Herramientas esenciales para implementar

mejora continua en la empresa

MÓDULO 3
OEE + DANDORI
 TEMARIO INDICE

1. Introducción 3
2. ¿Qué es Eficiencia General de los Equipos? 5
3. ¿Cómo se compone? 5
4. ¿Cómo se calcula? 6
5. Tiempo de carga 7
6. Factor de Disponibilidad 7
7. Factor de Rendimiento 9
8. Factor de Calidad 11
9. Ejemplo de cálculo de OEE 13
10. Planillas de OEE 15
11. DANDORI ­ ¿Qué es? 15
12. ¿Cómo se compone un set­up? 16
13. Single Minute Exchange of Die (SMED) 17
14. Etapas de la implementación
de la metodología 18
15. Beneficios de reducir los tiempos
de set –up y su relación con el OEE. 23

Emprendiendo Kaizen ­ Módulo 3

Autor: Ing. Franco Strano
1ª edición ­ Gral. San Martín
Instituto Nacional de Tecnología Industrial ­ INTI
2020

2 Módulo 3 OEE + DANDORI

Introducción

El KAIZEN nos propone analizar cómo utilizar los recursos que entendemos claves de la organización y
los procesos. Las máquinas y los equipos son, muchas veces, el recurso que limita nuestra capacidad de
producción. Esta característica los convierte en uno de los puntos de atención en la implementación de la
mejora continua.

Sin embargo, debemos comprender que una máquina optimizada, dentro de un proceso mal gestionado,
sólo conduce a un mal resultado. La manera adecuada de optimizar el uso de los recursos “máquina” es
entendiendo su rol en el sistema y acompañando modificaciones en ambas dimensiones ­máquinas y
procesos­. En este módulo, nos centraremos en el proceso de optimizar recursos “máquina” ­la
organización del proceso y coordinación del mismo, serán tratados en el Módulo 05 HEIJUNKA­.

El estado de una máquina se puede clasificar, a grandes rasgos, en: activa ­produciendo piezas­ o
inactiva ­máquina parada­. En la búsqueda de la eficiencia, la intuición nos conduce a intentar mantener
la máquina activa el mayor tiempo posible, minimizando las paradas y, por ende, “licuando” los costos
fijos asociados en mayor cantidad de productos. Esta acción es válida siempre y cuando se tenga una
mirada sistémica sobre su impacto en el proceso. En este punto, el enfoque del KAIZEN busca
entender por qué paramos los procesos y focalizar las acciones en ello.

Como punto de partida, debemos aprender a calcular eficiencia y, en particular, a clasificar las paradas.
Lo más importante es entender el tiempo y el motivo implicado en la parada.

Esto construye el orden de prioridades con que abordaremos el problema y los resultados de la mejora
en el sistema. Luego trabajaremos en la forma en que hacemos las cosas ­método­, específicamente en
la actividad de configuración de una operación para pasar de producir un producto y comenzar a producir
otro ­en japonés, DANDORI­ aplicando conceptos de organización y coordinación de grupo de trabajo.

Para abordar dicho tema de manera sistemática, se propondrá una metodología mundialmente difundida:
“Cambio de Herramental en el Dígito del Minuto” ­SMED, por sus siglas en inglés­, también conocida
como “Cambio Rápido de Herramienta”.

El desafío está puesto, como en todo proceso de cambio, en observar críticamente la manera en que
realizamos cotidianamente las acciones y no asumir como invariable, en este caso, el tiempo de parada
de máquinas para el mantenimiento o cambio de herramental. Debemos construir una cultura
organizacional de mejora que ponga en jaque estos paradigmas.

Módulo 3 OEE + DANDORI 3

4 Módulo 3 OEE + DANDORI
¿Qué es Eficiencia General de los Equipos ­OEE­?
Una máquina ideal trabaja de forma continua ­100% del tiempo­, a plena capacidad ­100% de la
velocidad máxima­ y fabrica productos de perfecta calidad ­100% piezas buenas­. Sin embargo, en la
realidad, ésto no suele ser factible.
La producción diaria no se corresponde
con la situación ideal, por ello es necesario
identificar las desviaciones y buscar la
forma de eliminarlas. Poder detectar las
pérdidas de eficiencia de los equipos es,
por lo tanto, el primer paso para mejorar.

La eficiencia general de los equipos, en adelante OEE ­Overall Equipment Effectiveness­,

es un indicador que muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a la
máquina ideal equivalente. La diferencia la constituyen las pérdidas de disponibilidad, de
rendimiento y de calidad.

