Revista Cadena de Cerebros

ARTÍCULO ESPECIAL

E l Director escolar en Iberoamérica:

su batalla contra el tiempo para el ejercicio del liderazgo pedagógico

The School Director in Ibero-America: his battle against time for the exercise
of pedagogical leadership

1 1
John Fredy Ariza-Jiménez , Nohemy Marcela Bedoya-Ríos

1. Grupo de investigación Conciencia, Facultad de Educación, Universidad Antonio Nariño.

Bogotá, Colombia.

Recibido: 16 de junio de 2023.

Aceptado: 20 de julio de 2023.
Autor(a) responsable de la correspondencia
John Fredy Ariza-Jiménez
Publicado: 29 de mayo de 2024.
[email protected]
Calle 22 sur # 12D-81. 111821,
ART-AO-72-03
Bogotá, Colombia.
DOI: 10.5281/zenodo.10921291

© Ariza-Jiménez JF, Bedoya-Ríos NM. El Director escolar en Iberoamérica:

su batalla contra el tiempo para el ejercicio del liderazgo pedagógico.
Rev Cadena Cereb. 2023; 7(2): 95-100.
Este artículo se distribuye bajo una licencia Creative https://www.cadenadecerebros.com/articulo/art-ao-72-03
Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional.
Ariza-Jiménez JF & Bedoya-Ríos NM. El Director escolar en Iberoamérica

RESUMEN ABSTRACT

Se presenta una reflexión en torno a las dificultades para el A reflection is presented on the difficulties for the exercise
ejercicio del liderazgo pedagógico y el acompañamiento en el aula of pedagogical leadership and the accompaniment in the class-
por parte de los directores escolares en el contexto iberoamericano. room by school directors in the Ibero-American context. A series
Se describen una serie de problemáticas que acaparan el tiempo y of problems that monopolize the time and energy of school direc-
la energía de los directores escolares; describiéndolas, a partir de tors are described; describing them, based on studies related to
estudios relacionados con el tema y originados en múltiples países the subject and originating in multiple countries of the region. The
de la región. La reflexión se orienta hacia el reconocimiento de esas reflection is oriented towards the recognition of these difficulties
dificultades y hacia la detonación de discusiones que fundamenten and towards the triggering of discussions that support new actions
nuevas acciones e investigaciones para procurar la mejora y supera- and research to seek improvement and overcoming the problems
ción de las problemáticas planteadas. raised.

Palabras clave: Gestión educativa; liderazgo pedagógico; Keywords: Educational management; pedagogical leadership;
directores escolares; dificultades de la gestión. school directors; management difficulties.

