ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

TABLA DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 3
II. OBJETIVOS: ............................................................................................................................................. 4
2.1. Objetivo general _________________________________________________________________________ 4
2.2 Objetivos específicos ______________________________________________________________________ 4
III. CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTION DE PROYECTOS. ....................................................... 5
3.1. Definición y Organización de un proyecto. ........................................................................................................ 5
3.1.1 ¿Qué es un proyecto? _________________________________________________________________ 5
3.1.2 Portafolio, programa, proyecto ___________________________________________________________ 5
3.1.3 Que es la dirección de proyectos _________________________________________________________ 6
3.1.4 El papel del PMP en el control del proyecto. ________________________________________________ 7
3.1.5 Las restricciones del proyecto.___________________________________________________________ 9
3.2. La Gobernabilidad del proyecto. ...................................................................................................................... 11
3.2.1 Que es la gobernabilidad de un proyecto? ________________________________________________ 11
3.2.2 Para que es importante la gobernabilidad de un proyecto?____________________________________ 11
3.2.3 Cómo se construye la gobernabilidad del proyecto? _________________________________________ 11
3.2.4 La junta Directiva del proyecto. _________________________________________________________ 12
3.2.5 Selección y asignación del gerente del proyecto ____________________________________________ 12
3.3 Gestión de la integración del proyecto............................................................................................................. 14
3.4. La Gestión del alcance del proyecto. ............................................................................................................... 14
3.3.1 Procesos de la gestión del alcance del proyecto. ___________________________________________ 15
3.5 Los interesados en el proyecto. ....................................................................................................................... 21
3.4.1 Identificación de los interesados. ________________________________________________________ 21
3.4.2 La matriz de clasificación de los interesados _______________________________________________ 22
3.6 El Ciclo del proyecto. ....................................................................................................................................... 24
3.5.1 Fase de inicio. ______________________________________________________________________ 25
3.5.2 Fase de Planificación _________________________________________________________________ 26
3.5.3 Fase de ejecución. (Comisión Europea, DIGIT, 2021) _______________________________________ 26
3.5.4 Fase de cierre ______________________________________________________________________ 27
3.5.5 Seguimiento y control. ________________________________________________________________ 27
3.5.6 Características de las fases del proyecto. _________________________________________________ 33
VII REFERENCIAS ................................................................................................................................... 35
X. ANEXOS .................................................................................................................................................. 36
Anexo 1 Acta de Constitución del proyecto. ____________________________________________________ 36
anexo 3 Modelo de Diccionario WBS _________________________________________________________ 37

2
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

I. INTRODUCCIÓN
(Mcmillan, 2015) afirma que los directores de proyectos y los demás profesionales que se desarrollan en este
ámbito dependen de cuatro aptitudes: la primera, el conocimiento, la comprensión de la teoría, los conceptos
y los procedimientos de la administración de proyectos. La segunda, es la destreza, la capacidad de usar las
técnicas y los recursos de la profesión para obtener los resultados adecuados. Otra es la inteligencia, es decir,
la capacidad de integrar el conocimiento y el talento de una manera eficaz. Y, por último, la motivación, la
capacidad de desarrollar y mantener los valores, las actitudes y las aspiraciones convenientes, útiles para que
todos los beneficiarios del proyecto colaboren en su mejoramiento.
Por estas razones, el director de proyecto (Project Manager) debe conocer bien el proceso integral desde la
firma del contrato hasta la terminación del proyecto y será el catalizador de las numerosas actividades que ha
de integrar en un esfuerzo sincronizado.
Tomando en consideración el nivel de responsabilidad, así como la incipiente práctica local, la temática del
curso se estructuró en tres capítulos que resumen las etapas de inicio, planeación y ejecución del proyecto de
acuerdo al ciclo típico del proyecto, de manera que le permita al estudiante ubicar un área temática, en donde
encontrará los aspectos conceptuales, así como guías resumidas fundamentales sobre cómo desarrollar y
mejorar las aptitudes individuales.
El capítulo uno, se presentan los conceptos básicos en materia de proyectos, un breve análisis del entorno en
el que estos se desenvuelven, sus características únicas y la relación entre los proyectos; programas;
portafolios y las estrategias de desarrollo.
El capítulo se divide en dos secciones de aprendizaje: la primera, ilustra una descripción general del entorno
en el que operan los proyectos; la relación de un proyecto con las estrategias de desarrollo del país y las
estrategias de financiamiento, en la segunda, se presentan los conceptos básicos y las definiciones de la gestión
de proyectos, así como una breve introducción a las herramientas de planificación más importantes y su uso
en los proyectos.
El capítulo dos, muestra los pasos para el desarrollo de las herramientas para la gestión del costo, tiempo;
riesgos, adquisiciones, recursos y calidad del proyecto, para cada una de estas herramientas se presenta el
proceso de construcción que permita identificar los insumos, así como sus resultados.
El capítulo tres, introduce algunas de las herramientas para el monitoreo y control de los proyectos, que incluyen
la matriz de planificación y las técnicas de valor ganado.
El capítulo se estructura también en dos secciones de aprendizaje, la primera se enfoca en el desarrollo y el
análisis de la matriz de planificación y la segunda se centra en el desarrollo del valor ganado, así como los
factores de éxito del proyecto como instrumentos de monitoreo y control del proyecto.
Finalmente se muestra la estructura de un sistema de información para la supervisión y cierre del proyecto.

3
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

II. OBJETIVOS:
2.1. Objetivo general
Desarrollar las capacidades en la administración y gerencia de proyectos a través de técnicas y herramientas
que permitan planificar, dirigir y controlar los procesos para mejorar el desempeño en la administración y
gerencia de proyectos.
2.2 Objetivos específicos
1.- Fortalecer el conocimiento de los elementos que influyen en un proyecto durante su etapa de inicio,
mediante el análisis de los conceptos, las definiciones y los procesos que le dieron origen.
2.- Conocer y aplicar los procedimientos para el desarrollo de herramientas de planificación, dirección y
control de proyectos municipales.
3.- Aplicar las herramientas para el monitoreo y control de la gestión del proyecto.

4
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

III. CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTION DE PROYECTOS.

Sin lugar a dudas, la administración de proyectos es una disciplina tan antigua como las sociedades por quien
ha estado en uso y constante evolución por cientos de años, algunas muestras de ello y referidas al ámbito
constructivo podríamos citar: Las pirámides de Giza, en Egipto; la gran Muralla China; El Coliseo romano; el
canal de Panamá entre otros (PMBOK, Guide sixth edition, 2017).
Los resultados de estos proyectos, surgieron de la aplicación por parte de líderes y directores, de prácticas,
principios, procesos, herramientas y técnicas de dirección de proyectos en su labor.
Sin embargo, no es hasta mediados del siglo XX que algunos directores de proyectos se dieron a la tarea de
buscar el reconocimiento de la dirección de proyectos como profesión dado que es la disciplina de gestionar
proyectos exitosamente, la cual debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto.
Según (Martínez, 2019), “es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas
por un grupo de personas que tienen un objetivo específico; el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar, mejorar,
analizar, etc.) un problema o cosa”.
3.1. Definición y Organización de un proyecto.
Como elemento esencial en toda disciplina profesional, es necesario compartir un vocabulario común. El léxico
de términos de dirección de proyectos del PMI proporciona el vocabulario profesional base que puede ser
utilizado de manera consistente por organizaciones, directores de portafolios, directores de programas y de
proyectos, así como otros interesados del proyecto.
3.1.1 ¿Qué es un proyecto?
Existen varias definiciones para proyecto, las cuales tienen en común que se trata de un trabajo o encargo con
un alcance definido y único, sometido a una serie de restricciones. Según lo define el (PMBOK, Guide sixth
edition, 2017). “Un proyecto es un esfuerzo tempora que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos”.
De esta definición se desprenden una serie de implicaciones que tienen una gran repercusión en la gestión de
proyectos, y en la necesidad de tener un director/a de proyecto.
Que sea temporal, no significa necesariamente que tenga corta duración, su final se alcanza cuando se logran
los objetivos o cuando se da por terminado porque sus objetivos no se cumplirán o no podrán ser cumplidos, o
el financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está disponible, o bien, cuando ya no exista la necesidad
que le dio origen al proyecto.
El alcance del proyecto es aquello que se pretende conseguir al finalizarlo; así sea un nuevo producto, un nuevo
servicio, implementar algún cambio organizativo, etc., en todos los casos, el alcance es definido ya que no
queremos cualquier producto, servicio o cambio organizativo. Que sea único, quiere decir que existen en él
algunas caracteristicas nueva o diferentes a lo que se ha hecho con anterioridad. Lo que no implica que todo
sea nuevo. Estas características pueden ser tanto referentes al producto como a las condiciones o restricciones
que afectan al proyecto.
3.1.2 Portafolio, programa, proyecto
El Portafolio
Se define como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones, cuya gestión se realiza de
manera coordinada para alcanzar los objetivos estratégicos. la gestión centralizada de uno o más portafolios
permite alcanzar los objetivos estratégicos; la dirección del portafolio se centra en asegurar que el desempeño
del mismo sea consistente con los objetivos de la organización y en evaluar sus componentes a fin de optimizar
la asignación de recursos.

