TEMA 3
CONTRATACIÓN
El proceso de encontrar al empleado adecuado con las calificaciones o experiencia adecuadas
y reclutarlo para ocupar un puesto.
La contratación de las personas adecuadas es crucial para que una organización logre eficacia
y desarrolle su potencial. Además de costes por baja productividad, una contratación errónea
puede ser costosa de revertir.
El proceso completo de contratación consiste en:
1. Determinar las necesidades de contratación (planifi cación de RH).
2. Establecer estándares en la definición de puestos de trabajo (diseño de puestos).
3. Reclutamiento: atraer candidatos.
4. Selección: seleccionar a los más idóneos.
5. Socialización: en su incorporación a la empresa.
Dentro del proceso de contratación, nos centramos en las fases de:
● Reclutamiento: Creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de
trabajo.
● Selección: Decisión de si contratar o no a cada candidato al puesto de trabajo.
● Socialización: Integración de los nuevos empleados a la empresa y a su unidad de
trabajo.
Desde una perspectiva económica, el principal reto de la contratación es la ausencia de
información perfecta. Si la información respecto a atributos y características de candidatos y
empresas ([Link]., competencias) fuera perfecta, las decisiones de contratación no serían
problemáticas. Sin embargo, la información disponible en un proceso de contratación es
imperfecta e incompleta, existiendo lo que se denomina cómo:
● Información asimétrica: el trabajador está mejor informado que el empresario. Esta
información es la referida a que los candidatos se conocen mejor a sí mismo y la
organización se conoce mejor a sí misma.
● Ignorancia simétrica: ni el trabajador, ni la empresa conocen inicialmente los valores de
las habilidades y características relevantes del trabajador para el cumplimiento con la
empresa.
Cada situación de información imperfecta e incompleta debe generar respuestas diferentes:
● Información asimétrica: se trata de poner en marcha mecanismos que induzcan a quien
dispone de más información a revelarla sin engaño —> ATRACCIÓN O
RECLUTAMIENTO
● Ignorancia simétrica: la única solución es invertir recursos en descubrir lo que
inicialmente se desconoce —> SELECCIÓN.
Algunas cuestiones a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo un proceso de contratación
son:
- Establecer las cualidades más importantes que determinan el rendimiento.
- Medir esas cualidades.
- Evaluar el trade-off entre habilidades y motivación como determinantes multiplicativos
del rendimiento.
Rdto. del empleado = f (COMPETENCIAS x MOTIVACIÓN)
- Profesionalizar el reclutamiento y la selección: ¿Subcontratar consultoras
especializadas?
- Decidir quién debe seleccionar al candidato: ¿departamento RRHH o división en la que
trabajará (superiores, colegas, subordinados)?
El proceso completo de contratación consiste en:
1. Determinar las necesidades de contratación (planificación de RH).
2. Establecer estándares en la definición de puestos de trabajo (diseño de puestos).
3. Reclutamiento: atraer candidatos.
4. Selección: seleccionar a los más idóneos.
5. Socialización: en su incorporación a la empresa.
1. Reclutamiento
El reclutamiento consiste en la creación de una reserva de candidatos para un determinado
puesto de trabajo. Debe centrarse en atraer una cantidad suficiente de candidatos que cumplan
con los requisitos del puesto especificados según el análisis del puesto de trabajo.
El reclutamiento está fundamentalmente basado en el análisis de los puestos de trabajo.
A la hora de decidir cuántos candidatos reclutar para un puesto, es esencial estudiar las tasas
de rendimiento del proceso de contratación(tasa de aceptación de una oferta, de los filtros y
tasa de respuesta por anuncio).
1. Es necesario planificar el reclutamiento: Vincularlo a la planificación de RH, estudiar las
tasas de rendimiento del proceso de contratación ¿Cuántos candidatos he de reclutar
para cada puesto disponible?
2. Vincular el reclutamiento al análisis del puesto de trabajo: Así se pueden establecer los
estándares sobre las características de los trabajadores que se desea contratar:
● Contratar trabajadores con unos atributos de habilidad y personalidad en
concordancia con la política de RH de la organización. Ej: modelo de definición
del candidato cualificado.
3. Relacionar el nivel de cualificación y salarios
¿Interesa contratar a los trabajadores más cualificados cualquiera que sea el salario, o
será mejor contratar la mano de obra más barata cualquiera que sea su cualificación?