El OEE es una metodología estandarizada para medir las pérdidas. Al utilizarla es posible centrarse
en eliminarlas, ya que una vez conocidas no serán admisibles. Además de brindar información sobre el
grado de efectividad de un equipo, el OEE identifica cuál de las pérdidas se debe atacar primero.
Conocer el indicador nos permite:
• Priorizar acciones
• Verificar resultados

¿Cómo se compone?
En la siguiente imagen se describen los distintos elementos que lo componen:

Módulo 3 OEE + DANDORI 5

A través de relaciones, ya sea entre tiempos o cantidades, se puede obtener el valor de cada factor que
permitirá identificar la magnitud de las pérdidas existentes.

Siete pérdidas de eficiencia de máquina.

En la operación de un equipo se pueden distinguir siete tipos de pérdidas que llevan a la disminución de su
efectividad. Éstas, a su vez, se pueden dividir en tres grandes grupos: disponibilidad, rendimiento y calidad.

Pérdidas por disponibilidad.

• AVERÍA: Daño, rotura o fallo que impide o perjudica el funcionamiento del equipo. Puede deberse a
causas físicas, químicas, mecánicas, eléctricas o humanas.
• CONFIGURACIÓN Y AJUSTE. Tiempo de preparación del equipo requerido para la fabricación de
un nuevo producto. Provoca la suspensión de la producción.
• CAMBIO DE HERRAMIENTAS.Tiempo en que el equipo se detiene para realizar los cambios de
abrasivos, mechas, entre otros; por su vida útil, desgaste o daño.
• ARRANQUE. Tiempo que debe dedicarse durante el inicio de producción, hasta que las condiciones
de procesamiento del equipo se estabilizan.

Pérdidas por rendimiento.

• PARADAS CORTAS Y MOVIMIENTO EN VACÍO. Problemas temporales que provocan interrupciones
menores y demoras del equipo. Por ejemplo, piezas atrapadas en el cargador que hacen que el
equipo funcione en vacío.
• REDUCCIÓN DE VELOCIDAD. Diferencia entre la velocidad del equipo fijada en la actualidad y la
velocidad teórica o de diseño. En muchos casos, la velocidad de producción se reduce para evitar
defectos de calidad o averías.

Pérdidas por calidad.

• DEFECTOS Y RETRABAJOS. Tiempo perdido por la máquina en fabricar piezas defectuosas, tanto
desde el arranque hasta que se estabiliza la producción como durante la producción normal.

¿Cómo se calcula?

El producto de los tres factores antes mencionados –disponibilidad, rendimiento y calidad­ es lo que
constituye el OEE:

La fórmula puede encontrarse expresada como “tasa” o como “Factor” porque expresan relaciones entre
magnitudes.
Cada factor representa la relación entre la situación deseada (máquina ideal) y la situación real. Su valor
puede variar entre 0 y 1.
A continuación, conoceremos el método de cálculo de cada Factor y con cuáles de las pérdidas
explicadas anteriormente se relaciona cada una. Además, explicitaremos las propuestas para llevar
adelante mejoras.

6 Módulo 3 OEE + DANDORI

Tiempo de carga

Para comenzar, es necesario conocer cuál es el tiempo disponible para la producción, ya que será el
tiempo durante el cual se supone que el equipo debe funcionar. A ese tiempo lo llamaremos Tiempo de
Carga y es la base de cálculo del OEE.

Si la máquina trabaja sin parar, a la velocidad establecida y sin generar productos defectuosos durante el
Tiempo de Carga, el valor de OEE sería igual a 100%.
Para calcular el Tiempo de Carga, debemos quitar
el tiempo que insumen las paradas planificadas al
Tiempo Calendario.

Las paradas planificadas no se asumen como pérdidas ya que no están asociadas

al desempeño del equipo, se tiene conocimiento previo de las mismas
y se establece como parte del cronograma de producción,
asumiendo que es tiempo no disponible para la producción.

Paradas Planificadas:
Caída de Demanda
Falta de suministros
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Descansos, pausas

Factor de Disponibilidad

Refleja el tiempo durante el cual la máquina está fabricando productos, comparado con el tiempo que
podría haber estado fabricando.

Módulo 3 OEE + DANDORI 7

 El factor de disponibilidad refleja la pérdida de capacidad
por la presencia de eventos inesperados.

El Factor de Disponibilidad se puede calcular de 2 formas:

Relación de tiempos

El método compara el tiempo durante

el cual la máquina está fabricando
productos (Tiempo de Operación),
frente al tiempo que podría haber
estado fabricando (Tiempo de Carga).
La diferencia entre ambos es el
Tiempo de Inactividad, que refleja el
impacto de las pérdidas de
disponibilidad.