5
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Programa.
Un programa se define como proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas cuya
gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de
forma individual. La dirección de programas, es la aplicación de conocimientos, habilidades y principios para
alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes
del mismo, relacionados se gestionan individualmente.
3.1.3 Que es la dirección de proyectos
La gestión de proyecto, -también conocida como gerencia, administración o dirección de proyectos-, es una
disciplina que sirve para guiar e integrar los procesos necesarios para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y
cerrar proyectos con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el
alcance estipulado dentro de los límites de tiempo y presupuesto definidos.
La dirección de proyecto comprende varias disciplinas de administración, finanzas, recursos humanos,
comunicación, riesgos, adquisiciones, etc., lo cual se debe a que no solo se limita a entregar el alcance un
proyecto dentro del tiempo y el presupuesto pautados, sino que busca lograr que los resultados cumplan los
objetivos finales -impacto socioeconómico esperado-
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el mismo.
Otra acepción la define como: “la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la cual debe aplicarse durante
el ciclo de vida de cualquier proyecto”. (M. Levy, sf).
Según (Martínez, 2019), “es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas
por un grupo de personas que tienen un objetivo específico; el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar, mejorar,
analizar, etc.) un problema o cosa”.
Dirigir un proyecto por lo general incluye entre otros ámbitos:
♦ Identificar los requisitos del proyecto;
♦ Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados.
♦ Establecer y mantener una comunicación activa con los interesados
♦ Gestionar los recursos y;
♦ Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen:
▪ Alcance
▪ Cronograma
▪ Costo
▪ Calidad
▪ Recursos
▪ Riesgos del proyecto.
Uno de los aspectos más importantes de la construcción, es sin duda la administración de proyectos. “Sin ella,
un buen proyecto corre el riesgo de fracasar; en cambio, uno mal planificado puede enmendarse si se aplican
a tiempo sus técnicas”. (Pérez, 2016).
También, debe haber alguien que guie el proyecto respectivo a través de los difíciles momentos que conlleva
el proceso constructivo y de diseño. Esa persona, el director de la construcción (Project Manager), debe

6
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

conocer bien el proceso integral del proyecto, (desde la firma del contrato hasta la terminación) y será el
catalizador de las numerosas actividades que ha de integrar en un esfuerzo sincronizado.
Comprensión del entorno del proyecto
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental y tienen
impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el mismo
en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, político y físico.
 Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las personas y
cómo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensión de los aspectos
económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, y de otras características de las
personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un interés en éste. El director de proyecto
también debe examinar la cultura de la organización y determinar si se reconoce que la dirección de
proyectos desempeña un rol válido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto.
 Entorno Internacional y político. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar
familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables,
así como con el clima político que podría afectar al proyecto.
 Entorno físico. Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, algunos miembros del equipo deberán
estar familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar al proyecto o ser
afectadas por el proyecto.
3.1.4 El papel del PMP en el control del proyecto.
El director del proyecto juega un rol crítico en el liderazgo de un equipo de proyecto a fin de alcanzar los objetivos
del proyecto. Este rol es claramente visible a lo largo del desarrollo del proyecto, dado el involucramiento en
todas las fases del ciclo del proyecto (desde el inicio hasta su cierre).
No obstante, un director de proyecto puede estar involucrado en actividades de evaluación y análisis antes del
inicio del proyecto y estas actividades pueden incluir consultas con ejecutivos y unidades de negocios acerca
de ideas para promover los objetivos estratégicos, mejorar el desempeño de la organización o satisfacer las
necesidades de los clientes.
El rol de un director de proyecto puede variar entre organizaciones, no obstante, debe ajustarse del mismo
modo que los procesos de la dirección de proyecto se adaptan para ajustarse al proyecto.
Una simple analogía nos puede ayudar a comprender los roles de un director de proyecto; comparándolo con
los roles de un director de una orquesta musical:
♦ Miembros y roles. Un proyecto y una orquesta comprenden cada uno de muchos miembros, donde
cada uno juega un rol diferente. Tales como diseño, fabricación y gestión de instalaciones.
♦ Responsabilidad por el equipo. Tanto el director del proyecto como el de la orquesta son
responsables de lo que producen sus equipos -el resultado del proyecto o el concierto para la orquesta-
, ambos líderes utilizan su interpretación para comunicarse y motivar a sus equipos hacia la realización
exitosa de sus objetivos.
♦ Conocimientos y habilidades. Si bien no esperamos que un director de orquesta sea capaz de
ejecutar todos los instrumentos de la orquesta, debe contar con conocimientos, entendimiento y
experiencia musical; asimismo se comunica con el equipo en tiempo real mediante el uso de una batuta
y otros movimientos corporales. No se espera que el director del proyecto desempeñe cada rol en el
proyecto, pero debería poseer los conocimientos técnicos, entendimiento y experiencia en la dirección
de proyectos. El director de proyecto proporciona al equipo del proyecto liderazgo, planificación y
coordinación a través de las comunicaciones (planes y cronogramas documentados) y comunicación
en tiempo real con el equipo usando reuniones e indicaciones verbales y no verbales.

7
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

¿Cómo definimos a un director de proyectos?

El rol del director de proyecto es diferente de un gerente funcional o del gerente de operaciones. Por lo general,
el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio; el de operaciones
es responsable de asegurar que las operaciones se lleven a cabo de manera eficiente. Sin embargo, el director
del proyecto, es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de
alcanzar los objetivos del proyecto.
Según (PMBOK, Guide sixth edition, 2017). “los directores de proyecto desempeñan numerosos roles dentro
de su esfera de influencia y reflejan sus capacidades y son representativos del valor y las contribuciones de la
profesión”.
Un punto importante cuando empieces a asumir tu nuevo puesto, es descubrir dentro de qué tipo de
organización estás trabajando, y, por tanto, que se espera de ti. Igualmente es importante entender que cuando
hablamos de dirigir proyectos dentro de una organización, esta constituye un límite a tus resultados, por encima
o por debajo.
Si trabajas en una empresa con una cultura de gestión de proyectos pobre, sin procesos ni herramientas para
ello, tu capacidad de gestionar proyectos será también pobre. Simplemente no puedes hacerlo mejor que lo
que permita la organización; y esto puede ser frustrante para profesionales formados que podrían ir más allá.
Ahora bien, si la empresa tiene sus procesos y herramientas para gestionar proyectos, se espera que los uses
y que aportes tus conocimientos para sacar el mayor provecho de ellos.
No en vano podemos decir que en ambos casos el director de proyectos debería aportar sus conocimientos y
experiencia para poder mejorar la forma en que se dirigen los proyectos.
Su función no requiere tan solo los conocimientos especializados que obtiene en las aulas. El director de alto
nivel debe ser una persona muy hábil en los negocios, dominar los métodos de administración y, sobre todo,
saber cómo trabajar con otros y lograr su colaboración.
Actualmente y en plena transición. Igual que a tantas otras industrias e instituciones, esta tercera década del
SXXI le reserva excelentes oportunidades y, aunque, no faltarán desviaciones en el camino. Algunas
tendencias se expandirán y se contraerán; incluso algunas desaparecerán, pero sin lugar a dudas se centrará
en el cambio; un cambio de naturaleza institucional y de recursos, un cambio que está girando en torno a los
siguientes elementos:
✓ Fuerza de trabajo: Recursos Humanos
✓ Organización
✓ Sistemas de entrega de proyectos
✓ Control de calidad.
✓ Seguridad.
✓ Productividad
✓ Procedimientos para resolver disputas
Fuerza de Trabajo.
La tendencia inquietante es la escasez cada vez mayor de trabajadores calificados y de gerentes con
experiencia, a medida que la población envejece y los trabajadores se jubilan a una edad más temprana que
en el resto de la industria, uno de los desafíos es el de formar nuevos miembros.
La construcción ha adquirido una imagen negativa, a menudo designada con las 4D (Dull; Dirty; Dangerous;
Demanding), es decir, aburrida, sucia, peligrosa y exigente.
“La escasez de trabajadores calificados y de gerentes con experiencia nos obliga a centrarnos en la necesidad
de mejorar el aspecto cualitativo y cuantitativo de su formación, si queremos tener empleados más eficientes y
productivos” (HMD Project Managers, 2017).

8
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Organización
Hace 20 años, la mitad del volumen mundial de la construcción se realizaba en Estados Unidos, hoy ese
porcentaje debido a la globalización y recesión produce sólo entre el 12 y 15% del volumen total, esto ha dejado
su marca también en esta industria. El mercado mundial de 3.2 billones de dólares pasa de una región a otra,
conforme las economías de mercado de varias partes del globo, crecen y decrecen. A pesar de los actuales
problemas que agobian a Japón, Corea, Tailandia y Malasia, Asía todavía posee el mercado más grande del
mundo, valuado en 1,124.8 mil millones de dólares (Wikipedia, 2021).
Brasil, México, Colombia, Perú y Chile son los cinco países de América Latina que destacan en el impulso al
sector infraestructura, asegura José Gras, directos de Proyectos estratégicos de CG/LA Infraestructure.
(Vasconcelos, 2013).
La contratación de la industria de la subcontratación se aceleró en la última década del siglo XX, con
corporaciones gigantescas. También empiezan a cambiar los mercados y los sistemas de entrega de proyectos.
El diseño-construcción ha vuelto a renacer desde su reciente aceptación por parte de varias dependencias
gubernamentales y porque produce proyectos de gran calidad, con mayor rapidez y rentabilidad que otros
sistemas de entrega de proyectos.
Sistema de entrega de Proyectos.
Conforme sigue reduciéndose el tiempo de los proyectos que transcurre entre el BIM1 y su terminación, hoy nos
permitimos enviar por email los criterios de diseño y planos digitales a otros profesionales a cualquier parte,
para luego tener los planos detallados del sistema estructural listos para presentarlos al dueño.
El proceso de diseño-construcción ha ido adquiriendo gran aceptación a medida que un número cada vez mayor
de dependencias gubernamentales lo adoptan, pues permite realizar proyectos más rápido que en los ’80,
apenas 3% de los proyectos utilizaban el diseño-construcción, pero en 1998 aumentó rápidamente a 27% hoy
existe el 45%.
“Con la aparición del BIM, el sector de la construcción empieza a tomar conciencia de que la tecnología pueda
transformar radicalmente el proceso de diseño y construcción de un edificio, pero antes de asignar los fondos
para la adquisición de esa tecnología, probablemente los auditores solicitarán que se lleve a cabo un análisis
de rendimiento de la Inversión (ROI)2 por sus siglas en inglés.
3.1.5 Las restricciones del proyecto.
Según la conceptualización más comúnmente conocida en el ámbito de la gestión de proyectos, todo proyecto
está sujeto a cuatro restricciones: el alcance (productos), el tiempo (cronograma); el costo (presupuesto) y la
calidad. El éxito de un proyecto depende de las habilidades y el conocimiento de la gerencia para considerar
estas restricciones y desarrollar los planes y los procesos a fin de mantenerlos en equilibrio. No es suficiente
para un proyecto alcanzar los objetivos dentro del presupuesto o reportar que todas las actividades y los
productos han sido ejecutados a tiempo, sino que, además de tener equilibradas las tres restricciones en todo
momento, debe asegurarse de lograr los objetivos (impacto) esperados.

1 Building Information Modeling (BIM).

2 ROI: Return on Investment. es una útil medida de rentabilidad. (cantidad ganada o perdida) en una inversión que se expresa como
porcentaje de la inversión inicial. Sirve como una herramienta de ayuda para que los inversores midan la rentabilidad de una inversión.

