CAPITULO 3

La Empresa Dentro de una Red Dinámica de Variables

3.1 Arrastrando Ideas

Al analizar la empresa como un todo, es crucial entender cómo los elementos externos influyen en su
funcionamiento. Tradicionalmente, el empresario operativo se enfocaba en mantener la producción en marcha y
eficiente, basando sus decisiones en un contexto de estabilidad donde la demanda superaba la oferta. En este
ambiente, no era necesario contar con profesionales en áreas como marketing, administración o publicidad.

Sin embargo, el contexto actual ha cambiado drásticamente. La estabilidad del pasado ha sido reemplazada por un
entorno turbulento, sorpresivo y competitivo, donde la oferta supera a la demanda. Esto implica que ya no es
suficiente con simplemente producir; las empresas deben adaptarse constantemente a las condiciones externas.
Cada variable del contexto externo puede influir decisivamente en el éxito o fracaso de una empresa, ya que lo que
ocurre afuera es tan relevante como lo que sucede dentro de la misma.

Las empresas deben aprender a reconocer, analizar, diagnosticar y gestionar las variables externas que impactan su
desempeño. La interacción entre la empresa y su medio ambiente es continua; cada parte influye y se alimenta
mutuamente, lo que requiere que la estructura empresarial sea flexible y capaz de adaptarse a estas influencias
externas.

3.2 ¿Qué Pasa Alrededor de las Empresas?

Al observar el entorno de una empresa, es fundamental identificar y detallar las variables externas que afectan su
funcionamiento. Aunque se ha criticado el enfoque fragmentarista, aquí se utilizará una metodología que
descompone el contexto en elementos importantes, reconociendo que todas estas variables están en movimiento e
interacción constante. Esta fragmentación ayudará a entender cómo los diferentes elementos se interrelacionan
dentro del conjunto empresa-entorno.

Es esencial recordar que los contextos pueden ser analizados de diversas maneras, y se buscará enriquecer el
entendimiento de estas interacciones al considerar enfoques complementarios, incluso contradictorios. Este análisis
dinámico del entorno permitirá a las empresas no solo adaptarse, sino también prosperar en un mercado en
constante evolución.

3.3 La Competencia Directa

Las empresas operan en un entorno donde interactúan con otras que fabrican y comercializan productos o servicios
similares. Esta "oferta" se agrupa en lo que se conocen como sectores industriales, que incluyen categorías como
automóviles, electrodomésticos, y seguros. Michael Porter ha desarrollado un enfoque competitivo que ayuda a los
empresarios a entender cómo la dinámica del mercado influye en su oferta y competencia. A lo largo de los años,
este enfoque ha generado tanto desarrollos útiles como confusiones, en parte debido a su analogía con la estrategia
militar, que ha llevado a malinterpretaciones sobre el objetivo de eliminar competidores.

Históricamente, las empresas del mismo sector solían verse como "compañeros" o "colegas", pero esta percepción
ha cambiado. La competencia ha hecho que se vuelva ingenuo pensar que las empresas están del mismo lado,
especialmente cuando una puede copiar y mejorar los sistemas de otra, llevándola al fracaso. Por lo tanto, es
esencial reconocer a las empresas como competidores, a pesar de que puedan cooperar en ciertos aspectos. El éxito
o fracaso de una empresa está estrechamente relacionado con el desempeño de sus competidores. Así, la eficiencia
operativa carece de valor si un rival lanza un producto superior antes. La rentabilidad depende de saber competir y,
crucialmente, de identificar contra quién se compite.

Las empresas no solo realizan transacciones; están inmersas en un contexto lleno de interacciones con otras
entidades, lo que puede llevar a alianzas o coaliciones. Estar al tanto de las acciones de los competidores y de su
entorno es tan importante como gestionar las operaciones internas. Las estructuras empresariales deben ser
adaptables y capaces de responder a los movimientos de la competencia.

3.4 Los Otros "Competidores"

Para completar la visión competitiva de la empresa, se deben considerar cuatro fuerzas adicionales que representan
amenazas competitivas, según Porter. Estas son:

1. Productos sustitutos: Ofertas que pueden reemplazar los productos de una empresa, limitando su demanda.

2. Competidores potenciales: Nuevas empresas que podrían ingresar al mercado, aumentando la rivalidad.

3. Compradores: Clientes que tienen poder de negociación y pueden afectar la rentabilidad.

4. Proveedores: Aquellos que pueden influir en los costos y la calidad de los insumos.

Estas fuerzas, junto con las empresas competidoras directas, conforman lo que Porter denomina "rivalidad
amplificada", reflejando que la competencia en un sector va más allá de los competidores inmediatos, lo que obliga a
las empresas a tener una visión amplia y estratégica de su entorno.

3.4.1. Los Sustitutos

Los sustitutos son productos que pueden cumplir la misma función que el producto de una empresa dentro de un
sector industrial. Estos productos no solo satisfacen necesidades similares, sino que también crean alternativas para
el mismo segmento de mercado. Aunque tradicionalmente se pensaba en sustitutos tecnológicos (como la manteca y
la margarina), también es crucial considerar los sustitutos comerciales; por ejemplo, la leche en bolsa que ha
reemplazado a la leche en botella.

La sustitución puede surgir a partir de una combinación de tecnología y comercialización. Por ejemplo, la Voligoma
sustituyó a la Plasticola sin un cambio tecnológico significativo, pero por un cambio en su forma de comercialización.
También se debe reconocer que los sustitutos a menudo no reemplazan completamente a los productos originales.
Por ejemplo, el piano eléctrico no ha sustituido por completo al piano acústico, sino que ha atraído a un segmento de
consumidores que antes compraban pianos acústicos. Este principio se aplica a la mayoría de los productos: la
sustitución es más un grado de intercepción que un reemplazo total.

La aparición de productos sustitutos puede reconfigurar completamente un sector industrial. Por ejemplo, el
mercado de bebidas gaseosas ha visto la llegada de nuevas categorías como las bebidas isotónicas (ej. Gatorade) y
energizantes (ej. Red Bull), lo que ha llevado a empresas como Coca-Cola y Pepsi a transformarse en multibebidas.
Estas empresas han tenido que modificar sus estructuras y culturas internas para adaptarse a las nuevas condiciones
del mercado.

Las empresas que no se adaptan a la aparición de sustitutos a menudo desaparecen, no porque los sustitutos sean
intrínsecamente superiores, sino porque fallan en ajustar sus estrategias y estructuras a las nuevas realidades del
mercado. Por otro lado, existen casos de empresas que, a través de ajustes en su estructura, han logrado liderar
sectores que parecían ser sustituidos. Por ejemplo, algunos mayoristas de almacenes en Argentina se han
reconfigurado en "cadenas de almacenes" para competir mejor con los supermercados.

Por lo tanto, no se trata solo de combatir los productos sustitutos; es vital analizar el impacto global que su presencia
puede tener en el mercado. Los sustitutos pueden representar una amenaza directa al captar parte del mercado o
afectar de manera más sutil al introducir tendencias que podrían influir en el sector en general.

3.4.2. Los Competidores Potenciales

La segunda amenaza en el análisis competitivo son los competidores potenciales, que son empresas que pueden
ingresar a un sector y convertirse en competidores directos. Esta amenaza se evalúa mediante las barreras de
ingreso, que son factores que disminuyen la atracción de un sector para nuevos entrantes. Ejemplos de estas
barreras incluyen las economías de escala que tienen los competidores actuales, la lealtad de los consumidores
hacia marcas existentes y la ocupación de canales de distribución.

A diferencia de los sustitutos, los competidores potenciales ingresan al sector con productos o servicios similares a
los ya existentes. Por ejemplo, en el mercado de telefonía celular, Movicom comenzó como un operador exclusivo,
pero se preveía la entrada de otros competidores.
Para gestionar la amenaza de competidores potenciales, es crucial anticipar cómo y cuándo podrían ingresar, con qué
estrategias, precios y publicidad. Analizar a estos competidores antes de que aparezcan presenta desafíos, ya que se
deben identificar adecuadamente. La cantidad y fortaleza de los competidores potenciales está relacionada con el
atractivo del mercado. Por ejemplo, en el inicio del mercado de sushi, su atractivo atrajo rápidamente a muchos
nuevos competidores, mientras que en mercados establecidos, la identificación de competidores potenciales es más
complicada.

3.4.3. Los Compradores

La tercera fuerza en el esquema competitivo son los compradores, quienes pueden influir en la rentabilidad de la
empresa en diferentes circunstancias. Su capacidad de influencia se manifiesta al presionar por precios más bajos,
mejor calidad o servicios superiores, lo que genera competencia entre los competidores existentes.