8 Módulo 3 OEE + DANDORI

Relación de cantidades

El método de relación de cantidades permite calcular el factor al comparar la cantidad de unidades que
teóricamente se fabricarían en el tiempo planificado y la cantidad teórica en el tiempo real de trabajo.
Para ello, es necesario
conocer el tiempo de ciclo
estándar para elaborar cada
unidad y así poder calcular
la cantidad de piezas no
fabricadas que equivalen al
tiempo de inactividad de la
máquina.

Aclaración: no es obligatorio conocer los tiempos de inactividad y tiempo de ciclo para estimar las
piezas perdidas por inactividad. Si se conoce esta cantidad por el cronograma de producción, es
suficiente para desarrollar el cálculo. Un ejemplo sería: si la máquina tuvo una avería desde las 10hs
hasta las 11hs y el plan de producción determina hacer 85 unidades durante ese horario, la cantidad de
piezas no fabricadas por esta pérdida de disponibilidad equivalen a 85 unidades.

Pérdidas de Disponibilidad:
• Averías: Daño, rotura o fallo que impide o perjudica el funcionamiento del equipo.
• Cambio de producto (Set­up): Tiempo de preparación del equipo requerido para la fabricación de
un nuevo producto.
• Cambio de Herramientas: Tiempo en que el equipo se detiene para realizar cambios debido a su
vida útil, desgaste o daño.
• Arranque: Tiempo que debe dedicarse durante el inicio de producción, hasta que las condiciones de
procesamiento del equipo se estabilizan.

¿Cómo mejorarlo?
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo efectivo
DANDORI ­ SMED

Factor de Rendimiento

Refleja qué ha producido la máquina, comparado con lo que teóricamente podría haber producido; es
decir, la producción que deberíamos obtener si la máquina funcionara al ciclo estándar durante el tiempo
de funcionamiento actual.

Módulo 3 OEE + DANDORI 9

 El factor de rendimiento refleja cuánto se desaprovecha
la capacidad por no cumplir con el ritmo pautado.

El Factor de Rendimiento se puede calcular de 2 formas:

Relación de tiempos

El método compara el tiempo eficiente

de fabricación (Tiempo de Operación
Neto), es decir el tiempo equivalente a
producir al ritmo teórico, frente al tiempo
real de producción (Tiempo de
Operación). La diferencia entre ambos
es igual a la pérdida de rendimiento del
equipo producto de trabajar a un ritmo
diferente del estándar.

10 Módulo 3 OEE + DANDORI

Observación: la medición puede realizarse contabilizando las pérdidas si la máquina siempre trabajó a
la velocidad estándar, o contabilizando el tiempo de trabajo a un ritmo diferente y calcular su equivalente
a ritmo estándar. Por ejemplo: si el ritmo estándar de una máquina es 20 u/h y durante el día (8 hs)
trabajó a ese ritmo, pero se contabilizaron un total de micro­paradas igual a 45min., el tiempo de
operación neto es de 7,15 hs. Ahora, si la máquina trabajó 4 hs a ritmo de 15 u/h y las restantes 4 hs a
20 u/h, el tiempo de operación neto es igual a 7 hs. Es decir que, por trabajar a un ritmo menor, la
pérdida de ritmo fue igual a 1 hs.

Relación de cantidades

El método compara la cantidad real de

piezas producidas con la cantidad de
piezas que debería obtener si la máquina
funcionara al ritmo establecido (cantidad
de piezas teóricas). La cantidad de
piezas teóricas se calcula al contabilizar
cuántos ciclos teóricos son posibles de
realizarse en el tiempo de operación.

Pérdidas de Rendimiento:
• Microparadas: Problemas temporales que provocan interrupciones menores y demoras del equipo.
• Disminución del ritmo: Diferencia entre la velocidad del equipo fijada en la actualidad y la
velocidad teórica o de diseño. En muchos casos, la velocidad de producción se reduce para evitar
defectos de calidad o averías.

¿Cómo mejorarlo?
Estandarización de procesos
Optimización del Lay­Out
Comunicación
Coordinación
Mantenimiento preventivo
Otros…

Factor de Calidad

Refleja los productos buenos que se han obtenido, comparado con el total de productos que se han
fabricado. Al evaluar la cantidad de productos defectuosos, se debe incluir no sólo los productos
descartados sino también los productos retrabajados.

Módulo 3 OEE + DANDORI 11

 El factor de calidad refleja el mal uso de la capacidad
por la presencia de causas que generan no conformidades.

