Tema 3: Planificación estratégica de recursos humanos

1. Introducción
* planificación de recursos humanos: planificación de cómo se puede conseguir que la empresa
disponga, en todo momento y lugar, de las personas que necesita, con las competencias y el nivel
adecuado de las mismas.

Planificación estratégica de la empresa y planificación de recursos humanos.

1. Definición de los objetivos estratégicos de la empresa: de las metas que

la organización desea alcanzar en cada momento, en función de sus
valores, y dentro del marco definido por su misión y su visión.

2. Elaboración de los planes que se prevé permitirán alcanzar los objetivos

estratégicos en los plazos fijados; en definitiva, elaborar la planificación
estratégica de la empresa. Si se piensa un momento, esta fase del proceso
pone en contacto con los dos pilares en los que se apoya la gestión de
recursos humanos:

 En primer lugar, esta planificación estratégica definir, las actividades

y funciones que habrá que llevar a cabo para que la empresa pueda
alcanzar sus objetivos en los plazos fijados. En definitiva, se estarán
definiendo, los trabajos que será preciso llevar a cabo en la
organización.

 Para llevar a cabo las funciones y actividades incluidas en su trabajo,

la persona deberá poseer unas competencias y un determinado nivel
en las mismas, que será el señalado en el perfil de exigencias del
mismo. La planificación estratégica de la empresa determina siempre
de forma general, las competencias que deberán reunir las personas
que conformen la empresa para que ésta pueda alcanzar sus objetivos
en los plazos fijados. Se ha llegado, de esta forma, al segundo pilar en
que se apoya la gestión de recursos humanos: las personas.

3. A partir de esta planificación, las distintas unidades empresariales podrán

hacer sus estimaciones sobre el número de personas que necesitarán en
cada puesto. A la hora de hacer estas estimaciones los profesionales de
recursos humanos deberán actuar como asesores, como consultores
internos, para ayudar a los responsables de las distintas unidades a tomar
las decisiones más adecuadas.
Con toda esta información, la dirección de recursos humanos podrá definir
los objetivos de su área.
• objetivos de recursos humanos: conseguir que la empresa
disponga, en todo momento y lugar, del número adecuado de
personas, con el nivel exigido de competencias, para poder
alcanzar sus objetivos estratégicos en los plazos establecidos.
 4. Una vez definidos los objetivos del área, la dirección de recursos humanos
deberá decidir la forma en que se prevé que se podrán alcanzar en los
plazos establecidos. Por tanto, se elaborará la planificación de recursos
humanos, que deberá indicar las acciones a través de las cuales se podrán
adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir, en cada caso, las competencias
que se necesitan.

2. La planificación estratégica de recursos humanos

Objetivo: conseguir que la plantilla de la empresa sea, en todo momento, cuantitativa y

cualitativamente, la necesaria para que ésta pueda conseguir las metas fijadas.
Planificación de recursos humanos: Proceso sistemático de elaboración, dentro del
marco de la estrategia de la organización, de los planes estratégicos que permitirán
disponer, en todo momento y en el lugar adecuado, de las personas necesarias, con las
competencias adecuadas, para poder conseguir, en el plazo y forma fiados, los objetivos
empresariales.

En esta definición, se encuentran los aspectos más relevantes del concepto de

planificación de recursos humanos:
 Proceso sistemático. La planificación de recursos humanos es un proceso
dividido en fases, en cada una de las cuales se deberán llevar a cabo una serie
de actividades y tomar un conjunto de decisiones.
 Se trabajará, siempre, dentro del marco definido por la estrategia de la
organización, por lo que los objetivos y planes estratégicos empresariales
serán el punto de partida y el referente de todas las decisiones que se tomen.
 Al hablar de planes estratégicos, nos referimos a que se diseñarán las acciones
precisas, en cada momento, para cambiar ese probable futuro, y conseguir que
se pueda alcanzar el deseado. Los planes estratégicos, hacen referencia a los
planes a largo plazo, que deberán ir acompañados tanto de los planes a corto y
medio plazo que permitirán alcanzar las metas intermedias, como de los
oportunos planes alternativos, a los que se acudirá cuando cambien las
condiciones y, como consecuencia, el plan estratégico no esté llevando a
conseguir los resultados esperados.
 Personas necesarias con las competencias adecuadas. La planificación de
recursos humanos atenderá a los aspectos cuantitativos, determinando el
número necesario de personas en función de las cargas de trabajo, utilizando
para determinar esta plantilla técnicas cuantitativas y cualitativas.

Pero, la planificación de recursos humanos también atenderá a que las personas que
conformen la plantilla tengan las competencias exigidas por los puestos de trabajo. Para
ello:
1º: Definir los perfiles de exigencias de los mismos.
2º: Tomar las decisiones más adecuadas con respecto a las competencias que será preciso

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 Figura 3.2. Planificación de recursos humanos y gestión por competencias.

1) Adquirir. Esto puede dar lugar a dos situaciones:

➢ Que se tenga que contratar a alguien del exterior de la empresa: lo que nos
pondrá en contacto con las actividades de reclutamiento y selección de
personal.
➢ Que alguna persona, que ya forma parte de la empresa, a través de actividades
formativas, pueda adquirir las competencias exigidas en el plazo fijado.