El poder de los compradores aumenta en diversas situaciones, como cuando existe una concentración de
compradores que adquieren grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor. También se incrementa si
los productos son poco diferenciados y pueden conseguirse fácilmente de otros proveedores. Además, los
compradores pueden integrarse hacia arriba en la cadena de valor, convirtiéndose en competidores al producir el
mismo producto que adquieren. Finalmente, si los compradores tienen el conocimiento suficiente, pueden ejercer un
mayor poder de negociación.

Por lo tanto, es fundamental realizar un análisis exhaustivo de los compradores para detectar posibles amenazas y
entender su influencia en la dinámica del sector.

3.4.4. Los Proveedores

Los proveedores constituyen la última fuerza competitiva a considerar en el análisis del entorno empresarial. Tienen
la capacidad de ejercer poder de negociación sobre las empresas, amenazando con aumentar precios o reducir la
calidad de sus productos o servicios. Esto puede afectar directamente los márgenes de ganancia de una empresa,
especialmente si esta no puede trasladar los costos incrementales a sus propios precios.

Las condiciones que otorgan poder a los proveedores son similares a las que fortalecen a los compradores. Un
proveedor puede ejercer una presión significativa si es uno de los pocos en su sector, si sus productos no tienen
sustitutos, si la empresa compradora no es un cliente importante, o si el producto que ofrece es fundamental para el
comprador. Además, existe el riesgo de que un proveedor se convierta en competidor si decide comercializar
productos similares a los de sus clientes (integración hacia abajo en la cadena de valor).

Sin embargo, es importante no considerar a los proveedores y compradores solo como fuerzas competitivas. Desde
la década de 1990, ha surgido un enfoque más cooperativo, en el cual las empresas forman alianzas, joint ventures, y
colaboraciones, especialmente en la relación con proveedores y compradores. El concepto de "empresa ampliada"
propone ver a estos actores no solo como competidores, sino como sistemas con los cuales es necesario interactuar y
cooperar, compartiendo información y canales de comunicación.

Una empresa que se comunica en tiempo real con sus compradores para optimizar la gestión de inventarios, por
ejemplo, ilustra un sistema más colaborativo que competitivo. Este enfoque implica que las estructuras
organizacionales deben adaptarse para fomentar la interacción y cooperación con proveedores y compradores.

3.5. Los Otros Sectores Industriales

El análisis de la oferta general, que incluye otros sectores industriales, es crucial por varias razones. Permite a las
empresas identificar sectores atractivos para posibles ingresos, evaluar movimientos competitivos relevantes en
otras áreas, conocer la competencia en sectores donde operan, y detectar amenazas y oportunidades conjuntas.

La dinámica constante de los mercados requiere que los empresarios se mantengan conectados no solo con su
propio sector industrial, que genera amenazas y oportunidades, sino también con otros sectores. Por ejemplo,
Panasonic ha comenzado a ingresar al mercado de productos para el cuidado personal, diversificándose de su
enfoque tradicional. Asimismo, empresarios argentinos de estaciones de servicio han tenido que incursionar en
sectores como golosinas y comidas para optimizar sus ventas en kioscos y minibares.
Este análisis de la oferta y la vigilancia de otros sectores permite a las empresas adaptarse y responder a cambios en
el mercado de manera más efectiva, anticipando las tendencias y movimientos de la competencia.

3.6. Las Barreras de Entrada y Salida

Las barreras de entrada y salida son elementos cruciales que influyen en la rentabilidad de un sector industrial. Si las
cinco fuerzas competitivas (competidores directos, competidores potenciales, sustitutos, proveedores y
compradores) actúan favorablemente, el sector puede disfrutar de una alta rentabilidad. En cambio, si estas fuerzas
son negativas, la rentabilidad será baja o incluso se podrán generar pérdidas.

La evaluación de estas fuerzas no solo debe ser estática, sino que debe realizarse de manera dinámica y proyectiva,
anticipando cambios en el entorno. Las barreras de entrada son mecanismos de protección para las empresas en un
sector específico y pueden ser clasificadas en dos tipos:

1. Barreras de entrada duras: Estas se relacionan con inversiones significativas en infraestructura, maquinaria y
capacidad de producción. Ejemplos incluyen economías de escala y requisitos de capital. Este tipo de
barreras es más tradicional y se asocia a “inversiones duras” que requieren desembolsos importantes.

2. Barreras de entrada suaves: Estas se centran en inversiones más intangibles, como la capacitación de
recursos humanos, marketing y tecnología. Estas barreras son dinámicas, ya que con el tiempo y nuevas
inversiones, su efectividad puede aumentar. Por ejemplo, una inversión en formación continua de empleados
se acumula y mejora la capacidad de la empresa, a diferencia de la inversión en maquinaria que puede
volverse obsoleta.

Las barreras de salida representan los obstáculos que dificultan que una empresa abandone un sector industrial.
Estas barreras pueden surgir de inversiones que se convirtieron en obsoletas, como maquinaria comprada que no ha
sido amortizada. Así, lo que inicialmente fue una barrera de entrada puede transformarse en una barrera de salida.

El enfoque contemporáneo sugiere que las empresas deben buscar una masa crítica mínima de inversión dura,
complementada con la mayor cantidad posible de barreras suaves. Esto ofrece una protección dinámica en el sector,
reduciendo los riesgos asociados con grandes inversiones en tiempos de volatilidad.

Resumen de Análisis del Entorno Empresarial

Para entender el contexto que rodea a la empresa, es fundamental que el empresario realice un análisis profundo de
las siguientes áreas:

1. Competidores: Identificar quiénes son y cómo operan.

2. Competidores potenciales: Prever posibles nuevos entrantes en el mercado.

3. Sustitutos: Reconocer productos que pueden reemplazar los ofrecidos por la empresa.

4. Proveedores: Evaluar la relación y dependencia respecto a los mismos.

5. Compradores: Analizar el poder de negociación de los clientes.

6. Sectores industriales de la oferta en general: Observar movimientos y tendencias en otros sectores que
puedan afectar la industria actual.

Este enfoque integral permite a las empresas adaptarse y prosperar en un entorno competitivo, gestionando tanto
las amenazas como las oportunidades que surgen en el mercado.

3.7. La Demanda

Las empresas deben satisfacer las necesidades y deseos de la demanda mediante estrategias definidas. Existen dos
enfoques en la formulación de estrategias:

1. Estrategia explícita: Empresas que son conscientes de su enfoque hacia la demanda.

2. Estrategia de la no estrategia: Empresas que actúan sin una dirección clara, basándose en ideas que carecen
de un enfoque definido.
Es crucial comprender que la demanda no es un bloque homogéneo, sino que está compuesta por consumidores con
diferencias significativas. En el contexto competitivo actual, las empresas no pueden competir de manera
indiscriminada; deben identificar segmentos específicos de la demanda y sus respectivas necesidades, deseos y
oportunidades a explotar.

El posicionamiento es fundamental, ya que se refiere a cómo la empresa se presenta ante el consumidor. Esto
implica que un producto solo es percibido como diferente cuando los consumidores lo reconocen como tal. Ignorar el
análisis de demanda puede resultar perjudicial, ya que los mercados son dinámicos y la competencia por captar la
atención de los consumidores es intensa.

La segmentación de la demanda se vuelve esencial en este contexto. Un modelo de segmentación propone un

enfoque actitudinal, representado en una matriz de dos por dos. Esta matriz evalúa la percepción del consumidor
sobre sus necesidades en función de características actitudinales que influyen en sus decisiones de compra.

Los segmentos actitudinales se clasifican en:

 Funcionales: Centran su atención en la necesidad y en el rendimiento del producto.

 Suprafuncionales: Valoran aspectos estéticos, de estatus o hedonistas, más allá de las características
funcionales.

Además, los segmentos se dividen en relación a las especificaciones del producto:

 Altas especificaciones: Productos que satisfacen necesidades tanto funcionales como suprafuncionales.

 Bajas especificaciones: Productos que no cumplen con las expectativas elevadas de los consumidores.

Esta grilla actitudinal permite a las empresas entender mejor a su demanda y formular estrategias adecuadas para
captar y satisfacer a diferentes segmentos de consumidores.

Grilla Actitudinal de la Demanda

La grilla actitudinal de la demanda no se centra en las características intrínsecas de los productos, sino en las
percepciones que los consumidores tienen sobre ellos. La diferencia entre productos percibidos como funcionales y
los considerados suprafuncionales radica en la función que cumplen más allá de lo básico. Por ejemplo, un bolígrafo
se compra por su funcionalidad para escribir, mientras que un alfajor de marca, como el de Havana, se elige por lo
que representa más allá de su función alimentaria.

La suprafuncionalidad se refiere a la percepción que los consumidores tienen de un producto, influenciada por
factores como la publicidad, la marca, el precio y la reputación de la empresa. Un producto que no cuenta con estos
atributos puede ser percibido simplemente como funcional. Por ejemplo, un alfajor de maicena sin marca se
considera una opción básica, a diferencia del alfajor de marca que tiene un valor añadido en la percepción del
consumidor.

