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Control Interno y Método COSO II en Empresas

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INDICE

CAPITULO I ...............................................................................................................1
1. Aspectos generales del Control Interno ...........................................................3
1.1. Antecedentes................................................................................................3
1.2. Definición del Control Interno...................................................................4
1.3. Importancia de Control Interno................................................................5
1.4. Objetivos de Control Interno.....................................................................5
1.5. Elementos del Control Interno ..................................................................6
1.6. Clasificación del Control Interno ..............................................................7
1.7. Informe COSO............................................................................................8
1.8. Control Interno, método COSO II – ERM Administración de riesgos
empresariales..........................................................................................................8
1.8.1. Definición del COSO II – ERM.............................................................. 10
1.8.2. Objetivos del COSO II ........................................................................... 11
.8.3. Principios del COSO II .......................................................................... 12
CAPITULO II..............................................................................................................14
2. Diagnóstico del Control Interno de la empresa..............................................14
2.1. Análisis FODA.............................................................................................15
2.2. Levantamiento de Procesos ...........................................................................18
2.3. Informe de Situación Actual..........................................................................20
CAPITULO III ..............................................................................................................24
3. “Diseño del sistema de Control Interno mediante el método COSO II
(ERM) en la empresa PRONTOCASA CONSTRUCCIONES CIA LTDA” ......24
3.1. Objetivos del Control Interno....................................................................24
3.2. Diagramación de Procesos .........................................................................25
3.2.1. Cadena de Valor de la industria de la Construcción............................... 26
3.3. Identificación de Factores Claves..............................................................21
3.4. Aplicación del COSO II..............................................................................24
3.4.1. Establecimiento de Objetivos ................................................................. 24
3.4.2. Identificación de Eventos........................................................................ 25
3.4.3. Evaluación de los Riesgos....................................................................... 26
3.4.3.1. Hoja de trabajo de Evaluación de Riesgos y Actividades de
Control 86
3.4.3.2. Cuestionario de Control Interno ...................................................31
3.4.4. Respuesta al Riesgo ................................................................................ 37
CONCLUSIONES.......................................................................................................46
RECOMENDACIONES.............................................................................................47
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................48
2.1.Antecedentes

El Control Interno es una herramienta que surge de una necesidad, y a la vez poder

tomar las acciones respectivas para suprimir y disminuir significativamente la

multitud de riesgos a los cuales se hayan afectados los distintos tipos de compañías u

organizaciones

El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la

partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo

XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas

adecuados para la protección de sus intereses.

El control interno se encuentra combinado con la alta dirección de una organización

y sirve para monitorear la eficacia y eficiencia de las actividades de las empresas,

incluye controles que se pueden considerar como contables o administrativos de

planificación, organización y dirección.

El control interno se amplia como consecuencia del notable aumento de la

producción, a finales del siglo pasado los propietarios de los negocios se vieron

forzados a delegar funciones dentro de la organización conjuntamente con la

creación de sistemas y procedimientos que disminuyeran fraudes o errores, ya que no

se prestaba atención a la fase administrativa u organizativa, reconociéndose la

necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del

importante crecimiento operativo dentro de la empresas, llevando a cabo un control

sobre la gestión de los negocios.

En forma general podemos decir que la consecuencia del crecimiento económico de

los negocios implico una complejidad en la administración de las empresas por lo

cual se ve la necesidad de llevar un control interno.

2.2.Definición del Control Interno

“El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y

procedimientos (controles internos) adaptados por la administración de una entidad

para ayudar a lograr el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea

factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las

políticas de administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de

fraude y error, la precisión e integralidad de los registros contables, y la oportuna

preparación de información financiera confiable.”7

“El control interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de

administración de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del

personal, diseñado específicamente para proporcionarles seguridad razonable de

conseguir los objetivos de la empresa.”

Ahora que conocemos los diferentes tipos de conceptos podemos decir que el

Control Interno son las políticas, principios, procedimientos y métodos que se

encuentran coordinados, aplicados por la alta dirección a cada nivel de la

organización para medir el grado de eficiencia y eficacia en el cumplimiento y

correcta ejecución de los procesos permitiendo lograr las metas y objetivos

planificados, con el fin de salvaguardar los recursos y bienes económicos,

financieros, generando confiabilidad para la diferente toma de decisiones

Norma Internacional de Auditoría N° 6 evaluación del riesgo y Control interno, párrafo 8, Sec
400

“(Estupiñan Rodrigo, Control Interno y Fraudes, 2da edición, 2006).

2.3. Importancia de Control Interno

Basándonos en los conceptos anteriores de Control Interno, en las empresas es muy

importante, porque apoya a la dirección de los objetivos de las compañías, como en

el control e información de la operaciones, ayuda a que los recursos disponibles, sean

utilizados en forma eficiente, el contar con un control interno adecuado en la

empresa nos permitirá maximizar la utilización de recursos, para alcanzar una

adecuada gestión financiera y administrativa de esta manera se mejora el desempeño

de la empresa

Las empresas se han podido dar cuenta sobre la importancia de los controles,

porque han asumido que la cultura del control favorece el desarrollo de las
actividades y mejora el rendimiento, proporciona seguridad en las operaciones; por

tal razón, en toda empresa es necesario la presencia de normas de control que ayuden

a crear acciones que permitan generar mecanismos de prevención y de detección con

la finalidad de buscar la mejora continua en la áreas administrativa y operativa, para

que la información obtenida ayude a la adecuada toma de decisiones.

2.4.Objetivos de Control Interno

“El control Interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y

procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que los

registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla

eficazmente según las directrices marcadas por la administración”9

Los objetivos del control interno se ubican dentro de las siguientes categorías:

9 ESTUPIÑAN GAITÁN, Rodrigo, Control Interno y fraudes con base los ciclos transaccionales:

Análisis del Informe COSO I y II; 2ª. Edición, ECOE Ediciones, Bogotá – Colombia 2006, pag. 19

 Operaciones.- Este se relacionan de manera directa con la misión y visión de

la entidad y a la vez determina el uso efectivo y eficiente de los recursos

financieros, materiales y humanos con los que cuenta la empresa.

 Información Financiera.- Se refiere a la elaboración de Estados Financieros

sean claros confiables y oportunos, de igual manera útiles para la tomas de

decisiones.

 Cumplimiento.- Se relaciona con el cumplimiento por parte del personal de la

empresa, a las determinadas leyes, políticas y regulaciones a las que se

encuentra sujeta.

De acuerdo a estas tres categorías los objetivos de control interno más sobresalientes

son los siguientes:

1. Proteger los activos de la empresa contra pérdida, fraudes o ineficiencia.

2. Crear políticas que permitan el respeto, cuidado, protección y administración,

de los bienes de la institución.

3. Promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables y

administrativos.
4. Poseer políticas que impulsen la correcta operación de la entidad.

5. Evaluar la mejor utilización del recurso humano y tecnológico.

6. Contar con políticas sólidas y bien estructuradas que permita una

administración y operación ordenadas.

7. Asegurar el cumplimiento de las regulaciones legales y normas

reglamentarias de las disposiciones administrativas.

8. Realizar un organigrama que determine las líneas de autoridad y dependencia

con sus respectivos niveles jerárquicos establecidos en la entidad.

2.5.Elementos del Control Interno

El Control Interno se compone de una variedad de elementos los cuales permitirán

evaluar cada uno de los resultados obtenidos en las diferentes funciones y áreas de

la organización. Entre las más destacadas tenemos.

Estructura organizativa: comprenden una definición de las respectivas

aéreas de responsabilidad, canales de comunicación y niveles de jerarquía expresados

en manuales organigramas, etc.

Políticas y procedimientos operativos: tiene relación con la materia de

compras, ventas, producción, gestión de inventarios, políticas de inversiones,

estados contables, etc.

Políticas y procedimientos contables: se refiere a todo el sistema de

información de la entidad incluyendo no solo contabilidad básica, ejecución

presupuestaria, estadísticas, etc.

Nos podemos dar cuenta que cada uno de los elementos se encuentran relacionados,

los mismos que nos ayudan al buen desenvolvimiento de la empresa con las políticas,

los procedimientos y cualidades del personal de una empresa, permitiendo proteger

los activos, tener información valida, sobre todo estimular y asegurar el

cumplimiento de las políticas emitidas por parte de la dirección.

2.6.Clasificación del Control Interno

Controles administrativos: Es el que se aplica a todas las actividades de la entidad;

por ejemplo, el control de personal, control financiero, control de producción, control

de calidad.10
Es un procedimiento que es adoptado por cada entidad, tomando en cuenta acciones

preventivas y correctivas los cuales, establecidos en forma adecuada, apoyan al logro

de los objetivos administrativos de esta forma podemos determinar si la entidad y sus

colaboradores están cumpliendo con las políticas establecidas.

10 VELASQUEZ, Marcelo. (2005). Marco Normativo y Sistemas de Gestión de la Calidad, p-178.

Editorial Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador.

Controles contables: De la mayoría de actividades administrativas se deriva una

serie de operaciones que se miden en términos monetarios. Estas operaciones son de

carácter financiero y en consecuencia deben ser controladas, razón por la cual existe

el control financiero.11

El Control Interno contable genera la base de datos de la cual se alimentará el

Sistema de Información. Los principales lineamientos para que el control interno

contable sea eficiente, se debe verificar que; las operaciones sean registradas en

forma integral, oportuna, con una correcta valuación, según su ocurrencia, reveladas

y presentadas en forma adecuada. Para garantizar la protección de los activos y la

validez de información

2.7. Informe COSO

Según el COSO, el Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de

administración, la dirección y el resto del personal de una organización, diseñado con

el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la

consecución de objetivos de acuerdo a los siguientes puntos:

 Efectividad y eficiencia en las operaciones.

 Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.

 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Se encuentra compuestos de cinco componentes interrelacionados e integrados a los

procesos administrativos, como son:

1. El ambiente de control

2. Evaluación de riesgos

3. Actividades de control
4. Información y comunicación; y

5. Supervisión, seguimiento o monitoreo

11 VELASQUEZ, Marcelo. (2005). Marco Normativo y Sistemas de Gestión de la Calidad, p-178.

Editorial Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador.

Estos componentes permiten al auditor una mayor seguridad razonable dentro del

proceso de la auditoría.

El COSO lo definen como un “Es un proceso que hace parte de los demás sistemas y

procesos de la empresa incorporando en la función de administración y dirección, no

adyacente a estos. Orientado a objetivos es un medio, concebido y ejecutado por

personas de todos los niveles de la organización a través de sus acciones y palabras.

Proporciona una seguridad razonable, más que absoluta, de que se lograrán los

objetivos definidos”12

De acuerdo con el informe COSO nos damos cuenta que es necesario un informe de

control interno, porque de esta manera podemos riesgos y fraudes, se protegen a los

activos y los intereses de las empresas, de igual manera podemos evaluar la

eficiencia de la entidad en cuanto a su organización y a sus operaciones.