9
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

La Fig. 1, muestra las relaciones de dependencia entre las

restricciones de un proyecto. Si una de las restricciones
cambia, al menos otra se verá impactada. Por ejemplo, un
cambio de plan del proyecto para acortar el cronograma,
puede dar como resultado un incremento de los costos o
requerir una disminución en el alcance.
Alcance:
Se refiere al trabajo (productos) requerido para entregar los
resultados del proyecto y los procesos usados para
producirlos: es la razón de ser del proyecto. Una de las
principales causas para que un proyecto falle es el mal manejo
de su alcance en las siguientes situaciones: no se dedicó el
tiempo necesario a definir el trabajo, no hubo un acuerdo
Fig. 1 Restricciones del proyecto [A. Castellón acerca del alcance por parte de los interesados (stakeholders)
2021]. o existió una falta de gestión sobre el alcance. Todos estos
desatinos provocan trabajos no autorizados o presupuestados,
conocidos como alteración del alcance (Scope Creep). La alteración del alcance o los cambios no controlados
en el alcance provocan que un proyecto incluya más trabajo que el originalmente autorizado, lo que
comúnmente resulta en costos más altos que los planificados y una ampliación de la fecha inicial de
culminación.
Tiempo:
Se trata de la duración que requieren todas las actividades para completar el proyecto y es usualmente
representado en un diagrama de barras (Gantt), un diagrama de hitos o un diagrama de red. A pesar de su
importancia, el tiempo, a menudo, es la omisión más frecuente en proyectos de desarrollo. La ausencia de
control de los tiempos de un proyecto se refleja en plazos que no se cumplen, actividades incompletas y atrasos
en general. Un control adecuado del cronograma requiere una cuidadosa identificación de las tareas que serán
ejecutadas, una estimación precisa de su duración, la secuencia en la que serán realizadas y cómo el equipo
del proyecto y los recursos serán utilizados. El cronograma es una aproximación a la duración de todas las
actividades del proyecto. No es difícil descubrir que los pronósticos iniciales no encajan una vez que el proyecto
avanza y se incrementa el conocimiento del entorno; por eso, el control de tiempos y el cronograma son
procesos iterativos. El equipo del proyecto debe, en cualquier momento, verificar las restricciones o los
requisitos específicos de tiempo de los interesados (stakeholders) del proyecto.
Costos:
Son los recursos financieros aprobados para la ejecución de las actividades del proyecto e incluyen todos los
gastos requeridos para alcanzar los resultados dentro del cronograma planificado. En cualquier proyecto, una
débil gestión de los costos, puede resultar en situaciones complejas de devolución de recursos y de presupuesto
asignado para el año fiscal y, por ende, puede producir dificultad de apropiación de recursos en los siguientes
ejercicios contables. En los proyectos, existen factores importantes para tener en cuenta:
✓ Las restricciones presupuestarias.
✓ Las políticas de asignación de presupuesto.
✓ Las normas y los procedimientos de adquisiciones. Etc.
Estas normas, condicionan la obtención de recursos de personal, equipo, servicios y materiales que deben ser
adquiridos por el proyecto. Los responsables de ejecutar y supervisar el proyecto deben estar informados sobre
todas las políticas, los lineamientos y los procedimientos existentes para la adquisición de estos recursos. La
información de proyectos anteriores similares, puede ser útil para mejorar las estrategias de manejo del
presupuesto.

10
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Calidad:
En los proyectos, está referida normalmente a la obtención del impacto esperado por la intervención en términos
de cumplimiento de metas de desarrollo económico y social. Es, por tanto, un factor clave para tener en cuenta
para evaluar el éxito del proyecto.
En los proyectos, no es suficiente entregarlo acorde al alcance, tiempo y presupuesto, sino que también debe
satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados (stakeholders), que son los últimos jueces de la
calidad del proyecto. Gestionar estas restricciones requiere un análisis cuidadoso y un acuerdo acerca de
cuáles son las prioridades para la organización, el ente financiador y los beneficios finales. Dependiendo de
esos factores, un proyecto puede poner más énfasis en el costo y la calidad que en el tiempo y el alcance. Este
tipo de decisiones y el establecimiento de prioridades al inicio del proyecto tienen un impacto fundamental en
la totalidad de las determinaciones y los planes subsiguientes.
La comprensión de la relación entre estas tres restricciones permitirá tomar mejores decisiones cuando sea
necesario hacer cambios en el proyecto
3.2. La Gobernabilidad del proyecto.
3.2.1 Que es la gobernabilidad de un proyecto?
Se trata de las condiciones que permiten su desarrollo exitoso mediante la determinación de una clara estructura
del proceso de toma de decisiones y de supervisión. Los proyectos que cuentan con una buena gobernabilidad
presentan una estructura adecuada a la misión de la organización, la estrategia, los valores, las normas y la
cultura interna.
La gobernanza del proyecto consiste en el marco, funciones y procesos que guían las actividades de dirección
del proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las metas organizacionales,
estratégicas y operativas e incluye:
♦ Guiar y supervisar la gestión del trabajo del proyecto.
♦ Asegurar la adhesión a las políticas, estándares y guías
♦ Establecer roles, responsabilidades y autoridades de la gobernanza
♦ Tomar decisiones sobre escalamiento de riesgos, cambios y recursos (eje., equipo, financieros, físicos,
de instalaciones).
♦ Asegurar el adecuado involucramiento de los interesados y
♦ Monitorear el desempeño
3.2.2 Para que es importante la gobernabilidad de un proyecto?
El objetivo más importante de la gobernabilidad es establecer niveles claros de autoridad y de toma de
decisiones. La gobernabilidad está representada por las personas, las políticas y los procesos que
proporcionan el marco para tomar decisiones y adoptar medidas a fin de optimizar la gestión del proyecto. Una
forma importante de establecer la gobernabilidad del proyecto es definir e identificar los roles, las
responsabilidades y los mecanismos para la rendición de cuentas de las personas claves involucradas en el
proyecto.
3.2.3 Cómo se construye la gobernabilidad del proyecto?
Para dotar de una adecuada gobernabilidad a un determinado proyecto, la alta dirección debe definir la
estructura de gobernabilidad antes del inicio del proyecto. La gobernabilidad se describe en el acta de
constitución del proyecto. Este documento, basado en la matriz de resultados y otros documentos relevantes
de la fase de diseño del proyecto, autoriza formalmente el inicio del proyecto al tiempo que:
♦ Presenta un nivel agregado del alcance, el tiempo y el costo del proyecto.

11
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

♦ Analiza las relaciones entre el proyecto y los diferentes interesados.

♦ Describe la estructura de gobernabilidad del proyecto y, en particular los mecanismos de seguimiento
y control de cambios significativos.
♦ Asigna el equipo responsable para la gestión del proyecto.
3.2.4 La junta Directiva del proyecto.
Se trata de la instancia más alta de la estructura de gobernabilidad del proyecto y está formada por personas
que tienen autoridad para tomar decisiones de alto nivel. Normalmente, este grupo está formado por la gerencia
ejecutiva de una organización y puede incluir representantes de las organizaciones financiadoras del proyecto
e interesados claves. Las decisiones que toma suelen ser estratégicas y no operativas ya que se trata de una
instancia de apoyo y facilitación para que el equipo responsable de la gestión del proyecto cuente con los
recursos y la colaboración interdepartamental necesaria para una buena implementación. Entre las principales
responsabilidades de la junta está la de asegurar que los objetivos del proyecto sean consistentes con las
estrategias y las prioridades definidas durante su proceso de diseño y aprobación. Otras responsabilidades
incluyen:
♦ Asignación del gerente del proyecto
♦ Aprobación del acta de constitución del proyecto
♦ Autorización del uso de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto
♦ Autorización de cambios al alcance original del proyecto.
♦ Resolución de conflictos y asuntos o incidencias que están más allá del nivel de autoridad del gerente
del proyecto.
3.2.5 Selección y asignación del gerente del proyecto
En el caso de que la gerencia del proyecto no participe en el diseño del proyecto, como ocurre en la mayoría
de los casos, una de las primeras decisiones de la junta directiva es la designación del gerente, es decir, la
persona autorizada para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto y lograr sus
objetivos. La gerencia general comprende la planificación, organización, selección del personal, ejecución y
control de las operaciones. Incluye disciplinas de respaldo como, por ejemplo.
 Gestión financiera y contabilidad
 Compras y adquisiciones
 Venta y comercialización
 Contratos y derecho mercantil
 Lógica y cadena de suministros
 Planificación estratégica, táctica y operativa
 Estructura y comportamiento de la organización, administración del personal
 Compensaciones, beneficios y planes de carrera.
 Prácticas sanitarias y de seguridad.
 Tecnología de la información.

Competencias del gerente del proyecto.

No solo es necesario que la persona encargada de la gerencia del proyecto tenga un buen entendimiento de
los aspectos técnicos de este, sino que también debe tener buenas habilidades de gerencia, como la

12
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

comunicación, la planificación, la negociación, el manejo de grupos, motivación la toma de decisiones; influencia

en la organización y el liderazgo. Tabla 1.
Tabla 1
Descripción de las habilidades del gerente de proyecto [A. Castellón 2021].

HABILIDADES DESCRIPCIÓN

DIRECCIÓN TÉCNICA DE PROYECTOS. Los conocimientos, habilidades y comportamiento relacionados con ámbitos específicos de la
Dirección de proyectos, programas, portafolios. Entre otras habilidades claves que incluyen
entre otras, la capacidad de centrarse en los elementos técnicos críticos de la dirección de
proyectos.
♦ Factores críticos del éxito del proyecto
♦ Cronograma
♦ Informes financieros seleccionados y
♦ Registro de incidentes.
LIDERAZGO Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar, guiar y dirigir a las personas a lograr esa visión
y estrategia.

COMUNICACIÓN EFECTIVA Consiste en comunicarse constantemente con su equipo, así como con los interesados
(stakeholders), las entidades financiadoras y la alta gerencia de la organización

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Consiste en identificar rápidamente los problemas y desarrollar una solución bien planificada,
tomar decisiones con buen juicio dejando de lado los aspectos emocionales.

ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS Consiste en desarrollar un enfoque basado en resultados, sin gastar recursos ni esfuerzos en la
administración de detalles de las actividades y tareas del proyecto, y concentrando su esfuerzo
en que los resultados estén siempre alineados con los objetivos del proyecto.

GESTION ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS El conocimiento y la pericia en la industria y la organización que mejora el desempeño y entrega
de mejor manera los resultados del proyecto.

INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN Capacidad para „lograr que las cosas se hagan “.

Autoridad del gerente del proyecto.