En general no se ha de contratar ni el trabajador más barato ni el más productivo. Se ha
de contratar el trabajador más eficiente => el de menor CLU.
1.1. Fuentes de reclutamiento
Existen distintas fuentes de reclutamiento que las empresas deben tener en cuenta a la hora
de buscar candidatos para sus puestos vacantes. Las fuentes de reclutamiento más habituales
son:
● Candidatos internos: Empleados actuales(alto compromiso)
● Candidatos externos
➔ Empleados actuales(alto compromiso)
➔ Referencias de empleados actuales(alto compromiso)
➔ Antiguos empleados
➔ Clientes
➔ Publicidad en Internet, sitios de carreras, redes sociales(candidatos pasivos)
➔ Anuncios impresos y de radio
➔ Eventos en universidades (o escuelas)
➔ Headhunters(candidatos pasivos): cazatalentos; gente especializada en buscar
gente con talento. Son muy utilizados en mercados competitivos.
Una correcta gestión del reclutamiento requiere usar aquellas fuentes que mejor se ajusten a
las necesidades de la empresa. Para tal fin, conviene analizar comparativamente la tasa de
éxito de cada una de ellas prestando especial atención a como cada una de ellas afecta a la
rotación de trabajadores y qué coste suponen. La rotación de trabajadores significa en parte, un
fracaso del proceso de contratación ya que este deberá empezar de nuevo.
● Para reducir las tasas de rotación, conviene que los candidatos tengan una imagen
realista del puesto para el cual van a ser contratados. En este sentido, las fuentes que
mejor se ajustan a este requisito son la interna, las recomendaciones de empleados de
la empresa y los antiguos empleados.
● Otro criterio de peso a la hora de elegir la fuente de reclutamiento es su coste. En este
sentido:
- Las fuentes de menor coste suelen ser la interna, las recomendaciones de empleados
de la empresa y los antiguos empleados.
- Publicación de anuncios, agencias de empleo, reclutamiento en universidades y
clientes, suelen ir asociadas a un mayor coste.
Factores positivos Factores negativos
Candidato externo - Se obtienen nuevos puntos de - Posible rechazo por parte de
vista y diferentes perspectivas. empleados de la empresa con
- Puede ser más barato antigüedad: recelo, descrédito.
contratar a un especialista ya - Pérdida de eficacia y productividad
formado que formar a un durante período de adaptación.
trabajador internamente. - Potencial desajuste entre el estilo
del nuevo contratado y la cultura
organizativa.
Candidato interno - Puede ser menos costoso. - Reduce la búsqueda de innovación
- Myor rotación y menor y de nuevos puntos de vista.
motivación por la posibilidad de - La autoridad de candidatos
carrera profesional a los más ascendidos puede rebajarse debido a
capacitados. relaciones interpersonales
- Adecuación a la empresa, a su establecidas antes de las
estructura, a su cultura promociones.
organizativa, etc.
1.2. Información asimétrica
La empresa reclutadora desea incorporar trabajadores que posean unas ciertas cualidades. Sin
embargo, estas cualidades suelen no ser directamente observables para la empresa. A priori, el
conocimiento de una persona no es directamente observable. Por otro lado, los candidatos
(agentes) sí disponen de esa información. Un candidato a ocupar la posición sabe como se
desenvuelve en el análisis de datos masivos. Por eso hablamos de información asimétrica.
Solo una de las partes, dispone de la información relevante.
Hay diversos mecanismos que permiten reducir el problema de la selección adversa:
➔ Credenciales.
➔ Autoselección en elegir el contrato (retribución condicionada a resultados, periodos de
prueba)
➔ Contratar trabajadores de otras empresas.
1.2.1. Credenciales
Las credenciales son una certificación de que una persona posee unos conocimientos o
habilidades específicos. Aunque no sea posible observar directamente un atributo de un
candidato, las credenciales actúan como señales objetivas útiles para inferir los atributos
ocultos.
Es frecuente que las empresas limiten las ofertas de trabajo a personas que hayan obtenido
previamente determinadas credenciales, esto se hace por diversas razones:
➔ La organización que entrega la credencial es muy selectiva o difícil según la teoría de la
señalización.
➔ Al mostrar la credencial, las personas demuestran poseer, según la teoría del capital
humano:
- Talentos o capacidades adquiridos.
- Talentos o capacidades innataslas cuales son señalizadas por la credencial,
[Link].: capacidades de organización, planificación, aprendizaje, trabajo en equipo,
disciplina, etc..