A continuación se describe cada uno de los componentes:

 Primer componente: Ambiente de Control

Este elemento es el principal ya que gracias a él se puede fundamentar los demás

componentes del control interno, se tiene en cuenta aspectos como la integridad,

valores éticos y competencia en el personal de la compañía “El ambiente de control

tiene una influencia profunda en la manera como se estructuran las actividades del

negocio, se establecen los objetivos y se valoran los riesgos. Esto es cierto no

solamente en su diseño, sino también en la manera cómo opera en la práctica. ”13

“El ambiente interno abarca el tono de una organización, que influye en la

conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros

componentes de la administración de riesgos corporativos, proporcionando disciplina

y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la filosofía de administración

12 ESTUPIÑAN GAITÁN, Rodrigo, Op. Cit., pag. 26

13 MANTILLA B. Samuel Alberto, Control Interno: Informe COSO, ECOE Ediciones, Bogotá -

Colombia 2007, p.25

de riesgos de una entidad, su apetito de riesgo, el monitoreo ejercido por el consejo

de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la

forma en que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y

desarrolla a sus empleados”.

Constituye la base de todos los componentes de la Administración de Riesgos

Corporativos, proporciona disciplina y estructura. Influye en la forma de establecer

estrategias y objetivos, estructuración de actividades de negocio, identificación y

evaluación de riesgos y como se debe actuar sobre ellos, de igual manera incide en el

funcionamiento de las actividades de control, los sistemas de información y

comunicación y las actividades de monitoreo.

Se ve influido por la historia y cultura de una entidad y comprende elementos como

los valores éticos, la competencia y desarrollo del personal, la filosofía de la

dirección para gestionar y la forma de asignar la autoridad y responsabilidad. El

consejo de administración es una parte crítica del ambiente interno e influye de modo

significativo en sus otros factores.

Aunque todos los elementos sean importantes, el alcance del tratamiento de cada uno

variará según la entidad”.15

Los factores que se contempla son:

o Filosofía de la administración de riesgos.

o Integridad y valores éticos.

o Visión del Directorio.

o Compromiso de competencia profesional.

14 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/2516/1/TESPE-019459.pdf 18/12/2014

15 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

o Estructura organizativa.

o Asignación de autoridad y responsabilidad.

o Políticas y prácticas de recursos humanos.

Nos podemos dar cuenta que el primer componente es básicamente el medio

ambiente en el que se desenvuelve la empresa, crea conciencia de su gente, en las

diferentes actividades del negocio ya que el personal es el motor que impulsa a la

organización, es uno de los primeros pilares que ayudan al fundamento de todos los

demás componentes de control interno, para el adecuado funcionamiento del

ambiente de control mencionamos algunos de sus factores principales como: la

integridad y los valores éticos, los incentivos y las tentaciones, la comunicación con

orientación moral, compromisos para la competencia, estos puntos reflejan la

filosofía y estilo de la dirección, la estructura y el plan organizacional.

Analiza el ambiente en el cual se desarrollan todas las actividades y marca la pauta

para su funcionamiento, es la base para los demás componentes del control interno,

proporciona estructura y disciplina, crea conciencia en el personal sobre los riesgos a

los que se enfrenta la empresa.

 Segundo componente: Evaluación del Riesgo

“La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los

eventos potenciales impactan la consecución de objetivo. La dirección evalúa estos

acontecimientos desde una doble perspectiva – probabilidad e impacto – y

normalmente usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los

impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse,

individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con un

doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.”16

16 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

El riesgo inherente es aquel que se enfrenta a una entidad en ausencia de acciones de

la dirección para modificar su probabilidad e impacto. El riesgo residual es aquél que

permanece después de que la dirección desarrolle sus respuestas a los riesgos. La

evaluación de riesgos es aplicada primero a los riesgos inherentes, una vez la

respuesta a los riesgos ha sido incorporada, la dirección considera el riesgo residual.

a) Contexto de la Evaluación de Riesgos

“Los factores externos e internos determinan qué eventos pueden ocurrir y hasta qué

punto afectarán a los objetivos de una entidad. Aunque algunos factores son comunes

a empresas de un mismo sector, los eventos resultantes son a menudo únicos para

una entidad determinada, debido a sus objetivos establecidos y sus decisiones

anteriores. En la administración de riesgos, la dirección tiene en cuenta la mezcla de

potenciales eventos futuros relevantes para la entidad y sus actividades, dentro del

contexto de los aspectos que conforman el perfil de riesgo de la entidad, como son su

dimensión, la complejidad de sus operaciones y el grado de regulación de sus

actividades.”

c) Estimación de Probabilidad e Impacto

“La incertidumbre de los eventos potenciales se evalúa desde dos perspectivas

probabilidad e impacto. La primera representa la probabilidad de que ocurra un

evento determinado mientras que la segunda refleja su efecto.”17

d) Fuentes De Datos

Las estimaciones de la probabilidad del riesgo y su impacto se determinan usando

datos procedentes de eventos anteriores observables, que proporcionan una base más

objetiva que las estimaciones totalmente subjetivas. Los datos generados

internamente a partir de la experiencia propia de la entidad pueden reflejar un menor

17 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

sesgo subjetivo personal y proporcionan mejores resultados que los datos

procedentes de fuentes externas. Sin embargo, incluso cuando los datos generados

internamente sean una entrada primaria, los datos externos pueden resultar útiles

como punto de contraste o para mejorar el análisis. Se debe ser cauto cuando se usan

eventos pasados para establecer previsiones futuras, ya que los factores que influyen
en los eventos pueden cambiar con el tiempo.

f) Técnicas De Evaluación

“La metodología de evaluación de riesgos de una entidad consiste en una

combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas. La dirección aplica a menudo

técnicas cualitativas cuando los riegos no se prestan por si mismos a la cuantificación

o cuando no están disponibles datos suficientemente creíbles para una evaluación

cuantitativa o la obtención y análisis de ellos no resulte efectiva por su costo. Las

técnicas cuantitativas típicamente aportan más precisión y se usan actividades más

complejas y sofisticadas, para complementar las técnicas cualitativas.

Las técnicas cuantitativas de evaluación normalmente exigen un mayor grado de

esfuerzo y rigor y a veces emplean modelos matemáticos, dependen mucho de la

calidad de los datos e hipótesis, y sirven más para riesgos con historia ya que de esta

manera permitirán una proyección confiable.

La observación de interrelaciones entre probabilidad e impacto de los riesgos

constituye una importante responsabilidad de la dirección. Una administración

efectiva de riesgos corporativos requiere que la evaluación de riesgos sea efectuada

con respecto a ambos, al riesgo inherente y también la respuesta al riesgo.”18

18 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

La evaluación de riesgo permite a la empresa la identificación y el análisis de los

riesgos relevantes para la consecución de los objetivos y sirve de base para

determinar cómo han de ser gestionados los riesgos considerando su probabilidad e

impacto y se debe tener en cuenta su importancia y alcance. Los riesgos son

evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de probabilidad

(posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su ocurrencia),

con base a hechos que en el pasado se han suscitado en la empresa.

 Tercer componente: Actividades de Control

“Las actividades de control son las políticas y procedimientos, son acciones de las

personas para implementar las políticas para ayudar a asegurar que se están llevando
a cabo las directivas administrativas identificadas como necesarias para manejar los

riesgos. Las actividades de control se pueden dividir en tres categorías, basadas en la

naturaleza de los objetivos de la entidad con los cuales se relaciona: operaciones,

información financiera, o cumplimiento.”19

“La entidad debería obtener suficiente comprensión de los procedimientos de control

para desarrollar el plan de ejecución de los procesos para la evaluación del Sistema

de Control Interno. Al obtener esta comprensión se debe considerar el conocimiento

sobre la presencia o ausencia de procedimientos de control obtenido de la

comprensión del ambiente de control y del sistema de contabilidad para determinar si

se necesita alguna comprensión adicional sobre los procedimientos, ya que al estar

estos integrados con el ambiente de control, nos permitirán conocer cuáles son los

procesos o el plan a seguir. ”

“Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar

que se llevan a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de

control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en todas las

19 MANTILLA B., Samuel Alberto, Op. Cit., p.59

20 Norma Internacional de Auditoría N°6 Evaluación del riesgo y Control interno, párrafo 20,
Sec 400

funciones. Incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones,

autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento,

seguridad de los activos y segregación de funciones”.

Son las políticas y procedimientos que se establecen e implantan para ayudar a

asegurar que las respuestas a los riesgos dispuestas por la dirección se llevan a cabo

efectivamente, los cuales son ejecutados en todos los niveles de la organización y se

disponen controles destinados a evitarlos o minimizarlos.

Las políticas determinan lo que se debe hacer y los procedimientos son las acciones

que se llevan a cabo para cumplir con las políticas. En estas actividades se incluyen
las aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, revisiones de rentabilidad,

operativas y salvaguarda de activos.

Factores que se contempla en las Actividades de Control:

o Integración de la Respuesta al Riesgo

o Tipos de Actividades de Control

o Controles Generales

o Controles de Aplicación

o Controles Específicos

21 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

 Cuarto componente: Información y Comunicación

“La información pertinente se identifica, captura, y comunica de una forma y en un

marco de tiempo que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades.

Los sistemas de información usan datos generados internamente y fuentes externas

de información para la administración de riesgos y la toma de decisiones relativas a

los objetivos. También existe una comunicación efectiva que fluye hacia abajo a

través y hacia arriba de la organización. Todo el personal recibe un mensaje claro

desde la alta dirección que deben considerar seriamente las responsabilidades de

administración de los riesgos corporativos. Las personas entienden su rol en la

administración de riesgos corporativos y cómo las actividades individuales se

relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, deben tener unos medios para

comunicar hacia arriba la información significativa. También debe haber una

comunicación efectiva con terceros, tales como clientes, proveedores, reguladores y

accionistas.

Cada empresa identifica y captura una amplia gama de información, relativa a los

eventos y actividades tanto externas como internas, relevantes para dirigir la entidad.

Está información se facilita al personal de una forma y en un marco de tiempo que le

permitan llevar a cabo su administración de riesgos corporativos y demás

responsabilidades.”22
La empresa debe contar con canales de información flexibles que fluya a través de

todo los niveles capturando y comunicando información relevante tanto interna como

externa, su calidad dependerá de sus contenido, oportunidad y accesibilidad.

La comunicación es inherente a la información, ya que una información no

comunicada no surte efecto alguno.

22 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

Factores que se contemplan en la Información y comunicación:

o Información

o Comunicación

Toda empresa debe contar con un sistema de información que se encuentre en todos

los niveles, que permita recoger y procesar la información tanto interna como externa

de forma oportuna para la toma de decisiones.