El Factor de Calidad se puede calcular de 2 formas:

Relación de tiempos

El método compara el tiempo que fue

destinado a producir piezas conformes
(Tiempo de Operación Valioso) frente al
tiempo eficiente de fabricación (Tiempo de
Operación Neto). La diferencia entre ambos
es igual al tiempo destinado en hacer
productos que no cumplen con los
estándares de calidad (Tiempo no Valioso)

Aclaración: toda pieza producida que pueda ser recuperada es considerada como tiempo no valioso, ya
que insume tiempo de las máquinas que podría haber sido utilizado para producir una pieza conforme.
Todo tiempo desperdiciado no se recupera por más que el producto se pueda recuperar.

12 Módulo 3 OEE + DANDORI

Relación de cantidades

El método compara la cantidad de piezas

producidas que cumplen con los estándares
de calidad (Cantidad de Piezas Buenas) con la
cantidad total de piezas producidas. La
diferencia entre ambos valores equivale a la
cantidad de piezas con defectos, sean o no
recuperables.

Pérdidas de Calidad:
• Producto Defectuoso (SCRAP): Tiempo perdido por la máquina en fabricar piezas defectuosas
irrecuperables (Scrap), tanto desde el arranque hasta que se estabiliza la producción como durante
la producción normal.
• Retrabajos: Tiempo perdido por la máquina en fabricar piezas defectuosas aunque sus defectos
puedan ser corregidos.

¿Cómo mejorarlo?
Herramientas de calidad.
Estandarización.

Ejemplo de cálculo de OEE

Veamos un ejemplo. Analizaremos la máquina KT20 con el objetivo de obtener el OEE

Conocemos la siguiente información del día 09/03:
• Por la mañana se realizó un cambio de modelo, modificando las condiciones de la máquina para
comenzar a producir el producto BA1, siendo el producto anterior AB2. La modificaciones duraron
1,5 hs.
• El ritmo de producción establecido para ambos productos es de 80 u/h.
• El turno de trabajo tiene una duración de 9 hs con 2 descansos programados: uno a media mañana
(10 min) y uno para almuerzo (40 min).
• Antes de finalizar el día, se realizó el cambio de aceite de la máquina programado hace unas
semanas como parte del mantenimiento. El mismo tuvo una duración de 10 min.
• Al final del día se realizó el recuento de piezas producidas, siendo un total de 445 u., de las cuales
45 fueron descartadas por deformación.

Módulo 3 OEE + DANDORI 13

­ Paso 1
Primero decodifiquemos la información disponible:

• Por la mañana se realizó un cambio de

modelo, modificando las condiciones de la
máquina para comenzar a producir el producto
BA1, siendo el producto anterior AB2. La
modificaciones duraron 1,5 hs.

• El ritmo de producción establecido para ambos

productos es de 80 u/h.

• El turno de trabajo tiene una duración de 9 hs

con 2 descansos programados: uno a media
mañana (10 min) y uno para almuerzo (40 min).

• Antes de finalizar el día, se realizó el cambio de

aceite de la máquina programado hace unas
semanas como parte del mantenimiento. El
mismo tuvo una duración de 10 min.

• Al final del día se realizó el recuento de piezas

producidas, siendo un total de 445 u., de las
cuales 45 fueron descartadas por deformación.

­ Paso 2
Calcular cada Factor:

Conclusión

Los valores objetivo son:

Factor de disponibilidad > 90 %
Factor de rendimiento > 95 %
Factor de calidad > 99 %
Por lo tanto, el objetivo de la eficiencia total del equipo es > 85%

14 Módulo 3 OEE + DANDORI

Teniendo en cuenta los valores objetivo, el resultado obtenido expresa el porcentaje de efectividad de
nuestra máquina: 62,5%, siendo 37,5% el porcentaje que representa a las pérdidas de disponibilidad,
rendimiento y calidad.

Planillas de OEE

Para realizar la toma de datos y su posterior análisis, es conveniente diseñar planillas que faciliten dichas
tareas. En el curso se ponen a disposición modelos de planillas:
• Planilla de disponibilidad de máquina.
• Eficiencia general del equipo (diaria)
• Datos de eficiencia semanal total del equipo.
• Resumen de la eficiencia semanal general del equipo.

DANDORI ­ ¿Qué es?

