crear un sistema
anidado, desde el sector (nivel 1), al grupo industrial (nivel 2), y a la industria (nivel 3), finalmente al sub-
industria (nivel 4). A continuación, se presenta un ejemplo del sistema GICS. Para una descripción completa,
consulte el sitio web de MSCI, por ejemplo, Revisions to GICS Structure in 2016.

Indicadores Clave de Desempeño (KPI):

Una empresa necesita observar de cerca sus KPI. La siguiente tabla resume algunos de los KPI más
frecuentemente utilizados en las cuatro áreas de rentabilidad, crecimiento, salud financiera y eficiencia.

El Caso Especial de los Financieros:

Las empresas en el sector financiero (excepto aquellas en la sub-industria de Holding Multi-Sectorial), como
bancos y compañías de seguros, siguen algunas reglas especiales en la presentación de sus estados financieros.
Por ejemplo, estas empresas no tienen costo de bienes vendidos (COGS) y, por lo tanto, margen bruto. En
términos de activos / pasivos, es difícil separar los activos o pasivos corrientes de los no corrientes. La tabla a
continuación resume las principales diferencias en los KPI entre las empresas del sector financiero y las
empresas de sectores no financieros
Hola a todos. En este video, hablaremos sobre el análisis de riesgo del mercado. Utilizaremos ejemplos del
sector de la salud y del transporte. Nos planteamos dos preguntas en este video. Primero, ¿cuál es el riesgo
de una pérdida significativa? Segundo, ¿las empresas grandes y pequeñas tienen diferentes modos de vida o
riesgos?

A partir de nuestro análisis anterior, sabemos que el sector de la salud tiene altos ingresos, alto crecimiento,
pero es muy riesgoso. El sector de la salud se compone de dos grupos industriales: farmacéuticas,
biotecnología y ciencias de la vida, y equipos y servicios de salud. Este último se puede dividir aún más en
cuidado de la salud administrado, distribuidores de salud, instalaciones de salud como hospitales, tecnología
de la salud, servicios de salud, suministros de salud y, finalmente, equipos de salud.

Primero comparamos los dos grupos industriales dentro del sector de la salud. En este gráfico de ingresos
operativos versus costos totales, podemos ver que el grupo de farmacéuticas, biotecnología y ciencias de la
vida es mucho más rentable que el grupo de equipos y servicios de salud, para las empresas del S&P 500 de
[Link]. en el año 2019. Esto es cierto porque a medida que los costos totales aumentan, las empresas de
farmacéuticas, biotecnología y ciencias de la vida, los puntos rojos en este gráfico, obtienen muchos más
ingresos operativos que las empresas de equipos y servicios de salud, los puntos azules en este gráfico. A
pesar de mayores beneficios, el grupo de industria de farmacéuticas, biotecnología y ciencias de la vida tiene
un mayor riesgo. Como muestra este gráfico, en el año 2019, solo una pequeña parte de las empresas de
este grupo alcanzaron el punto de equilibrio, con el número de empresas no rentables, aproximadamente dos
o tres veces el número de empresas rentables, y un número considerable de empresas farmacéuticas
perdieron grandes cantidades de dinero. La realidad es que, aunque algunas empresas son bastante
rentables, la mayoría perdió de manera miserable.

Para entender la diferencia entre los dos grupos industriales, hagamos un desglose industrial para ver sus
estructuras de costos e ingresos. Encontramos que una empresa promedio de equipos y servicios de salud,
que está a la izquierda, es mucho más grande que una empresa promedio de farmacéuticas, biotecnología y
ciencias de la vida, que está a la derecha. La primera tiene un costo de bienes vendidos alrededor del 60 por
ciento de los ingresos, mientras que la segunda tiene alrededor del 30 por ciento. Por otro lado, el costo
operativo, es decir, el costo de SG&A de la primera es de aproximadamente el 9 por ciento de los ingresos,
mientras que la segunda tiene aproximadamente el 27 por ciento. Finalmente, la primera tiene un ingreso neto
de alrededor del 3 por ciento de los ingresos, mientras que la segunda tiene alrededor del 14 por ciento. Esto
implica que los dos grupos industriales dentro del sector de la salud tienen modelos de negocio distintos,
siendo las empresas de equipos y servicios de salud muy similares a las empresas de manufactura
tradicionales, pero el grupo de farmacéuticas, biotecnología y ciencias de la vida es muy diferente. Hicimos
esta observación porque las empresas de manufactura y servicios tradicionales típicamente tienen un costo
de bienes vendidos más alto que los costos operativos. Esto es cierto porque los costos de materiales suelen
ser más altos que los costos de ventas, generales y administrativos. Por otro lado, las empresas de
farmacéuticas, biotecnología y ciencias de la vida tienen costos operativos mucho más altos (incluyendo
SG&A, investigación y desarrollo) comparables incluso al costo de bienes vendidos, debido a sus intensas
actividades de investigación y desarrollo.

Ahora, pasemos a la segunda pregunta, ¿las empresas grandes y pequeñas tienen diferentes modos de vida
o riesgos? Para responder a esta pregunta, primero tracemos la tendencia de la industria en cuanto a
rentabilidad para todas las empresas de farmacéuticas, biotecnología y ciencias de la vida de [Link].,
incluyendo tanto empresas grandes como pequeñas. Como podemos ver, excepto por el margen bruto, el
margen operativo y el margen neto medianos son horribles. Sin embargo, si reducimos nuestro enfoque a las
empresas del S&P 500, las empresas más grandes de [Link]. en el área de farmacéuticas, biotecnología y
ciencias de la vida, podemos ver un mucho mejor rendimiento en rentabilidad para todas las medidas:
márgenes brutos, operativos y netos, lo que indica que las empresas grandes tienen mucho mejor beneficio y
mucho menos riesgo.

Para resumir nuestros descubrimientos, encontramos que diferentes grupos del sector de la salud tienen
diferentes estructuras de ingresos y costos. Las empresas de farmacéuticas, biotecnología y ciencias de la
vida tienen un alto riesgo. Las empresas pequeñas soportan la mayor parte del riesgo. Esto es cierto porque
la forma típica de desarrollo de nuevos medicamentos es escindir las actividades de la empresa matriz en una
empresa conjunta. Es por eso que hay tantas empresas más pequeñas en esta área y perdieron tanto dinero.

Ahora veamos el transporte. Parece que la situación de la industria del transporte es bastante diferente de la
salud. El riesgo de una pérdida significativa durante un año normal, como el año 2019, es bastante pequeño.
Sin embargo, la pandemia parece aumentar el riesgo significativamente.

Para concluir, me gustaría decir que el riesgo de una pérdida significativa no puede ser ignorado. Las
empresas grandes y pequeñas pueden tener diferentes modos de vida y riesgo, y hay una diferencia
significativa en el riesgo entre diferentes industrias.