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UV7375
Rev. Mar. 31, 2014

EL MARAVILLOSO MUNDO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN DISNEY

Se puede diseñar y crear y construir el lugar más maravilloso en el mundo. Pero se necesita gente para
convertir el sueño en realidad.

Walt Disney1

Oliver, de cinco años de edad, quería ver a los animales durante su estancia en el Hotel de Disney
Animal Kingdom Lodge. Era aún de día, pero demasiado tarde para entrar en el parque, así que su abuela
lo llevó para que los observara desde el mirador panorámico de la parte de atrás del Lobby. Mientras Oliver
caminaba por allí, no se veía ningún animal, solamente grupos de árboles, el césped y senderos de tierra
bajo el mirador. La abuela de Oliver podía percibir su desencanto. Ésta fue la primera visita de Oliver a
un lugar que se suponía tenía que embelesar a los niños, de manera que padres o abuelos los trajeran de
regreso. Las expectativas estaban a la altura del cielo.

Había Una Vez: La Herencia de Disney y sus Tradiciones

Sólo espero que no perdamos de vista una cosa: que todo comenzó con un ratón.

Walt Disney2

El ratón con lo que todo comenzó, fue la idea de un personaje que nació de la desesperación. El
personaje original de Disney, Osvaldo el Conejo, para el cual había firmado un contrato para una serie
animada, había sido robado por el distribuidor de Nueva York, quien luego contrató a todos los animadores
de Walt. Ya en el tren de camino de regreso, a Walt le vino la idea de un ratón. “Un ratón siempre me
había atraído,” decía. “Mientras trabajaba en Kansas City, atrapé a varios en cestos de basura que estaban
en el estudio. Los conservaba en una caja sobre mi escritorio y disfrutaba observando sus gracias.”3 El
nombre original iba a ser Ratón Mortimer, pero la esposa de Walt, Lilly, lo convenció de que el nombre de
Mortimer le parecía demasiado formal. Mickey Mouse, el personaje del que la gente se enamoró y el ícono
de lo que sería un imperio, había nacido.

1 “Walt Disney Quotes,” [Link], [Link] (accesado el 28 de mayo de 2013).

2 “Top 10 Walt Disney Quotes,” [Link], [Link] (accesado
el 28 de mayo de 2013).
3 James R. Stewart, Disney War (New York: Simon & Schuster, 2005), 23.

Este caso fue elaborado por el Investigador Titular Gerry Yemen, y la Profesora Asociada de Administración de Empresas, Lynn A. Isabella. Los
datos se recopilaron de fuentes públicas y a menos que se haya expresado de otra manera, se apoyan en las notas y experiencias que se tuvieron
como participante del programa de capacitación en el Disney Institute en febrero de 2012 y como familia visitante al parque. El caso fue escrito
como base para la discusión de clase y no para ilustrar el manejo efectivo o no de una situación administrativa. Copyright© 2013 de la University
of Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados. Para ordenar copias, envíe un correo electrónico a
sales@[Link]. Ninguna parte de este documento podrá ser reproducida, guardada, utilizada en una hoja de de cálculo o
transmitida en ninguna forma o por ningún medio – sea electrónico, mecánico, de fotocopia, grabación o ningún otro– sin la autorización de la
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La compañía de películas animadas que Walt fundó en 1923 junto con su hermano Roy, quien puso
la mayor parte de los recursos económicos, se volvió muy ocupada. Walt introdujo el uso del sonido, que
en ese tiempo estaba en pañales en el sector de las películas, en su primer filme animado hablado, Steamboat
Willie (Willie el Remolcador). Este filme se exhibió por primera vez en la ciudad de Nueva York en 1928
y fue un éxito. Los estudios Disney Brothers habían despegado: un año después se renombraron como
“Walt Disney Productions.”

Para andar junto al ratón de pantalones cortos rojos y zapatos amarillos, Walt imaginó a varios
amigos: Pluto en 1930, Tribilín en 1932 y el Pato Donald en 1934. Los hermanos comenzaron a licenciar
estos personajes de Disney y comenzaron a vender productos tales como camisetas, relojes y pizarras con
sus imágenes. Hacia 1937, la imagen de Mickey, aparecía en un producto u otro y se había abierto camino
en 38 países; para manejar el volumen, se abrieron oficinas para la distribución de mercancías en París y
Londres. Los clubes de Mickey Mouse comenzaron a surgir a nivel mundial. Los productos Disney
empezaron a tener alcance y atractivo global.