El eje de las especificaciones abarca los atributos adicionales que los consumidores asocian con un producto, aunque
no siempre tengan experiencia directa con ellos. Por ejemplo, muchos compradores valoran características como el
airbag en un automóvil sin haberlo visto. Las especificaciones suelen estar relacionadas con la percepción de calidad,
lo que lleva a un entendimiento erróneo, ya que el enfoque está en la "calidad percibida".

Es esencial recordar que la grilla actitudinal refleja percepciones, no realidades objetivas. Por esta razón, a veces se
observa que un producto similar de menor precio no se vende tanto como uno más caro. Esto puede deberse a que
el precio bajo se interpreta como una señal de inferioridad en atributos o especificaciones.

Edward de Bono menciona que la percepción humana no opera como una máquina de calcular; por lo tanto, las
decisiones de compra a menudo son ilógicas. Esta percepción es lo que genera las especificaciones y la
suprafuncionalidad a través de mecanismos complejos. Un producto puede ser considerado menos deseable por su
nombre, como una yerba mate llamada "Aguantadora", que puede ser vista como menos efectiva que otra con un
nombre diferente.
Las decisiones de los consumidores a menudo desafían la lógica, como pagar más por un producto que
aparentemente tiene menos funcionalidad. Esto se puede observar en la preferencia por marcas específicas o en la
percepción de que ciertos productos son más eficientes o de mejor calidad.

Para las empresas, es crucial entender cómo posicionarse en la mente del consumidor, lo que implica analizar:

1. La demanda y oportunidades de posicionamiento.

2. El posicionamiento de los competidores según las percepciones de los consumidores.

El análisis de la demanda y la oferta forma parte del entorno general en el que opera la empresa, siendo fundamental
para la estrategia de marketing y el desarrollo de productos.

Contexto Nacional e Internacional de la Empresa

Para comprender los factores que afectan a una empresa, es esencial analizar los contextos nacional e internacional
que enmarcan tanto la oferta como la demanda. Estos contextos se subdividen en cuatro subcontextos clave:

1. Económico: Incluye variables como inversión, ahorro, consumo, inflación y el valor de la moneda.

2. Político-legal: Comprende leyes, elecciones, sistemas de gobierno y estructuras de poder que pueden
generar oportunidades o amenazas.

3. Socio-cultural: Se refiere a tendencias en moda, costumbres y estilos de vida que impactan la percepción y
demanda de productos.

4. Científico-tecnológico: Abarca la evolución tecnológica que puede afectar la competitividad y la capacidad de

adaptación de las empresas.

Interrelación de Contextos

Estos subcontextos no funcionan de manera aislada, sino que están interconectados. Por ejemplo, una nueva ley
proteccionista en un país como Estados Unidos puede desencadenar efectos en cadena que afecten a las empresas
en Argentina, alterando sus previsiones y provocando aumentos de precios. Así, cualquier cambio, por pequeño que
sea, puede tener repercusiones significativas debido a la creciente interconexión de las variables.

La metáfora del castillo de naipes ilustra esta fragilidad: a medida que aumentan las conexiones entre las variables,
el sistema se vuelve más sensible a cambios menores. El concepto de "rojo", presentado en capítulos anteriores, se
reitera aquí, donde pequeños cambios pueden producir efectos desproporcionados.

Análisis Integral

El análisis del contexto empresarial incluye:

1. Subcontexto económico (nacional e internacional).

2. Subcontexto político-legal (nacional e internacional).

3. Subcontexto socio-cultural (nacional e internacional).

4. Subcontexto científico-tecnológico (nacional e internacional).

5. Oferta internacional.

6. Demanda internacional.

Enfoque Estratégico vs. Operativo

Se destaca la diferencia entre el empresario operativo y el estratégico. Mientras el primero se enfoca en problemas
cotidianos, el segundo adopta una visión a largo plazo y entiende que el contexto es una red de variables en
constante cambio. Esto puede ser un desafío para muchos gerentes, quienes enfrentan limitaciones como falta de
tiempo, inercia y temor al cambio.
Las empresas que ignoran estos factores fundamentales ponen en riesgo su capacidad para competir, innovar,
adaptarse a los cambios y percibir amenazas y oportunidades. La adaptación al entorno cambiante es vital para la
supervivencia y el crecimiento en el contexto actual.

La Premisa Más Importante para el Empresario

Es crucial que los empresarios reconozcan que su entorno es una red dinámica de variables. Al entender esto,
pueden percibir que su propia empresa opera bajo el mismo principio, no como una fotografía estática, sino como
un sistema en constante cambio y evolución. Esto lleva a la premisa número 15:

15. Percibir cómo todos los contextos, subcontextos y variables interactúan entre sí.

Equilibrio entre lo Estratégico y lo Operativo

Los empresarios a menudo se preguntan cómo mantener un enfoque estratégico sin descuidar lo operativo. Existe
una preocupación legítima de que, al dedicar tiempo a analizar contextos internacionales, se descuide el
funcionamiento diario de la empresa, lo que podría llevar a problemas operativos.

El cambio de una mentalidad operativa a una estratégica no es un proceso lineal, sino un salto cualitativo. Se
compara este proceso con aprender a andar en bicicleta: uno practica hasta que, de repente, logra mantener el
equilibrio. De manera similar, un empresario puede experimentar un momento de revelación en el que comprende
que:

 El contexto influye en su empresa.

 Las variables están interconectadas.

 Los efectos se manifiestan en red.

 Su empresa y el contexto son un todo integrado.

Implicaciones de Esta Comprensión

Una vez que los empresarios logran este cambio de percepción, comienzan a perfeccionar su estilo de gestión. La
visión del contexto como una red integrada se traduce en ver la organización de la misma manera, reconociendo que
tanto el entorno como la empresa son estructuras dinámicas. Esta comprensión es esencial para navegar en un
mundo empresarial cada vez más complejo y acelerado.

CAPITOLO 10

El texto aborda la evolución del planeamiento estratégico y el management japonés en el contexto de la

transformación tecnológica de los años 1970, marcando el inicio de una nueva era económica impulsada por la
información y las telecomunicaciones.

Cambios de los años 1970: Durante esta década se vivió una transformación donde los mercados tradicionales
comenzaron a decrecer, mientras surgían nuevos mercados ligados a tecnologías emergentes, marcando una etapa
de inestabilidad.

Estudio de McKinsey sobre planeamiento estratégico: McKinsey identificó cuatro fases en la evolución del
planeamiento en grandes empresas:

1. Planeamiento financiero: Se limita a proyectar presupuestos y analizar costos.

2. Planeamiento basado en pronósticos: Extiende el horizonte más allá de un año, pero pocas empresas
avanzan más allá.

3. Planeamiento orientado al mercado: Se basa en un análisis profundo de tendencias, clientes y competencia.

4. Administración estratégica: Sistematiza el aprendizaje de la fase anterior y lo aplica a largo plazo.

Muchas empresas, incluso exitosas, no avanzan más allá de las primeras fases debido a la complejidad de los
problemas y la velocidad de cambio del entorno. Es discutible si esto se debe a limitaciones evolutivas o si están bien
adaptadas a su contexto.

Cinco etapas del planeamiento:

Etapa 1: Presupuestación y Planeamiento Financiero

Según Gluck, la mayoría de los sistemas de planeamiento formal tienen su origen en el proceso presupuestario anual.
En esta primera etapa, el planeamiento se trata como un problema financiero, donde se implementan
procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y necesidades de capital a un año de anticipación. Los
presupuestos de gastos se basan en datos históricos, y los sistemas informativos se ajustan para identificar
diferencias entre los costos reales y los presupuestados.

En muchas empresas, aunque el sistema de planeamiento sea rudimentario, logran ser rentables y expandirse. Esto
se debe a que desarrollan una estrategia que, aunque no siempre está formalizada, guía sus decisiones. Además,
existen dos métodos alternativos al planeamiento formal: el pensamiento estratégico y la toma de decisiones
estratégicas oportunas. Las empresas en esta etapa suelen depender de la capacidad estratégica de la alta gerencia,
aunque no cuenten con un sistema de planeamiento formal sofisticado.

Etapa 2: Planeamiento Estático y Unidimensional

En la Etapa II, el sistema de planeamiento se vuelve más estructurado y detallado que en la Etapa I. Se basa en datos
estáticos y se enfoca en una dimensión: la situación actual del mercado y la empresa. El análisis estratégico en esta
etapa utiliza matrices de carteras, donde se asignan recursos y se decide la inversión en ciertos negocios para
obtener fondos de otros.