Como responsable del proyecto, el gerente necesita tomar decisiones relacionadas con la gestión o el manejo
de los recursos disponibles para el proyecto; por consiguiente, en el momento de asignar la gerencia, se deben
definir sus responsabilidades, su autoridad y los niveles de toma de decisiones específicos para la dirección y
el control del proyecto. Estos niveles de responsabilidad y poder pueden variar de un proyecto a otro. La
autoridad se basa en las normas y las políticas de la organización, que determinan los roles y las
responsabilidades del personal. La cultura, el estilo, la naturaleza y la estructura de la organización influyen en
el nivel de autoridad de la gerencia de proyectos, sobre todo en la influencia que tienen las gerencias funcionales
(aquellas que se desarrollan en organizaciones funcionales).
Primeras acciones de la gerencia del proyecto
Una vez que el nuevo gerente recibe la confirmación de su responsabilidad, debe dar los primeros pasos para
iniciar el proyecto. Estos pasos no están relacionados con la implementación, sino con la planificación del
proyecto; es decir, el desarrollo en detalle de los planes de gestión del proyecto. Para ello, el gerente debe
conocer y entender el proyecto en todas sus dimensiones. En otras palabras, deberá revisar los documentos
del diseño (el perfil, la propuesta, la matriz de resultados, el contrato original, etc.), el estimado preliminar de
tiempos de ejecución, etc.
El gerente deberá iniciar la revisión de estos documentos con el equipo seleccionado para formar parte del
proyecto. En algunos casos, el equipo puede no estar completo por lo que el gerente deberá incluir

13
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

temporalmente a personas dentro de la organización que puedan ayudar en la revisión y el desarrollo de los
planes del proyecto.
3.3 Gestión de la integración del proyecto.
Aquí se incluyen los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos. “La integración incluye características de
unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y,
al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar
las expectativas.” (PMBOK, Guide sixth edition, 2017).
La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde
concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas
antes de que se conviertan en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general.
Los procesos de integración de dirección de proyectos incluyen:
 Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto: desarrollar el acta de constitución del proyecto
que autoriza formalmente un proyecto o una fase del mismo.
 Desarrollar el enunciado del alcance preliminar: esto permite ofrecer una descripción del alcance
de alto nivel.
 Desarrollar el plan de gestión del proyecto: Documentar las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del
proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: supervisar y controlar los procesos requeridos para
iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento
definidos en el plan de gestión del proyecto.
 Control integrado de cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios, y
controlar los cambios en los entregables y en los activos de los procesos de la organización.
 Cerrar el proyecto: Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de
proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
3.4. La Gestión del alcance del proyecto.
Una gestión correcta del alcance de un proyecto, incluirá todos los procesos necesarios para asegurarse que
se incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente.
(Fig. 2). Ya que un motivo habitual de fracaso en proyectos es no entregar lo solicitado, y tener que perder
tiempo y recursos adicionales en modificaciones (órdenes de cambio). O en proyectos complejos, dejar partes
sin hacer por no haber quedado claro quien tenía que hacerlas, lo que al final puede afectar el proyecto en su
conjunto.
El objetivo principal de la gestión del alcance, es entonces, “Definir y controlar que se incluye y que no se incluye
en proyecto”. (PMBOK, Guide sixth edition, 2017).
Para evitar inconvenientes, es importante que dispongamos de una definición de alcance adecuada y aprobada,
tanto del proyecto como del producto.
El alcance del proyecto se refiere al trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado
con las características y funciones especificadas.
En todo proyecto, existen dos tipos de alcance: el alcance del proyecto y el alcance del producto.
▪ El alcance del proyecto lo forman las tareas que deben ser ejecutadas para entregar el producto o
servicio resultante, incluyendo las necesarias para gestionar el propio proyecto.

14
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

▪ El alcance del producto se puede definir como las características que debe cumplir el producto
resultante del proyecto; ya sea su diseño, su función o su composición. El punto es que el alcance del
producto se refiere a las características de los entregables.
Por ejemplo; Si estamos desarrollando un proyecto de vivienda unifamiliar en serie. El alcance
del proyecto sería desarrollar la vivienda que pueda fabricarse en serie, lo que incluirá toda la
documentación de fabricación, compras necesarias y documentos técnicos que especifiquen
las normativas. En todo caso, hablamos del alcance del proyecto.
Ahora bien, la vivienda deberá cumplir con diferentes condiciones, 3 habitaciones, 2 baños, 1
cocina, etc., esto sería el alcance del producto.
3.3.1 Procesos de la gestión del alcance del proyecto.

Fig. 2 Procesos de la gestión del alcance del proyecto [A. Castellón 2021].

Recopilar requisitos.
Los requisitos se identifican a partir de necesidades, deseos, expectativas del cliente, interesados o
patrocinador; los requisitos debemos recopilarlos, analizarlos, registrarlos a un nivel de detalle tal que, permita
medirlos una vez que iniciamos el proyecto.
La recopilación de requisitos es el paso previo a la definición del alcance, ya que los requisitos acaban siendo
parte de este. Si el alcance es lo que se tiene que hacer de forma general, los requisitos son los detalles que
debemos considerar o incluir o tareas adicionales que debemos realizar para poder completar el alcance
general.
Hay varias maneras de lograrlo, pero las más habituales son la ayuda de expertos, el análisis de proyectos
similares anteriores y las reuniones con los interesados.
Por lo general, la mayoría de veces se recurre al análisis de proyectos similares, ya que los requisitos de un
proyecto previo similar suelen ser válidos para el siguiente en gran medida y los mejores expertos son los
responsables de estos proyectos anteriores debido a su experiencia.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si queremos hacer el proyecto de vivienda debemos ver
con la alcaldía, si existe alguna normativa local que defina o limite la vivienda, y que permisos
debemos solicitar. En este caso, la alcaldía sería el experto al que consultamos. Pero si como
empresa ya hemos realizado viviendas recientemente en la misma localidad, podemos
conseguir esta información de los proyectos anteriores.
Definir el alcance.
Es el proceso que consiste en identificar todo el trabajo que se realizará en el proyecto para alcanzar sus
objetivos; la preparación de una declaración de todo el alcance puede incluir:

15
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

a. Objetivos del proyecto

b. Justificación
c. Descripción del alcance
d. Beneficios
e. Supuestos
f. Restricciones
g. Exclusiones
h. Dependencias con otros proyectos
Los indicadores SMART.
Existen varios factores que permiten que los proyectos logren sus resultados:
I. que sus objetivos estén bien definidos de manera sencilla.
II. Que determinen el ámbito concreto de intervención del proyecto, y
III. Que identifiquen a sus beneficiarios.
Estos factores deberían facilitar la medición y la atribución de los resultados específicos derivados de las
actividades del proyecto. Los objetivos mal definidos constituyen un obstáculo para lograr una gestión de
proyectos orientada a resultados y para evaluar si los resultados han sido alcanzados. Al definir los objetivos
del proyecto, se deben evitar objetivos vagos e interpretaciones dudosas. Cuanto más detallado sea el objetivo,
mejor será su comprensión y mayores las probabilidades de que sea alcanzado.
Los objetivos se miden a través de indicadores. Los indicadores SMART (por sus siglas en inglés), utilizan los
siguientes principios básicos para su formulación:

▪ S: Específicos (Specific). El objetivo que se define debe quedar absolutamente claro y nítido a

través del indicador, sin posibilidad de ambigüedades ni interpretaciones. De esta manera, su

comprensión y las posibilidades de alcanzarlo son mayores.

▪ M: Mensurables (Measurable). El objetivo debe tener un indicador definido de tal manera que
permita ser medible tanto durante el progreso del proyecto como al final de este.

▪ A: Alcanzables (Archievable). El objetivo y su indicador deben ser alcanzables dentro de las

limitaciones del presupuesto y el tiempo del proyecto.

▪ R: Realistas (Realistic). el objetivo y su indicador deben ser realistas y relevantes en relación con

el problema que el proyecto busca solucionar.

▪ T: Tiempo (Timely). El objetivo y su indicador deben tener una fecha de culminación y fechas
intermedias para obtener resultados parciales; o sea, tiene que tener un calendario y una fecha de
entrega.

16
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

El director/a y el personal del proyecto tienen la responsabilidad de revisar que los objetivos del proyecto y sus
indicadores cumplan con los criterios SMART. Los objetivos ambiguos dan lugar a indicadores ambiguos y
pueden generar interpretaciones erróneas sobre lo que significa lograr la meta del proyecto.
Por ejemplo, un objetivo de proyecto que no cumple las condiciones de los indicadores SMART es
“proveer de agua potable a la comunidad”. Este objetivo, que en un principio parece simple, presenta
los siguientes problemas: no está acompañado de un indicador que defina la unidad de medida; no
especifica si se busca el acceso directo al agua potable en los hogares o en un centro de acopio; no
define el tiempo, es decir, no se sabe si hay que lograr este objetivo en un mes o en un año. Para
revisar que cada objetivo cumpla con las características de los indicadores SMART, el gerente del
proyecto debe hacer las siguientes preguntas:
¿Qué es lo que vamos hacer?
¿Quién o quiénes lo van hacer?
¿Para cuándo debemos hacerlo?
¿Cómo sabemos si se hizo?
Establecer metas medibles y relevantes con las cuales la mayoría de los interesados
(stakeholders) esté de acuerdo es la plataforma de un proyecto exitoso. Al
comprometer a los interesados (stakeholders) claves en el proceso de establecer los objetivos y los indicadores
SMART, el gerente del proyecto genera más posibilidades de que el proyecto tenga un buen inicio. Además,
es la base para poder planificar el resto de áreas que componen la gestión de proyectos (recursos, plazos,
costo, actividades, etc.,) y va a ser el criterio que determine si el proyecto o una fase ligada a un entregable ha
finalizado correctamente; frecuentemente uniéndolo a un hito de pago. No tener un alcance claro y acordado
puede llevarnos a no poder cerrar el proyecto, discusiones con el cliente, costos adicionales para modificar lo
entregado o tener problemas para facturar.
Vista la importancia de definir el alcance, podemos también preguntarnos ¿cómo podemos definirlo
correctamente? Veamos dos alternativas.
▪ Lista de entregables. Aquí se incluyen los entregables del proyecto, relacionándolos con el paquete de
trabajo que debe crearlos y su responsable. Adicionalmente puede usarse para conocer la última
versión del entregable, lo cual nos resultará útil para saber lo que se ha entregado.
▪ Una herramienta puede ser la denominada Matriz de responsabilidad. Como su nombre lo indica, es
una matriz que muestra quién es el responsable de cada parte del proyecto. Esta matriz se conoce
como matriz RACI por sus siglas (responsable, Aprueba; Consultado, Informado). Ver

17
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

▪ Tabla 2
Matriz de Responsabilidades [A. Castellón 2021].

18
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Tabla 2
Matriz de Responsabilidades [A. Castellón 2021].