2) Desarrollar competencias que ya poseen los empleados de la empresa, pero que son
necesarias a un nivel diferente. En este caso, se está hablando, lógicamente, de
formación.

3) Activar las competencias. Para ello, habrá que atender a los aspectos motivaciones
que llevarán a los empleados a aplicar sus competencias a su trabajo. Las actividades
fundamentales serán la formación y el sistema de recompensas que la empresa tenga
establecido para sus trabajadores.

4) Inhibir aquellas competencias que puedan dificultar la consecución de los objetivos

empresariales. Este aspecto, como es lógico, pondrá en contacto, en ocasiones, con
los aspectos referidos a la salida de la empresa de determinados empleados
(outplacement, reducción de plantilla, etc.). Sin embargo, en otros casos, existirán
personas que tienen competencias que, hasta entonces, han sido útiles a la empresa
pero que ahora, pueden dificultar la consecución de los objetivos empresariales. En
estos casos, la formación puede ayudar a inhibir las competencias que se desea,
haciendo adquirir, desarrollar o activar a los empleados las que necesitan.

En general, para simplificar, cuando se habla de adquirir competencias se estará haciendo

referencia a los procesos de reclutamiento y selección; mientras que cuando se hable de
desarrollo de competencias se estará haciendo referencia a la formación.

Hoy día las plantillas de las empresas presentan una serie de características, que suelen
estar formadas por tres niveles:

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 La plantilla de las empresas.

a) Un núcleo de trabajadores fijos, que son los encargados de las actividades

fundamentales de la organización. Estos empleados suelen proporcionar a la
empresa la movilidad funcional y la polivalencia que necesita, a cambio de la
estabilidad de sus contratos. La empresa obtiene, por tanto, de estos trabajadores
la necesaria flexibilidad funcional.

b) Un segundo grupo de trabajadores que mantienen distintos tipos de contrato

con la empresa, pero que no son contratos estables. La empresa obtiene de estos
trabajadores la flexibilidad numérica que le exige el mantenimiento de su
competitividad.

c) Un tercer círculo más externo está formado por aquellas funciones y actividades
que son externalizadas (outsourcing), a otras empresas o a trabajadores
autónomos. En este caso, el contrato laboral existente en los dos grupos
anteriores se sustituye por un contrato mercantil. Por ejemplo, cuando parte de
los componentes del producto final que fabrica la empresa los elabora una
empresa auxiliar o cuando se encarga a una consultora la realización de un
proceso de selección, o la impartición de una acción formativa.

Al hacer la planificación de recursos humanos, habrá que tener en cuenta las funciones y
actividades que van a llevar a cabo cada uno de los tres grupos anteriores.
3. Planificación de plantillas y planificación de recursos humanos PREGUNTA
EXAMEN, desarrollar los 4 aspectos que diferencian la planificación de plantillas de la de
RRHH.
Inicialmente, el término utilizado fue el de planificación de plantillas, que se refiere sólo al
aspecto cuantitativo de la planificación de recursos humanos; esto es, a la determinación del
número de personas necesario para cumplir con los planes de producción. Este tipo de
planificación se suele hacer a corto plazo (máximo un año) y, fundamentalmente, en base a las
peticiones directas de las restantes unidades de la empresa.
Cuando se trabaja desde un enfoque de personal, por lo general no es oportuno hablar de
planificación de recursos humanos, siendo mucho más adecuado incluir las acciones que se
llevan a cabo dentro de la denominación de planificación de plantillas.
En este caso, no se está planteando una cuestión meramente lingüística, ya que, aunque
en muchos textos se confundan ambos tipos de planificación, sus diferencias se pueden
analizar desde varios puntos de vista (Figura 3.4):

Planificación de plantillas y planificación de recursos humanos.

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ASPECTOS QUE DIFERENCIAN LA PLANIFICACIÓN DE RRHH DE LA DE PLANTILLAS.

A. Momento de la planificación.

- En el enfoque de personal, la dirección, al estar situada a un nivel funcional, no participa

en la elaboración de los objetivos y planes estratégicos de la empresa, a partir de los
cuales se desarrollan los correspondientes objetivos y planes funcionales para las
distintas unidades organizacionales. Estas unidades empresariales son las que detectan
sus necesidades de personal, generalmente necesidades a corto plazo, que son
transmitidas a la dirección de personal. En estos momentos, es cuando, a partir del
análisis de la plantilla actual y de la que se va a necesitar, en función de las necesidades
de las distintas direcciones funcionales, se planifican las acciones que se deberán llevar
a cabo.
- En el caso de la planificación de recursos humanos, la dirección se encuentra situada
en un nivel estratégico, por lo que participa en la elaboración de los objetivos y planes
empresariales. En ese momento, al igual que se tienen en cuenta los recursos financieros
o tecnológicos, por ejemplo, que van a ser necesarios para poder llegar a alcanzar la meta
deseada, también se consideran las competencias que serán precisas y su posible
disponibilidad y/o desarrollo, dentro o fuera de la organización. Posteriormente, se
planificará cómo llegar a conseguir que la empresa disponga de las competencias que
necesita, en el momento y lugar oportunos; en definitiva, se hará la planificación de
recursos humanos de la misma forma que se lleva a cabo la de las restantes áreas de la
organización.