 Quinto componente: Monitoreo

Una definición nos dice que es la “La evaluación debe conducir a la identificación

de los controles débiles, insuficientes e innecesarios, para promover con el apoyo

decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. Esta evaluación puede

llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en los

distintos niveles de la organización; de manera separada por personal que no es el

responsable directo de la ejecución de las actividades y mediante la combinación de

las dos formas anteriores.”23

Normalmente, alguna combinación de monitoreo permanente y evaluaciones

independientes asegurará que la administración de riesgos corporativos mantiene su

efectividad en el tiempo. El monitoreo permanente está integrado en las actividades

operativas normales y recurrentes de una entidad. El monitoreo se lleva a cabo en

tiempo real, reacciona de modo dinámico a las condiciones cambiantes y está

engranado a la entidad. Como resultado, es más efectivo que las evaluaciones

independientes. Como las evaluaciones independientes tienen lugar después de los

hechos, a menudo los problemas se identificarán más rápidamente con las pautas de
monitoreo permanente. Muchas entidades con sólidas actividades de monitoreo

permanente realizan, sin embargo, evaluaciones independientes de la administración

de riesgos corporativos periódicamente. Una entidad que perciba alguna necesidad de

23 ESTUPIÑAN GAITÁN, Rodrigo, Op. Cit., pag. 38

realizar frecuentes evaluaciones independientes debería centrarse en la mejora de sus

actividades de monitoreo permanente.”24

Factores que se contempla el Monitoreo:

o Actividades de Supervisión Permanente

o Evaluaciones Independientes

o Informe de Deficiencias

Se trata de un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento

del sistema a lo largo del tiempo, esto se consigue mediante actividades de

supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas. El

alcance de las evaluaciones periódicos dependerá de una evaluación de los riesgos y

de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. El proceso de monitoreo

asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente. La supervisión

le corresponde a la administración los cuales están en la obligación de establecer una

estructura de Control Interno En el caso de un hallazgo, estos deben ser

documentados adecuadamente e informados de forma inmediata a la administración

con el fin de que esta tome medidas correctivas y a la vez preventivas para evitar

vuelva a suceder.

2.8.Control Interno, método COSO II – ERM Administración de riesgos

empresariales

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en

1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de

conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida.

24 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de

trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON

FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la

sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), Comité de

Organizaciones que patrocinan.

El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

o American Accounting Association (AAA)

o American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

o Financial Executive Institute (FEI)

o Institute of Internal Auditors (IIA)

o Institute of Management Accountants (IMA)

La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

“El informe COSO ha pretendido, y creemos que ampliamente ha conseguido por lo

menos en los Estados Unidos, que es donde el informe ha tenido hasta ahora mayor

difusión, que cuando se plantee cualquier discusión o problema de control interno,

tanto a nivel práctico de las empresas como a nivel de Auditoría Interna o Externa, o

a los niveles académicos y legislativos, los interlocutores tengan una referencia

conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba complejo, dada la multiplicidad de

funciones y conceptos divergentes que ha existido sobre el control interno. Además,

por la amplitud de los conceptos empleados y por la superación de las viejas

definiciones restrictivas y mecanicistas, esta nueva definición integradora se ha

convertido en una herramienta eficaz para satisfacer la necesidad de un buen

gobierno corporativo de las empresas.”25

25 INFORME COSO Coopers & Lybrand e Instituto de Auditores Internos , 1997

El informe COSO II (ERM – Administración de Riesgos Empresariales), nace en el

2004 y es una ampliación de informe COSO I, que tiene como finalidad proporcionar

al control interno un mayor enfoque a la gestión de riesgos, ya que la mayoría de las

organizaciones necesitan mejorar sus capacidad de aprovechar oportunidades, evitar

riesgos y manejar la incertidumbre, permite que los empleados creen conciencia de

los riegos que se pueden presentar.

2.8.1. Definición del COSO II – ERM

La gestión o administración de riesgo empresarial ERM es un proceso estructurado,

consistente y continúo a través de toda la organización para identificar, evaluar,

medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de

sus objetivos, cuya definición formulada por el COSO II es:

“Es un proceso, efectuado por la Junta Directiva o el Consejo de Administración, la

Alta Gerencia y otro personal de un ente económico, mediante la determinación de

una estrategia diseñada para identificar los eventos potenciales que la pueden afectar

y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de la cantidad de riesgo que

un ente económico esté dispuesto a aceptar en la búsqueda de valor, para así proveer

seguridad razonable en relación con el logro de sus objetivos

Enterprise Risk Management "La administración de riesgos corporativos es un

proceso efectuado por el directorio, administración y las personas de la organización,

es aplicado desde la definición estratégica hasta las actividades del día a día,

diseñado para identificar eventos potenciales que pueden afectar a la organización y

administrar los riesgos dentro de su apetito, a objeto de proveer una seguridad

razonable respecto del logro de los objetivos de la organización".26

26 Enterprise risk management – Integrated Framework COSO II

2.8.2. Objetivos del COSO II

“Un objetivo clave del COSO II es ayudar a las direcciones de empresas y otras

entidades a enfrentarse mejor al riesgo en su intento para alcanzar sus objetivos. Pero

la administración de riesgos corporativos tiene diferentes significados para personas

distintas, porque presenta una amplia gama de definiciones y contenidos que impiden

una comprensión común. Entonces, se debe integrar los diferentes conceptos de la

administración de riesgos en un marco en el que se establezca una definición común,

se identifiquen los componentes y se describan los conceptos claves.

“Los objetivos de control interno son diseñados para ayudar a organizar controlar y

mejorar las operaciones en las distintas etapas de su proceso, lo cual se relaciona con:
a) Promover la eficiencia de las operaciones en lo relativo a las recaudaciones,

distribución y uso de los recursos que generan las actividades empresariales o

públicas, dentro del marco legal correspondiente.

b) Promover la utilidad y conveniencia de los sistemas de administración y

finanzas, diseñados para el control de las operaciones e información de los

resultados alcanzados.

c) Ayudar a generar información útil, oportuna, confiable y razonable sobre el

manejo, uso y control de los derechos y obligaciones de las empresas o entes

públicos.

d) Promover la actualización, modernización y sostenibilidad de los sistemas y

su tecnología.

e) Promover la aplicación de las leyes, reglamentos y los procedimientos

diseñados para que toda autoridad, ejecutivo y funcionario, rinda cuenta

oportuna de los resultados de su gestión en el marco de un proceso

transparente y ágil de rendición de cuentas.

f) Motivar la capacidad administrativa para reaccionar frente a los estímulos

negativos de su entorno, para que esté en condiciones de identificar,

comprobar e impedir, posibles malos manejos de los recursos disponibles, así

como administrar los riesgos existentes.”27

2.8.3. Principios del COSO II

Son indicadores importantes que sirven de base para el desarrollo de la estructura y

procedimientos de control interno en cada área de funcionamiento de las empresas.

El ERM de COSO describe un Marco Basado en Principios, a continuación

describimos los más sobresalientes:

 La definición de administración de riesgos corporativos.

 Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de

riesgos corporativos efectivo.

 Pautas para las organizaciones sobre cómo mejorar su administración de

riesgos

 Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo

es que se necesita para que lo sea.

Este marco integra la mayoría de perspectivas posibles y proporcionan un punto de

partida para la evaluación y mejora de la administración de riesgos corporativos de

cada entidad y para futuras iniciativas de las entidades reguladoras y para la

educación.”28

El modelo COSO II – ERM es una herramienta idónea para asegurar un control

interno que reduzca sustancialmente el fraude corporativo y asegure una buena

gestión.

27 AUDITORIA INTERNA Dr. René Fonseca Borja, julio 2004

28 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

COSO II – ERM, 4 categorías de objetivos, 8 componentes, y de alcance

corporativo

GRAFICO Nº 3 COSO II

Fuente: NAS AUDIT

Elaborado por: COSO

“Dentro del contexto de misión o visión establecida en una entidad, su dirección

establece los objetivos estratégicos, selecciona la estrategia y fija objetivos alineados

que fluyen en cascada en toda la entidad. El presente Marco de administración de

riesgos corporativos está orientado a alcanzar los objetivos de la entidad, que se

pueden clasificar en cuatro categorías:

1) Estratégicos: Objetivos a alto nivel, alineados con la misión de la entidad y

dándole apoyo.

2) Operativos: Objetivos vinculados al uso efectivo y eficiente de recursos.

3) Reporte: Confiabilidad de los reportes.

4) Cumplimiento: Objetivos relativos al cumplimiento de leyes y regulaciones

aplicables.

Esta clasificación de los objetivos de una entidad permite centrarse en aspectos

definidos de la administración de riesgos corporativos. Estas categorías distintas,

aunque trasladables – un objetivo individual puede caer en más de una categoría- se

dirigen a necesidades diferentes de la entidad y pueden ser de responsabilidad directa

de diferentes ejecutivos. También permiten establecer diferencias entre lo que cabe

esperar de cada una de ellas. Otra categoría utilizada por algunas entidades es la

salvaguarda de activos.

Dado que los objetivos relacionados con la confiabilidad de los reportes y el

cumplimiento de leyes y regulaciones están integrados en el control de la entidad,

puede esperarse que la administración de riesgos corporativos facilite una seguridad

razonable de su consecución. El logro de los objetivos estratégicos y operativos, sin

embargo, está sujeto a acontecimientos externos no siempre bajo control de la

entidad; por tanto, para estos objetivos, la administración de riesgos corporativos

puede proporcionar una seguridad razonable de que la dirección, y el consejo de

administración en su rol de supervisión, estén siendo informados oportunamente del

progreso de la entidad hacia su consecución. ”

La evaluación del control interno por medio del COSO II (ERM), permitirá a la

empresa determinar aquellos eventos (riesgos) que pueden impedir la consecución de

los objetivos; considera las actividades en todos los niveles de la empresa y permite

detectar riesgos por errores o irregularidades, identificar sus causas y promover

acciones correctivas que permitan manejar y controlar los riesgos y sus efectos.

29 Portadilla2

http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_SpanishColumbia.pdf
20/01/2015

El COSO II contiene tres elementos adicionales al COSO I, el establecimiento de

objetivos, la evaluación de riesgos y la respuesta a los riesgos, siendo estos

importantes para definir las metas de la empresa, como se puede observar en la

siguiente ilustración. Los mismos que serán explicados a continuación.

GRAFICO Nº 4 MODELO COSO Y COSOII

Fuente: NAS AUDIT

Elaborado por: COSO

 Sexto componente: Establecimiento de Objetivos

“Los objetivos se establecen a nivel estratégico, estableciendo con ellos una base

para los objetivos operativos, de reporte y de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta

a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas e internas, y una condición

previa para la identificación efectiva de eventos, la evaluación de sus riesgos y la

respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo

aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la

entidad.

El establecimiento de objetivos es condición previa para la identificación de eventos,

la evaluación de riesgos y la respuesta a ellos. Tienen que existir primero los

objetivos para que la dirección pueda identificar y evaluar los riesgos que impiden su

consecución y adoptar las medidas necesarias para administrar dichos riesgos.

Factores que se contemplan en el Establecimiento de Objetivos:

o Objetivos Estratégicos

o Objetivos Operacionales

o Objetivos de Información

o Objetivos de Cumplimiento

o Riesgo Aceptado

o Tolerancia al riesgo

a) Objetivos Estratégicos

La misión de una entidad establece en amplios términos lo que se aspira a alcanzar,

es importante que la administración con el monitoreo del consejo establezca

expresamente la razón de ser de la entidad en términos generales, en base a esto la

dirección fija los objetivos estratégicos, formula la estrategia y establece los

correspondientes objetivos operativos, de reporte y de cumplimiento para la

organización.

Los objetivos estratégicos de la entidad establecen objetivos de alto nivel, en línea

con su misión/visión y dando apoyo a ésta. Al considerar las posibles formas

alternativas de alcanzar los objetivos estratégicos, la dirección identifica los riesgos

asociados a una gama amplia de elecciones estratégicas y considera sus

implicaciones. Se pueden aplicar diferentes técnicas de identificación y evaluación

de riesgos.”30

b) Objetivos Relacionados

“Los objetivos a nivel de empresa están vinculados y se integran con otro objetivos

más específicos, que repercuten en cascada en la organización hasta llegar a

subobjetivos establecidos, por ejemplo, en las diversas actividades de ventas,

producción, ingeniería e infraestructura.