Sin embargo, este enfoque es limitado. No contempla cambios futuros, como las variaciones en los gustos de los
consumidores o cambios en el entorno político, legal, económico o social. El análisis de carteras se convierte en una
herramienta clave para describir la estrategia empresarial, pero es estático y no tiene en cuenta la evolución del
contexto global ni otros factores importantes como la cultura o la tecnología. A medida que el tiempo pasa, se ajusta
el planeamiento para incorporar algunas de estas variables, pero siempre de manera reactiva y no proactiva.

Etapa 3: Planeamiento Dinámico y Multidimensional al Nivel del Negocio

En la Etapa III, las empresas se enfrentan a cambios rápidos y discontinuos, lo que hace que los pronósticos
tradicionales de la Etapa II pierdan relevancia rápidamente. El exceso de papeleo y las hipótesis cambiantes generan
frustración, por lo que las empresas comienzan a enfocarse en los fenómenos primarios del mercado, es decir, los
factores que realmente impulsan el cambio.

En esta etapa, planear no significa predecir ni pronosticar. El planeamiento y la distribución de recursos deben ser
flexibles y ajustarse constantemente a las circunstancias. Este enfoque multidimensional abarca todas las posibles
dimensiones del producto y mercado, dejando atrás las limitaciones de lo que la empresa solía producir. El análisis
sigue siendo estático en cuanto a que se basa en la situación actual del mercado para determinar la estrategia, pero
no considera movimientos futuros o cambios inesperados.

Las empresas reconocen que están inmersas en contextos con variables no controlables, como los entornos político-
legal, económico y social, lo que les obliga a adaptarse. Aunque siguen utilizando herramientas como las matrices de
análisis de carteras para definir sus estrategias y la asignación de recursos, no consideran el contexto cultural,
científico-tecnológico o global. A medida que el tiempo avanza, el planeamiento se ajusta, pero aún de manera
reactiva.

Etapa 4: Planeamiento Dinámico y Multidimensional Creativo

En la Etapa IV, el planeamiento es dinámico y multidimensional, como en la etapa anterior, pero con un enfoque
adicional en la creatividad. Aquí, las empresas no operan bajo estrategias convencionales, sino que buscan
continuamente nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente, competir de manera más eficaz y desarrollar
productos o servicios innovadores. Las estrategias en esta etapa son frecuentemente sorprendentes y no siempre
son anticipadas por las tendencias tradicionales.

El planeamiento en esta etapa se basa en la observación externa y el análisis de escenarios, y se enfoca en balancear
la cartera de negocios. Las empresas buscan una cartera equilibrada, compuesta por unidades estratégicas de
negocios que generen fondos a corto o mediano plazo, lo que reduce el riesgo y garantiza la rentabilidad a largo
plazo.

Etapa 5: Administración Estratégica

La Etapa V marca la transición hacia un enfoque integrado de la administración estratégica, donde el planeamiento
estratégico y la gestión se combinan en un solo proceso. En lugar de realizarse solo una vez al año y luego archivarse,
el planeamiento estratégico se convierte en parte inseparable de la administración diaria de la empresa.

El concepto central en esta etapa es la estrategia, que guía todas las decisiones y procesos de la organización. Una
estrategia clara y adecuada asegura el éxito de la empresa, mientras que una estrategia poco clara o inapropiada
puede llevar a la empresa al fracaso. La diferencia clave entre una empresa en la Etapa V y las anteriores no es la
complejidad de las técnicas de planeamiento, sino el enfoque en que todas las decisiones operativas están alineadas
estratégicamente.

Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe cada acción de la organización, y que todos los procesos
y estructuras se ajusten en función de ella.

Influencias del Management Japonés y su Extrapolación a la Cultura Occidental

La pérdida de competitividad de las empresas norteamericanas frente a los productos japoneses en varios mercados
internacionales motivó el interés en el management japonés. Durante la década de 1960, la falta de ideas frescas y la
incapacidad para mantener los modelos tradicionales llevó a empresarios, gerentes y académicos a estudiar con
avidez el enfoque japonés con la esperanza de mejorar su eficiencia y competir a nivel global. En particular,
instituciones como Harvard analizaron el éxito japonés, y se intentó extrapolar esas prácticas a Occidente, siendo las
técnicas de consenso y los círculos de calidad dos de los esfuerzos más notables.

Sin embargo, la adaptación de estos conceptos a la cultura occidental fue mayormente frustrante, ya que las
diferencias culturales eran profundas. A pesar de esto, las empresas intentaron buscar soluciones debido a la
urgencia de recuperar la competitividad.

¿Qué es el Management Japonés?

Según Saburo Okita, economista japonés, no existe un secreto mágico en el management japonés. El éxito se basa en
razones económicas y sociales, como un alto nivel de ahorro (20%), lo que permitió una reinversión significativa en
modernización de fábricas y la eliminación de instalaciones obsoletas. Además, la inversión en robots industriales y
equipos impulsó un crecimiento anual del 8% en productividad desde 1953. Si bien el Estado japonés planifica estas
inversiones, su ejecución depende del sector privado.

Características Claves del Management Japonés

Algunas características distintivas del management japonés incluyen:

1. Relación laboral de por vida: Los empleados suelen permanecer en la misma empresa durante toda su vida,
lo que genera lealtad mutua entre la organización y el trabajador. Esta continuidad se extiende a las
generaciones, ya que los hijos suelen seguir los pasos de sus padres.

2. Lealtad y fidelidad: La empresa confía en la dedicación y compromiso de cada empleado, de manera similar
a la lealtad que un japonés tiene hacia el emperador o su país.

3. Ascensos por antigüedad: Aunque los sueldos y ascensos se basan en la antigüedad, esto no desmotiva a los
jóvenes. Por el contrario, los impulsa a aprender de sus superiores y desarrollar experiencia para cuando les
toque su oportunidad de liderazgo.
 4. Trabajo gerencial en equipo: Las decisiones se toman colectivamente, basándose en la participación de
todos los niveles de la empresa. El proceso busca el consenso, lo que implica evaluar todas las posiciones y
riesgos antes de tomar una decisión.

5. Modelo de toma de decisiones basado en consenso: A diferencia del enfoque occidental, donde las
decisiones son rápidas y unilaterales, en Japón se valora la toma de decisiones colectivas. Aunque más lento,
este enfoque reduce riesgos y promueve un alto grado de compromiso de todos los involucrados.

Diferencias con el Management Occidental

El management occidental tiende a ser individualista, con decisiones rápidas y basadas en jerarquías, mientras que el
modelo japonés es más colectivo y orientado al trabajo en equipo. En las empresas japonesas, existe una
interdependencia entre la administración y los trabajadores, lo que genera respeto mutuo y conciencia de que
ambos son esenciales para el éxito de la organización.

En Occidente, las empresas suelen estar orientadas hacia la maximización de beneficios para los accionistas,
mientras que en Japón, la prioridad es la responsabilidad hacia los empleados. Los jóvenes japoneses buscan
trabajar en empresas que les ofrezcan crecimiento y estabilidad a largo plazo, mientras que en las empresas
occidentales, la principal preocupación es el retorno del capital invertido.

En resumen, el management japonés se fundamenta en el compromiso a largo plazo, la colaboración y la búsqueda

del consenso, mientras que el management occidental tiende a priorizar la eficiencia rápida, el beneficio inmediato y
la competencia individual.

El management japonés y sus estructuras empresariales presentan características muy particulares que han llamado
la atención de empresas occidentales, quienes han intentado incorporar algunos de estos conceptos. A lo largo del
tiempo, las empresas occidentales han buscado métodos para mejorar la identificación y lealtad de sus empleados,
destacándose las escuelas de relaciones humanas y sociología industrial. Sin embargo, el enfoque japonés se basa en
una cultura con profundas raíces confucianas, lo que dificulta su extrapolación al contexto occidental.

En Japón, el respeto por la autoridad de los mayores y la búsqueda del consenso son pilares fundamentales. Las
relaciones laborales están marcadas por la fidelidad y lealtad de por vida, donde los empleados y las empresas tienen
un compromiso mutuo. El concepto de lealtad es tan fuerte que resulta incomprensible para los japoneses el cambio
de trabajo entre empresas competidoras, como fue el caso de Lee Iacocca, quien dejó Ford para unirse a Chrysler.

Las jerarquías en las empresas japonesas están profundamente estructuradas, y los ejecutivos que llegan a
posiciones superiores se enfocan más en las relaciones públicas y el manejo de la empresa desde una perspectiva
simbólica y estratégica. Las decisiones en las empresas japonesas no se toman de manera individual, sino a través de
un proceso colectivo en el que todos los niveles participan, asegurando el consenso antes de actuar.

Este proceso de consenso, conocido como Ringisho, está profundamente arraigado en la cultura japonesa. A
diferencia del estilo occidental, donde la toma de decisiones suele ser rápida y centrada en un líder, el estilo japonés
es lento y busca evitar riesgos mediante la inclusión y deliberación de todos los implicados.