tégica; sin embargo, esta labor es poco frecuente. En realidad, en la

INTRODUCCIÓN
cotidianidad de la escuela, lo común es que los directores escolares
no ingresen a las aulas debido a la falta de tiempo. Esta situación se
La gestión educativa es una labor de alta responsabilidad,
da por temas ajenos a la voluntad del directivo; la verdad es que su
que requiere asumir retos frente a las diversas demandas que existen
tiempo se ocupa en atender todo lo que sucede en la institución,
alrededor de los proyectos educativos; esta responsabilidad se incre-
desde temas de infraestructura hasta manejo de personal, pasando
menta y, a su vez, se dificulta al tratarse del sector educativo público.
por la gestión de recursos físicos y la implementación de la política
pública2. A pesar de la planeación, a pesar de la programación de
Se espera que los esfuerzos de los directores escolares se
agendas; el día a día del director escolar se convierte en un sinfin de
enfoquen hacia el fortalecimiento del área misional de la escuela, es
novedades, requerimientos e imprevistos y en una lista de pendien-
decir, la gestión académica y, en el marco de esta, la práctica peda-
tes que crece como una bola de nieve y nunca termina.
gógica y el seguimiento y mejoramiento académico. Sin embargo,
alrededor de esta misionalidad existen múltiples aspectos que deben
Se ha instalado un modelo de gestión educativa centrado en
funcionar coordinados para lograr que la escuela avance. El problema
lo administrativo, en las tareas burocráticas, en la fiscalización y en
radica en que todos esos aspectos, en el caso de las escuelas públicas
las rendiciones de cuentas. Esto termina desvirtuando la razón de ser
en Iberoamérica, se encuentran también bajo la responsabilidad de
y el rol del directivo docente y demandando todo su tiempo y ener-
los directivos docentes, lo cual provoca que estos deban dedicarse a
gía. En Chile, particularmente, Campos et al. exponen como se han
actividades que les desconcentran del aspecto neurálgico de la es-
implementado estas reformas a la luz del Nuevo Management Publi-
cuela: lo pedagógico.
co -NMP-, un modelo que busca mayor eficiencia y eficacia en la
gestión de negocios y que se ha traído del sector privado y traslada-
Se relacionan algunas de las dificultades para el ejercicio del
do a las políticas de estado3. Este modelo se ha expandido por Ibe-
liderazgo pedagógico; estas, tienen que ver con las limitaciones de
roamérica, se perfila a la escuela como si de una fabrica se tratará,
tiempo, las problemáticas convivenciales y la territorialidad del do-
olvidando que es una comunidad con vida propia y que la educa-
cente. Así las cosas, la presente reflexión tiene el propósito de visuali-
ción es una ciencia social cuyo sentido trasciende más allá de resul-
zar las mencionadas dificultades en el contexto iberoamericano, para,
tados e indicadores de orden corporativo.
de esta manera, describir las raíces del problema e iniciar una discu-
sión que permita en próximos estudios e incitativas, plantear alterna-
Todo esto limita el tiempo y las posibilidades de los directo-
tivas de solución.
res escolares para ejercer un liderazgo pedagógico y los ata cotidia-
namente a una multitud de trámites administrativos4-7. En el caso de
España, apenas un 30% de los directores logran realizar acciones de
EL DÍA A DÍA DEL DIRECTOR: UNA CARRERA acompañamiento y retroalimentación al docente en el aula8. Al res-
CONTRA EL TIEMPO QUE GENERALMENTE PIERDE pecto, desde el contexto latinoamericano, Rojas & Carrasco9 en su
estudio sobre prácticas de liderazgo realizado en chile, concluyen
Ser director escolar en Iberoamérica no es tarea sencilla. El que:
ejercicio del liderazgo pedagógico por parte de los directores escola-
“a pesar que la noción del liderazgo centrado en los aprendizajes es
res debería ser la prioridad de su agenda. A pesar de esto, la realidad
una función clave para la mejora, estudios internacionales dan cuenta
indica que los lideres educativos tienen poco tiempo para ello. En el
que los líderes escolares invierten 41% del tiempo en la administra-
marco de ese liderazgo pedagógico, Leiva et al.1, exponen que el ción, tareas, reuniones y solo el 21% en la supervisión del trabajo
acompañamiento a los docentes en el aula y la retroalimentación se docente y resultados de los estudiantes” (p.5) 9.
presentan como una práctica más que pertinente y una acción estra-

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“Avances y retos de la educación en Latinoamérica ”
Ariza-Jiménez JF & Bedoya-Ríos NM. El Director escolar en Iberoamérica

A la luz de lo anterior, Alves describe el rol del director esco- tiempo prudente a ello; el director escolar este llamado a conectar
lar como “contradictorio”, al situarlo entre su papel como educador y con su comunidad y sus familias, para lograr que todos aporten
su función administrativa y burocrática10; es claro que, en Iberoaméri- asertivamente a la mejora del proceso educativo20.
ca, en esa dualidad, prevalece el segundo rol, por encima del prime-
ro. Así, en procura de ejercer su verdadero papel, el director escolar Garantizar una buena convivencia en las instituciones educa-
enfrenta una carrera contra el tiempo, la cual, bajo el panorama ante- tivas genera un ambiente de disposición para el aprendizaje y dismi-
riormente descrito, generalmente pierde. nuye el rango de tiempo que el directivo docente debe utilizar para
solucionar conflictos. La estrategia aquí, consiste en distribuir el
liderazgo hacia los docentes y otros actores de la comunidad, tales
como docentes orientadores, psicólogos, y padres/madres de fami-
CONVIVENCIA Y PARTICIPACIÓN
lia. Los esfuerzos en este sentido deben ir orientados hacia la pro-
DE LA COMUNIDAD moción de la sana convivencia y hacia la prevención de conflictos.