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
MIEMBROS DEL EQUIPO / INTERESADOS DEL PROYECTO
EDT PRODUCTO/ENTREGABLE RESPONSABLE APRUEBA CONSULTADO INFORMADO
R A C I

Las herramientas propuestas no son las únicas que existen, ni tampoco excluyentes entre sí, lo que implica que
podemos usarlas simultáneamente con el objetivo de clarificar mejor el alcance.
Crear la Estructura Desglosada del Trabajo (EDT).
La EDT (fig. 3), conocida también como Work Breakdown Structure (WBS), constituye el primer paso en la
planificación de un proyecto. Se trata de una herramienta que consiste en la descomposición jerárquica del
trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT organiza y define el
alcance total del proyecto; sin embargo, no es funcional cuando se transforma en una lista de cientos de
actividades que requeriría el trabajo de una o más personas para actualizarla periódicamente.
El propósito de desarrollar una EDT es desarrollar una lista de todas las tareas del proyecto, lo cual sirve de
base para generar el cronograma.
Para que resulte útil, la EDT tiene que ser un documento fácil de modificar, enfocado en resultados definidos
SMART, que han sido diseñados o ratificado por el equipo responsable de implementar el proyecto o por
quienes deben rendir cuentas sobre sus resultados. La EDT no debe llegar al nivel de actividades (la definición
y gestión de las actividades se realiza en el cronograma), sino que debe quedar en un nivel superior llamado
paquetes de trabajo. El paquete de trabajo, ultimo nivel de desglose de la EDT, es aquel cuya duración y costo
pueden ser monitoreados y que puede ser monitoreado y controlado. Otra característica del paquete de trabajo
es que puede ser usado para asignar a un responsable. En cuanto al nivel de desglose, no existe una regla
que indique cuántos niveles debe tener una EDT; sin embargo, se recomienda que tenga entre 3 y 5. El equipo
del proyecto es el que debe decidir hasta que nivel de detalle se requiere, lo cual está muy ligado a la
complejidad del proyecto. Una EDT no representa la secuencia de ejecución, es una organización jerárquica
de los entregables del proyecto. En una EDT no se deben utilizar verbos, no tiene tiempos, costos ni recursos.
La creación de la EDT no es un ejercicio o trabajo de una sola persona, para poder lograr una EDT efectiva, se
debe contar con la participación del equipo del proyecto y de otros interesados par que puedan identificar los
componentes de la EDT según el tipo de trabajo. El gerente del proyecto deberá asegurarse de recibir el aporte
de las personas que más conocen el proyecto durante este proceso de elaboración.

19
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Además, el gerente, junto con el equipo y otros interesados (stakeholders) o expertos que conocen los temas
del proyecto, debe desglosar todos los entregables siguiendo un orden jerárquico que permita establecer la
relación de cada elemento con la meta del proyecto.
El equipo del proyecto inicia el desglose de las actividades empezando por el objetivo final del proyecto hasta
llegar al nivel de paquetes de trabajo. Una estructura que facilita el orden de los diferentes niveles de la EDT
es la siguiente:
1. Objetivo del proyecto: el impacto esperado de los componentes del proyecto.
2. Componentes: el conjunto de productos agrupados según su naturaleza.
3. Productos: el resultado agregado de los entregables del proyecto.
4. Entregables: los servicios, bienes y trabajos que produce el proyecto mediante la ejecución de
los paquetes de trabajo.
5. Paquetes de trabajo: los grupos de actividades o tareas que se realizarán para lograr los
entregables del proyecto; es el nivel más bajo de la EDT.
El siguiente gráfico muestra un diagrama del ordenamiento jerárquico de la EDT. Debe tenerse en cuenta que
la EDT tiene tantos componentes, productos, entregables y paquetes de trabajo como se quiera. Uno de esos
componentes puede ser la gestión del proyecto y los productos y el trabajo de gestión necesario para
implementarlo.

Una EDT debe ser lo suficientemente

detallada como para poder asignar
fácilmente el trabajo a terceros y poder
monitorear su estado de manera adecuada.
Para esto, las variables de costo y tiempo
deberían ser fácilmente identificables. Si
esta regla no se cumple, se debe subdividir
aún más hasta que sea útil

OBJETIVO DEL PROYECTO

COMPONENTE 1 COMPONENTE 2

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

1.1 1.2 2.1 2.2

ENTREGABLE ENTREGABLE ENTREGABLE ENTREGABLE

1.1.1 1.2.1 2.1.1 2.2.1

PAQUETE DE PAQUETE DE PAQUETE DE PAQUETE DE

TRABAJO 1.1.1.1 TRABAJO 1.2.1.1 TRABAJO 2.1.1.1 TRABAJO 2.2.1.1

fig. 3 Diagrama de ordenamiento de una EDT/WBS [A. Castellón 2021]

20
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Verificar el alcance.
Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los productos, incluye revisar los productos, resultado
de los trabajos y servicios con el cliente para asegurarse de que están satisfechos y obtener su aceptación
formal.
Implica igualmente, ejecutar actividades de supervisión, validación, medición y comprobación para que se
cumplan los criterios de aceptación acordados.
Como resultado de la verificación obtendremos productos aprobados; solicitudes de cambio, las cuales se
procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso de control integrado de cambios; actualizaciones
a los documentos del proyecto.
Controlar el alcance
Es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto; aquí se gestionan
cambios a la línea de base del alcance.
Asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen
a través del control integrado de cambios. Como resultado de ello, podremos medir el desempeño del trabajo
o actividad; actualizaciones a los activos de los procesos de la organización; solicitudes de cambio;
actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y también podremos realizar actualizaciones a los
documentos del proyecto.
3.5 Los interesados en el proyecto.
Los interesados (stakeholders), son grupos o personas que se podrían ver impactados de manera positiva o
negativa por el proyecto o el resultado del proyecto. En todos los proyectos, la gestión de los interesados
(stakeholders) es de suma importancia para lograr el éxito. El proceso de identificar a los interesados
(stakeholders) y definir sus niveles de interés e influencia en el proyecto es el punto de partida para desarrollar
las estrategias destinadas a conseguir el apoyo necesario de los interesados (stakeholders) claves, que
permitan alcanzar los objetivos del proyecto.
Dependiendo del tipo de proyecto, los interesados pueden variar tanto en número como en nivel de influencia
e interés. Al clasificarlos, el gerente del proyecto está en una mejor posición para utilizar su tiempo más
eficientemente en el desarrollo de las relaciones y las comunicaciones del proyecto con los más importantes.
Dado que los interesados (stakeholders) son personas u organizaciones cuyas influencias (a favor o en contra)
pueden afectar la finalización exitosa del proyecto, es altamente recomendable tener un plan de gestión de los
interesados que se traduzca en un plan de comunicaciones del proyecto.
3.4.1 Identificación de los interesados.
La identificación de interesados (stakeholders) consiste en seleccionar a todas las personas, los grupos o las
entidades que serán impactados de alguna manera por el proyecto o su resultado. Esto implica no sólo
identificar a quienes recibirán beneficios del proyecto, sino también a quienes serán impactados negativamente
por él. Como sucede en todo tipo de intervención social, no todos los proyectos de desarrollo son recibidos
positivamente, siempre existen personas, grupos o instituciones que se opondrán por diversas razones que
responden a un amplio rango que va desde motivos políticos o económicos hasta sociales, religiosos, etc.
En cada proyecto existe un grupo de interesados claves cuyo nivel de influencia puede impactar
significativamente en el éxito del proyecto. Por esta razón, el gerente del proyecto y el equipo deben identificar
a los interesados al inicio del proyecto y determinar las estrategias de gestión de cualquier influencia negativa
o las estrategias para maximizar su colaboración y apoyo.
La identificación de los interesados es un proceso en el cual el equipo gerencial, junto con otras personas con
experiencia en proyecto y problemáticas similares, participa en un proceso de lluvia de ideas y crea una lista
de todos los posibles involucrados. La lista creada no será estática ya que es importante recordar que, a medida

21
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

que el proyecto avance, nuevos interesados pueden surgir; así como otros que fueron inicialmente identificados
pueden dejar de ser relevantes.
Los interesados pueden ser internos (personal de las unidades ejecutoras, personal administrativo o ejecución
de la organización, personal de las entidades financiadoras con alto nivel de poder e influencia en el proyecto
y sus recursos) o externos (beneficiarios del proyecto, instituciones del sector u organizaciones de la sociedad
civil, que serán de un modo u otro impactados por los resultados del proyecto). Dado el carácter social de los
proyectos, involucrar a la sociedad civil no debe ser solo un ejercicio de comunicación unidireccional, sino una
oportunidad para lograr su apoyo al proyecto.
Durante la lluvia de ideas, el gerente del proyecto, su equipo y cualquier otra persona que tenga información
relevante utilizarán lo producido durante el proceso de aprobación del proyecto, como el perfil del proyecto, la
propuesta de financiamiento, los contratos, etc. Además de identificar a las personas y organizaciones, será
muy importante obtener de cada interesado información relativa a su interés y su influencia o poder sobre el
proyecto. Cualquier persona o grupo que tenga algún nivel de interés en el proyecto es un interesado. Para
identificarlos, se requiere la siguiente información:
 Nombre o identificación del interesado
 Objetivos o resultado del proyecto relacionado con el interesado
 Nivel de interés del interesado
 Influencia o poder del interesado
 Impacto positivo: el resultado que beneficia al interesado
 Impacto negativo: el resultado que impacta negativamente al interesado.
 Estrategias del proyecto. Una lista de las acciones que se pueden realizar para reducir el
impacto negativo sobre el proyecto o incrementar el interés del interesado en relación con el
proyecto.

3.4.2 La matriz de clasificación de los interesados

La matriz de clasificación de los interesados (stakeholders) es una herramienta de análisis que permite clasificar
a los involucrados en el proyecto según sus niveles de interés e influencia en él. Esta matriz facilita la
priorización de los interesados más importantes para así desarrollar las estrategias correspondientes.
El proceso de análisis y construcción de esta matriz es un tanto subjetivo y depende mucho de la calidad de la
información que el proyecto tenga de los interesados. De la misma manera que comentábamos sobre el listado
de interesados, su clasificación puede cambiar durante la vida del proyecto. Así, aquellos que inicialmente
fueron identificados con un alto nivel de influencia en el proyecto pueden ser reclasificados en un nivel más bajo
durante otras instancias de la vida del proyecto. El análisis de interesados es un trabajo permanente durante
la implementación del proyecto.
Una vez que la información de los interesados está completa, el gerente del proyecto deberá representar esta
información usando una matriz 2x2 que le permita clasificar a cada interesado en uno de los grupos para los
cuales se definen diferentes estrategias.