La teoría del capital humano plantea la educación como una manera de mejorar el
conocimiento y las habilidades de los trabajadores. La inversión en educación, como cualquier
otra inversión, consiste en sacrificar unos recursos presentes con el objetivo de obtener un
rendimiento futuro.
Para la teoría de la señalización el principal efecto de la educación no reside en mejorar las
habilidades y los conocimientos de los trabajadores, sino en transmitir información a las
empresas sobre las habilidades de estos. Este es un concepto desarrollado originalmente en la
biología evolutiva. Esta teoría diferencia entre señales honestas(que, para serlo, deben ser
costosas) y deshonestas.
En las dos teorías, como coste se refiere a un coste de oportunidad.
Las conclusiones sólo son útiles si:
➔ Sus requisitos están correlacionados con el puesto de trabajo.
➔ Son más costosas para las personas menos cualificadas y más sencillas para los
trabajadores más cualificados.
➔ Se recompensan con una diferencia salarial adecuada.
cuidado!
Según esta perspectiva: Pruebas difíciles de dominar, pero sin sentido e iniciativas para que
más gente pase por la universidad. Como siempre, ¡cuidado con los supuestos del modelo!
Hay efectos indirectos de la educación y hay más que señalar a este mundo. Sin embargo,
¡esta teoría ha demostrado ser valiosa en muchos contextos!
1.2.3. Autoselección
Para inducir a las personas adecuadas a solicitar un determinado puesto de trabajo una
alternativa es estructurar la retribución de forma que resulte atractiva sólo a los trabajadores
más productivos para el puesto a los cuales se desea atraer. En general, una retribución
condicionada a los resultados (producción) consigue estos objetivos. Con este método, las
medidas de desempeño deben ser precisas y los candidatos deben tener una estimación
precisa de sí mismos.
Otra forma habitual de mecanismo de autoselección consiste en los períodos de prueba.
Consiste en contratar a los nuevos trabajadores durante un período de prueba(además de ir
siendo reevaluados) al final del cual se decide su permanencia o no en la organización.
1.2.4. Atracción de empleados de la competencia
El hecho de estar ejerciendo ya un determinado puesto da garantías de que el trabajador ya
posee algunas de las características deseables básicas para poder ejercerlo. Sin embargo, si
las habilidades de los individuos no son especiales (se encuentran en el mercado de trabajo)
entonces es probable que las desventajas de contratarlos sean mayores que las ventajas.
La principal desventaja de contratar a un trabajador de otra empresa es que su antiguo
empleador tiene más información sobre él que quien le hace la oferta y además acostumbra a
tener la posibilidad de tanteo. Como consecuencia de este hecho, puede aparecer el peligro de
“la maldición del ganador”. A menudo, los trabajadores fáciles de “robar” son los que no valen
la pena. La empresa a la cual se pretende “robar” el trabajador (empleador actual)
generalmente tiene la posibilidad igualar la oferta (tanteo). Si el outsider (empresa que quiere
contratar) hace una oferta superior a la empresa actual, y ésta última deja ir al trabajador,
puede ser que se esté ofertando demasiado. En otras palabras, el empleador actual solo hará
contraofertas a aquellos trabajadores más destacados y por lo tanto la empresa que quiere
contratar solo conseguirá atraer aquellos para lo que el empleador actual no quiere igualar la
oferta. En resumen, si la empresa quiere captar a alguien de otra empresa, deberá pagarle mas
de lo que realmente vale su trabajo ya que si no la otra empresa va a igualar la oferta y no se
va a ir.
Este método se encuentra más en: empresas en dificultades, cambios tecnológicos
recientes y mercados laborales muy competitivos.
2. Selección
La selección consiste en elegir al candidato o candidatos más adecuados de entre todos los
perfiles que ha conseguido reclutar la empresa.
2.1. Métodos de selección de empleados
Los métodos de selección de candidatos son:
➔ Formularios de solicitud
➔ Cartas de presentación y motivación.
➔ Cartas de recomendación
➔ Pruebas de personalidad (por ejemplo, los Big Five)
➔ Pruebas de habilidad
➔ Entrevistas
➔ Centro de evaluación
Fiabilidad y Validez
Fiabilidad
La fiabilidad hace referencia a la capacidad de una variable para medir un determinado rasgo
una determinada habilidad que se busca en un empleado. Para que una herramienta de
selección sea fiable, debe ocurrir que si se usa varias veces en un mismo empleado de como
resultado valores similares.