Sumado a lo anterior; existe otra serie de problemáticas que

afectan el ejercicio del liderazgo pedagógico por parte del director
EL AULA: TERRITORIO DEL DOCENTE
escolar y que terminan absorbiendo lo que pueda quedarle de tiem-
po y energía. Aparece en el escenario la atención a las problemáticas
De la mano del escaso tiempo y de las dificultades conviven-
convivenciales. El director escolar tiene responsabilidad directa en la
ciales que terminan ocupando la agenda de los directores escolares
gestión de la convivencia, la participación y la integración de la co-
y alejándolo del acompañamiento pedagógico a sus docentes; existe
munidad; incluso, en la disciplina y seguridad de los Estudiantes11.
otra problemática que dificulta el mismo: el aula es territorio exclusi-
vo del docente. En argentina, esta labor hace parte de las funciones
Donoso et al.12 y Moral13 resaltan que los directores escolares
explicitas del cargo de director escolar, a quien se le demanda visitar
también deben asumir acciones relacionadas con la convivencia en el
las aulas y orientar la labor docente21. Sin embargo, esta acción no
marco de la prevención y la atención de situaciones psicosociales y
es sencilla de realizar; así lo ratifican Llorent-Bedmar et al. en su
cómo esta responsabilidad les demanda tiempo y los ubica ante un
estudio sobre liderazgo pedagógico y dirección escolar en contextos
entorno “poco facilitador” para el ejercicio del liderazgo pedagógico.
desfavorecidos -muy comunes en Latinoamérica, por cierto- al expo-
En España, los directores manifiestan tener que dedicar parte de su
ner cómo la supervisión de la enseñanza está entre las actividades
tiempo a atender dificultades convivenciales internas de los estudian-
menos realizadas por los directores escolares, definiendo esta acción
tes; e incluso, problemas familiares que redundan en el rendimiento
como “problemática” ya que genera dificultades ante la llamada
académico y en el comportamiento al interior de las escuelas14. Lo
“libertad de cátedra”22.
anterior, termina convirtiéndose en un circulo vicioso de quejas, cas-
tigos, citaciones a las familias y aplicaciones, en muchos casos erró-
Esta realidad también es latente en el contexto español, el
neas, de las acciones pedagógicas plasmadas en los manuales de
estudio de Ritacco-Real et al.23 expone:
convivencia15.

“Me dedico a la asistencia, conflictos, presentación y preparando

En el mismo sentido, en Brasil, el estudio de Vilardi y Paes de
documentos para el Ministerio (...) no hay tiempo para nada más, no
Carvalho16 y en Chile, la investigación de Rodríguez y Gairín17 recono- tengo tiempo ni para entrar al salón de clases(…).Eso es impensable
cen que los directores deben dedicar un esfuerzo importante a solu- dada la reticencia de los docentes a escuchar cómo deben hacer su
cionar problemas de orden socioafectivo y convivencial que, general- trabajo en el aula” (p-15)23.
mente, tienen su raíz en los contextos sociales y familiares vulnera-
bles de los que provienen los Estudiantes; todo esto en detrimento Lo anterior coincide con lo expuesto por Leiva et al. cuando
de su tiempo y oportunidades para ejercer un liderazgo pedagógico. sustenta que, en el contexto chileno, la observación de aula y la
retroalimentación son funciones propias del cargo del director esco-
De acuerdo con el estudio de Loya y Ballesteros18, en el con- lar; sin embargo, son tareas “especialmente difíciles de realizar”24.
texto mexicano, la vinculación de las familias al proceso educativo
está marcada por los aspectos socioeconómicos y por la propia for- Así las cosas, para el directivo docente no es fácil entrar a las
mación y cultura de cada familia. Este “capital cultural”, en palabras aulas para ejercer un acompañamiento pedagógico, en algunas
de los propios autores influye directamente en la gestión escolar y en ocasiones porque los docentes lo impiden directamente y en otras,
el liderazgo que los directores pueden ejercer; así mismo, la gestión porque si bien se lo permiten, el ejercicio puede crear incomodida-
del director y su relacionamiento con los estudiantes influye sobre el des y/o dificultades en el ambiente laboral entre docentes y directi-
19
clima escolar . El aspecto convivencial hace parte de la formación vos. Además de lo anterior, el estudio sobre prácticas eficaces de
integral de los estudiantes y no se puede aislar de la misionalidad de liderazgo en instituciones públicas de Andalucía de García-Garnica
la escuela; es pertinente que los directivos docentes le dediquen un describe cómo para los directores esta labor es muy importante,