B. Contenido y amplitud de las planificaciones

- Cuando se lleva a cabo un proceso de planificación de plantillas (enfoque

reactivo), se parte de la información disponible sobre el número de personas que
actualmente conforman la organización, incluyendo su distribución por puestos
de trabajo, categorías laborales, unidades, antigüedad. Esta información es
absolutamente cuantitativa y se compara con la obtenida al recibir las
informaciones referidas a las necesidades de las distintas unidades de la empresa.
La comparación entre la plantilla actual y la necesaria da lugar a una
diferencia, que puede ser positiva, cuando se van a necesitar menos personas de
las actualmente existentes en la plantilla, o negativa, cuando se van a necesitar
más personas de las actuales.

La planificación de plantillas.

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El proceso que se sigue comenzará con:
- la definición de la plantilla existente al principio del año.
- Estudiar las reincorporaciones que se prevé se producirán a lo largo del año, por
excedencias, finalización de permisos por maternidad, etc.
- A continuación, se estudiarán las bajas que, en función de los datos históricos disponibles
sobre rotación externa, jubilaciones, etc., se puede prever que se producirán en el periodo
de tiempo considerado que suele ser de un año.

Poniendo todos estos datos en relación con la plantilla existente al principio del año, se
obtiene una diferencia que corresponde a la plantilla prevista al final del año.

Las necesidades de plantilla expresadas por las distintas unidades dan lugar a la plantilla
teórica que se va a necesitar a lo largo del periodo de tiempo considerado (un año). Esta
plantilla teórica se pone en relación con la plantilla prevista a finales de año, y se
obtienen las necesidades de plantilla, lo que permitirá planificar las acciones a
desarrollar.

Al hacer la planificación de plantillas es posible encontrarse con situaciones en las que

una unidad necesita incorporar personas con unas determinadas competencias, mientras
que hay otras que, por la evolución tecnológica, del mercado, etc., tienen un exceso de
plantilla. Las soluciones ante este problema suelen ser incentivar las bajas de las
personas que ya no son necesarias, mientras que, paralelamente, se contratan otras con
las nuevas competencias exigidas.

Es más, al planificar las acciones que sería preciso llevar a cabo se suele disponer de
muy pocas informaciones sobre el potencial de las personas que conforman la plantilla
de la empresa, por lo que las decisiones sobre posibles promociones o traslados se
toman de forma aislada e individual, sin un plan previamente establecido, y, en
ocasiones, la posibilidad de promocionar o trasladar, se toma a causa de las dificultades
encontradas en las actividades de reclutamiento y selección.

Además, se puede encontrar que los programas de formación impartidos en la empresa

no se elaboran teniendo en cuenta los aspectos referidos a los planes de carrera (que,
por lo general no existen). Como consecuencia, cuando se decide promocionar a una
persona concreta se suele alargar su periodo de incorporación o adaptación al nuevo
puesto. Asimismo, al no existir informaciones sobre el potencial de las personas se
suele promocionar en base a las informaciones disponibles sobre su rendimiento actual,
las cuales son importantes, pero no decisivas.

Como se puede apreciar, la planificación de plantillas suele ser meramente cuantitativa

y a corto plazo (un año, a lo sumo),

- Por otro lado, la planificación de recursos humanos (enfoque proactivo). trata

un planteamiento a más largo plazo y con un enfoque más global (cuantitativo y
cualitativo).
Así, el estudio de la situación actual de la plantilla no se hará sólo a un nivel
cuantitativo (como en el caso anterior), sino que, a partir de las competencias
exigidas por los puestos actualmente existentes en la empresa, se hará un estudio
previsional (de aquí su carácter proactivo) de la evolución que se prevé tendrán
los empleos y las competencias exigidas por ellos.

A partir de estos datos, se planificará la plantilla que, a corto, medio y largo

plazo, necesitará la empresa para poder alcanzar sus objetivos.

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Ahora bien, al enfocar el tema desde el punto de vista de las competencias que se
precisarán, será necesario establecer los correspondientes sistemas de evaluación del
personal (rendimiento y potencial) que facilitarán el establecimiento de planes de
reclutamiento, selección, formación, carrera y salariales efectivos.

Con este planteamiento estratégico, puede ocurrir, como en el caso de la planificación

de plantillas que, en un momento determinado, se necesiten nuevas competencias en
la empresa, por evolución o cambio de los puestos de trabajo, al tiempo que otras,
anteriormente importantes, dejan de serlo. Pero con esta forma de trabajar el cambio es
mucho menos traumático, ya que al haber tenido en cuenta las modificaciones que se
iban a producir, se habrán tomado las medidas oportunas desde el momento del
reclutamiento, incorporando a la empresa personas que tengan el potencial para adquirir
las nuevas competencias, y apoyándose en los correspondientes planes de formación.