El respeto mutuo es la clave del éxito en las empresas japonesas. Tanto superiores como subordinados respetan sus
funciones y roles, y las decisiones se toman de manera conjunta. Este respeto y la preparación continua permiten
que los empleados asciendan dentro de la empresa, comenzando desde niveles operativos hasta alcanzar puestos de
responsabilidad después de años de formación.

En resumen, las empresas occidentales han intentado incorporar prácticas japonesas como el consenso y la lealtad,
pero debido a las diferencias culturales, estos intentos no han sido del todo exitosos. La cultura empresarial japonesa
está fuertemente basada en una tradición milenaria que valora el respeto, la fidelidad y el trabajo en equipo, lo que
contrasta con los enfoques más individualistas y orientados al capital que predominan en Occidente.

El sistema de comunicación y gestión en las empresas japonesas tiene características muy particulares que las
distinguen de las occidentales. Uno de los aspectos más sobresalientes es la red de comunicación, la cual es mucho
más intensa e integrada que en las organizaciones occidentales, ya que todos están conectados, y la información
fluye a través de múltiples canales, como comités por áreas y niveles. Esto es parte de la búsqueda constante de
consenso, donde todos los miembros de la empresa están informados y participan en las decisiones, lo que genera
una fuerte lealtad y compromiso con la organización.

Los sistemas de influencia son casi perfectos, gracias a la alineación natural de los subordinados hacia sus superiores,
quienes gozan de respeto y obediencia debido a su edad y posición. Los procesos de decisión no son autoritarios ni
descendentes, sino participativos, donde se busca consenso entre pequeños grupos altamente integrados y
motivados, que trabajan en función de los objetivos de la empresa.

En las empresas japonesas, los conflictos son la excepción, mientras que en Occidente el conflicto y su negociación
son comunes. Además, el control no se basa tanto en la medición del rendimiento individual, sino en la
autorresponsabilidad y la lealtad hacia la organización.

Otro elemento distintivo es la estructura sindical, la cual se organiza por empresas. Los conflictos se resuelven
mediante la concertación, y si esto falla, los empleados expresan su disconformidad trabajando con mayor
dedicación, pero usando símbolos como brazaletes para mostrar su desacuerdo, lo que provoca que la empresa se
avergüence públicamente por no haber resuelto la situación.

En cuanto a la estructura empresarial, las compañías japonesas cuentan con conglomerados complejos. Los zaibatsu
son grandes grupos empresariales que controlan una parte significativa de la economía del país, apoyados por
poderosos bancos. Los keiretsu son estructuras conjuntas de tipo horizontal, mientras que los shinkansen son
integraciones verticales surgidas tras la Segunda Guerra Mundial. Los principales zaibatsu incluyen a Mitsubishi,
Mitsui, Sumitomo, Sanwa y Fuyo, controlando una gran parte del capital privado y las ventas totales del país.

Estos conglomerados están íntimamente ligados al gobierno y a entidades como el Ministerio de Industria y
Comercio Exterior, y la federación de organizaciones económicas Keidanren. Los líderes de los zaibatsu forman una
élite influyente que colabora con el gobierno en la planificación de políticas económicas y comerciales, reuniéndose
regularmente en el exclusivo Nihon Kogyo Club para discutir el futuro de sus empresas y del país.

El "milagro japonés" ha sido interpretado por muchos como una muestra de eficiencia y rapidez, pero en realidad, su
modelo de toma de decisiones es lento y reflexivo. Este proceso, aunque mesurado, busca un consenso amplio
dentro de la organización, lo que genera una base sólida para implementar las decisiones de forma fluida y firme.
Comparado con el modelo occidental, donde las decisiones son más rápidas pero con mayor conflicto, en Japón el
proceso es colectivo, basado en una estructura comunitaria y cooperativa.

Las empresas japonesas funcionan bajo un modelo de influencia política y empresarial que integra elementos
tradicionales, como la lealtad al Estado y la empresa, reflejando un neofeudalismo moderno. Este modelo, difícil de
trasplantar al contexto occidental, fomenta una integración profunda entre la persona, su familia, la empresa y el
Estado, lo que genera un sentido de pertenencia y compromiso con las metas colectivas.

En contraste, el modelo occidental tiende hacia la centralización de decisiones en las élites y genera más conflictos,
debido a la exclusión de las bases en el proceso decisorio. En Japón, el consenso grupal disminuye el conflicto y
fortalece la implementación de las decisiones, ya que los participantes sienten que sus opiniones fueron
consideradas y se identifican con los objetivos.

Si bien es difícil aplicar este sistema tal cual en el mundo occidental debido a diferencias culturales y filosóficas,
algunos elementos del modelo japonés, como la búsqueda de consenso y la participación, podrían ser adoptados.
Esto no implica una copia directa, sino una adaptación que respete las particularidades del entorno occidental.

los Círculos C-C en la Administración Japonesa

Los círculos C-C en Japón son grupos pequeños de empleados que trabajan juntos para resolver problemas en sus
áreas. Este modelo enfatiza la participación de todos los niveles en el proceso decisional, promoviendo la
colaboración y la mejora continua. La administración debe facilitar un entorno propicio para la participación, lo que
puede llevar a una reducción del conflicto y al aumento de la satisfacción laboral.

La popularidad de los círculos C-C se debe a su eficacia en mejorar la productividad y la calidad en las empresas. En
Japón, se han registrado más de cien mil círculos ante la Dirección General del Círculo C-C, lo que refleja su amplia
adopción. Estos círculos permiten a los empleados proponer y desarrollar mejoras en los procesos productivos, lo
que se traduce en una mayor eficiencia y satisfacción laboral.

Los círculos suelen estar compuestos por grupos de uno a diez empleados que se reúnen regularmente para discutir
y analizar problemas específicos. Cada grupo trabaja en un proyecto que aborda un desafío en su área, bajo la
supervisión de un líder. Al finalizar un proyecto, se presentan los resultados y se reconoce la contribución de los
participantes.

Los beneficios de estos círculos incluyen un ambiente de trabajo más motivador y un aumento en la productividad.
Los empleados se sienten más valorados y comprometidos con la empresa, lo que mejora su rendimiento. Además,
los círculos fomentan la comunicación y la colaboración entre distintos departamentos e incluso entre competidores,
lo que enriquece el proceso de aprendizaje y mejora continua.

Sin embargo, el éxito de los círculos C-C no solo depende de las técnicas utilizadas, sino también de un enfoque
humano en la gestión. Es crucial que las empresas creen condiciones positivas y permitan que los empleados
participen de manera natural. Esto contrasta con algunas empresas norteamericanas que a menudo utilizan estos
círculos de manera superficial, sin fomentar realmente la participación.

El objetivo de los círculos C-C es mejorar la calidad y la productividad, así como fomentar un sentido de comunidad y
pertenencia entre los empleados. A través de un enfoque colaborativo, se busca no solo resolver problemas, sino
también incentivar la creatividad y la innovación en el trabajo diario.

Finalmente, se destaca la importancia de que las organizaciones reconozcan el valor del talento humano y ofrezcan
un ambiente donde los empleados se sientan motivados a contribuir al éxito colectivo. Los círculos C-C representan
un modelo efectivo de gestión que, si se implementa adecuadamente, puede llevar a resultados excepcionales tanto
para los empleados como para la organización.

CAPITULO 14

El concepto de estrategia, derivado de la palabra griega strategos (jefe del ejército), se utilizó originalmente en el
ámbito militar. Sin embargo, en tiempos recientes, ha sido adoptado en diversas actividades humanas, especialmente
en el mundo de los negocios. Este cambio ha dado lugar al desarrollo de la administración estratégica, una nueva
escuela de administración y enfoque en la dirección de organizaciones.

En el contexto militar, la estrategia se define como la ciencia y el arte de utilizar la fuerza armada para alcanzar
objetivos establecidos por los líderes. En la administración, la estrategia se interpreta como la adaptación de los
recursos y habilidades de la organización a un entorno cambiante, identificando oportunidades y evaluando riesgos.
En resumen, la estrategia se refiere al camino que una empresa sigue para adaptarse al contexto y alcanzar sus
objetivos.

El término "estrategia" en administración fue mencionado por primera vez por Alfred Chandler, quien en su libro
Strategy and Structure (1962) analizó la historia de las empresas industriales en EE. UU. y concluyó que "la estructura
sigue a la estrategia". Chandler definió estrategia como la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una
empresa, la adaptación de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograrlos.

Kenneth R. Andrews (1965) amplió estas ideas, definiendo la estrategia como el patrón de objetivos, propósitos y
metas, junto con las políticas y planes necesarios para alcanzarlos. Su enfoque resalta la importancia de definir en
qué negocio está o quiere estar la empresa, y cómo se relacionan sus actividades con el mercado.