22
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

cada uno de los cuadrantes del gráfico implica una estrategia

que permite manejar las relaciones con los interesados.
Bajo poder / Bajo interés = Monitorear
Alto poder / bajo interés = Mantener satisfecho
Bajo poder / Alto interés = Mantener informado.
Alto poder / Alto interés = Gestionar atentamente.
Las estrategias que el equipo del proyecto identifique irán
dirigidas a incrementar el soporte al proyecto y minimizar el
impacto negativo de los interesados. Estas estrategias pueden
incluir:
fig. 4 Matriz 2x2 para interesados en el
proyecto [A. Castellón 2021]
 Participación en las actividades o eventos del proyecto.
 Comunicaciones para mejorar la información acerca del
proyecto.
 Colaboración de terceros que puedan influir positivamente en un interesado.
 Mitigación de las acciones negativas de un interesado.
Dado que la información que se presenta en la matriz de interesados puede ser de carácter sensible o
confidencial, el gerente del proyecto deberá aplicar el buen juicio en relación con el tipo de información que se
presenta y el nivel de acceso a ella.
Las necesidades de información de los interesados.
Cada interesado tiene una necesidad diferente de información del proyecto. Los algunos casos, se trata de una
exigencia contractual; es decir, el interesado y el proyecto tienen un acuerdo formal para la entrega de
información que, muy a menudo, incluye un formato y un cronograma específicos. Por ejemplo, la entidad
financiadora del proyecto requiere información de los proyectos a fin de usarla como herramienta para analizar
el avance y la programación de desembolsos de los fondos requeridos. En otros casos, las necesidades del
interesado se vinculan con el cumplimiento de normas o regulaciones del país; por ejemplo, el uso de los fondos
para la programación financiera de la organización o para cumplir con normas legales.
El gerente de proyecto deberá identificar y clasificar estas necesidades con el fin de planificar el tiempo que se
requiere para generar y distribuir la información. La lista que figura a continuación sirve no solo para este
propósito, sino como insumo para la creación del plan de comunicaciones del proyecto:
✓ Nombre del interesado
✓ Tipo de información requerida
✓ Fecha o período en que la información es requerida
✓ Formato de presentación de la información
✓ Aprobación de la información.

Responsable de enviar o presentar la información.

Los interesados (stakeholders) necesitan información para formarse una opinión sobre el proyecto, para decidir
su apoyo, para coordinar actividades con él y, sobre todo, para tomar decisiones acerca del proyecto. El gerente
del proyecto debe planificar las actividades de información basándose en las prioridades de los interesados e
identificar a las personas que serán responsables de desarrollar y entregar la información. Uno de los conceptos
más importantes en la gestión de la información es que debe tratarse de la información correcta, tiene que llegar
a la persona correcta y hacerlo en el momento correcto.

23
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Cabe notar en esta instancia que, mientras todos los interesados deben estar informados en varios niveles, es
importante también mantenerlos involucrados. Así, por ejemplo, dado que la sociedad civil o la participación
ciudadana son elementos esenciales en los proyectos de desarrollo, los responsables del proyecto no
solamente deben mantener informadas a las comunidades afectadas por el proyecto, sino que deben lograr su
involucramiento en el proceso de establecer o validad los objetivos del mismo, determinar los indicadores de
éxito, fijar los cronogramas, etc. Cuando estos actores involucrados no tienen el protagonismo adecuado o
nivel de liderazgo y empoderamiento en el proyecto, se pone en peligro la sostenibilidad de las intervenciones.
Dependiendo del tipo de proyecto, la sociedad civil puede ser uno de los interesados más importantes que
deben permanecer activos durante toda la vida del proyecto.
Tabla 3
Modelo de matriz de interesados en el proyecto [A. Castellón 2021]

MATRIZ DE INTERESADOS
PROYECTO: CODIGO:
OBJETIVO:

COMPROMISO O NIVEL
PODER INTERES
DE PARTICIPACIÓN
DESCONOCEDOR

PARTIDARIO
N° STAKEHOLDER ESTRATEGIA Y NIVEL DE CONFIANZA
RETISCENTE

NEUTRAL

LIDER

HIGH

HIGH
LOW

LOW

3.6 El Ciclo del proyecto.

“El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
conclusión” (PMBOK, Guide sixth edition, 2017). Una fase, es un conjunto de actividades del proyecto
relacionadas de manera lógica que culmina con la finalización de uno o más productos. Las fases pueden ser
secuenciales, iterativas o superpuestas.
Al considerar un proyecto como una serie de fases interrelacionadas, existen mejores posibilidades de asegurar
su éxito. De hecho, la suma de las fases del proyecto es su ciclo de vida. Desde su inicio hasta su conclusión.
Por este motivo, “la buena práctica de dividir el proyecto en varias fases hace que cada una resulte más
manejable”. (PMBOK, Guide sixth edition, 2017). El equipo de dirección del proyecto, debe entender este
contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos las herramientas y
técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.
Un proyecto pasa a la siguiente fase cuando se considera que se han alcanzado los objetivos de la fase actual,
tras una revisión formal (o informal) de fin de fase.
El foco de un proyecto pasa de las actividades de iniciación y planificación al comienzo, a las de ejecución,
seguimiento y control en la parte central; a las de aceptación y cierre al final (Fig. 5).

24
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

La estructura del ciclo de vida varía según la industria y la naturaleza del proyecto, por lo que no existe una
forma ideal de organizar un proyecto. Ciertamente hay organizaciones que han estandarizado todos sus
proyectos con un ciclo de vida único, pero han llegado a ello tras un proceso de aprendizaje. Otras
organizaciones tienen la flexibilidad de permitir al equipo de dirección del proyecto definir el ciclo de vida más
apropiado para el proyecto que desarrollarán. No obstante, un proyecto típicamente tiene el siguiente ciclo de
vida:

Fig. 5 Ciclo de vida típico de un proyecto

I. Inicio: esta fase corresponde a la definición inicial del proyecto y a su aprobación para ser ejecutado.
Crea un caso de negocio. Define el alcance del proyecto.
II. Planificación: Como su nombre lo indica, es la fase donde se desarrollan los diferentes planes de
gestión (lista de tareas, cronograma, planes de gestión de costos, riesgos, de las adquisiciones, de los
recursos, etc.).
III. Seguimiento y control: Aunque se muestre en secuencia, esta fase generalmente se superpone a la
de ejecución ya que aquí se hace el control de las tareas ejecutadas, la comparación con la
planificación (línea base), y a la definición y aplicación de contramedidas en el caso de desviaciones.
Se supervisa todo el trabajo del proyecto y las actividades de gestión mientras dura: hace seguimiento
del progreso del proyecto, mide el progreso, gestiona los cambios, aborda los riesgos e incidencias,
identifica acciones correctivas, etc.
IV. Ejecución: Aquí es cuando realmente se llevan a cabo las tareas planificadas con objeto de completar
los productos/entregables del proyecto.
V. Cierre: en esta fase se certifica que se han conseguido los productos/entregables, o que ya no se
pueden conseguir, lo que da lugar al fin del proyecto o etapa. Esta finalización formal conlleva la
liberación de los recursos y la realimentación del proceso de gestión de proyectos con las lecciones
aprendidas y las recomendaciones post-proyecto. Cierra el proyecto administrativamente.

3.5.1 Fase de inicio.

Durante esta fase, las personas involucradas formulan los objetivos del proyecto, aseguran su alineación con
los objetivos estratégicos de la organización, acometen una planificación inicial para que el proyecto tenga un
buen comienzo, y recopilan la información necesaria para obtener la aprobación y proceder a la fase de
planificación. La entrada principal de esta fase es la solicitud (del cliente) para dar respuesta a una necesidad,
problema u oportunidad.
Las siguientes actividades son parte de la fase de inicio:
• Elaboración del perfil de solicitud, la cual contiene información sobre el solicitante, las necesidades y
resultados esperados del proyecto, también, proporciona la justificación del proyecto y define sus

25
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

requisitos presupuestarios, descritos en las secciones que cubren el contexto del proyecto, la
descripción del problema y del proyecto, posibles soluciones alternativas, costos y un cronograma.
• Creación del acta de constitución del proyecto, que proporciona mayor nivel de detalle sobre la
definición del proyecto en términos de alcance, costos, tiempo y riesgos. También define hitos,
entregables, la organización del proyecto, etc.
3.5.2 Fase de Planificación
Durante la fase de planificación se desarrolla un plan específico y práctico listo para ser ejecutado. El plan de
trabajo del proyecto especifica su alcance y el enfoque adecuado, decide un calendario para las tareas
implicadas, estima los recursos necesarios y desarrolla el detalle de los planes del proyecto. El plan de trabajo
del proyecto puede ser actualizado varias veces durante la fase de planificación. Una vez acordado y finalizado,
se establece como línea de base y se consigna su aceptación.
Actividades que forman parte de la fase de planificación:
• Reunión de inicio de la etapa que oficializa la fase de planificación.
• Creación del manual del proyecto, que define el enfoque de gestión del proyecto.
• Desarrollo del plan de trabajo del proyecto (EDT; diccionario EDT, costos, cronograma, adquisiciones,
riesgos)
• Preparación de la matriz de interesados del proyecto que identifica a todas las partes interesadas.
• Creación de otros planes importantes, (plan de gestión de comunicaciones, plan de gestión de calidad,
gestión de los recursos).
Completado esto, el director de proyecto utiliza esta documentación para solicitar la aprobación y pasar a la
fase de ejecución. Esta decisión la toma el comité de dirección del proyecto (CDP/JDP).
3.5.3 Fase de ejecución. (Comisión Europea, DIGIT, 2021)
Durante la fase de ejecución, el equipo del proyecto produce los entregables (productos) según se define en el
plan de trabajo del proyecto. Esta es, generalmente, la etapa del ciclo de vida del proyecto que implica una
mayor cantidad de recursos y requiere el mayor esfuerzo de seguimiento. Ver Fig. 6.

Fig. 6 Esquema básico de la fase de ejecución [Cortesía Metodología Gestión de Proyectos 3.0.1 2021].

Las siguientes actividades son parte de la fase de ejecución:

• Reunión de inicio de la fase.
• Distribución de información basada en el plan de gestión de las comunicaciones.

26
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

• Ejecución de las actividades de aseguramiento de la calidad definidas en el plan de gestión de calidad.

• Coordinación del proyecto, equipo de trabajo y recursos, resolución de conflictos e incidencias.
• Producción de los entregables del proyecto de acuerdo con los planes del proyecto.
• Traspaso de los entregables tal y como se describe en el diccionario EDT.
3.5.4 Fase de cierre
La fase final del proyecto es la fase de cierre. Aquí los entregables terminados se transfieren oficialmente a la
atención, custodia y control del propietario del proyecto y el proyecto se cierra desde el punto de vista
administrativo. El informe de finiquito del proyecto recoge la información sobre el progreso global del proyecto
y las lecciones aprendidas. El director de proyecto se asegura de que todos los entregables producidos han
sido aceptados, que la documentación del proyecto está completa y correctamente archivada y que todos los
recursos usados por el proyecto están formalmente liberados. Fig. 7.
Actividades que forman parte de la fase de cierre:
• Finalización de todas las actividades para cerrar formalmente el proyecto.
• Debatir con el equipo del proyecto la experiencia global del mismo y las lecciones aprendidas
• Documentar las lecciones aprendidas y las mejores prácticas para proyectos futuros.
• Realizar el cierre administrativo del proyecto y archivar toda la documentación del proyecto con su
respaldo digital correspondiente.