DANDORI es un término japonés cuya traducción literal es configuración o set­up. En el ámbito industrial
se refiere a las actividades de preparación de las operaciones para dejar de producir un producto
y comenzar a producir otro. Dentro de dicha preparación se incluye a la máquina, las herramientas, los
moldes, los instructivos, los materiales, los operarios, entre otros.
En el sentido amplio de la palabra, las actividades de set­up no incluyen exclusivamente configuraciones
sobre la máquina. Aún más, en los procesos de ensamble manual podría no existir una máquina sobre la
cual realizar acciones de configuración. Es por ello, que debemos pensar en el set­up como el tiempo
que transcurre entre la última pieza conforme de una serie ­producto A­ hasta la obtención de la primera
pieza conforme de la serie siguiente ­producto B­ independientemente del proceso del que se trate.
En particular, de aquí en adelante nos referiremos a actividades de set­up que se realizan en procesos
que incluyan máquinas, ya que analizaremos la manera en la que diversas acciones de mejora
sobre el set­up impactan en la Eficiencia General de los Equipos (OEE).

Tipos de DANDORI:
1. Cambio de moldes y herramientas: se incluyen cambios de moldes para estampar o inyectar,
sierras en maquinaria para corte, herramental de plegadoras, etc.
2. Cambio en los estándares de maquinaria: incluye los casos de maquinas automáticas, como
máquinas químicas, de corte preciso y conformación, entre otros.
3. Cambio de productos y piezas en la línea de montaje: cada vez que un producto va a ser
cambiado en la línea de producción, las piezas, los materiales, las piezas no ensambladas, el
equipamiento, las plantillas y otros deben ser cambiados.

En el siguiente esquema se representa un ejemplo donde hay que preparar una operación para pasar de
una producción de triángulos a una producción de cilindros. Dandori es el tiempo que conlleva realizar
toda actividad desde el último triángulo producido (FIN), hasta el primer cilindro conforme (INICIO).

Módulo 3 OEE + DANDORI 15

 Dandori es el tiempo que transcurre entre
la última pieza conforme de una serie (producto A) hasta
la obtención de la primera pieza conforme de la serie siguiente (producto B).

Las actividades de set­up se pueden agrupar en cuatro categorías principales:

01. Preparación, ajuste y verificación sobre materiales y herramientas: En este paso se verifica
que todas las partes y herramientas están donde deben estar y que funcionan de manera
apropiada. También se incluye el período posterior al procesamiento en el que los ítems son
removidos y devueltos al lugar de almacenamiento, la máquina se limpia, entre otros.
02. Montaje y desmontaje de matrices, partes. Esta etapa incluye el desmontaje de las partes y
herramientas luego de completado el procesamiento, así como el ajuste de los elementos
necesarios para el próximo lote.
03. Mediciones, calibraciones y puesta a punto. Aquí se incluyen todas las mediciones y
calibraciones que deben llevarse a cabo para realizar una operación de producción, tales como
centrar, medir temperatura, presión, entre otras.
04. Pruebas y ajustes. Esta etapa abarca las pruebas y los ajustes que deben realizarse luego de
que las piezas de prueba son procesadas. Mientras más precisas sean las mediciones y
calibraciones del paso anterior, menos tiempo se necesitará.

¿Cómo se compone un set­up?

Retomando el esquema que representa un ejemplo de producción, se explica qué actividades componen
cualquier tipo de Set­up y qué técnica se puede implementar para mejorar los tiempos insumidos en el
cambio de modelo.

¡Recordemos!
• En el esquema hay que preparar una operación para pasar de una producción de triángulos a una
producción de cilindros.
• Set­up (Dandori) es el tiempo que transcurre entre la última pieza conforme de una serie (producto
A) hasta la obtención de la primera pieza conforme de la serie siguiente (producto B)

Las actividades de set­up pueden clasificarse en:

• UCHI DANDORI o set­up interno: Dentro de este grupo se encuentran las actividades que
obligatoriamente ­en las condiciones del proceso actual­ se deben realizar dentro del tiempo de set­
up ­tiempo improductivo ya que la máquina se encuentra parada o realizando piezas de prueba­.

16 Módulo 3 OEE + DANDORI

 • SOTO DANDORI o set­up externo: Dentro de este grupo se encuentran las actividades que se
realizan o que se podrían realizar por fuera del tiempo de set­up. Es decir, cuando se está
procesando la serie A o la serie B y la máquina puede estar funcionando.