Al fijar sus objetivos a los niveles de entidad y actividades, la organización puede

identificar los factores críticos de éxito que son claves y han de funcionar bien si se

quieren alcanzar los objetivos. Los objetivos deben ser fácilmente entendibles y

mensurables. La administración de riesgos corporativos exige una comprensión

mutua de lo que se ha de lograr y de los medios para medir lo que se consiga.”31

c) Categorías de Objetivos Relacionados

“A pesar de la diversidad de objetivos entre entidades, se pueden establecer alguna

categorías:

Objetivos Operativos.- se corresponden con la efectividad y eficiencia de las

operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y

de salvaguarda de recursos frente a pérdidas. Varían según las opciones de la

dirección respecto a estructura y rendimiento.

30 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

31 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

Objetivos De Reporte.- relativos a la confiabilidad de reportes. Incluyen reportes

internos y externos y deben involucrar la información financiera y no financiera.

Objetivos de Cumplimiento.- se refieren al cumplimiento de leyes y regulaciones

relevantes. Dependen de factores externos y tienden a ser similares entre entidades,

en algunos casos y sectorialmente, en otros.

Los objetivos operativos, así como los relativos al reporte de la gerencia interna de

gestión, se basan más en las preferencias, juicios y estilo de la dirección. Varían

mucho entre entidades, simplemente porque personas informadas, competentes y

honestas pueden seleccionar objetivos diferentes, por tanto no existe una fórmula

óptima de establecimiento de objetivos para todas las entidades.”32

d) Consecución De Objetivos

“Un proceso adecuado para establecer riesgo es un componente crítico de la

administración de riesgos corporativos. Aunque los objetivos proporcionan metas

mesurables a las que se encamina la entidad cuando realiza sus actividades, existen

en ellos diferentes grados de importancia y prioridad. Por tanto aunque una entidad

deba tener seguridad razonable de que ciertos objetivos se están alcanzando, puede

que éste no sea el caso para todos los objetivos.

Una administración efectiva de riesgos corporativos proporciona seguridad razonable

de que los objetivos de reporte de una entidad se están cumpliendo, así mismo,

debería existir seguridad razonable de que los objetivos está ampliamente bajo el

control de la entidad, en cambio la consecución de los objetivos estratégicos y

operativos no están bajo el control de la entidad, están expuestos a cambios externos

como la competencia, cambios de gobierno, mal tiempo u otros cuya existencia no

esté bajo su control.

32 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

La administración de riesgo corporativos sobre las operaciones se centra

principalmente en el desarrollo de una coherencia de objetivos y metas en toda la

organización, en la identificación de factores de éxito y riesgos claves, en la

evaluación de riesgos y la formulación de respuestas acertadas, en la implementación

de las respuestas adecuadas a los riesgos, en la implementación de las respuestas

adecuadas a los riesgos, en el establecimiento de los controles necesarios y en la

información oportuna del funcionamiento y expectativas.

En cuanto a los objetivos estratégicos y operativos, la administración de riesgos

corporativos puede proporcionar seguridad razonable de que la dirección y el

consejo, en su rol de monitoreo, estén informados oportunamente del progreso de la

entidad en su camino hacia el logro de dichos objetivos.

e) Riesgo Aceptado

El riesgo aceptado, establecido por la dirección bajo control del consejo de

administración, es una orientación para establecer la estrategia. Las empresas pueden

expresar su riesgo aceptado como un equilibrio adecuado entre crecimiento, riesgo y

rendimiento o como unas medidas de adición de valor para el accionista, ajustadas a

su propio nivel de riesgo.

Existe una relación entre el riesgo aceptado de una entidad y su estrategia.

Normalmente se pueden diseñar muchas estrategias diferentes para conseguir los

objetivos deseados de crecimiento y rendimiento, cada uno con riesgos diferentes. La

administración de riesgos corporativos, aplicada al establecimiento de la estrategia,

ayuda a la dirección a seleccionar a una estrategia consecuente con su riesgo

aceptado.

El riesgo aceptado se ve reflejado en la estrategia de la entidad, que, a su vez orienta

la asignación de recursos. La dirección distribuye los recursos entre las unidades de

negocio teniendo en cuenta el riesgo aceptado por la entidad y los planes estratégicos

de cada unidad de negocio, para así generar el rendimiento deseado sobre los

recursos invertidos. La dirección busca alinear la organización, el personal, los

procesos y la infraestructura para facilitar la implantación de la estrategia con éxito y

capacitar a la entidad a mantenerse dentro de los límites de un riesgo aceptado.”33

f) Tolerancias Al Riesgo

“Las tolerancias al riesgo son niveles aceptables de desviación relativa a la

consecución de objetivos. Pueden medirse, y a menudo resulta mejor, con las mismas

unidades que los objetivos correspondientes.

Las medidas de rendimiento se usan para ayudar a asegurar que los resultados reales

se ciñen a las tolerancias al riesgo establecidas. Al fijar las tolerancias al riesgo, la

dirección tiene en cuenta la importancia relativa de los objetivos correspondientes y

alinea a aquellas con el riesgo aceptado. Operar dentro de las tolerancias al riesgo

proporciona a la dirección una mayor confianza en que la entidad permanece dentro

de su riesgo aceptado, que, a su vez, proporciona una seguridad más elevada de que

la entidad alcanzará sus objetivos.

 Séptimo componente: Identificación de Eventos

La dirección identifica los eventos potenciales, que de ocurrir, afectarán a la entidad

y determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la

capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito.

Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y

puesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades,

33 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos.

Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y

externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito

global de la organización”34

Consiste en la identificación de eventos potenciales de fuentes internas o externas

que afecta a la implementación de la estrategia o a la consecución de los objetivos,

los eventos identificados pueden ser positivos o negativos y deben ser diferenciados

entre riesgos y oportunidades.

Dentro de las metodologías más conocidas para la identificación de eventos, las

cuales se han aplicado de parte de varias firmas de auditores y dentro de las

metodologías internas que la empresa está de acuerdo son las matrices “análisis

PETS o GESI (PETS o GESI, clasifica los factores políticos o gubernamentales,

económicos, tecnológicos o informáticos y los sociales).,” análisis FODA o DOFA”

(FODA o DOFA, influye la evaluación de factores internos de FORTALEZAS Y

DEBILIDADES, y de factores externos como son los de OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS ).

Factores que se contemplan en la Identificación de Eventos:

o Eventos

o Factores de Influencia Estratégica y de Objetivos

o Metodologías y Técnicas de Identificación de Eventos

o Eventos Interdependientes

o Categorías de Eventos

o Riesgos y Oportunidades

a) Eventos

34 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

“Un evento es un incidente o acontecimiento, derivado de fuentes internas o

externas, que afecta a la implantación de la estrategia o la consecución de objetivos.

Los eventos pueden tener un impacto positivo, negativo o de ambos tipos a la vez.

Al identificar eventos la dirección reconoce que existen incertidumbres, por lo que

no sabe si el evento ocurrirá, cuando o su impacto preciso. La dirección considera

inicialmente una gama de eventos potenciales, derivados de fuentes internas o

externas, sin tener que centrarse necesariamente sobre si su impacto es positivo o

negativo. De esta forma, la dirección identifica no solo los eventos potenciales

negativos, sino también aquellos que representan oportunidades a aprovechar. Se

deben tener en cuenta incluso los eventos con una posibilidad de ocurrencia

relativamente baja siempre que su impacto sobre la consecución de algún objetivo

sea importante.”35

b) Factores Influyentes

“Miles de factores externos e internos provocan eventos que afectan a la

implantación de la estrategia y la consecución de objetivos. Como parte de la

administración de riesgos corporativos, la dirección reconoce la importancia de

entender dichos factores y el tipo de evento que puede derivarse de ellos. Los

factores externos son los siguientes:

 Económicos.- eventos tales como los cambios de precios, disponibilidad de

capital, o unas menores barreras a la entrada de la competencia, que generan

mayores o menores costos de capital y competidores nuevos.

 Medioambientales. - incluyen las inundaciones, incendios y terremotos, que

provocan daños a las instalaciones o edificios, un acceso restringido a las

materias primas o la pérdida de capital humano.

35 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

 Políticos. - incluyen la elección de gobiernos con nuevos programas

políticos, leyes y regulaciones, que provocan, por ejemplo nuevas

restricciones o aperturas en el acceso a mercados extranjeros o impuestos

mayores o menores.

 Sociales.- relacionados con los cambios demográficos, costumbres sociales,

estructuras familiares, prioridades, trabajo/ocio y actividades terroristas, que

tienen como resultado cambios en la demanda de productos y servicios,

nuevos puntos de venta, aspectos relacionados con recursos humanos y paros

en la producción.

 Tecnológicos. - relativos a los nuevos medios de comercio electrónico, que

generan una mayor disponibilidad de datos, reducciones de costos de

infraestructura y un mayor aumento en la demanda de servicios basados en la

tecnología. Los eventos también se derivan de las decisiones de la dirección

respecto a cómo se producirán. La aptitud y la capacidad de una entidad para

reflejar las decisiones previas influyen en el acontecimiento futuro y afecto a

las decisiones de la dirección. Los factores internos incluyen:

 Infraestructura. - eventos como el incremento de asignación de capital para

mantenimiento preventivo y el apoyo a los centros de atención a clientes

reducen el tiempo de inactividad del equipo y se mejora la satisfacción del

cliente.

 Personal. - eventos como los accidentes laborales, las actividades

fraudulentas y el vencimiento de convenios colectivos, causan pérdidas de

personal disponible, daños de reputaciones o monetarios y paros en la

producción.

 Procesos. - eventos como la modificación de procesos sin adecuados

protocolos para la gestión de cambios, los errores en su ejecución y la

tercerización de entregas al cliente con un control insuficiente, provocan

pérdidas de cuotas de mercado, ineficiencias, insatisfacción del cliente y

pérdida de negocios recurrentes.

 Tecnología. - eventos como el aumento de recursos para gestionar la

volatilidad de volumen, los fallos de seguridad y la potencial caída de los

sistemas dan lugar a atrasos en la producción, transacciones fraudulentas e

incapacidad para continuar las operaciones del negocio.

La identificación de factores internos y externos que impactan a los eventos es útil a

su vez para una identificación efectiva del evento, ya que al identificar los

principales la dirección puede centrarse en los eventos que puedan afectar el logro de

objetivos”36

c) Técnicas De Identificación De Eventos

“La metodología de identificación de eventos de una entidad puede comprender una

combinación de técnicas, junto con sus herramientas de apoyo. Las técnicas de

identificación de eventos se aplican tanto en el pasado como en el futuro.

Las técnicas varían ampliamente en su nivel de sofisticación. Aunque muchas de las

más sofisticadas corresponden a sectores específicos de la industria, la mayoría se

derivan de un enfoque común. Las empresas más avanzadas en la administración de

riesgos corporativos normalmente aplican una combinación de técnicas que

contemplan a la vez eventos pasados y eventos potenciales futuros.