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mientras que para los maestros no lo es tanto25. Los docentes no A la luz de lo anterior, se defiende la tesis de que los Estados
piensan que el acompañamiento a sus procesos pedagógicos en el deben garantizar las condiciones para que ello suceda y deben apar-
aula, por parte de los directivos sea importante o provechoso para tarse de las exigencias de resultados y modelos de gestión burocrá-
mejorar la calidad de los procesos. De esta manera, la autora de la ticos, que terminan agobiando y sobrecargando a los directores
mencionada investigación concluye: escolares, responsabilizándolos de todo y apartándolos de su mi-
sión. Es una realidad, en los mejores sistemas educativos, los direc-
“La dirección tiene poca o ninguna capacidad para intervenir en los tores escolares han podido centrar sus esfuerzos en mejorar la cali-
procesos de enseñanza en el aula, que quedan al arbitrio de cada dad de la enseñanza y no en las acciones burocráticas o administra-
docente (…). Esta situación, que es completamente insostenible y no
tivas31.
puede garantizar el éxito educativo, proviene de una cultura indivi-
dualista heredada (…) en la que los aprendizajes están sujetos al
voluntarismo de cada profesor, que actúa de forma autónoma y a
Ahumada, et al.32 y Weinstein33 destacan que en Latinoamé-
puertas cerradas en su aula” (p.152)25. rica se ha empezado a avanzar en este tema; esto, por lo menos
desde la formación de los directores escolares, la cual se empieza a
Es necesario que el docente abra su aula y haga a un lado su centrar en el liderazgo pedagógico y en el rol del directivo escolar
territorialidad; es imprescindible que los directores escolares sean como un agente de cambio y transformación, con influencia sobre
vistos como lo que son: pares académicos con roles de acompaña- su equipo de trabajo.
miento y orientación pedagógica, a la luz de los acuerdos y del pro-
yecto educativo institucional. Los procesos de retroalimentación de la Por otro lado; el manejo de las problemáticas convivenciales
práctica pedagógica deben dejar de verse como una instancia de debe darse a través de la distribución óptima y oportuna de estas
evaluación punitiva; nunca deberían concebirse ni utilizarse en ese tareas, con el apoyo de los mismos docentes y de los equipos de
sentido. Por el contrario, el ejercicio de colaboración, de diálogo docentes orientadores, psicólogos y/o trabajadores sociales que
pedagógico, de intercambio de experiencias, es en realidad una hagan parte de las escuelas. Esto, debe ir acompañado del ajuste y
oportunidad de fortalecimiento de la capacidad de los docentes y seguimiento riguroso de los procesos, conductos regulares y rutas
directores y un escenario para crear visiones compartidas y estrate- de prevención y atención; aspectos que, en muchos casos, no se
gias conjuntas para que los aprendizajes mejoren y aumenten26. siguen o aplican, generando que la atención de múltiples situacio-
nes convivenciales y/o psicosociales recaigan sobre el director. Se
requiere entonces, formación a nivel emocional y que el director
desarrolle para sí y para su equipo, empatía, habilidades para mane-
CONCLUSIONES E IMPLICACIONES
jar los conflictos y estrategias que favorezcan la confianza y el respe-
to34. Estos elementos empoderan a las comunidades y terminan
Cabrera-Murcia expone que algunos países como Finlandia y
potenciando la convivencia en democracia y el sentido de pertenen-
Singapur han logrado establecer un modelo organizativo en el cual
cia35.
las tareas administrativas cotidianas, la contratación de talento hu-
mano para cubrir novedades, las labores de documentación y secre-
Frente a la territorialidad del docente y las dificultades para
tariado, la compra de recursos y el mantenimiento de la planta física,
el acompañamiento y la retroalimentación en el aula Ritacco-Real et
ocupan el tercer lugar en la agenda de los directores escolares. Ibe-
al. expresan que los directivos pueden “crear espacios de resistencia
roamérica debe proponerse lo mismo27. Moral et al. exponen que
a partir de una reflexión ética de sus experiencias” (p.17)36; cuestio-
“para conseguir un liderazgo efectivo, el director no debe dedicarse
nar la práctica, examinar su situación de manera reflexiva, analizar e
de manera exclusiva a la gestión burocrática, por tanto, no puede
identificar las limitaciones del sistema, reconocerse como sujeto con
imperar un estilo de liderazgo administrativo de mero mantenimien-
capacidad pedagógica y recuperar su rol activo interactuando con
to rutinario del sistema para la rendición de cuentas externa” (p.82)28.
sus equipos. Ese camino es difícil de emprender, pero no imposible;
el estudio de García-Garnica permite vislumbrar algunas conclusio-
Leiva et al.29 y Chaucono30 destacan la importancia del lide-
nes que son un poco esperanzadoras. Los docentes ven como
razgo pedagógico de los directores escolares, para el mejoramiento
“bastante” o muy “deseable” que los directivos apoyen la búsqueda
de los aprendizajes de los estudiantes y lo relacionan con prácticas
de la mejora de calidad de la labor docente; esto a través de prácti-
que promueven la mejora de las capacidades, el desarrollo profesio-
cas de liderazgo como las siguientes: crear un buen ambiente de
nal y las motivaciones de los docentes. Atendiendo a ello, la agenda
trabajo, fomentar la colaboración, brindar asesoría, retroalimentar
de los directores escolares y la distribución de su tiempo, debe tener
las programaciones y promover el uso de las TIC, entre otras37.
la labor pedagógica como eje central; por tanto, la gestión adminis-
trativa y financiera, la gestión de la comunidad y la gestión directiva
El acompañamiento en el aula es uno de los ejercicios de
deben actuar como procesos de apoyo a la gestión académica y
más alto nivel pedagógico ya que permite contrastar la teoría con la
pedagógica.
práctica, autoevaluarse y coevaluarse para detectar las oportunida-
des de mejora y, sobre todo, promueve el dialogo entre pares y la