A continuación veremos representadas las actividades en el esquema:

El Set­up es la secuencia de tareas para la preparación de máquina, lo cual es considerado tiempo

improductivo y por lo tanto no agrega valor al producto. Es por ello que debe reducirse al mínimo. Para
lograrlo existe una metodología estandarizada que propone un ataque sitemático: SMED

Single Minute Exchange of Die (SMED)

En su traducción al español significa “cambio de matriz en un dígito de minuto”. Es decir, menor a 10

minutos.
Es una técnica desarrollada por el Ing. Shigeo Shingo en los años 50´ y nace precisamente de la
necesidad de reducir el tamaño de los lotes de producción a medida que el mercado comienza a
demandar una mayor variedad de productos. Dicho en sus palabras:

“Creo que es correcto decir que el desarrollo de SMED es el punto de partida para una
revolución mundial en el sistema de producción.” (…) “Creo que el método Just­in­time, el
cual se encuentra en el corazón del Sistema de Producción Toyota, probablemente no
hubiera sido desarrollado a menos que el método SMED estuviese disponible.”
Non­Stock production: The Shingo System for Continuous Improvement

Módulo 3 OEE + DANDORI 17

La metodología SMED consiste en una secuencia de 3 pasos:

De lograrse una implementación exitosa de la metodología, los resultados de mejora pueden alcanzar
una reducción del tiempo de parada de máquina en un 90% con respecto al inicial.

Etapas de la implementación de la metodología

Para llevar adelante el proceso de implementación de la metodología SMED, se deben contemplar

ciertas etapas que permiten asegurar el éxito y sostenibilidad, tanto de las mejoras como del proceso de
perfeccionamiento.

Se puede analizar el proceso de implementación como un ciclo PDCA: comenzando con etapas de
análisis y planificación, posteriormente pasando por el hacer y chequear. Finalmente, una vez que las
mejoras son corroboradas, estandarizarlas como parte del proceso.

18 Módulo 3 OEE + DANDORI

Etapa 1: Formar Equipo del Proyecto
Armar y poner en actividad el Equipo del Proyecto de Mejora
Se recomienda que formen parte del equipo los operadores de máquina como así también personas de
otras áreas (mantenimiento, administración, otros sectores productivos). Esto permitirá que a la hora de
analizar e implementar las acciones, se tenga una perspectiva amplia que promueva cuestionar el
método actual.
El apoyo de la Gerencia es esencial para estimular al equipo.
Que la gerencia y mandos medios conozcan el proceso de mejora que se está llevando a cabo permite
alinear expectativas y evitar que el proceso se obstaculice, demore o desvíe de los objetivos planteados.

Etapa 2: Análisis del Set­Up

Grabar un video de la operación
El registro audiovisual permite tomar testimonio del Set­up a analizar y es una herramienta muy útil para
la etapa de análisis, ya que permite a todo el equipo observar lo mismo y más de una vez si fuera
necesario.
Previamente a grabar, es recomendable informar a todos los involucrados en la operación. La grabación
puede realizarse paralelamente desde dos ángulos: uno enfocado en la operación propiamente dicha y
otro con un foco panorámico para captar todo movimiento. Se aconseja que la duración del video sea
menor a 2 horas. En caso de que sea mayor, el registro audiovisual no es lo recomendable.
Enlistar cada tarea realizada y analizar
Realizado o no un registro audiovisual, es fundamental para el análisis del Set­up detallar todas las
tareas realizadas durante la preparación, identificando desperdicios, actividades internas y externas al
set­up.

Módulo 3 OEE + DANDORI 19

La planilla es un formato modelo de documento para el análisis del Set­up. El mismo permite enlistar en
la columna “Item”, todas las tareas que se realizan según la secuencia. En las columnas siguientes
“Comienzo” y “Fin”, se registran el comienzo y el fin de cada operación y posteriormente calcular su
tiempo y registrarlo en la siguiente columna.
Una vez registrados todas las tareas y sus respectivos tiempos, se procede al análisis de cada una de
ellas, identificando si son actividades internas y externas. Para ello, se registraran los mismos tiempos
antes calculados pero ahora diferenciando por tipo de Set­up.
Finalmente, diferenciados la totalidad de las tareas y sumados los valores de cada columna, se obtendrá
un estimado del tiempo de cada Set­up.
Notará que como resultado de esta etapa el Set­up Total no se ve modificado, pero el tiempo de parada
de máquina podría disminuir con el simple hecho de diferenciar las tareas entre internas y externas.

Etapa 3: Separar Set­Up Interno y Externo

En esta etapa, es importante ser rigurosos al momento de separar aquellas actividades que pertenecen
al set­up interno, y aquellas que potencialmente sean externas (aunque actualmente se realicen como
set­up interno).
Inicialmente se pueden encontrar actividades fáciles de separar, otras que requieran una leve
adaptación, y otras para las que sea necesario realizar acciones más complejas (por ejemplo, la
modificación de una matriz) para pasar a ser una actividad externa. No todas las actividades
identificadas como externas se podrán separar en una primera instancia, pero el hecho de haberlas
identificado permite planificar su separación a futuro.
Las siguientes son algunas alternativas útiles para la adaptación de actividades actualmente internas a
actividades externas:
Check­list (Hojas de chequeo): herramienta que permite controlar los elementos necesarios para
realizar el Set­up. Por lo general, la tarea de control se realiza durante la parada de máquina,
extendiendo la duración del Set­up.
Función Verificación o Control de uso y desgaste: pProcedimientos que permiten realizar
verificación y control del estado de desgaste de herramientas y/o partes. Con frecuencia ocurre que,
al no aplicar verificación y control del desgaste, el Set­up se extiende por el descubrimiento de la
necesidad de reparación o falla del herramental.
Mejoras en el transporte de herramentales y partes