Las técnicas también varían según donde se estén aplicando dentro de una entidad,

como lo podemos observar a continuación:

Técnicas De Identificación De Eventos

 Inventario de Eventos. - la dirección utiliza listados de eventos posibles

comunes a una industria o área funcional específica. Estos listados se

elaboran por el personal de la entidad o bien son listas externas genéricas.

 Talleres de Trabajo. - los talleres o grupos de trabajo dirigidos para

identificar eventos reúnen habitualmente a personal de muy diversas

funciones o niveles, con el propósito de aprovechar el conocimiento colectivo

del grupo y desarrollar una lista de acontecimientos relacionados, por ejemplo

con los objetivos estratégicos de una entidad de negocio de procesos de la

36 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

empresa. Los resultados de estos talleres dependen habitualmente de la

profundidad y amplitud de la información que aportan los participantes.

Algunas organizaciones, en conexión con el establecimiento de objetivos,

ponen en marcha un taller en que participa la alta dirección, a fin de

identificar eventos que podrían afectar el logro de objetivos corporativos

estratégicos.

 Entrevistas. - estas se desarrollan habitualmente entre entrevistador y

entrevistado o, en ocasiones con varias personas para que se pueda tomar

notas. Su propósito es averiguar los puntos de vista y conocimientos sinceros

del entrevistado en relación con los eventos pasados y los posibles eventos

futuros.

 Cuestionarios y Encuestas. - estos direccionan una amplia gama de aspectos

que los participantes deben considerar, centrando su reflexión en los factores

internos y externos que han dado, o pueden dar lugar, a eventos. Las

preguntas pueden ser abiertas o cerradas, según sea el objetivo de la encuesta.

Pueden dirigirse a un individuo o varios o bien pueden emplearse en

conexión con una encuesta de base más amplia, ya sea dentro de una

organización o esté dirigida a clientes, proveedores u otros terceros.

 Análisis de Flujos de Procesos. - implica normalmente la representación

esquemática de un proceso, con el objetivo de comprender las interrelaciones

entre las entradas, salidas y responsabilidades de componentes. Una vez

realizado este esquema, los eventos pueden ser identificados y considerados

frente a los objetivos del proceso. Al igual que con otras técnicas de

identificación de eventos, el análisis del flujo de procesos puede utilizarse en

una visión de la organización a nivel global o a un nivel de detalle.

 Indicadores de Eventos. - son mediciones cualitativas o cuantitativas que

proporcionan un mayor conocimiento de los riesgos potenciales, tales como

el precio del combustible, la rotación de las cuentas, etc. Los principales

indicadores de eventos deben estar disponibles para la dirección de manera

oportuna, lo que, dependiendo de la información, puede implicar una

frecuencia diaria, semanal, mensual o en tiempo real. Los indicadores de

alarma se centran habitualmente en operaciones diarias y se emiten sobre la

base de excepciones, cuando se sobrepasa un umbral preestablecido.

 Metodología de Datos de Eventos Con Pérdidas. - los repositorios de datos

sobre eventos individuales con pérdidas en el pasado son una fuente útil de

información para identificar las tendencias y causas principales. Una vez que

se identifica una causa, la dirección puede averiguar qué es más efectivo, si

evaluarla y tratarla o afrontar los eventos individuales.

La dirección selecciona técnicas adecuadas para su filosofía de administración de

riesgos y asegura que la entidad desarrolla las capacidades necesarias para la

identificación de eventos. La identificación de los eventos es sólida, formando la

base de la evaluación de riesgos y los componentes de respuesta a ellos.”37

d) Interdependencias

Frecuentemente, los eventos no ocurren de forma aislada, un acontecimiento puede

hacer que se desencadene otro, por lo que puede ocurrir de forma concurrente. En la

identificación de eventos, la dirección debería entender cómo estos se relacionan

entre sí. Evaluando estas relaciones se puede determinar dónde mejor deberían

aplicarse los esfuerzos en la administración de riesgos.

e) Categorías de Eventos

“Al agrupar los eventos potenciales en categorías, la dirección desarrolla un

entendimiento de las relaciones entre eventos, obteniendo una mejor información

como base para la evaluación de riesgo. Mediante esta agregación de eventos

similares la dirección puede determinar mejor las oportunidades y riesgos.

La clasificación de eventos por categorías también permite a la dirección considerar

la totalidad de los esfuerzos aplicados a su identificación. Algunas empresas

desarrollan categorías de eventos basadas en la clasificación de sus objetivos por

categoría, usando una jerarquía que empieza con los objetivos de alto nivel y luego,

37 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

baja en cascada hasta los objetivos relevantes para las unidades organizacionales,

funciones o procesos de negocio”.38

f) Distinción Entre Riesgos Y Oportunidades

“Los eventos, si ocurren, tienen un impacto negativo, positivo o de ambos tipos a la

vez. Los de signo negativo representan riesgos, que requieren la evaluación y

respuesta de la dirección, por lo que, un riesgo es la posibilidad de que ocurra un

evento que afecte de modo adverso a la consecución de objetivos.

Los eventos de signo positivo representan oportunidades que afectan positivamente a

la consecución de objetivos y la creación de valor. Los eventos que implican

oportunidades son canalizados hacia los procesos de la dirección en que se

establecen la estrategia y objetivos de la entidad, de forma que puedan formularse

acciones para aprovechar las oportunidades. Los eventos que compensan el impacto

negativo de los riesgos deben tenerse en cuenta por parte de la dirección al evaluar

los riesgos y darles respuesta.

 Octavo componente: Respuesta al Riesgo

Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina cómo responder a

ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo.

Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e

impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el

riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo deseado. La dirección identifica

cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva del riesgo

globalmente para la entidad o bien una perspectiva de portafolio de riesgos,

38 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,
http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/2516/1/TESPE-019459.pdf 18/12/2014

determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la

entidad”.

Las respuestas a los riesgos se incluyen en las siguientes categorías:

 Evitar.- supone salir de las actividades que generan riesgos. Evitar el riesgo

puede implicar el cese de una línea de producto, frenar la expansión hacia un

nuevo mercado geográfico o la venta de una división.

 Reducir.- implica llevar a cabo acciones para reducir la probabilidad o el

impacto de riesgo o ambos conceptos a la vez. Esto implica típicamente a

algunas de las miles de decisiones empresariales cotidianas

 Compartir.- la probabilidad o el impacto del riesgo se reducen trasladando o,

de otro modo, compartiendo una parte del riesgo. Las técnicas comunes

incluyen la contratación de seguros, la realización de operaciones de

cobertura o la tercerización de una actividad.

 Aceptar.- no se emprende ninguna acción que afecte la probabilidad o el

impacto del riesgo.

Al determinar las respuestas a los riesgos, la dirección debería tener en cuenta lo

 Los efectos de las respuestas potenciales sobre la probabilidad y el impacto

del riesgo y que opciones de respuesta están en línea con las tolerancias al

riesgo de la entidad.

 Los costos versus los beneficios de las respuestas potenciales.

 Las posibles oportunidades para alcanzar los objetivos de la entidad, lo que

va más allá del tratamiento de un riesgo concreto.

39 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

59
Para los riesgos significativos, una entidad considera típicamente las respuestas

posibles dentro de una gama de opciones de respuesta, lo que proporciona

profundidad a la selección de respuesta y se enfrenta al “status quo”.40

Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina cómo responder a

ellos y, las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo.

Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e

impacto de riesgo así como los costos y beneficios, selecciona aquella que sitúe el

riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas.

Factores que se contempla la Respuesta al Riesgo:

o Identificación de las respuestas

o Evaluación de posibles respuestas

o Selección de respuestas

o Visión de portafolio de Riesgos

a) Evaluación De Posibles Respuestas

Los riesgo inherentes se analizan y las respuestas a ellos se evalúan con el propósito

de conseguir un nivel de riesgo residual en línea con las tolerancias al riesgo de la

entidad. A menudo, cualquiera de las respuestas posibles situará dicho riesgo residual

dentro del marco de esas tolerancias y, a veces, una combinación de ellas

proporcionará el resultado óptimo.

b) Evaluación Del Efecto Sobre La Probabilidad Y El Impacto Del Riesgo

Al evaluar las opciones de respuesta, la dirección considera el efecto sobre la

probabilidad del riesgo y su impacto, reconociendo que una respuesta puede

afectarlas de modo diferente. Al analizar las respuestas la dirección puede tener en

40 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

cuenta los eventos y tendencias pasadas y los posibles escenarios futuros. Al evaluar

las respuestas alternativas, la dirección típicamente determina su efecto potencial

usando las mismas unidades de medición, u otras congruentes, que las usadas para el

objetivo correspondiente.
c) Evaluación De Costos Y Beneficios

“Los recursos siempre presentan restricciones y las entidades pueden considerar los

costos y beneficios derivados de opciones alternativas de respuesta a este tipo de

riesgo. Las medidas de costo/beneficio para la puesta en práctica de respuestas se

realizan con varios niveles de precisión. Generalmente, es más fácil tratar con el lado

de costos de la ecuación, el cual, en muchos casos, puede ser cuantificado casi

exactamente. Normalmente, se tienen en cuenta todos los costos directos

relacionados con la implantación de una respuesta y los costos indirectos que se

puedan medir de un modo práctico. Algunas entidades también incluyen los costos

de oportunidad relativos al uso de recursos.

En algunos casos, sin embargo, es difícil cuantificar los costos de la respuesta al

riesgo. Surgen retos respecto a la cuantificación de estimar el tiempo y el esfuerzo

asociados a una determinada respuesta. El lado de los beneficios implica a menudo

valoraciones mucho más subjetivas, pero en muchos casos, el beneficio de una

respuesta al riesgo puede evaluarse dentro del contexto de beneficios ligados a la

consecución del objetivo correspondiente. Al considerar las relaciones costo –

beneficio, la atención a los riesgos como si estuvieran interrelacionados permite a la

dirección agrupar las respuestas para reducir y compartir el riesgo de la entidad.

d) Oportunidades En Las Opciones De Respuesta

Las oportunidades pueden identificarse al contemplar las respuestas a los riesgos.

Las consideraciones sobre estas respuestas a los riesgos no deberían limitarse

exclusivamente a la reducción de los riesgos identificados, sino que también deberían

incluir la consideración de nuevas oportunidades para la entidad. La dirección puede

identificar las respuestas innovadoras, estas pueden surgir cuando existen opciones

de respuesta a los riesgos que están alcanzando los límites de efectividad y cuando

probablemente solo faciliten cambios marginales en el impacto y probabilidad del

riesgo.”41

e) Respuestas Seleccionadas

“Una vez evaluados los efectos de las respuestas alternativas a los riesgos, la

dirección decide como pretende administrar los riesgos, seleccionando una respuesta

o una combinación de ellas diseñada para situar la probabilidad e impacto del riesgo
residual. Sin embargo, cuando una respuesta a los riesgos pudiera desembocar en que

el riesgo residual superará la tolerancia establecida, la dirección tiene que volver

sobres sus pasos y revisar su respuesta o, bajo ciertas circunstancias, reconsiderar la

tolerancia al riesgo establecida. Por tanto el equilibrio entre riesgo y tolerancia al

riesgo puede implicar un proceso iterativo.