Es posible que, en un momento determinado, sea preciso incorporar nuevas

competencias, que por lo general se conseguirán en base a la formación y la
promoción, al tiempo que otras ya no serán necesarias, por lo que algunas personas
verán desaparecer sus puestos de trabajo y deberán reciclarse o abandonar la empresa;
sin embargo, la situación es mucho menos traumática y, en muchos casos, no será
necesario disminuir la plantilla, sino reajustar las competencias de la misma.

En resumen, la planificación de recursos humanos será cuantitativa y cualitativa, y abordará el

corto, medio y largo plazo, siempre partiendo de los objetivos y planes estratégicos de la
organización. Puede considerarse como una planificación verdaderamente estratégica, puesto que
no se limita a prever cuál será el futuro previsto, sino que se elaborarán los planes que permitan
llegar al futuro deseado.

C. Los canales y tipos de información

- Cuando se trabaja a nivel de planificación de plantillas, la información que

llega a la dirección de personal sobre las necesidades de la misma es descendente
y horizontal, bien desde el nivel estratégico, situado por encima de ella en el
organigrama empresarial, bien del resto de las direcciones funcionales, en base a
los objetivos que necesitan alcanzar como consecuencia de los objetivos y planes
estratégicos definidos para la empresa. Estas informaciones, por otro lado, suelen
ser de una sola dirección. Por otro lado, la información que se utiliza cuando se
trabaja al nivel de planificación de plantillas es de tipo cuantitativo, ya que sólo
se trabaja a nivel del número de personas necesarias en cada unidad de la
empresa.

- Mientras que cuando se trabaja a nivel de planificación de recursos humanos

las informaciones que están presentes son descendentes, ascendentes y
horizontales. Así, la dirección de recursos humanos aporta informaciones
(obtenidas por sus direcciones funcionales) al nivel estratégico, del que forma
parte, durante el proceso de definición de los objetivos y planes estratégicos
empresariales. Por su parte, aporta y recibe informaciones de las unidades
estratégicas y funcionales. En definitiva, al trabajar en la planificación de
recursos humanos se utilizan los tres tipos de información, que, por lo general,
suelen ser de dos direcciones. Cuando se lleva a cabo una planificación de
recursos humanos, se utilizan tanto informaciones de tipo cuantitativo como
cualitativo, al incluir en la misma, por ejemplo, todos los aspectos referidos a las
competencias, los valores, potencial e intereses de los individuos que conforman
la organización.

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D. Tipos de planificación que supone cada una.

No se debe confundir la planificación de recursos humanos con el término

planificación de la sucesión, que se comenzó a utilizar para referirse a las previsiones
de cómo serían sustituidas las personas que ocupaban puestos clave (habitualmente
directivos) en la empresa. En este caso, se incluyen ya aspectos cualitativos, al analizar
las competencias que deberá tener el candidato en el momento de la sustitución y se
trabaja a medio y largo plazo. Puede considerarse un antecedente de la planificación de
recursos humanos, aunque parcial y limitado a los puestos clave de la organización.

El concepto de planificación de recursos humanos es, por tanto, mucho más amplio
que los de planificación de plantilla y de las sucesiones, a los que incluye, ya que se
refiere tanto a los aspectos cuantitativos como a los cualitativos, de las personas que
deben conformar la organización, en cada momento, en todas sus áreas y niveles, para
que la empresa pueda alcanzar sus objetivos estratégicos en los plazos previstos.

4. El proceso de planificación de recursos humanos

Una vez definidos los objetivos y planes estratégicos de la empresa, y recogidas las
informaciones de las restantes direcciones de la organización sobre las personas y las
competencias que se van a necesitar, se podrán definir los objetivos de recursos
humanos; esto es, el número de personas que se van a necesitar en cada momento y
lugar, con las competencias y el nivel de las mismas que deben poseer.

El proceso de planificación de recursos humanos.

Sin embargo, antes de comenzar el proceso de planificación habrá que hacer un trabajo
previo de preparación, y tomar una serie de decisiones que permitirán que el proceso
llegue a buen término. Será necesario que los responsables de elaborar la planificación
de recursos humanos establezcan:
• El plazo de tiempo del que disponen para llevar a cabo la planificación.
• El plan de trabajo que se va a seguir para elaborarla.
• Las informaciones que se van a necesitar y las fuentes de obtención de las
mismas.
• Los responsables de las distintas acciones que se van a realizar.
• La periodicidad, lugar y duración de las reuniones que realizará el equipo de
planificación.
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 • Los medios y recursos, tanto humanos, como materiales y financieros, que se
necesitarán,los miembros del equipo de planificación, durante todo este
periodo, es necesario que estén realmente comprometidos con el proyecto.

4.1 Conocer la situación actual

Objetivos de recursos humanos: son las metas que se desean alcanzar, dentro del área,
en un periodo determinado de tiempo, por lo que suponen tener que alcanzar una
situación futura diferente de la que actualmente existe en la empresa.
Entre ambas situaciones existirán una serie de desfases y la planificación de recursos
humanos deberá indicar cómo prevé que se podrán superar dichos desfases en los plazos
fijados.