Se recomienda en esta etapa implementar reducciones de MUDAS (pérdidas) mediante acciones

de 5S.

Función Verificación:
• Consiste en un control de uso y desgaste de herramientas y/o partes.
• Alerta sobre la necesidad de realizar reparaciones antes del próximo cambio.
• La falta de verificación anterior puede inducir a fallas en el Set­up interno.

La duración de un Set­up de máquina puede extenderse por no conocer el estado del herramental a
utilizar o también puede prolongarse por realizar la verificación durante el mismo. Anticiparnos y revisar
estos aspectos como parte del Set­up externo nos permite tomar acción y evitar desperdicios.

Mejoras en el transporte de herramientas y partes:

Para acortar el tiempo de Set­up interno se debe planificar también el transporte de las partes
necesarias durante el Set­up externo y no mover el herramental retirado de máquina hasta que la misma
se encuentre nuevamente en funcionamiento.

20 Módulo 3 OEE + DANDORI

 En la imagen podemos observar un ejemplo de
cambio de matriz de una prensa. Las tareas 1 a
4, son realizadas durante la parada de máquina.
Aquí es cuando observamos que la duración del
Set­up interno puede extenderse al ser el
traslado de las matrices (matriz inicial hacia el
depósito y matriz final desde el depósito) parte
del mismo.
Imaginen cuanto impactaría ese traslado si el
depósito de matrices no se encuentra cerca de la
máquina.

Una vez que identificamos la actividad de

traslado como una tarea que puede realizarse
como Set­up externo, la búsqueda de adaptación
para separar dicha actividad es retratada en la
imagen.
Los traslados desde y hacia el depósito (tareas 1
y 4) son realizados mientras la máquina esta en
funcionamiento por ser actividades de Set­up
externo. Las tareas 2 y 3, que son las tareas de
retirar y colocar las matrices, son las únicas que
se requieren durante el Set­up interno. Esta
modificación solo requiere planificar el traslado
con anticipación, y establecer un espacio de
espera cercano a la máquina.

Etapa 4: Convertir actividades de Set­up interno en externo

En esta etapa, el objetivo es relevar las actividades de set­up interno y analizar la factibilidad de convertir
algunas de ellas en actividades de set­up externo. Se recomienda utilizar ojo crítico y observar la
operación como si fuese la primera vez que se lo observa, re­cuestionando los hábitos y métodos
actuales.
Muchas de las alternativas para transformar actividades internas en externas están asociadas a la
anticipación de las condiciones de operación y preparar las mismas con antelación. Algunos ejemplos
son:
Precalentamiento
Premontaje
Utilización de un banco de reglaje previo o dispositivos intermedios

Para todas estas y otras alternativas, son importantes complementarlas con un proceso de
estandarización que permita, a través del estudio del método de trabajo, analizar detalladamente cada
una de las actividades y así definir sus parámetros (presión, temperatura, posición de materiales, tareas,
etc.).

Módulo 3 OEE + DANDORI 21

Dispositivos intermedios
Cuando se trabaja con herramental
de gran tamaño, por ejemplo
matrices múltiples, si se realiza el
desmontaje y montaje en la propia
máquina, aumenta mucho el tiempo
de cambio interno.
Es conveniente hacer un soporte
adicional, realizar el montaje sobre
el mismo y en el momento del
Set­up retirar y colocar el
herramental previamente montado
junto con el soporte en tiempos de
Preparación Externa.
Las matrices a utilizar en la misma
máquina poseen alturas diferentes, 20 cm en el caso de la Matriz A y 15 cm en el caso de la Matriz B.
Para facilitar el cambio y evitar el ajuste de alturas y el método de sujeción en cada caso, se recurre al
acondicionamiento de los soportes de cada matriz y así estandarizar las alturas de las matrices y la
altura de sujeción (8 cm).
De esta forma, a la hora de realizar cualquier intercambio de matrices se sabe que la apertura de la
máquina tiene que ser de 20 cm y la de los sujetadores de 8 cm, sin perder tiempo en mediciones y
ajustes durante el Set­up interno.