Evaluar las respuestas a los riesgos inherentes requiere tener en cuenta los riesgos

adicionales que pueden derivarse de cada respuesta, lo que puede iniciar un proceso

iterativo en que la dirección, antes de tomar su decisión, considere dichos riesgos

adicionales, incluyendo aquellos que pudieran no ser evidentes de modo inmediato.

Una vez que la dirección selecciona una respuesta, es posible que necesite un plan de

implantación para ejecutarla, en el que deben constar actividades de control para

asegurarse de que se lleven a cabo la respuesta a los riesgos. Siempre existirá un

nivel de riesgo residual, no solo por las limitaciones de los recursos, sino también por

la incertidumbre del futuro y demás limitaciones inherentes a todas las

actividades.”42

41 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

42 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

f) Perspectiva De Portafolio De Riesgos

“La administración de riesgos corporativos requiere que el riesgo se considere desde

una perspectiva de toda la entidad o de portafolio. Normalmente, se elige un enfoque

en el que primero se contemplen los riesgos de cada unidad, departamento o función

y luego su director responsable elabora una evaluación compuesta de ellos, que

refleja su riesgo residual respecto a sus objetivos y tolerancias al riesgo.

Con una perspectiva del riesgo para cada unidad individual, la alta dirección de una

empresa está bien situada para tener una perspectiva de portafolio y determinar si el

perfil de riesgo residual de la entidad está a la par del riesgo aceptado global respecto

a sus objetivos. Los riesgos de las diferentes unidades pueden estar dentro de sus

respectivas tolerancias individuales, pero en conjunto pueden superar el riesgo

aceptado globalmente por la entidad, en cuyo caso hacen falta respuestas adicionales

o diferentes para emplazar el riesgo dentro del nivel de riesgo aceptado.

Una perspectiva de portafolio de riesgos puede ser representada de muchas maneras.

Puede alcanzarse centrándose en los principales riesgos o categorías del riesgo de las

unidades de negocio o de la empresa en su totalidad, usando métricas como el capital

ajustado al riesgo o el capital en riesgo. Dichas medidas compuestas son

particularmente útiles para medir el riesgo frente objetivos establecidos en términos

de resultados, crecimiento u otras medidas de desempeño, a veces relacionadas con

el capital asignado o disponible. Estas medidas de la perspectiva de portafolio

pueden facilitar información útil para la reasignación del capital entre unidades y la

modificación de la orientación estratégica. Cuando se mira al riesgo desde una

perspectiva de portafolio, la dirección está en posición de considerar si permanece

dentro del riesgo aceptado establecido.”43

43 JAIME ARTURO ACEVEDO BORJA,

CAPITULO III

3. Diagnóstico del Control Interno de la empresa

Con el análisis del FODA se pretende ante todo identificar y determinar las

principales fortalezas que tiene la empresa para contrarrestar las debilidades en su

operación, las cuales corresponden a factores internos que se pueden corregir con el

mejoramiento de su Sistema de Control Interno; de la misma manera existen factores

externos a la empresa que se constituyen en grandes oportunidades para que logre su

desarrollo y crecimiento empresarial, buscando así contrarrestar las amenazas de su

entorno respecto a factores desestabilizadores de su mercado y que pueden en un

momento dado poner en grave riesgo la estabilidad y permanencia de la compañía.

Los resultados obtenidos con el FODA se constituyen en el soporte para evaluar los

problemas y situaciones encontradas en la entidad que limitan la capacidad de

respuesta por parte de la empresa y dificultan el cumplimiento de su misión, con el

fin de tomar las acciones necesarias para solucionar la problemática presentada de

forma tal que sus procesos internos sean más eficientes con la participación decidida
del recurso humano.

Respecto del área de construcciones, el análisis es fundamental toda vez que los

resultados obtenidos muestran claramente como la ampliación en la cobertura del

mercado y la consecución de más clientes está ligada al cumplimiento de los

requisitos y normas estrechamente relacionadas con el control interno durante el

proceso de construcción y terminación de las obras.” 44

44 CAROLINA MUÑOZ SIERRA, disponible en

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3408/T11.11%20M926p.pdf?
sequence=1,

11/12/2014.

3.1.Análisis FODA

Factores Internos

Las Fortalezas y Debilidades se constituyen en los factores internos debido a que

estos se encuentran dentro de la empresa y bajo el control de la misma, a través del

Análisis de las Fortalezas y Debilidades podremos identificar claramente la situación

interna para poder competir con empresas similares en el mercado al cual se

encuentran inmersas.

Fortalezas

Son todos los recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven para alcanzar

nuestro objetivos y a las capacidades que posibilitan mantener o lograr una ventaja

competitiva respecto a las otras empresas que compiten entre sí.

Las Fortalezas se definen como:

 Aspectos positivos de la empresa.

 Eficiencia y eficacia en el funcionamiento.

 Ventajas competitivas.

Al tener claro los conceptos, es importante mencionar que el presente FODA se

realizó conjuntamente con los administradores de la empresa. De acuerdo al análisis

de la Empresa PRONTOCASA CONSTRUCCIONES se ha logrado obtener algunas

fortalezas entre estas:

 Experiencia en el sector de la construcción de edificios y viviendas.

 La empresa es reconocida en la ciudad de Cuenca por la calidad de sus obras.

 Existe un serio compromiso por parte de la gerencia para el cumplimiento de

las normas y requerimientos exigidos en las construcciones.

 Se cuenta con personal profesional e idóneo para el desarrollo y ejecución de

las construcciones.

 Existe transparencia y solidez con los proveedores de insumos y materiales

para la construcción.

 Sus proyectos de infraestructura e ingeniera son de gran calidad.

 Otra fortaleza de esta empresa puede dar crédito a los clientes.

Debilidades

La debilidad es lo contrario a la fortaleza, son todos los factores, conocimientos,

recursos, condiciones, problemas, actitudes que limitan, frenan y obstaculizan el

avance de los objetivos.

Las debilidades se definen como:

 Aspectos negativos propios de la empresa.

 Falta de Optimización en el funcionamiento.

 Desventajas competitivas reales y potenciales.

Una vez realizado el análisis a PRONTOCASA CONSTRUCCIONES se encontró

las debilidades que presenta y se obtuvo entre las más importantes y reconocidas las

siguientes:

 Existen pocas estrategias para realizar seguimiento y control en el proceso de

ejecución de la obra.

 Falta de tener bien identificados los planes estratégicos y planes de acción.

 No se tiene implementado un manual de control interno.

 Falta de manual de procedimientos

 No estamos reconocidos nacionalmente por lo cual no podemos tener

trabajos fuera de la ciudad.

 Una alta demanda de constructoras más grandes y que es difícil competir en

el mercado junto a ellas.

Factores Externos

Se identifican los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta

contribuyen o dificultan lograr los resultados propuestos. Estos factores y/o procesos

ocurren sin que la empresa pueda controlarlos.

El análisis de los factores externos define aquellas variables sobre las cuales la

empresa no tiene influencia alguna por tanto debe adaptarse a ellas.

Oportunidades

Son factores circunstanciales, recursos externos, políticas o personas que pueden

contribuir de manera positiva en lograr los objetivos propuestos, en el futuro pueden

convertirse en fortalezas.

Se las puede definir como:

 Situaciones favorables para la industria (no solo a una empresa en especial).

 Posibilidades de crecimiento de mercado.

 Aprovechar la tecnología.

A continuación se nombran las oportunidades que se han encontrado luego del

análisis del entorno externo de la empresa PRONTOCASA CONSTRUCCIONES.

 Tenemos que aprovechar lo que nuestros clientes necesitan y no se lo

dan nuestros competidores.

 innovación en diseños, calidad, en nuestras diferentes obras.

 Cuentan con proveedores que le suministran materiales de

importación para la elaboración de algunos proyectos.

 oportunidades a los ciudadanos mediante la creación de puestos de

trabajo, a través de nuestras construcciones.

 Cuenta con la posibilidad de obtener acceso a créditos

 Apertura de nuevos proyectos de vivienda y de interés social en la

ciudad de Cuenca, en pro de generar un mayor crecimiento.

Amenazas

Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta influyen

negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o destruir.

Se las define como:

 Situaciones desfavorables para la industria.

 Riesgos del ambiente.

 Desafíos competitivos globales.

 Situación económica mundial.

Las amenazas existentes en PRONTOCASA CONSTRUCCIONES luego de haber

realizado el análisis debido con el personal responsable de la empresa, se han

considerado las siguientes:

 Presencia de desastres naturales y problemas sociales.

 Excesiva competencia dentro de la ciudad.

 Falta de mano de obra calificada, como consecuencia de la competencia.

 Una posible crisis económica que afecte al sector de la construcción.

 Alta rotación del personal de obra poniendo en riesgo nuevos contratos por

falta de personal idóneo y capacitado.

3.2.Levantamiento de Procesos

A continuación se describe los pasos que se deben realizar para dar inicio a la

realización de una obra, como la empresa no cuenta con un manual, políticas ni

reglamentos podemos decir que cada uno de estos puntos son llevados de manera

empírica lo cual es perjudicial para la entidad porque puede ocasionar problemas a

corto o largo plazo generando pérdidas para la constructora.

Actividades de la Empresa Prontocasa Construcciones

 Diseño, construcción, de viviendas, edificios, departamentos.

 Construcción de obras nuevas tanto de viviendas como de edificios

comerciales e institucionales.

 Trámites de permisos de construcción.

 Trámite de declaratoria de propiedad.

 Asesoría técnica en construcción.

 Promoción y venta del producto.

Partiendo de las actividades que la realiza la empresa y en cuanto a la administración

de Prontocasa Construcciones se pueden observar de manera general que se llevan a

cabo tres funciones: Finanzas, Operaciones y Marketing. Al tratarse de una pequeña

empresa las funciones que mencionamos anteriormente son llevadas a cabo por un

grupo pequeño de personas, lo cual es aprovechado al máximo por parte de la

compañía,

Proceso: Gestión Administrativa

 Asegurar que la Empresa genere los beneficios esperados.

 Dar a conocer a todo el personal los objetivos empresariales y planes de

acción para lograr los objetivos organizacionales.

Proceso: Planificación de obras

 Obtener la aprobación de planos, permisos de construcción y declaratoria de

Propiedad.

Proceso: Gestión Financiera

 Administrar y monitorear la información generada durante la ejecución de

cada proyecto para tener una mejor visualización del estado económico y los

gastos incurridos.

 Elaborar los balances y estados de resultados que reflejen la actividad

económica de la Empresa.

Proceso: Promoción y Ventas

 Dar a conocer los proyectos a los consumidores e incrementar la base de

datos de los potenciales clientes.

 Consolidar las ventas.

Proceso: Operaciones de Construcción

 Verificar el cumplimiento de las especificaciones de los materiales de

construcción y ejecución de obras de acuerdo a los planos arquitectónicos y

técnicos.

 Proveer a la Empresa de la materia prima necesaria para cada proyecto.

 Elaboración del proyecto de acuerdo a los requerimientos de cada caso.

3.3.Informe de Situación Actual

Una vez realizado el respectivo análisis situacional FODA de la empresa Prontocasa

Construcciones Cía. Ltda. Se ha determinado que la entidad se encuentra con un

riesgo moderado esto debido a la ausencia de un manual de control interno, la falta

de herramientas administrativas para su correcto control.