Igor Ansoff, en sus trabajos, identifica cuatro componentes clave de la estrategia:

1. Ámbito producto-mercado: los productos y mercados en los que la empresa opera.

2. Vector de crecimiento: los cambios que la empresa planea realizar en su ámbito producto-mercado.

3. Ventajas competitivas: las características que fortalecen su posición competitiva en cada producto-mercado.

4. Sinergia: la capacidad de la empresa para combinar recursos en nuevas actividades que potencien su
crecimiento.
Ansoff también introdujo la matriz que permite analizar el crecimiento en función de dos dimensiones: productos
actuales o nuevos y mercados actuales o nuevos. Esto permite explorar estrategias de diversificación y sinergias,
donde los recursos existentes pueden crear un efecto multiplicador.

En sus libros posteriores, Ansoff enfatiza que el planeamiento estratégico debe ser integral, implicando que toda la
empresa se administre de acuerdo a una estrategia coherente. Su obra Administración Estratégica (1976) y otros
textos posteriores abordan cómo las empresas deben adaptarse a la turbulencia del mercado y desarrollar una
cultura estratégica.

aborda el concepto de estrategia y estrategia competitiva, introduciendo la noción de "modelos mentales", que fue
definida por el psicólogo Kenneth Craik en 1940. Los modelos mentales son esquemas persistentes que las personas
tienen en su memoria, los cuales influyen en cómo interpretan la realidad y toman decisiones.

Loop de Estrategia

Se presenta un "loop" que integra los modelos mentales con los elementos de la estrategia, como la visión, el
posicionamiento, el plan y el patrón. Este ciclo implica la ejecución de la estrategia y la evaluación de los resultados,
lo que permite realizar correcciones según sea necesario.

Limitaciones de los Modelos Mentales

Los modelos mentales pueden distorsionar la percepción, limitando la visión de lo que significa ser "estratégico",
restringiendo las opciones competitivas y la evaluación de negocios. Además, cada modelo mental tiene su
relevancia en su contexto histórico y puede volverse obsoleto si no se adapta a los cambios en el entorno.

Evolución de los Modelos Mentales

1. Modelo Pre-Taylor: Predominante en el siglo XIX, veía a la empresa como una fuente de producción
artesanal, enfocada en el trabajo individual y la localización.

2. Modelo de Producción: Típico de la Revolución Industrial, se centraba en evaluar los negocios según la
posibilidad de realizarse con los recursos disponibles.

3. Modelo Financiero: Surge en épocas de hiperinflación, con una mentalidad negativa que prioriza resultados
inmediatos.

4. Modelo Abierto: Se enfoca en la gestión y considera alianzas estratégicas, evaluando diferentes tipos de
negocios.

5. Modelo de Pensamiento Futuro: Orientado hacia el futuro, utiliza enfoques sistémicos y análisis de redes.

Ejemplos de Aplicación

Se menciona el caso de Bob Crandall, ex CEO de American Airlines, quien destacó la importancia de la comunicación
en la gestión empresarial y se mostró indiferente a detalles técnicos como la flota de aviones, enfatizando que la
compra de aviones era solo una parte del negocio.

Además, se hace referencia a la evolución de las empresas en el contexto contemporáneo, donde se presentan como
redes de equipos de trabajo distribuidos que funcionan como clientes y proveedores. Se destaca el caso de Arcor, una
empresa argentina que ha crecido gracias a la integración de sus procesos y a un enfoque en la colaboración.

Conclusión

El capítulo subraya la importancia de adaptar los modelos mentales a los cambios del entorno y de entender cómo
estos afectan la formulación y ejecución de estrategias dentro de las organizaciones. La capacidad de una empresa
para innovar y crecer depende de su habilidad para reconfigurar sus modelos mentales y su enfoque estratégico.

describe cómo se construye y se desarrolla la estrategia dentro de una organización, a partir de conceptos clave
como visión, posicionamiento, plan y patrón de comportamiento.

1. Visión
La visión es una imagen del futuro que se desea crear. Se define a partir de los modelos mentales que predominan en
la organización y establece la dirección hacia la que se quiere avanzar. No debe confundirse con la misión, que se
refiere a los valores de la organización. La visión debe ser analizada a través de la matriz de aspiraciones y recursos.
Además, es fundamental considerar el propósito estratégico, un término introducido por C. K. Prahalad que implica
cuantificar la visión para los próximos cinco o diez años, ofreciendo un sentido de orientación y destino.

2. Propósito Estratégico

Para que el propósito estratégico se materialice, debe ser comprendido y apoyado por todos los miembros de la
organización. Este propósito define el objetivo a largo plazo y la posición de mercado que se desea alcanzar.

3. Core Competency

El "core competency" (competencia central) es un concepto desarrollado por Gary Hamel y se refiere a las
habilidades que diferencian a una empresa de sus competidores. Estas competencias son difíciles de imitar y generan
ventajas competitivas. Por ejemplo:

 McDonald's: Su competencia central es la habilidad de entrenar personal eficientemente, lo que les permite
abrir múltiples sucursales sin preocuparse por la rotación de personal.

 Carrefour: Se centra en la reducción de costos mediante la negociación con proveedores.

 Sony: Fue pionera en el desarrollo de reproductores de casetes portátiles.

4. Red de Valor

La red de valor está formada por actividades y competencias centrales que sustentan el propósito estratégico de la
empresa. Se refiere a la manera en que estas actividades se interconectan y aportan al valor que la empresa
proporciona a sus clientes.

5. Plan

El plan es el componente más variable de la estrategia. Debe actualizarse regularmente, tomando en cuenta el
contexto, la competencia y las necesidades de los consumidores. Modificarse según los desvíos observados es
esencial para alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.

6. Patrón de Comportamiento

El patrón de comportamiento es el resultado de integrar la cultura organizacional y la estructura de la empresa.

Cuando esta integración se realiza de manera efectiva, se alinea con la visión, produciendo un comportamiento
cohesionado dentro de la organización.

7. Evaluación de Resultados

La evaluación de resultados es crucial para medir el éxito de la estrategia implementada. Implica realizar ajustes
basados en los resultados obtenidos, asegurando que la dirección de la empresa siga alineada con su visión y
propósitos estratégicos. La evaluación constante permite identificar áreas de mejora y ajustar el rumbo según sea
necesario.

Conclusión

En resumen, la construcción de una estrategia efectiva se basa en la interrelación de la visión, el propósito

estratégico, las competencias centrales, la red de valor, el plan y el patrón de comportamiento. Todo este proceso
debe ser flexible y adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno para asegurar el crecimiento y el éxito
sostenible de la organización.

las fuerzas competitivas es un marco fundamental en la estrategia empresarial, popularizado por Michael E. Porter en
su libro Competitive Strategy de 1980. Este enfoque permite entender el entorno competitivo de un sector industrial
y las dinámicas que lo caracterizan.

1. Identificación de Competidores
Porter propuso un análisis basado en cinco fuerzas que determinan la competitividad dentro de un mercado. Cada
fuerza debe analizarse de manera separada para entender su impacto positivo o negativo en la rentabilidad del
sector.

2. Las Cinco Fuerzas Competitivas

Las cinco fuerzas son:

1. Rivalidad entre Competidores Existentes: Mide la intensidad de la competencia actual en el mercado. Una
rivalidad alta puede reducir la rentabilidad.

2. Amenaza de Nuevos Entrantes: Se refiere a la facilidad con la que nuevas empresas pueden ingresar al
mercado. Altas barreras de entrada protegen a las empresas establecidas.

3. Poder de Negociación de los Proveedores: Un alto poder de los proveedores puede impactar negativamente
en la rentabilidad al aumentar los costos.

4. Poder de Negociación de los Compradores: Cuando los compradores tienen un alto poder de negociación,
pueden presionar a la baja los precios, afectando la rentabilidad de las empresas.

5. Amenaza de Productos Sustitutos: La disponibilidad de productos alternativos que pueden cumplir la misma
función puede limitar la capacidad de una empresa para fijar precios.

3. Análisis de Atractividad del Sector

Al evaluar cada una de estas fuerzas, se puede determinar el grado de atractivo de un sector y las amenazas que
enfrenta. Un sector que presenta fuerzas mayormente positivas es más atractivo y tiene potencial para ser rentable.
Por el contrario, si las fuerzas actúan en forma negativa, el sector puede enfrentar dificultades y bajas rentabilidades.

4. Importancia de las Barreras de Entrada

Las barreras de entrada son fundamentales para proteger a las empresas dentro de un sector. Porter destaca que
estas barreras no solo son conocimiento del mercado, sino también la creación de ventajas estratégicas que
dificultan la entrada de nuevos competidores. Se clasifican en:

 Barreras tradicionales: Requieren inversiones significativas en infraestructura y tecnología.