Por ello, el equipo de planificación deberá conocer la situación actual, la situación de

partida. El conocimiento de los aspectos internos y de los externos proporcionará las
informaciones necesarias para determinar los puntos fuertes y débiles, las oportunidades
y peligros, que se pueden encontrar al gestionar los recursos humanos de la empresa.

Aplicando el método DAFO, en esta fase se atenderá a cuatro tipos de informaciones

Puntos débiles Puntos fuertes

Enfoque interno. DEBILIDADES FORTALEZAS

Enfoque externo. AMENAZAS. OPORTUNIDADES

Sistema de información de recursos humanos

• Informaciones internas
• Informaciones externas

Análisis DAFO y sistema de información de recursos humanos.

 Debilidades, puntos débiles de la actual gestión de recursos humanos en cada

una de sus áreas. Serán, por tanto, las informaciones referidas a los puntos
débiles internos de la empresa. Por ejemplo, la no existencia de descripciones y
perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.
 Amenazas, aspectos externos a la empresa que pueden suponer un obstáculo
para conseguir los objetivos de recursos humanos. Por ejemplo, salarios
elevados en las empresas de la competencia.
 Fortalezas, puntos fuertes de la actual gestión de recursos humanos que pueden
ayudar a conseguir alcanzar los objetivos deseados en los plazos fijados. Por
ejemplo, perfiles de exigencias de los puestos actualizados.
 Oportunidades, aspectos externos a la empresa que pueden favorecer lograr
alcanzar los objetivos de recursos humanos. Por ejemplo, buena imagen como
empresa empleadora en el mercado laboral.

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 Es claro que las empresas que llevan a cabo una gestión de recursos humanos eficaz y
eficiente, dispondrán de un sistema de información de recursos humanos que facilitará
mantener actualizadas todas las informaciones, tanto internas como externas, lo que
permitirá prever los cambios que se van a producir, dentro o fuera de la empresa, o
reaccionar rápidamente a los que no se hayan podido anticipar, y que puedan afectar a
las acciones y decisiones que se tomen en el área.

Por tanto, el análisis de la situación actual debe atender tanto a los aspectos internos de
la organización como a los externos a la misma

Figura 3.8. Informaciones internas y externas.

a) Análisis interno. Es el que permite conocer los puntos fuertes y débiles de la

organización. Para ello, será necesario tener en cuenta las siguientes informaciones:
 Manual de funciones de la empresa, en el que se incluirán las descripciones de
los puestos actualmente existentes en la empresa, con todas las informaciones
referidas al contenido de los mismos: objetivos, actividades, responsabilidades,
etc.
 Perfiles de exigencias de los diferentes puestos incluidos en el manual de
funciones, indicando las competencias que deberán reunir los empleados que
los ocupen para un desempeño óptimo en los mismos.

 Cargas de trabajo correspondientes a cada uno de los distintos puestos

existentes en la empresa.
 Composición de la plantilla actual de la empresa, atendiendo a dos aspectos:
Plantilla cuantitativa; el número de personas actualmente existentes en
cada unidad funcional y en cada puesto de trabajo.
Plantilla cualitativa; las competencias de cada una de las personas que
conforman la plantilla de la empresa.
 Evaluación del personal. En este apartado, se incluirán los resultados de los
programas de:
Evaluación durante la selección, ya que durante el proceso de selección
los candidatos contratados habrán sido evaluados. Estos datos, aunque si
son antiguos pueden haber perdido algo de validez, son una importante
fuente de información básica sobre los empleados.
Evaluación del rendimiento, que permite conocer tanto la eficacia y
eficiencia de cada persona en su puesto de trabajo, corno sus puntos
fuertes y débiles para atender a las exigencias de su trabajo actual.
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 Evaluación del potencial, a partir de los que se conocerán las
posibilidades de desarrollo y adaptación futuras de los empleados de la
empresa, así como sus puntos fuertes y débiles cara a las futuras
actividades que podrían desarrollar en la organización.
 Balance de la plantilla. Incluiría los resultados obtenidos al comparar las
exigencias de los puestos y las cargas de trabajo con la plantilla cualitativa y
cuantitativa, lo que permitirá conocer los puntos fuertes y débiles de la
composición actual de la plantilla de la empresa.
 Valoración de los puestos, cuyos resultados servirán de base para determinar
los salarios fijos de los empleados que los ocupen y proporcionarán
informaciones útiles para conocer la idoneidad de la actual estructura
organizacional.
 Planes de salarios existentes en la organización, indicando, en cada caso, los
criterios seguidos para determinar la parte fijan de los salarios y los utilizados
para decidir la parte variable de los mismos, así como los componentes
monetarios y no monetarios.
 Balance de la estructura organizacional actualmente existente en la empresa,
comparando las funciones y las responsabilidades que es preciso asumir en la
empresa, con las incluidas en cada uno de los puestos que actualmente
conforman el organigrama empresarial. De esta forma, se podrán detectar
solapamientos de funciones y responsabilidades; puntos ciegos en los que no
está claro quién debe llevar a cabo las actividades necesarias; duplicidad de
responsabilidades; etc. En definitiva, este análisis permitirá hacer un
diagnóstico de la estructura organizacional actual y, corno consecuencia, de sus
puntos fuertes y débiles.
 Clima laboral. Los resultados de los estudios de clima laboral permitirán
conocer y abordar los problemas que pueden surgir a causa de los sentimientos
de insatisfacción de los empleados, así como aquellos aspectos fuertes de la
empresa para atraer y retener a los trabajadores que se necesitan.