A continuación se destaca los principales problemas que cuenta la empresa por la

falta de un adecuado sistema de control interno.

 No existe un total conocimiento por parte del personal sobre las diferentes

funciones que cumplen cada departamento.

 No existe manual de procedimientos sobre las actividades que realizan las

diferentes áreas de la empresa.

 Al momento de delegar alguna autoridad, existe poca formalidad lo cual

genera un riesgo en la estructura y el orden administrativo.

 No se cuenta ni se realiza una debida revisión sobre las funciones y

actividades de cada empleado.

 No cuenta con políticas, normativa y lineamientos por escrito que establezcan

un óptimo control de la empresa.

En la actualidad la empresa por no contar con un sistema de control interno, no

puede realizar controles sobre el mismo, incluso sobre las actividades que se

realizan empíricamente, por lo cual se puede generar riesgos en la parte

organizacional por ejemplo:

 No contar con la información necesaria y adecuada al momento de tomar

decisiones.

 No contar una división de funciones en las diferentes áreas de la empresa

 No llevar un control continuo de las actividades diarias.

Por estos motivos surge la necesidad de diseñar un sistema de control interno para la

empresa PRONTOCASA CONSTRUCCIONES adecuado y aplicable al giro del

negocio. De esta manera se va poder medir el grado de eficiencia, efectividad de la

entidad, de igual manera ayudara a llevar de mejor manera los diferentes procesos

que se manejan en las diferentes áreas. Este diseño nos ayudara optimizar recursos,

tener una información real y apropiada para la diferente toma de decisiones.

72
El sistema a desarrollarse debe ser controlado o monitoreado por la administración

para que de esta forma se cumplan con las diferentes operaciones diarias de la

compañía, un sistema de control interno tiene como objetivo normar estandarizar y

guiar la ejecución de las actividades, operacionales y procedimientos que realizan, de

esta manera ayuda a manejar eficientemente a la gestión administrativa.

CAPITULO IV

4. “Diseño del sistema de Control Interno mediante el método COSO II

(ERM) en la empresa PRONTOCASA CONSTRUCCIONES CIA

LTDA”

La aceptación por parte de la empresa de diseñar un Sistema de Control Interno

basado en el informe COSO II ERM. Contribuye a mejorar las operaciones de la

empresa Prontocasa Construcciones Cia. Ltda. Le servirá a la empresa como una

herramienta la cual tendrá como utilidad de mejorar las operaciones de la compañía

en donde están presentando inconvenientes, de igual manera contribuirá a las

actividades que realicen los empleados para que de esta manera puedan efectuar de

manera eficiente sus funciones.

4.1.Objetivos del Control Interno

El Control Interno corresponde a una serie de acciones que ocurren de manera

constante a través del funcionamiento y operación de la constructora

PRONTOCASA CONSTRUCIONES CIA. LTDA. Formando parte de la estructura

administrativa y operacional existente dentro de la organización, apoyando a la

dirección de manera constante, en cuanto al manejo de la empresa y el alcance de sus

metas.

La integración de todos los elementos del control interno conforman un sistema

metódico y organizado el cual nos permite crear un reglamento y normas

generalmente aceptadas; es por esto que el diseñar un Sistema de Control Interno en

la constructora PRONTOCASA CIA. LTDA. está dirigido a toda la empresa es decir

todas las áreas de la misma, para lo cual se identifican claramente cada uno de los

procesos que actualmente se llevan a cabo, con el fin de determinar las posibles

inconsistencias y deficiencias; aspectos que permiten analizar, evaluar y proceder a

estandarizar las actividades que intervienen en estos procesos.

Objetivo

El objetivo primordial de diseñar un sistema de control interno basado en el

informe COSO II ERM. Que contribuya a mejoras las operaciones de la

empresa y suministrar información eficiente y confiable de la empresa, sobre

el seguimiento y control de cada uno de los procesos llevados a cabo desde el

inicio hasta terminación de la obra, como también del funcionamiento integral

de todos sus componentes, fortaleciendo el autocontrol y el uso adecuado de

los recursos físicos y humanos, que conduzcan al logro de los objetivos y

metas.

Objetivos específicos

 Proporcionar una herramienta de control interno confiable y oportuno que

sirva de apoyo a la administración de la empresa para la toma de decisiones

adecuadas.

 El sistema de control interno se encuentra diseñado para detectar los riesgos

internos y externos a los que la empresa puede ser susceptible, para prevenir

efectos que dañen a la entidad mediante la toma de acciones que permitan

controlarlo.

4.2.Diagramación de Procesos

La definición general de la organización por procesos manifiesta que “es un

prototipo o modelo de estructura administrativa, valido para cualquier clase de

empresas o entidades, desarrollado modernamente para materializar el enfoque

sistemático de las organizaciones.”45

45 Vélez Salgado Diana Patricia

http://repositorio.ucsg.edu.ec/bitstream/123456789/1782/1/T-UCSGPRE-ECO-MD-ADM-
13.pdf 17/01/2015

El enfoque basado en procesos como su nombre lo dice es aquella que gestiona a las

organizaciones basándose en sus procesos y orientándolos a generar valor agregado

de tal forma que logre transformar las entradas en salidas que satisfagan

eficientemente los requerimientos de los consumidores.

GRAFICO Nº 5 MAPA DE PROCESOS

Fuente: Obtenidodehttp://www.slideshare.net/velezmoro123/gestin-de-procesos

Elaborado por: El autor

4.2.1. Cadena de Valor de la industria de la Construcción

El objetivo del estudio fue identificar los distintos eslabones de la cadena de valor y

determinar los factores positivos y negativos que impactan en la competitividad del

sector. 46

Es una herramienta muy útil que facilita analizar los procesos de una Organización,

la misma que consiste en examinar de manera detallada cada fase de un proceso, para

determinar si contribuye o no a las necesidades o requisitos de involucrados en una

empresa.

46 Vélez Salgado Diana Patricia

GRAFICO Nº 6 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

CONSTRUCTORA

Fuente: Estudio del instituto de Altos Estudios Empresariales Uni. Austral-España

Realizado por: El autor.

GRAFICO Nº 7 Mapa de Procesos de la Empresa Prontocasa

Fuente: PRONTOCASA CONSTRUCCIONES

Elaborado por: El autor.

Nos podemos dar cuenta que la constructora cuenta con cada uno de los procesos

bien estructurados para el adecuado funcionamiento de la misma, el presente mapa

de procesos fue elaborado con los miembros de la compañía, de esta manera queda

plasmado en un documento que le ayudara a la compañía en el futuro.

Juntamente con los miembros de la compañía, se había establecido los procesos con

los que cuenta la constructora, a continuación se describe cada uno de ellos con sus

respectivas actividades con las que cuenta cada proceso.

Proceso: Gestión Administrativa

Actividades

 Definir los objetivos generales de la Empresa.

 Analizar las condiciones actuales de la Empresa.

 Estructurar los planes de acción.

 Definir el plan de acción y presentarlo a Gerencia.

 Validación del plan de acción.

 Implementación del plan de acción.

 Registrar las especificaciones de los materiales de construcción.

 Inspeccionar el cumplimiento de las especificaciones de los materiales.

 Registrar las especificaciones de la ejecución de la obra.

 Inspeccionar la obra para determinar si se están cumpliendo con las

especificaciones en la construcción.

Proceso: Diseño de Obra

Actividades

 Seleccionar el terreno.

 Tramitar la línea de fábrica en el GAD Municipal.

 Definir el tipo de proyecto que se va a realizar.

 Realizar los estudios de suelo del terreno.

 Realizar el anteproyecto.

 Elaboración de los planos arquitectónicos.

 Contratación de los estudios complementarios.

 Entregar los planos en el GAD Municipal para obtener los permisos.

 Receptar la aprobación de los planos en el GAD Municipal.

 Iniciar los trámites para obtener los permisos de construcción.

 Iniciar los trámites para la Declaratoria de Propiedad.

 Receptar la declaración de Propiedad aprobada.

 Receptar la aprobación de permisos de construcción.

 Protocola rizar la aprobación de la declaratoria en la Notaria.

Proceso: Gestión Contable

Actividades
 Receptar todas las facturas de cada proyecto en ejecución.

 Realizar o elaborar el registro financiero.

 Hacer los pagos de retenciones.

 Entregar los documentos al SRI.

 Enviar los Estados Financieros al Gerente General.

 Ingresar los costos y gastos para la ejecución del proyecto.

 Cotizar proformas para los trabajos que se va a subcontratar.

 Elaborar el flujo de gastos de acuerdo al tiempo de ejecución de la obra.

 Reunir la documentación requerida para gestionar el crédito en caso que sea

necesario.

Proceso: Promoción y Ventas

Actividades

 Recibir a los clientes en la oficina.

 Entregarles toda la información (trípticos, folletos, etc.).

 Indicarles el proyecto (si la construcción está avanzada).

 Brindar información sobre precios.

 Indicarle que otros proyectos está ejecutando la empresa.

 Dar a conocer que documentos necesita para iniciar los trámites.

 Recibir los documentos necesarios para elaborar la minuta.

 Elaborar la minuta con los datos del cliente.

 Entregar la minuta en la notaria correspondiente.

 Firmar la promesa de compra-venta en la notaria.

 Entregar una copia de la promesa al cliente.

 Archivar una copia de la Promesa de Compraventa.

 Entregarle al cliente la información del número de Cuenta para el depósito

correspondiente.

 Establecer con el cliente la fecha para la revisión de la obra.

 Revisar con el cliente detalles técnicos de la obra.

 Revisar los cambios a realizarse (de ser necesario).

 Firmar las escrituras con los clientes.

 Receptar el pago final.

 Entregar una copia al cliente y archivar la otra.

 Recepción de las firmas para las pólizas de garantía.

 Ejecutar la garantía cuando sea requerida.

Proceso: Operaciones de Construcción

Actividades

 Hacer una lista con todos los insumos necesarios.

 Entregar la lista de pedido a los proveedores.

 Autorizar a los proveedores la entrega de ciertos materiales al maestro.

 Coordinador con los proveedores el lugar de entrega.

 Recibir los materiales en obra.

 Inspeccionar que todos los materiales estén completos.

 Registrar la recepción de los materiales en el libro de obra.

 Entregar los planos estructurales y arquitectónicos al maestro.

 Establecer con el maestro el cronograma de trabajo.

 Supervisar que se esté cumpliendo el cronograma de trabajo.

 Supervisar que los trabajos en obra no tengan errores.

 Elaborar la planilla semanal de pagos.

 Revisar la planilla con el maestro.

 Sacar copia a la planilla y archivarla.

 Firmar las planillas.

4.3.Identificación de Factores Claves

Para definir los factores claves de la empresa Prontocasa Construcciones vamos a

realizar una matriz con cada uno de los procesos con los que cuenta la constructora,

la misma que nos ayudara a identificar cada uno de los factores más indispensables

para la elaboración de la obra.