 Barreras suaves (soft): Inversiones en recursos humanos, marketing y entrenamiento, que aportan valor a lo
largo del tiempo y protegen contra la competencia.

5. Evaluación de Barreras de Entrada y Salida

El análisis de las barreras de entrada y salida se puede representar mediante una matriz que categoriza el impacto en
términos de rentabilidad y riesgo. Por ejemplo:

 Alto riesgo y baja rentabilidad: Cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas, el sector
puede ser inestable.

 Bajo riesgo y alta rentabilidad: En contraste, si se logran altas barreras de entrada y bajas de salida, se puede
alcanzar una rentabilidad sostenible.

6. Enfoque Actual

El enfoque actual en el análisis de las fuerzas competitivas se centra en lograr una masa crítica mínima que asegure la
protección dinámica del sector. Esto implica inversiones estratégicas que reduzcan los riesgos asociados a las altas
inversiones en momentos de incertidumbre.

Conclusión

El análisis de las fuerzas competitivas permite a las empresas entender su entorno y diseñar estrategias efectivas
para competir. La identificación de competidores, el análisis de barreras de entrada y salida, y la evaluación de las
fuerzas que afectan la rentabilidad son aspectos clave para la formulación de estrategias competitivas exitosas.
Estrategias de Entrada en un Sector Industrial

George Yip identifica varias estrategias que las empresas pueden adoptar al entrar en un sector industrial:

1. Guerra Relámpago: Consiste en entrar rápidamente en un mercado para sorprender a la competencia. Esta
estrategia requiere recursos significativos y está diseñada para minimizar el tiempo de respuesta del líder del
mercado ante la nueva amenaza. Es adecuada para empresas que tienen la capacidad de movilizar recursos
rápidamente.

2. Ataque Lateral: Esta estrategia implica un enfoque menos directo y requiere menos recursos que la guerra
relámpago. Sin embargo, el riesgo es mayor, ya que puede prolongar el tiempo necesario para que la
competencia responda. Se centra en crear una nueva incógnita o segmento en el mercado.

3. Ataque Frontal: Esta es la estrategia más arriesgada, que requiere un considerable despliegue de recursos
para superar las barreras de entrada establecidas por el líder del mercado. El enfoque es similar al del líder, lo
que hace que el posicionamiento sea más complicado. Aunque tiene potencial para generar negocios
rentables ("vacas lecheras"), no se recomienda a menos que la empresa tenga ventajas competitivas
significativas.

Estrategias Generales de Ataque y Defensa

Las empresas en posiciones de menor poder (segundo o tercer lugar en el mercado) deben adoptar tácticas de
ataque que consideren:

 Principios de Ataque Directo:

o Identificar debilidades en el líder y atacarlas.

o Concentrar el ataque en un frente reducido para maximizar el impacto.

 Principios de Ataque Lateral:

o Buscar áreas donde la competencia sea más vulnerable.

o La sorpresa y la continuación del ataque son cruciales para su éxito.

 Principios de Guerra de Guerrillas:

o Aplicables a empresas pequeñas y menos poderosas. Estas deben encontrar nichos en la demanda y
estar listas para salir rápidamente si el líder decide competir en ese espacio.

Estrategias Genéricas y Dinamismo

 Liderazgo en Costos: Las empresas deben evaluar continuamente sus costos reales y ajustar sus estrategias
en función de los impulsores de costos. Mantener un enfoque en la curva de experiencia es fundamental,
especialmente para empresas que buscan maximizar su participación en el mercado con productos
estandarizados y de bajo costo.

 Diferenciación: Consiste en crear productos o servicios con características únicas que sean valoradas por los
consumidores. Este enfoque puede adoptar varias formas, como la marca, la tecnología y atributos de
producto. La diferenciación es esencial para captar segmentos del mercado que buscan calidad superior.

 Enfoque Selectivo vs. Masivo: Las empresas deben elegir entre un enfoque selectivo y diferenciado o uno
masivo. No elegir claramente puede llevar a una posición de mercado débil y a menor rentabilidad.

Conclusión

En resumen, las estrategias de entrada en un sector industrial son diversas y requieren un análisis cuidadoso de las
condiciones del mercado y de los recursos disponibles. Las empresas deben ser dinámicas, adaptarse a las
circunstancias cambiantes y estar dispuestas a ajustar su enfoque para maximizar su competitividad y rentabilidad.

Análisis de la Cadena de Valor

Michael Porter diseñó la cadena de valor como un modelo para entender las ventajas competitivas de una
organización. La cadena de valor es un conjunto de actividades que las empresas realizan para entregar un producto
o servicio al mercado. Este modelo permite visualizar cómo cada actividad contribuye al valor total y cómo se pueden
optimizar para obtener ventajas competitivas.

Actividades Primarias

Las actividades primarias se dividen en cinco categorías esenciales que son comunes en todos los sectores
industriales:

1. Logística de Entrada: Incluye todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y
distribución de materias primas. Esto abarca la gestión de proveedores y la logística interna.

2. Operaciones: Se refiere a las actividades que transforman las materias primas en productos finales. Esto
incluye procesos de producción, ensamblaje, y otras actividades que convierten insumos en productos.

3. Logística de Salida: Comprende las actividades necesarias para entregar el producto final al cliente. Esto
incluye la distribución física, almacenamiento, y el manejo de entregas.

4. Marketing y Ventas: Involucra actividades relacionadas con la promoción del producto y la facilitación de la
venta. Esto incluye publicidad, estrategias de precios y gestión de canales de distribución.

5. Servicios: Se refiere a las actividades que mantienen y mejoran el valor del producto, como el servicio
postventa, mantenimiento y soporte técnico.

Actividades de Soporte

Las actividades de soporte son aquellas que permiten que las actividades primarias funcionen de manera efectiva y
se dividen en cuatro categorías:

1. Infraestructura de la Empresa: Incluye la gestión de planificación, finanzas, control de calidad y recursos

humanos. Es esencial para el funcionamiento general de la organización.

2. Gestión de Recursos Humanos: Se refiere a todas las actividades relacionadas con la contratación,
capacitación y desarrollo del personal.

3. Desarrollo de Tecnología: Implica todas las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo,
incluyendo la implementación de tecnología y sistemas de información.

4. Adquisiciones: Se refiere a la forma en que la empresa adquiere los recursos necesarios para llevar a cabo
sus actividades, incluyendo la compra de materias primas y otros insumos.

Importancia de la Cadena de Valor

Cada sector industrial tiene sus particularidades, y las actividades primarias y de soporte deben adaptarse a estas
características. La cadena de valor es una "usina generadora de ventajas competitivas", ya que permite identificar las
áreas donde se pueden lograr mejoras y eficiencia.

 La infraestructura es la actividad más importante, ya que sienta las bases para las demás. Los aspectos
políticos, la calidad de la dirección y la gestión del talento humano son cruciales.

 Las actividades primarias son diferentes en cada sector. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, la gestión
de inventarios es crítica, mientras que en la industria de medios de comunicación, la rapidez de entrega es
fundamental.

Análisis de Costos y Valor

El concepto de "margen" en la cadena de valor se refiere a la diferencia entre el costo total de las actividades y el
valor generado para el cliente. Las empresas deben trabajar en optimizar sus actividades para lograr márgenes más
altos y ventajas competitivas.
  La competitividad no solo se mide en términos de costos, sino también en la capacidad de la empresa para
diferenciarse a través de la calidad y la innovación.

 Las empresas que logran una mejor gestión de su cadena de valor pueden destacarse en el mercado y
superar a sus competidores

Análisis de la Competencia y Cadena de Valor

Potenciales Competitivos
La cadena de valor se utiliza para identificar los factores que permiten a las empresas competir en el mercado. Las
empresas deben analizar su capacidad para generar valor y cómo pueden optimizar sus actividades para diferenciarse
de la competencia.

Pasos para el Análisis Competitivo

1. Estrategia Corriente
Se refiere a cómo un competidor está compitiendo actualmente. Para entender esto, es necesario observar
señales del mercado, como:

o Construcción de nuevas plantas.

o Cambios de precios.

o Anuncios estratégicos.

Comprender la estrategia de un competidor implica analizar sus movimientos pasados y la coherencia en su enfoque
estratégico.

2. Análisis de Ventajas Competitivas

Este paso se centra en identificar las ventajas competitivas que posee el competidor. Se evalúan sus
capacidades para innovar y responder a cambios del mercado.

3. Estrategia Futura
Se basa en las observaciones previas para prever los movimientos futuros del competidor. Esto incluye:

o Capacidad de crecimiento.

o Reacción rápida a cambios en el mercado.

o Movimientos estratégicos, ya sean amenazantes o defensivos.

4. Identificación de Señales del Mercado

Analizar las acciones del competidor que pueden indicar sus intenciones o situaciones internas. Las señales
pueden ser:

o Engaños.

o Advertencias.

o Indicios de movimientos futuros.