En definitiva, el análisis interno permitirá conocer las actuales fortalezas y debilidades

de la gestión de recursos humanos de la empresa.

b) Análisis Externo. En este caso, se tratarán de conocer los aspectos actuales y

externos a la empresa que pueden suponer alguna amenaza o alguna oportunidad
cara a la consecución de los objetivos de recursos humanos. Estos aspectos deben
estar incluidos en el sistema de información de recursos humanos, y, en general,
se referirán a los siguientes temas:
 Legislación laboral, tanto nacional como internacional, aspecto que puede
favorecer o perjudicar las actuaciones de la empresa cara a la consecución de
los objetivos de recursos humanos. Por ejemplo, la aparición de nuevas formas
de contratación puede abrir nuevas posibilidades de estructuración de la
plantilla.
 Planes de estudios existentes en las distintas universidades y centros de
formación profesional, con las titulaciones y contenidos de la formación que
reciben los alumnos. Este aspecto es hoy día especialmente importante, puesto
que con el Proceso de Convergencia Europeo, dividiendo los estudios en Grado
y Postgrado, la situación con respecto a los Postgrados, es que pueden ser
distintos los de las diferentes universidades. De esta forma, se estará en
disposición de decidir qué titulaciones parecen ser más adecuadas para la
empresa, al tiempo que se conocen con antelación las posibles dificultades que
pueden surgir al intentar encontrar profesionales de determinadas áreas y en
zonas geográficas concretas.

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  Salarios medios en el sector al que pertenece la empresa y su composición, de
forma que se puedan conocer los puestos en los que los salarios de la
organización son actualmente competitivos y en cuáles no, lo que facilitará
información sobre los problemas que pueden surgir al intentar contratar a
determinados profesionales o por qué algunos de los que están en la empresa
deciden cambiar de organización.
 Aspectos demográficos de la población, en las zonas donde la empresa actúa,
de forma que se pueda saber hasta qué punto pueden surgir problemas para
encontrar empleados con la cualificación necesaria. Por ejemplo, son aspectos
importantes el envejecimiento de la población trabajadora, o el aumento de la
inmigración.
 Mercado de empleo en las zonas donde actúa la empresa, de forma que se pueda
saber en qué puestos, se pueden encontrar dificultades para cubrirlos y en cuáles
no.
 Valores e intereses predominantes en la población laboral, de manera que se
pueda saber hasta qué punto son coincidentes con los valores y cultura de la
empresa o, por el contrario, son distintos e, incluso, contrapuestos.

Una vez que el equipo de planificación dispone de toda la información sobre la

situación interna y externa de la empresa, estará en disposición de dar el siguiente paso
en el proceso de planificación.

4.2 Definición de los objetivos de recursos humanos

Los objetivos de recursos humanos, las metas que se desean alcanzar en un plazo de
tiempo determinado, deberán estar definidos claramente, de forma que todos los
afectados los entiendan de la misma manera.
Es preciso tener claro que los objetivos no son meros "deseos", sino que corresponden a
las metas o resultados, más o menos alejados en el tiempo, que se pretenden alcanzar
con las acciones que se lleven a cabo. Para ser verdaderos objetivos, estas metas deberán
cumplir una serie de características:

 Fijarse en función de las necesidades reales de la organización y de sus

miembros.
 Los distintos objetivos económicos, tecnológicos, de calidad, de producción, de
personal, a corto, medio, largo plazo, etc., deben estar coordinados y ser
compatibles entre sí.
 Estar formulados de forma clara y precisa, teniendo una cierta estabilidad,
aunque con la suficiente flexibilidad como para poder adaptarse rápidamente a
situaciones y cambios no previstos.
 Ser conocidos por todos los afectados e implicar un cierto grado de dificultad,
aunque también deben ser alcanzables, para que no pierdan su carácter
motivador.
 Tener limitaciones de tiempo; esto es, fechas previstas de realización.
 Estar respaldados por un plan que se considera que permitirá alcanzarlos,
debiendo existir planes alternativos que faciliten la superación de las nuevas
situaciones que se vayan presentando.
 Ser mensurables; esto es, deben estar operativizados y tener fijados los criterios
que permitirán evaluar, de forma objetiva, si se han alcanzado o no.
 Estar escritos, ya que es el único sistema que permite evitar interpretaciones
alternativas de los mismos.
 Fijarse para cada unidad organizacional e, incluso, para cada individuo.

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  Ser realistas; es decir, fijarse teniendo en cuenta los medios y recursos
disponibles, actuales y futuros.

En resumen, las características que deben tener los objetivos para dejar de ser "deseos",
para convertirse en verdaderos objetivos son: medibles, alcanzables, divisibles,
relevantes y escritos (en definitiva, que responden a la idea de que sean objetivos
MADRE).