Etapa 5: Mejorar aspectos del set­up

En esta etapa, el objetivo es implementar todo tipo de mejoras que permitan reducir tanto el Set­up
Interno como el Externo. A través del análisis del Set­up Total, plantear diferentes alternativas o variantes
del método actual será necesario para encontrar una nueva forma más eficiente de hacer las cosas.
Las acciones claves del éxito en esta etapa son:
• Implementación 5S (desarrollado en el Módulo 2)
• Operaciones en paralelo
• Ajustes Rápidos
• Reducción de tiempo de pruebas
• Automatización de procesos (desarrollado en el Módulo 4)

Operaciones en paralelo
Para el estudio de actividades en paralelo es muy común el empleo de Diagramas de Actividades
Múltiples, también denominado Diagrama Hombre­Máquina.
Permite visualizar.
Las interferencias.
La distribución de las cargas de trabajo.

Ajustes rápidos
El uso de ajustes rápidos accionados con mínimo esfuerzo y rápida apertura y cierre, permite reducir los
tiempos de ajuste considerablemente.

Reducir el tiempo de pruebas y ajustes empleados

Marcado de líneas de centro y planos de referencia visibles.
Colocación de dispositivos de usos múltiples.

22 Módulo 3 OEE + DANDORI

Etapa 6: Estandarizar mejoras
Se pretende mantener condiciones lo más similares posible entre los distintos Set­up y, de esta manera,
reducir la variabilidad.
Sienta las bases para el nuevo ciclo de mejora sobre el Set­up.
Se recomienda realizar mediciones antes y después de cada etapa para cuantificar las mejoras.

Beneficios de reducir los tiempos de Sset­up y su relación con el OEE

Incremento de ratios operativos: Al disminuir un tiempo que es netamente improductivo, los ratios
operativos de la máquina o la operación en cuestión incrementan. Volviendo a los factores del OEE, la
mejora en los tiempos del Set­up impacta directamente en el factor de Disponibilidad. Si los ahorros en
tiempos, gracias a la reducción del Set­up, se traducen en mayor cantidad de tiempo de operación ­es
decir, mayor tiempo de producción­, el factor de Disponibilidad aumenta y en consecuencia también el
OEE ­siempre y cuando los demás factores se mantengan constantes­. Si las mejoras en los tiempos de
Set­up no se traducen en mayor producción y se traducen en máquina parada por falta de demanda, el
tiempo de carga disminuye ­denominador en la fórmula­ y el factor disponibilidad también aumenta, al
igual que el OEE.

Reducción de inventarios: Si a partir de la reducción del tiempo de set­up se disminuyen los lotes de
producción, los inventarios de producto terminado y/o semielaborados entre procesos y/o materias
primas pueden reducirse.

Flexibilidad en la producción: Relacionado al ítem anterior, achicando los lotes la producción se puede
adaptar a la demanda o, expresado de otro modo, nivelar la producción a la demanda –concepto que
será profundizado en el Módulo 05 Heijunka­. Al realizar esta acción, el tiempo de Set­up disminuye, pero
aumenta la cantidad de veces que se realizan cambios de serie. Esto conlleva a que el OEE pueda no
modificarse, aumentar o reducirse, dependiendo de las proporciones en que disminuyen los lotes y
aumenta la cantidad de set­up.

Ejemplo:
Partiendo de un tiempo de set­up de 2 horas, a partir de la mejora se obtiene un tiempo de 1 hora.
Buscando reducir los lotes de producción, la empresa decide disminuirlos un 50%, es decir, la mitad. Al
realizar esto, se debe realiza el doble de cambios de modelo. De esta manera el tiempo operativo de la
máquina vuelve a ser igual a la situación inicial, pero produciendo dos modelos distintos. El factor de
Disponibilidad al inicio del proceso de mejora y al final es el mismo y el OEE también.
En el contexto del Sistema de Producción Toyota, la reducción del tiempo de Set­up suele estar asociado
principalmente a la flexibilidad en la producción y por ello se suele situar en el pilar del Just in Time.

Cuando se toma la decisión de realizar un proyecto de mejora sobre el tiempo de Set­up se

debe tener en claro cuál es el objetivo y en qué parte del proceso se desea mejorar.

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Bibliografía

• SHIGEO SHINGO, Non­stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement, 1988,
Productivity Press, Inc, New York.

• Japan Institute of Plant Manteinance, Monodzukuri Test Learning Textbook, 2019, Tokio.

• Productivity Press Development Team, Quick Changeover for Operators: The SMED System, 1996,
Productivity Press , New York.

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