Revista Cadena de Cerebros (e-ISSN: 2448-8178) - 98 - Volumen 7, Número 2, 2023

“Avances y retos de la educación en Latinoamérica ”
Ariza-Jiménez JF & Bedoya-Ríos NM. El Director escolar en Iberoamérica

posibilidad de ver los procesos con otra lente. Desde la esencia de la 11. UNESCO. El liderazgo escolar en América Latina y el Caribe. Un esta-

labor docente es contradictorio cerrarse a la posibilidad de aprender do del arte con base en ocho sistemas escolares de la región. Santia-
go de Chile: OREALC/UNESCO; 2014.
de un par, es contradictorio privarse de conocer otro punto de vista;
12. Donoso S, Benavides N, Cancino V, Castro M, López L. Análisis crítico
es incoherente no aceptar la oportunidad del debate pedagógico a la
de las políticas de formación de directivos escolares en Chile: 1980-
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Bordon.2018.53235
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Reconociendo la realidad abordada en las anteriores líneas,
Martínez FM. Analysis of the Educational Administration of the Public
se plantea la necesidad de más estudios investigativos prácticos que
Educational Centers of Andalusia (Spain): The Role of the Manager in
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reice2018.16.3.008

CONFLICTOS DE INTERÉS

Los autores declararon que no tienen conflictos de intereses.

FINANCIAMIENTO

Los autores declararon que no existieron fuentes de financia-

miento provenientes de personas físicas o morales para la planea-
ción, desarrollo, redacción y/o publicación del presente trabajo.

Revista Cadena de Cerebros (e-ISSN: 2448-8178) - 100 - Volumen 7, Número 2, 2023

“Avances y retos de la educación en Latinoamérica ”