Partiendo de esta concepción de objetivos, a la hora de hacer la planificación de

recursos humanos, se deberán definir:
 El número de personas que se van a necesitar en cada momento y lugar para
poder conseguir alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en los plazos
fijados. Estos objetivos se refieren a la plantilla cuantitativa que se va a
necesitar.
 Los conocimientos, aptitudes, competencias, etc., que deberán tener las
personas que conforman la plantilla para que puedan realizar su trabajo con
eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción. Esos objetivos, por tanto, se
refieren a la plantilla cualitativa que se va a necesitar en la empresa.

4.3 Elaboración del plan estratégico de recursos humanos

En estos momentos se dispone de información sobre los objetivos de recursos humanos
que se deberán alcanzar en los plazos fijados y sobre la situación actual, interna y
externa, de la empresa y, seguramente, entre ambas situaciones existirá un desfase más
o menos grande.

La primera tarea será analizar dicho desfase, que se referirá al análisis de en qué aspectos
se produce y de los cambios que será preciso introducir en:

 Los puestos de trabajo, ya que para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos
estratégicos, habrá puestos que mantendrán su contenido, otros que lo
modificarán y un tercer grupo que, en uno u otro momento, desaparecerán.
Asimismo, se crearán nuevos puestos que, en la actualidad, no existen en la
empresa.
 La plantilla cuantitativa de la empresa, como consecuencia de los cambios que
se irán produciendo en las cargas de trabajo de los distintos puestos y unidades
funcionales de la organización.
 La plantilla cualitativa, a causa de las modificaciones que se irán produciendo
en los perfiles de exigencias de los puestos, como consecuencia de la evolución
de la empresa.
 La estructura organizacional de la empresa, para que ésta pueda facilitar
conseguir sus objetivos estratégicos en los plazos fijados y en qué momentos
será preciso introducir cambios en la misma.

Asimismo, será necesario tener previstos, hasta donde sea posible, los cambios que se
prevé que se podrán producir en los factores externos a la empresa y que pueden afectar
a los aspectos de recursos humanos de la misma.

Se deberá analizar cuidadosamente la distancia existente entre la situación actual y la

que se desea alcanzar, tanto a nivel global como en cada uno de los aspectos particulares.
Los resultados del análisis pueden indicar:

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  Que parece factible superar el desfase y que se podrá conseguir que la empresa
disponga, en todo momento y lugar, de las personas que necesita con las
competencias adecuadas, por lo que se seguirá adelante.
 Que no parecen existir posibilidades alcanzar los objetivos previstos en los
plazos fijados, por lo que habrá que volver atrás y replantear los objetivos
anteriormente definidos, hasta conseguir unas metas realistas, en el sentido de
que se pueda salvar el desfase existente entre la situación actual y el futuro
deseado.

Por tanto, el análisis del desfase deberá ser extremadamente riguroso, ya que un error
de apreciación puede tener consecuencias futuras muy importantes:
 El optimismo desmesurado: si se considera erróneamente, que se pueden llegar
a conseguir los objetivos fijados, la empresa, en un futuro más o menos lejano,
se encontrará en una situación de indefensión, puesto que, al no disponer de las
competencias, y/o de las personas, necesarias, se verá incapacitada para
alcanzar los objetivos estratégicos que se habían fijado, en los plazos previstos.
 El pesimismo trágico: por el contrario, si la decisión que se toma erróneamente,
es que el desfase entre la situación actual y el futuro deseado es insalvable, la
consecuencia será el tener que redefinir los objetivos de recursos humanos, lo
que obligará, en muchos casos, a replantear, de forma innecesaria, los objetivos
estratégicos de la empresa y, por lo tanto, de todas las áreas de la misma.

El análisis del desfase deberá realizarse de una forma rigurosa y objetiva, de forma que,
durante el mismo queden esbozados o, por lo menos, apuntados los planes de recursos
humanos que se elaborarán a continuación.

Para llevar a cabo el análisis es aconsejable seguir un método creativo/racional:

 En primer lugar, se debe seguir un procedimiento que favorezca la creatividad.

Durante esta fase se imaginarán todos los caminos posibles a través de los cuales
se podrá llegar al objetivo deseado desde la situación actual. En esta fase no se
deberá poner ningún límite: todas las soluciones que se propongan serán
aceptadas.
 A continuación, se introduce la racionalidad, estudiando todas las soluciones
propuestas en la fase anterior, desde todos los puntos de vista posibles (técnicos,
humanos, económicos, etc.), eliminando aquellas que, a través de este estudio,
no parezcan factibles, impliquen demasiados riesgos, etc., y seleccionando
aquellas otras que sí parezcan llevar a los objetivos deseados desde la situación
actual y en los plazos previstos.

De todas estas situaciones posibles, posteriormente, y siempre trabajando de forma

racional y lo más objetiva posible, se elegirá la que, en función de la situación actual
de la empresa, de sus valores, de los objetivos fijados y de los medios disponibles,
parezca la más adecuada. Esta solución será el plan estratégico de recursos humanos,
y deberá incluir:
 Las formas en que se prevé que se van a adquirir las competencias, de las que
actualmente no dispone la empresa, y van a ser necesarias en distintos
momentos y situaciones.
 La forma en que se prevé que se van a desarrollar las competencias de las que
ya dispone la empresa, pero se van a necesitar a niveles distintos de los que se
poseen actualmente.