Fig. 7 Esquema de la fase de cierre [Cortesía Metodología Gestión de Proyectos 3.0.1 2021]

3.5.5 Seguimiento y control.

Las actividades de seguimiento y control se realizan a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Durante el
seguimiento y control, todo el trabajo se observa desde el punto de vista del director de proyecto. El seguimiento
consiste en la medición continua de las actividades y la evaluación del progreso del proyecto frente a los planes
del proyecto. El control consiste en identificar y tomar acciones correctivas frente a las desviaciones de los
planes y hacer frente a incidencias y a los riesgos.

27
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Fig. 8 Actividades de seguimiento y control del proyecto [Cortesía Metodología gestión de proyectos v3.0.1 2021]

Al final de cada fase, el proyecto pasa por un punto de revisión y aprobación llamado puerta de fase. esto
asegura que el proyecto es revisado por las personas adecuadas (p. ej. El director de proyecto; el propietario;
la junta directiva, o cualquier otro interesado) antes de pasar a la siguiente fase. estos puntos de control
contribuyen a la calidad general de la gestión del proyecto y permiten que éste avance de un modo más
controlado (Comisión Europea, DIGIT, 2021).
Las tres puertas de fase son: (ver Fig. 9).
• LpP (Listo para Planificación): al final de la fase de Inicio.
• LpE (Listo para Ejecución): al final de la Fase de Planificación.
• LpC (Listo para Cierre): al final de la fase de Ejecución.

Agentes y artefactos claves de las fases.

Los proyectos dependen de personas que los definan, planifiquen y ejecuten. Estos agentes clave, cambian
en cada fase de un proyecto.
Durante la fase de inicio, el propietario del proyecto, es el agente clave principal, iniciando el proyecto y siendo
responsable de toda la documentación de este.
En la fase de planificación, el agente clave, es el director de proyecto, que es el responsable de coordinar la
preparación y puesta en marcha de todos los planes del proyecto.
La ejecución del plan de trabajo del proyecto y la producción de todos los entregables en la fase de ejecución
se lleva a cabo por el Equipo Central del Proyecto.
Finalmente, la fase de cierre está liderada por las partes interesadas que evalúan el progreso global del
proyecto.

28
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

AGENTES PROPIETARIO DEL EQUIPO CENTRAL DEL

DIRECTOR DEL PROYECTO PARTES INTERESADAS
CLAVE PROYECTO PROYECTO
INICIA PLANIFICA EJECUTA EVALÚAN

SOLICITUD DE INICIO DEL PROYECTO

INICIO PERFIL O MODELO DEL ACTA DE CONSTITUCION PLAN DE TRABAJO DEL ENTREGABLES DEL
DE FASE PROYECTO DEL PROYECTO PROYECTO PROYECTO

INICIO PLANIFICACION CIERRE

FASES EJECUCION
• Definir el Alcance Desarrollar el alcance Recopilar lecciones
DE Gestionar los cambios
• Designar al Director Asignar el Equipo Central aprendidas.
PROYECTO Coordinar.
de proyecto. de Proyecto Aceptar el proyecto

INFORME DE
SALIDA DE ACTA DE CONSTITUCION MANUAL DEL PROYECTO ENTREGABLES DEL
FINALIZACION DEL
FASE DEL PROYECTO Y PLAN DE TRABAJO PROYECTO
PROYECTO

PUERTA DE
FASE LpP LpE LpC

Fig. 9 Descripción de las fases del proyecto [Elaboración A. Castellón 2021]

De forma general, existen una serie de características comunes entre los ciclos de vida de diferentes
proyectos:
I. El ciclo de vida es solo aplicable a proyectos grandes, ya que este raramente supone una ventaja en
proyectos pequeños (quizás exceptuamos los proyectos de desarrollo de software).
II. El ciclo de vida sigue un criterio de desarrollo iterativo, de tal forma que el resultado de cada etapa
supone un paso más hacia la consecución de los objetivos finales del proyecto.
III. Introduce flexibilidad al proyecto, ya que cada etapa puede afectar a los objetivos o a la planificación
de la siguiente o del proyecto completo, e incluso provocar el cierre prematuro de este.
IV. La división del proyecto en etapas permite disminuir el riesgo del proyecto, ya que permite subordinar
las nuevas inversiones a la consecución de determinados objetivos, cerrando el proyecto cuando se
demuestre que ya no es posible conseguirlos. Por ejemplo, si un estudio de viabilidad muestra que el
proyecto no será económicamente rentable, se puede decidir no continuar.
V. La definición de objetivos en cada etapa permite focalizar el equipo del proyecto, incrementando su
eficiencia y facilitando su gestión. En este punto, nos podemos preguntar el efecto que tiene el ciclo
de vida sobre la gestión del proyecto. Pues lo más significativo es que un proyecto suelo gestionarse
a dos niveles diferentes:
a. A nivel del proyecto completo y.
b. A nivel de etapa.
Aplicando en cada uno de ellos las fases definidas por la metodología de dirección de proyecto que se
quiera utilizar (la misma para los dos niveles).
VI. Un proyecto tiene que completar exitosamente cada fase antes de seguir con la siguiente; esto permite
que el ciclo del proyecto tenga mejor control y construya los nexos apropiados con el entorno interno
y externo.

29
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

VII. Cada fase no debe ser vista como independiente, sino como un esfuerzo continuo e interdependiente
porque los resultados de una fase son usados como insumos para la siguiente.
¿Qué define el ciclo de vida de un proyecto?
El ciclo de vida del proyecto define:
i. ¿Cuál es el trabajo técnico por realizar en cada fase, por ejemplo: ¿en qué fase se debe realizar el
trabajo de los geólogos?
ii. ¿Cuándo deben ser generados los entregables de cada fase y cómo serán revisados, verificados y
validados cada uno de ellos?
iii. ¿quién? o ¿Quiénes? Son los involucrados en cada fase.
iv. ¿Cómo realizar el control y aprobación de cada fase?; Se puede contar con descripciones muy
generales o detalladas? Las muy detalladas suelen incluir formularios, diagramas y listas de control.
¿Cuáles son las características comunes de los ciclos de vida?
Los ciclos de vida de los proyectos, comparten algunas características comunes:
i. Las fases suelen ser secuenciales y definidas por transferencia de información técnica o transferencia
de componentes técnicos.
ii. Los costos y el número del personal suelen ser bajos al comienzo; alcanzan su nivel máximo en las
fases intermedias y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca a su conclusión.
iii. Al inicio del proyecto son más altos el nivel de incertidumbre y las posibilidades de no cumplir los
objetivos. La certeza de concluir con éxito aumenta conforme avanza el proyecto.
iv. El poder de los interesados para influir en las características finales y en el costo del proyecto es más
elevado al comienzo de este y decrece a medida que avanza el proyecto.
Los proyectos se planifican y se llevan a cabo según una secuencia bien establecida, que empieza con una
estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa
para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras.
El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicial hasta su terminación. Facilita una
estructura que permite garantizar la consulta de las partes interesadas y el establecimiento de: las decisiones
claves, las necesidades de información y las responsabilidades en cada etapa. Así se pueden tomar las
decisiones claves en cada fase del proyecto. Se apoya en la evaluación para aprovechar las enseñanzas y
utilizarlas en el diseño de programas y proyectos futuros
La naturaleza cíclica se justifica puesto que se parte de una realidad existente y se llega a la misma realidad,
pero transformada según los objetivos fijados.
Una vez planteada la idea generadora del proyecto se produce un “desarrollo” y “crecimiento” del proyecto en
la etapa de formulación, una “madurez” durante la ejecución y operación y finalmente un “ocaso” que termina
en la “desaparición”.
A lo largo del ciclo de un proyecto se han de tomar gran número de decisiones que resuelven determinados
problemas de una fase anterior, inicialmente las decisiones a tomar son poco numerosas, pero de una gran
importancia para el desarrollo del proyecto, conforme avanzamos en el ciclo el número de decisiones aumenta
progresivamente hasta la fase de ejecución, pero reducen su importancia estratégica.
Es necesario aplicar un enfoque integrado que permita la apreciación continua de un proyecto a lo largo de
todas las fases del ciclo de proyecto para asegurar su pertinencia, su factibilidad y su sostenibilidad.

30
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Etapas del ciclo de los proyectos.

1. Idea del proyecto: corresponde a una primera aproximación al problema, necesidad u
oportunidad y a su resolución
2. Estudio de prefactibilidad: Estudio efectuado durante la fase de identificación que permite que
se identifiquen todos los problemas, que se evalúen las soluciones alternativas, y se
seleccione una alternativa preferida basándose en los factores de calidad. Proporcionará
informaciones suficientes para justificar la aceptación, el ajuste o la negación del proyecto
propuesto.
Como resultado de la etapa se pretende: –descartar las alternativas no factibles –seleccionar aquella alternativa
que es técnica y económicamente mejor y pasar a la etapa de factibilidad o diseño. –esperar o postergar
mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad.
▪ Estudio previo, estudio de probabilidad
3. Estudio de factibilidad. Estudio efectuado durante la fase de instrucción, que permite verificar
si el proyecto propuesto es bien fundamentado, y si es susceptible de cumplir con las
necesidades de los grupos meta/beneficiarios previstos. El estudio tendría que proporcionar
los detalles operacionales del proyecto con todos los aspectos políticos, técnicos,
económicos, financieros, institucionales, de gestión, ambientales, socioculturales, y los
aspectos desde la perspectiva de género. Facilitará los datos suficientes para justificar la
aceptación, el ajuste o la negación del proyecto. Permite comprobar si los objetivos del
proyecto pueden cumplirse realmente.
▪ Anteproyecto definitivo
▪ Estudio de viabilidad
Como resultado de la etapa se pretende: pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto
4. Proyecto definitivo
5. Financiación del proyecto
▪ Ejecución del proyecto, seguimiento.
6. Operación del Proyecto: En esta fase el proyecto adquiere su realización objetiva, es decir,
que la unidad productiva instalada inicia la generación del producto, bien o servicio, para el
cumplimiento del objetivo específico orientado a la solución del problema.
▪ Explotación y gestión del proyecto.
7. Evaluación “ex post”: Se evalúa si el proyecto es la acción-respuesta al problema, oportunidad
o necesidad. Para ello, es necesario verificar después de un tiempo razonable de su
operación, si efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto.

31
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Tabla 4
Ciclo de vida y ámbito de la Evaluación Ex post. [Balmaceda 2021].

Oportunidad en que se Nivel de detalle de la Alcances/Tipo de

Tipo de Evaluación
realiza la evaluación evaluación resultados medidos

En la etapa de Pre- Determinación de Objetivos

inversión. Depende del nivel que se por lograr: Identificación de
Evaluación Ex Ante Puede ser a nivel de perfil, evalúe, sea este perfil, variables objetivos.
Prefactibilidad o prefactibilidad o factibilidad Determinación de línea
factibilidad. base y metas.