Tipos de errores
● Error por defecto → se produce cuando un elemento de la variable que se
quiere medir no se incluye en la medida.
● Error por contaminación → se producen cuando una medida incluye influencias
no deseadas. Por ejemplo, tomar decisiones con hambre te hará ser más
agresivo.
Validez
Decimos que una herramienta de selección es válida si es capaz de medir una habilidad o un
rasgo de los candidatos que es relevante para el desempeño en el lugar de trabajo para el cual
se le está considerando.
Validez
● de contenido (contenido)
● empírica (rendimiento)
Entrevista estructurada Entrevista semi-estructurada Entrevista no estructurada
Tendencia a preguntas Preguntas abiertas y Tendencia a preguntas
cerradas(respuesta fija) cerradas abiertas
Preguntas leídas palabra Preguntas/indicaciones No hay preguntas
por palabra o elección sugeridas requeridas
limitada de palabras
Minimizar el juicio clínico Intentar equilibrar la Máximo uso del juicio
para aumentar la confiabilidad y la validez clínico para aumentar la
confiabilidad validez
Formación mínima Requisitos de formación y Se necesita una amplia
necesaria juicio clínico moderados a formación
sustanciales
¿Cuáles de los anteriores mecanismos se deben usar? Desde el punto de vista de la
eficacia (y legal) los que mayor validez y fiabilidad tengan. Sin embargo, aumentar la validez de
un mecanismo de selección irá asociado con un aumente de los costes de selección. Por lo
tanto, se deberá llevar a cabo un análisis costes/beneficios para establecer el nivel óptimo de
validez.
2.2. Combinación de diferentes métodos
Existen distintos formas de combinar los mecanismos de selección. Algunos de ellos son:
➔ Estrategia de salto de vallas:
- Tras cada prueba se eliminan del proceso de selección aquellos candidatos que
no la han pasado
- Resulta más útil cuando hay muchos candidatos.
➔ Estrategia clínica:
- Se recopila toda la información y la persona que toma la decisión sobre la
selección la evalúa subjetivamente para llegar a un juicio global.
- Probablemente es la más preferida en el entorno empresarial.
- Por ejemplo, si eleges jugadores según sus aracterísticas buscadas, solo se
quedarán los mejores.
➔ Estrategia estadística:
- La información del proceso se combina de acuerdo a una fórmula matemática
preestablecida y se selección al que mayor puntuación obtiene.
- Es más fiable y más válida que la estrategia clínica.
- Por ejemplo, si hay bajo sesgo, solo funciona si el modelo es correcto y tenemos
mucha información.
3. Socialización
La socialización (a veces también llamada inducción u orientación) es el proceso por el cual un
trabajador se integra plenamente en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. La
socialización se considera un proceso clave para mejorar la retención de trabajadores.
La socialización del trabajador consta de las siguientes fases:
➔ Fase previa, antes de llegar al puesto: Corregir posibles expectativas erróneas del
candidato entregando una imagen previa realista del puesto. Por ejemplo, la UIB hace
la Jornada de Puertas Abiertas y la presentación del grado.
➔ Fase de encuentro, a la llegada al puesto: Proporcionar información sistemática sobre
la empresa, sobre el puesto de trabajo (políticas y procedimientos, relaciones
jerárquicas, reglas, etc).
➔ Fase de asentamiento, se desarrolla sentimiento de pertenencia: Puede ayudar un
programa de asesoramiento y guía en el que un trabajador de la empresa haga de
consejero del nuevo empleado.
**Algunas evidencias empíricas sobre contratación.
- Las fuentes de reclutamiento más utilizadas en España son: Para puestos directivos son
“anuncios de prensa” y “consultoras de reclutamiento” y para puestos no directivos son
“anuncios de prensa” y “agencias de empleo”.
- Tras revisar trabajos empíricos se concluye que para seleccionar a personal:
→A menudo se utiliza una evaluación de la personalidad (modelos Big Five)
como predictor del desempeño y de conductas contraproductivas a pesar de
su escasa validez demostrada.
→ Los instrumentos más fiables en general son: “habilidad mental general”,
“edad” y “experiencia”.
→En general, los instrumentos más válidos para predecir el desempeño en el
puesto son: “habilidad mental general”, “conocimientos del puesto.