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  La forma en que se prevé que se van a activar las competencias, de manera que
las personas que conforman la empresa pongan en práctica los comportamientos
que se precisan.
 La forma en que se prevé que se van a inhibir las competencias que pueden
dificultar la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

Al elaborar la planificación de recursos humanos se trabaja a corto, medio y largo plazo.

Por ello, es de suponer que, a medida que el plan elaborado vaya avanzando en el tiempo,
las condiciones internas y externas reales no se corresponderán (al menos en su totalidad)
con las que se han supuesto como más probables al hacer la planificación. Como
consecuencia, también es de esperar que los resultados realmente obtenidos no se
correspondan exactamente con los esperados.
Es necesario, por tanto, incluir en la planificación los momentos y sistemas de control
que permitan determinar hasta qué punto se están consiguiendo los objetivos fijados y
corregir las posibles desviaciones que se estén produciendo, por lo que, también, será
preciso definir los criterios de evaluación que se vayan a utilizar.

4.4 Elaboración de planes alternativos

Al planificar a largo plazo es de esperar que, por muy rigurosamente que se haya
elaborado la planificación, aparezcan situaciones distintas a las que se habían previsto
como más probables. Para poder responder rápida y eficazmente a estas situaciones
habrá que elaborar los planes alternativos.

Para ello, es necesario estudiar la mayor cantidad posible de contingencias que se puedan
presentar a lo largo de la implantación del plan estratégico y que pueden corresponder a
las cuatro situaciones:
 Debilidades internas; situaciones de dentro de la empresa y que pueden suponer
una amenaza para la consecución de los objetivos de recursos humanos fijados.
 Amenazas externas; cambios en el entorno socioeconómico o laboral de la
empresa, que puedan suponer una dificultad para conseguir los objetivos
fijados.
 Fortalezas internas; aspectos internos que puedan suponer una situación para
mejorar los objetivos previstos.
 Oportunidades externas; situaciones del entorno empresarial que suponen una
ventaja para la consecución de los objetivos fijados.

Se aconseja que, para cada una de las cuatro situaciones anteriores, se prevean cinco o
seis contingencias, las que parezcan más probables y, para cada una de ellas, se elabore
un plan alternativo.

Estos planes alternativos quedarán en reserva y serán las armas de que dispondrá la
dirección de recursos humanos para poder superar las situaciones difíciles y llegar, en
los plazos previstos, a las metas fijadas, a pesar de los imprevistos que vayan
apareciendo en el camino.

A pesar de todo, a lo largo de la implantación del plan elaborado es posible que surjan
situaciones completamente inesperadas para las que no sean adecuados ni el plan
estratégico, ni los planes alternativos que se hayan preparado.

Por ello, el plan estratégico se debe entender como una línea de acción orientadora hacia
el objetivo, pero, en ningún caso rígida, por lo que ante dichas situaciones imprevistas,
los responsables de recursos humanos deberán responder con la mayor celeridad posible.
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4.5 Implantación y evaluación
El plan estratégico de recursos humanos se deberá transformar, en los niveles inferiores
de la dirección, en planes funcionales que se fijarán a corto, medio y largo plazo, y que
serán las acciones operativas que habrá que llevar a cabo para conseguir alcanzar los
objetivos de recursos humanos en los plazos previstos.

Por tanto, a partir de la planificación de recursos humanos, se derivarán los objetivos de

selección, formación, salud laboral, etc. En cada una de estas áreas se deberán elaborar
los correspondientes planes que permitirán alcanzar los objetivos fijados en los plazos
previstos.

De esta forma, se puede haber decidido en el plan estratégico de recursos humanos que,
para adquirir determinadas competencias, será preciso acudir al exterior de la empresa
(incorporando a un cierto número de personas), lo que habrá definido los objetivos y
actuaciones necesarias del área de reclutamiento y selección. En ésta, se determinarán,
por ejemplo, las fuentes de reclutamiento externo que se deberán utilizarse, las pruebas
del proceso de selección, etc.

Estos planes funcionales deberán estar perfectamente integrados entre sí y con el plan
estratégico de recursos humanos, que será el referente final que, en ningún momento, se
deberá perder de vista.

La implantación será el momento en que todos estos planes se llevan a la práctica; en

una palabra, es el momento de la acción.

La implantación de lo planificado llevará a conseguir unos resultados, que podrán

coincidir o no con los esperados. Para comprobarlo se diseñarán los oportunos sistemas
de control y seguimiento, de evaluación, que permitan conocer dichos resultados, para
comprobar tanto si se corresponden con los esperados como el valor aportado por la
dirección de recursos humanos a la empresa.

Esta evaluación servirá de fuente de información que indicará la oportunidad de

continuar la misma línea de actuación (cuando los resultados obtenidos se estén
correspondiendo con los esperados), de introducir modificaciones o acudir a los planes
alternativos (cuando se detecten desfases entre lo planificado y lo obtenido), e, incluso,
puede indicar la necesidad de reformular los objetivos fijados y cambiar completamente
todo lo planificado previamente.

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