Tipos de Movimientos Competitivos

 Movimientos No Amenazantes: Estrategias que no afectan directamente a los competidores. Suelen ser
pasados por alto y no generan preocupación.

 Movimientos Defensivos: Estrategias que buscan mantener la posición en el mercado. Implican la creación
de barreras para proteger la cuota de mercado.

Análisis de la Demanda y Posicionamiento

Es fundamental analizar la demanda del mercado y el posicionamiento de la empresa frente a sus competidores. Esto
implica:
  Identificar nichos y segmentos específicos donde la competencia es intensa.

 Reconocer las barreras que los competidores han establecido para proteger sus mercados.

. Análisis de Demanda

Aunque el enfoque principal de este capítulo es la competencia, es fundamental no perder de vista el análisis de la
demanda, que es un componente clave en la estrategia empresarial. La demanda influye significativamente en las
decisiones estratégicas y en la forma en que una empresa se posiciona en el mercado.

Segmentación Actitudinal

 Propuesta de Segmentación: Se propone una segmentación actitudinal de la demanda, que permite

entender las diferentes percepciones y comportamientos de los consumidores. Este enfoque va más allá de
la simple clasificación demográfica y busca comprender cómo los clientes piensan y se sienten sobre los
productos o servicios.

Análisis Estratégico

 Interpretación Estratégica: La segmentación actitudinal debe ser analizada desde una perspectiva
estratégica. Esto implica considerar cómo las actitudes y comportamientos de los consumidores impactan en
la forma en que una empresa desarrolla su oferta y se enfrenta a la competencia.

 Importancia de la Demanda: Reconocer la demanda no solo como un aspecto numérico, sino como un
elemento que afecta la competitividad y la diferenciación en el mercado. Las decisiones empresariales deben
alinearse con las necesidades y expectativas de los consumidores.

Conclusiones

El análisis de la demanda, especialmente desde una perspectiva actitudinal, es crucial para que las empresas
desarrollen estrategias efectivas que les permitan adaptarse a las necesidades cambiantes de los consumidores y
competir exitosamente en el mercado.

Unidad 6: Planeamiento, Estrategia y Administración estratégica

6.1. Definición de visión, misión, objetivos, metas, políticas, estrategias, proyectos, planes y programas

Visión: Es la imagen futura que la organización desea construir. Define el estado ideal a largo plazo que la empresa
busca alcanzar y sirve como guía para sus decisiones y acciones estratégicas. Ejemplo: La visión de Microsoft es
"ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a realizar todo su potencial."

Misión: Describe el propósito central de la organización y el valor que aporta. Es una declaración que identifica el
negocio en el que la empresa opera, su público objetivo y cómo se diferencia de la competencia. Ejemplo: La misión
de Tesla es "acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible."

Objetivos: Son metas cuantificables que una organización se propone alcanzar en un periodo de tiempo
determinado. Los objetivos deben ser SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales). Ejemplo:
Incrementar las ventas en un 10% durante el próximo año.

Metas: Son los resultados que una empresa desea alcanzar en un nivel más abstracto y a más largo plazo. Las metas
pueden ser cualitativas y no necesariamente están limitadas en tiempo.

Políticas: Son lineamientos generales que guían el proceso de toma de decisiones dentro de una organización.
Ayudan a asegurar que las decisiones sean coherentes con los valores y objetivos de la empresa.

Estrategias: Son los planes de acción a largo plazo que una organización sigue para lograr sus objetivos y misión.
Involucra la asignación de recursos y la elección de los caminos más eficaces para competir en el mercado. Ejemplo:
La estrategia de liderazgo en costos de Walmart, que se basa en precios bajos.
Proyectos: Son esfuerzos temporales que buscan crear un producto, servicio o resultado único. Están delimitados en
tiempo y recursos.

Planes: Los planes son esquemas detallados de cómo ejecutar una estrategia. Pueden incluir tácticas específicas,
recursos asignados y cronogramas.

Programas: Son conjuntos de proyectos y actividades que se llevan a cabo de manera coordinada para alcanzar un
objetivo común.

Relación entre estos conceptos: Todos estos términos están interrelacionados. La misión y visión guían la estrategia,
la cual se descompone en objetivos específicos, ejecutados a través de proyectos y programas. Las políticas definen
el marco para la toma de decisiones y la ejecución de las acciones necesarias.

Matriz Objetivos-Habilidades: Esta matriz permite alinear los objetivos organizacionales con las habilidades
necesarias para alcanzarlos, evaluando tanto el nivel actual de competencias como las áreas de mejora.

Objetivos individuales y comunes: Los objetivos individuales se centran en el desarrollo personal de los empleados,
mientras que los comunes están alineados con los resultados colectivos de la organización.

Cadena de medios a fines: La cadena de medios a fines establece cómo cada acción o medio está destinado a lograr
un fin. En términos estratégicos, esto implica coordinar recursos y capacidades para lograr objetivos mayores.

6.2. Evolución del concepto de Planeamiento

Planeamiento económico-financiero: Inicialmente, el planeamiento se centraba en la proyección de presupuestos y

la administración de los recursos financieros. Este enfoque trataba de anticipar costos y beneficios, pero no incluía
una perspectiva estratégica a largo plazo.

Planeamiento Estratégico: A medida que los entornos de negocios se volvieron más complejos, surgió la necesidad
de un planeamiento que mirara más allá de los números financieros y abarcara todas las dimensiones de la empresa.
El Planeamiento Estratégico implica un enfoque integral que considera las amenazas y oportunidades del entorno,
así como las fortalezas y debilidades internas.

Perspectiva basada en recursos (RBV): Esta teoría, propuesta por Hamel y Prahalad, sugiere que la ventaja
competitiva de una empresa radica en sus recursos y capacidades internas, más que en factores externos. Empresas
que desarrollan recursos valiosos, raros, difíciles de imitar y bien organizados (VRIO) son más propensas a mantener
una ventaja competitiva.

6.3. Del Planeamiento Estratégico a la Administración Estratégica

Planeamiento Estratégico vs. Administración Estratégica: Mientras que el planeamiento estratégico se enfoca en la
creación de un plan, la administración estratégica implica el proceso continuo de formulación, implementación y
evaluación de estrategias.

Estrategia competitiva: Según Porter, las estrategias competitivas se centran en la posición que la empresa toma en
el mercado. Porter propuso tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque.

Matriz de Ansoff: Una herramienta que ayuda a las empresas a decidir entre penetración de mercado, desarrollo de
productos, desarrollo de mercados y diversificación.

Matriz BCG: La matriz de crecimiento-participación desarrollada por Boston Consulting Group evalúa la posición de
una unidad de negocio en función de su crecimiento de mercado y participación relativa.

Modelo FODA: Es una herramienta de análisis estratégico que evalúa las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una organización.

Hipercompetitividad: Este concepto se refiere a mercados donde la competencia es intensa y los cambios rápidos, lo
que obliga a las empresas a estar en constante innovación y movimiento estratégico.

Estrategia de Mintzberg: Henry Mintzberg destacó la importancia de las estrategias emergentes (aquellas que surgen
de manera no planificada en respuesta a eventos imprevistos), complementando a las estrategias deliberadas.
6.4. Evolución del concepto de "Estrategia" hacia fines del siglo XX y primeras décadas del siglo XXI

Océanos rojos y azules: La estrategia de Océanos azules de Kim y Mauborgne propone que en lugar de competir en
mercados saturados (océanos rojos), las empresas deben crear nuevos espacios de mercado donde la competencia
sea irrelevante.

Reconfiguración continua: Rita McGrath propone que la ventaja competitiva no es sostenible en mercados
dinámicos, por lo que las empresas deben adaptarse continuamente.

Estrategia de no mercado: Propuesta por David Bach, se refiere a la idea de que las empresas deben involucrarse en
el entorno político, social y regulatorio, además del económico, para generar ventajas.

Valor compartido: Michael Porter y Mark Kramer proponen que las empresas pueden aumentar su rentabilidad
generando valor social y económico simultáneamente, buscando un impacto positivo en las comunidades.

Capitalismo consciente: Mackey y Sisodia argumentan que las empresas deben operar de manera ética y consciente,
buscando no solo el beneficio económico, sino también el bienestar social y medioambiental.

Conclusión

La administración estratégica es un proceso integral que abarca desde la definición de los grandes objetivos
organizacionales hasta la ejecución y ajuste continuo de las estrategias. En un mundo cada vez más dinámico, las
organizaciones deben estar preparadas para cambiar, aprender y adaptarse. Las herramientas y enfoques analizados,
desde el FODA hasta las estrategias contemporáneas como los Océanos azules y el capitalismo consciente, ayudan a
las empresas a mantener su relevancia y competitividad.