MATRIZ DE FACTORES CLAVES

Tabla: Nª2

Fuente: Prontocasa

Elaborado por: El Autor

PROCESO FACTORES CLAVES

Gestión Administrativa

Definir los objetivos generales de la

Empresa

Analizar las condiciones actuales de la

Empresa

Estructurar los planes de acción

Validación del plan de acción

Implementación del plan de acción

Inspeccionar la obra para determinar si se

están cumpliendo con las

especificaciones en la construcción

PROCESO FACTORES CLAVES

Planificación de Obras

Tramitar la línea de fábrica en el GAD

Municipal

Definir el tipo de proyecto que se va a

realizar

Realizar los estudios de suelo del terreno

Elaboración de los planos arquitectónicos

Entregar los planos en el GAD Municipal

para obtener los permisos de

construcción.

Receptar la aprobación de los planos en

el GAD Municipal

Protocola rizar la aprobación de la

declaratoria en la Notaria

Tabla Nº 3

Fuente: Prontocasa

Elaborado por: El Autor

PROCESO FACTORES CLAVES

Gestión Financiera

Receptar todas las facturas de cada proyecto

en ejecución

Realizar o elaborar el registro financiero

Hacer los pagos de retenciones

Entregar los documentos al SRI

Enviar los Estados Financieros al Gerente

General

Elaborar el flujo de gastos de acuerdo al

tiempo de ejecución de la obra

Reunir la documentación requerida para

gestionar el crédito en caso que sea necesario

Tabla Nº 4

Fuente: Prontocasa

Elaborado por: El Autor

PROCESO FACTORES CLAVES

Operaciones de Construcción

Hacer una lista con todos los insumos

necesarios

Entregar la lista de pedido a los

proveedores

Coordinar con los proveedores el lugar

de entrega de los materiales

Inspeccionar que todos los materiales

estén completos

Entregar los planos estructurales y

arquitectónicos al maestro

Establecer con el maestro el cronograma

de trabajo
Supervisar que se esté cumpliendo el

cronograma de trabajo

Supervisar que los trabajos en obra no

tengan errores

Elaborar la planilla semanal de pagos

Revisar la planilla con el maestro

Sacar copia a la planilla y archivarla

Firmar las planillas

Tabla Nº 5

Fuente: Prontocasa

Elaborado por: El Autor

PROCESO FACTORES CLAVES

Promoción y Ventas

Recibir a los clientes en la oficina

Entregarles toda la información

(trípticos, folletos, etc.)

Indicarles el proyecto ( si la construcción

está avanzada)

Brindar información sobre precios

Indicarle que otros proyectos está

ejecutando la Empresa

Dar a conocer que documentos necesita

para iniciar los tramites

Recibir los documentos necesarios para

elaborar la minuta

Elaborar la minuta con los datos del

cliente.

Entregar la minuta en la notaria

correspondiente

Firmar la promesa de compra-venta en la

notaria
84

Entregar una copia de la promesa al

cliente

Archivar una copia de la Promesa de

Compraventa

Entregarle al cliente la información del

número de Cuenta para el depósito

correspondiente.

Establecer con el cliente la fecha para la

revisión de la obra

Revisar con el cliente detalles técnicos de

la obra

Revisar los cambios a realizarse (de ser

necesario)

Firmar las escrituras con los clientes

Receptar el pago final

Entregar una copia al cliente y archivar

la otra

Tabla Nº 6

Fuente: Prontocasa

Elaborado por: El Autor

4.4.Aplicación del COSO II

4.4.1. Establecimiento de Objetivos

El presente componente se refiere al planteamiento de los objetivos a largo y corto

plazo que debe realizar la empresa, utilizando las herramientas de la planificación

estratégica y operativa; para ello, se debe partir de la misión y visión.

Los objetivos que PRONTOCASA Construcciones definió para el año 2014, fueron

los siguientes:

Objetivo General

Realizar cualquier proyecto relacionado con la construcción, comprar,

vender, arrendar y comercializar todo tipo de bienes inmuebles, así como

también a planificar y edificar proyectos de construcción inmobiliaria,

industrial y comercial en propiedad horizontal, fraccionamiento y

lotizaciones, para que de esta manera lograr la satisfacción de nuestros

clientes brindando un producto seguro y de calidad.

Objetivos Específicos

Desempeñar, ofrecer y desarrollar los mejores proyectos para una excelente

construcción.

Reducir el tiempo de construcción para de esta manera satisfacer a nuestros

clientes.

Definir las estrategias necesarias para el desarrollo de proyectos en el menor

tiempo posible.

Llevar a cabo proyectos elaborados con estructuras metálicas de alto tonelaje,

como edificios en concreto, varilla y sistemas tradicionales.

4.4.2. Identificación de Eventos

Como su nombre lo interpreta este componente nos permite identificar los eventos

que dan lugar a posibles riesgos en la empresa Prontocasa, o a la vez representa una

oportunidad que pueda afectar o beneficiar a los objetivos de la constructora.

Para la identificación de eventos hemos utilizado la metodología conocida como

análisis FODA en la cual influye factores internos que son las Fortalezas y

Debilidades, y factores externos como son las Oportunidades y Amenazas, FODA

que fue realizado con los miembros de la empresa y su respectivo análisis se

encuentra en el capítulo tres.

DEBILIDADES (factores internos)

1. Existen pocas estrategias para realizar seguimiento y control en el proceso de

ejecución de la obra.

2. Falta de tener bien identificados los planes estratégicos y planes de acción.

3. No se tiene implementado un manual de control interno.

4. Falta de manual de procedimientos

5. No estamos reconocidos nacionalmente por lo cual no podemos tener

86
trabajos fuera de la ciudad.

6. Una alta demanda de constructoras más grandes y que es difícil competir en

el mercado junto a ellas.

AMENAZAS (factores externos)

1. Presencia de desastres naturales y problemas sociales.

2. Excesiva competencia dentro de la ciudad.

3. Falta de mano de obra calificada, como consecuencia de la competencia.

4. Una posible crisis económica que afecte al sector de la construcción.

5. Alta rotación del personal de obra poniendo en riesgo nuevos contratos por

falta de personal idóneo y capacitado.

Tabla: Nº 7

Fuente: Prontocasa

Elaborado por: El Autor

4.4.3. Evaluación de los Riesgos

Este componente consiste en realizar un análisis para, a partir de los eventos, detectar

o identificar los riesgos, que puedan afectar al cumplimiento de los objetivos de la

constructora Prontocasa, de igual manera que afecten a las diferentes operaciones de

la empresa.

Para la evaluación del riesgo y actividades de control se recomienda utilizar la

siguiente hoja de trabajo, donde se encuentran descritas cada uno de los procesos de

la empresa Prontocasa Construcciones con sus respectivos objetivos.

4.4.4. Respuesta al Riesgo

En el presente caso la Gerencia de la constructora Prontocasa, es quien debe tomar

acciones que le ayuden a encontrar posibles respuestas que ayuden, aceptar,

compartir mitigar y evitar los riesgos, de las operaciones que realiza la empresa.

a) Evitar: Esta supone el salir o cesar actividades que generen riegos.

b) Reducir: Implica realizar actividades que minimicen la probabilidad y el

impacto del riesgo o ambos conceptos a la vez.

c) Compartir: Significa trasladar total o parcialmente el riesgo, a través de

operaciones de cobertura o la externalización de una actividad.

d) Aceptar: Es no realizar ninguna acción que afecta a la probabilidad o el

impacto del riesgo.

Una vez realizado la evaluación del riesgo de la entidad, podemos identificar

mediante la matriz de respuesta al riesgo, cual es la respuesta adecuada que debe

tomar la empresa para mejorar sus operaciones y de esta forma mejorarlas, la opción

que decida la empresa en base a su análisis dependerá de su experiencia, sobretodo

del personal calificado con la que cuenta la constructora, lo que propongo es una

metodología a seguir.

CONCLUSIONES

Es notable que la empresa Prontocasa, que se dedica básicamente a la construcción

no tiene conocimiento del sistema de control interno bajo el enfoque COSO II.

La constructora no cuenta con un control interno formal y documentado que le

permita tener una seguridad razonable sobre la utilización de los recursos humanos y

económicos. Por lo tanto no controlan en forma eficiente las operaciones y recursos.

La constructora al no poseer un Manual de Funciones y Responsabilidades carecen

de una adecuada segregación de funciones y niveles de autorización, lo que genera

desconfianza en cuanto a la gestión administrativa.

De igual manera la entidad no cuentan con un Manual de Políticas y Procedimientos

documentado donde se defina explícitamente cada uno de ellos lo que genera falta de

credibilidad por sus empleados.

Al diseñar el Sistema del Control Interno COSO ERM como herramienta para

desarrollar un control interno o para evaluar la procedimientos de control interno de

una empresa, permite realizar un profundo análisis de los riesgos de la entidad, a

partir de la identificación de sus objetivos estratégicos y factores críticos de éxito,

reconociendo los procedimientos y actividades que representan áreas de riesgo

potencial para la empresa.

Al diseñar los procedimientos de control interno en base al COSO ERM permite a la

empresa convertirse en una organización preparada para afrontar los riesgos

actuales y futuros. El diseño de la metodología COSO ERM provee a la

administración de una herramienta efectiva de control que permite la administración

adecuada de los distintos niveles de riesgo, la correcta toma de decisiones y provee

de confiabilidad de la información.
102

RECOMENDACIONES

La empresa constructora Prontocasa para lograr la eficiencia y efectividad

administrativa en sus operaciones, debe implementar un Sistema de Control Interno

en base al modelo COSO II, que contribuya al logro de los objetivos y metas

propuestas.

La empresa debe establecer un organigrama donde se defina la estructura

jerárquica de sus integrantes en los principales departamentos y los niveles de

responsabilidad de acuerdo a las necesidades de la empresa, con el objetivo de lograr

el buen funcionamiento de la unidad económica.

Es necesario que la constructora corrija su estructura organizativa actual mediante

el Diseño de un Manual de Funciones y Responsabilidades donde establezca las

funciones esenciales que deben desempeñar los diferentes puestos de la empresa.

Que la administración realice estudios continuos para que conozca la importancia de

los controles internos y la ayuda indispensable que estos realizan a favor de la

empresa.

La Empresa Prontocasa Construcciones CIA. LTDA. Debe hacer uso del presente

trabajo para un buen entendimiento del concepto técnico de control interno, puesto

que será de gran utilidad para un buen manejo y sobre todo por la necesidad que la

requiere.

Por último, la constructora debe usar el presente método COSO ERM que permita, a

la dirección y a los diferentes departamentos, la debida administración del riesgo a

través de las distintas actividades de control que garanticen la confiabilidad de la

información y el correcto desarrollo de los procesos de las distintas áreas de

operación de la constructora.

103

BIBLIOGRAFÍA

Del libro: «Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va. Edición, de

Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001, pág. 4.

Norma Internacional de Auditoría N° 6 evaluación del riesgo y Control interno,

párrafo 8, Sec 400 “(Estupiñan Rodrigo, Control Interno y Fraudes, 2da

edición, 2006).

ESTUPIÑAN GAITÁN, Rodrigo, Control Interno y fraudes con base los ciclos

transaccionales:

Análisis del Informe COSO I y II; 2ª. Edición, ECOE Ediciones, Bogotá – Colombia

2006, pág. 19.

MANTILLA B. Samuel Alberto, Control Interno: Informe COSO, ECOE Ediciones,

Bogotá - Colombia 2007, pág.25.

VELASQUEZ, Marcelo. (2005). Marco Normativo y Sistemas de Gestión de la

Calidad, p-178. Editorial Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador.

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