Análisis de resultados de
En la etapa de Inversión. Se realiza con información corto plazo.
Evaluación Ex Post
de fuentes secundarias, de
Simplificada Al término de la Ejecución Medición de resultados a
la etapa de ejecución
nivel de Productos.

Se realiza con información Análisis de resultados de

En la etapa de Operación. de fuentes secundarias y mediano y largo plazo.
Evaluación Ex Post en Tras llevar de 3 a 5 años de eventualmente con fuentes
Profundidad primarias, de la etapa de Medición de resultados a
operación, dependiendo de
ejecución y operación de la nivel de efectos y
la iniciativa a evaluar.
iniciativa eventualmente, impacto.

El ciclo de gestión de proyectos está en la fase de implementación, monitoreo y control y utiliza cinco etapas
necesarias para concluir exitosamente: i) inicio, ii) planificación, iii) implementación, IV) monitoreo y control, y
V) cierre. Ver fig. 10.

fig. 10 Etapas en la gestión de proyectos [Elabora: A. Castellón 2021]

La etapa de inicio da paso a la de planificación. Una vez desarrollados y aprobados los planes, comienza la
etapa de implementación o ejecución del proyecto. A medida que esta avanza, el proceso de control o
monitoreo revisa si el proyecto está cumpliendo con sus metas y objetivos. De existir la necesidad de cambios,
se adaptan los planes originales y se reinicia el proceso de implementación. Una vez que el proyecto ha
cumplido con todos sus objetivos y los entregables han sido aceptados, entra en la etapa de cierre.
El nivel de esfuerzo en cada etapa es diferente. La fig. 11, es una representación de las etapas del proyecto
durante la fase de implementación y monitoreo y control desde el inicio, a partir del cual el nivel de esfuerzo
aumenta paulatinamente hasta alcanzar su máxima elevación durante la implementación. Este grafico es
particularmente útil para visualizar el nivel de impacto financiero en caso de que el proyecto esté expuesto a
riesgos o cambios. Debido a que, en la vida del proyecto, el mayor nivel de esfuerzo, incluyendo el costo,

32
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

ocurre durante la implementación, cualquier cambio o riesgo durante esta etapa genera un mayor impacto en
el proyecto y demanda mayores recursos y esfuerzos. El gráfico también ayuda a visualizar el nivel de esfuerzo
que se requiere en la etapa de planificación. Muchos proyectos invierten muy poco tiempo y esfuerzo en esta
etapa y, consiguientemente, enfrentan varios problemas durante la implementación.

IMPLEMENTACION, MONITOREO Y CONTROL

INICIO IDENTIFICACION IMPLEMENTACION CIERRE

Esfuerzo acumulativo

Esfuerzo por fase

MONITOREO Y CONTROL

fig. 11 Nivel de esfuerzo y tiempo en la implementación monitoreo y control [Elabora: A. Castellón 2021]

Algunas instituciones estandarizan la manera de trabajar sus proyectos, mientras que otras permiten a los
equipos del proyecto determinar si las tareas que realizarán se consideran un proyecto independiente o una
fase del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, mientras que un estudio de factibilidad podría ser tratado como
un proyecto independiente, también puede ser considerado la primera fase del proyecto.
Cuando se trata de proyectos muy complejos que incluyen múltiples componentes, es posible que haya varios
ciclos y que estos tengan una relación de dependencia, que estén condicionados entre sí o que ocurran
paralelamente.
Estos ciclos, a los que llamaremos fases, en algunos casos, el cierre de una fase puede dar lugar al inicio de la
siguiente. Lo que permite que se revisen las premisas y los supuestos originales que surgieron durante el diseño
del proyecto como un precedente para empezar la siguiente fase de implementación y para incluir mejoras en
los procesos de gestión de proyectos sin necesidad de esperar al fin del proyecto para hacerlo. Al termino de
cada fase de implementación, se ofrece la oportunidad de aprender, adaptar y mejorar las prácticas, las
competencias y las dinámicas del equipo del proyecto.
3.5.6 Características de las fases del proyecto.
La conclusión y la aprobación de uno o más productos entregables caracteriza a una fase del proyecto. Un
producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal como una especificación, un
informe del estudio de viabilidad, un documento de diseño detallado o un prototipo de trabajo. Algunos
productos entregables pueden corresponder al mismo proceso de dirección de proyectos, mientras que otros
son los productos finales o componentes de los productos finales para los cuales se creó el proyecto. Los
productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial,
diseñado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es
el objetivo del proyecto.
En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en función del tamaño,
complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja. Cada subfase se alinea con uno o más productos
entregables específicos para el seguimiento y control. La mayoría de estos productos entregables de las
subfases están relacionados con el producto entregable de la fase principal, y las fases normalmente toman el
nombre de estos productos entregables de las subfases: requisitos, diseño, construcción, prueba, puesta en
marcha, rotación, entre otros, según corresponda.

33
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo logrado y los productos entregables,
a fin de determinar la aceptación, tanto si aún se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada
la fase. Con frecuencia, la dirección lleva a cabo una revisión para tomar una decisión a fin de comenzar las
actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por ejemplo, cuando el director del proyecto elige la
ejecución rápida como curso de acción. Otro ejemplo, es cuando una compañía de tecnología de la información
elige un ciclo de vida iterativo donde más de una fase del proyecto puede avanzar de forma simultánea. Los
requisitos de un módulo se pueden recopilar y analizar antes de que el módulo sea diseñado y construido.
Mientras se lleva a cabo el análisis de un módulo, se puede comenzar a recopilar los requisitos de otro módulo
de forma paralela.
Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisión de iniciar alguna otra fase. Por ejemplo, el proyecto
está completo o se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la continuidad del mismo.
La conclusión formal de la fase no incluye la autorización de la fase posterior. Para un control efectivo, cada
fase se inicia formalmente para producir una salida, dependiente de la fase, del grupo de procesos de iniciación,
que especifique lo que está permitido y lo que se espera para dicha fase, como se muestra
En la Fig. 9. Se puede realizar una revisión al final de cada fase con el objetivo explícito de obtener la
autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior. En ocasiones, se pueden obtener ambas
autorizaciones en una sola revisión. Las revisiones al final de cada fase son también conocidas como: salidas
de fase, entradas a la fase o puntos de cancelación.

34
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

VII REFERENCIAS

Aguirre Tello, E. (2011). Project Manager Gestión de procesos con MS Project 2010. Bogotá, Colombia,
Colombia: Centro de Educación Contínua.
Asamblea Nacional de Nicaragua. (19 de octubre de 2010). Asamblea Nacional. Obtenido de asamblea.gob.ni:
http://www.asamblea.gob.ni
Banco Central de Nicaragua (BCN). (2018). Indice Mensual de Actividad Económica (IMAE). Managua: Banco
Central.
Cámara Nicaragüense de la Construcción. (2018). Boletín Mensual noviembre. Managua, Nic.
Comisión Europea, DIGIT. (marzo de 2021). Metodología de Gestión de Proyectos . Luxemburgo, Bruselas.
Halpin, D. W. (sf). Conceptos financieros y de costos en la industria de la construcción. México DF.: NORIEGA-
LIMUSA.
HMD Project Managers. (18 de Marzo de 2017). Como hacer el Plan de gestión de Riesgos en Proyectos.
Obtenido de UV-mdap.com: www.uv-mdaap.com
inteco.org. (2021). Obtenido de inteco.org: https://www.inteco.org
M. Levy, S. (sf). Administración de Proyectos de Construcción. México DF.: McGraw Hill.
Martínez, P. (29 de abril de 2019). academia.edu/. Obtenido de Academia.edu/: httpx://www.academia.edu
Mcmillan. (2015). Manual de administración de proyectos. México DF.: McGraw Hill.
Pérez, R. A. (2016). Guía básica para administración de proyectos. Madrid, España: G.G.
PMBOK, Guide sixth edition. (2017). Guia de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK. Newtown
Square, Pennsylvania 109073-3299 EEUU.
Suárez Salazar, C. (sf). Administración de Empresas Constructoras. México DF.: LIMUSA.
Vasconcelos, N. (04 de marzo de 2013). Obras. Obtenido de Obras Web site: www.obrasweb.mx
Velayos Morales, V. (17 de enero de 2017). economipedia. Obtenido de economipedia.web site:
https://www.economipedia.com
Wikipedia. (24 de abril de 2021). statista.com. Obtenido de
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Statista&oldid=135017157
wikipedia.org. (21 de noviembre de 2019). Wikipedia.org. Obtenido de Wikipedia.org Web site:
http://es.wikipedia.org
Wiley & Sons., J. (2008). Fundamentos de Gerencia de Proyectos. New York, NY. Estados Unidos.: Beard
Books.

35
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

X. ANEXOS
Anexo 1 Acta de Constitución del proyecto.
Proyecto: [indicar el nombre oficial del proyecto].

Código (indicar el código que identifica al proyecto)

Fecha de inicio del proyecto

Antecedentes:

Aquí se hace una breve descripción de los antecedentes que generan la justificación del proyecto.

Objetivos de proyecto:
I. Descripción de los objetivos del proyecto (atender los objetivos SMART).

Estrategia del proyecto:

Describir la estrategia a seguir para la ejecución del proyecto.

Estructura de gobernabilidad:

El directorio de supervisión del proyecto está compuesto por … (enunciar todos los miembros que conforman la JD. Del proyecto asi
como el cargo que ocupan en la organización.

Gerencia del proyecto (organigrama)

Control de Cambios:

El control integrado de cambios, incluye coordinar los cambios que afectan los resultados del proyecto y activos de los procesos de
la organización. el sistema casi siempre incluye un “comité de cambios”, gestión de la configuración y un proceso para comunicar los
cambios. Veamos un ejemplo.
Todas las solicitudes de cambios al proyecto deberán ser presentadas por escrito al especialista correspondiente, quien a su vez evaluará el impacto
tanto en el área técnica como en el área programática; generando un informe en las siguientes 36 horas, que luego elevará al comité de cambios
conformado por el resto de coordinadores, asistente legal y gerente del proyecto, quien será el encargado de evaluar los considerando, determinar
las ventajas del proyecto en relación con los costos y tiempos que el cambio requerirá. El gerente del proyecto entregará las solicitudes de cambio
junto con el análisis correspondiente a la junta del proyecto para su aprobación en caso de ser requerido. Una vez aprobada la solicitud, el gerente
del proyecto procederá a realizar los cambios en los planes.

Aprobado por:

Aquí deberán aparecer nombres y firmas de los titulares de la JD, y gerente del proyecto

36
anexo 3 Modelo de Diccionario WBS