Walt Disney Productions tuvo problemas financieros por un tiempo, pero con el apoyo de Bank of
America y de algunos de sus propios fondos, los hermanos Disney crearon una película a color llamada
Blanca Nieves y los Siete Enanos. La premier de esta película fue en 1937 y se estrenó en todo el país en
1938. Fue un éxito artístico y financiero, generando millones de dólares. Después de eso, la imaginación
de Walt y el sentido de negocio de Roy se convirtieron en una combinación que no podía detenerse y para
1940 la firma emitió sus primeras acciones. En 1954 utilizaron otro medio para compartir la imaginación
de Walt con el mundo, los hermanos crearon un show de televisión llamado Disneylandia (que después
recibió el nombre de El Maravilloso Mundo de Disney). A partir de ese momento, los fanáticos de las
películas de Disney podían encender sus televisiones cada domingo por la noche y ver toda una diversidad
de historias y personajes de Disney.

De Película al Parque de Diversiones

Como se vió posteriormente, la actividad fílmica y los shows de televisión no fueron los únicos
proyectos del restirador. La idea de expandirse hacia los parques temáticos vino de la misma persona que
dibujó al famosísimo ratón – Walt. Aunque Roy estuvo inicialmente en contra de este concepto, la creación
de un parque temático se ajustaba bien tanto a la necesidad de Walt para escaparse del mundo real y soñar,
como con su objetivo de crear felicidad a aquellos que lo visitaran.

Para crear su mundo ideal fuera del canal del cine, Walt reunió a un selecto grupo de animadores,
artistas, directores, diseñadores de escenarios y escritores de la firma Walt Disney Productions, a quien él
llamaba los “Imagineros” y les platicó de su idea del parque.4 Al igual que como con la fase sonora de una
filmación, el escenario era muy importante. Teniendo al show de televisión de Disneylandia como fuente
de inspiración y como fuente de recursos económicos, se requirió a los Imagineros que crearan un parque
de diversiones de tipo familiar en secreto. Como parte de la Disneyland Inc., el parque tendría que estar
arreglado de manera meticulosa e inmaculada (por ejemplo, los arbustos estarían podados con forma de los
personajes de Disney). “Cuando comencé a trabajar sobre Disneylandia,” decía Walt, “Mi esposa solía
decir, ‘¿Pero por qué quieres construir un parque de diversiones? Son muy sucios.’ Yo le decía que ese

4
Todos los diseñadores, ingenieros, arquitectos y técnicos que crearon y trabajaron en el conjunto de parques, eran imagineros
(combinación de imaginación e ingenieros).

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era exactamente el punto, el mío no lo sería.”5 De hecho, los imagineros estudiaron la conducta humana
para descubrir la distancia que una persona promedio caminaría cargando un objeto antes de tirarlo (cada
17 pies).

El Parque Disneylandia se construyó sobre un terreno de 85 acres en Anaheim, California y tenía

atracciones que habían tenido como modelo las imágenes de películas de Disney muy conocidas. El parque,
que se alzaba sobre el nivel del suelo a manera de un escenario, tenía que tener “la perfección de un cuadro”
en palabras de Walt.6 Todo en el Parque era como de utilería y permitía que tuviera lugar un espectáculo
de fantasía libre de errores desde el momento de la apertura hasta el cierre. Los visitantes del parque eran
invitados y, durante una visita promedio, probablemente tendrían hasta 60 encuentros con empleados, a
quienes se les llamaba miembros del elenco. La experiencia estaba pensada para ser mágica, ofreciendo a
los visitantes el “lugar más feliz sobre la Tierra,” con poder de atracción para jóvenes y viejos. Después de
todo, los hermanos Disney estaban en el negocio del espectáculo y Disneylandia era un show en vivo, cada
día, todos los días y, duraba todo el día. En 1955, un año después del debut del show televisivo de
Disneylandia, el Parque Disneylandia abrió con un costo de $17 millones.

Una vez que abrió, el parque se llenó con miembros del elenco, atractivos y portando disfraces que
estaban continuamente en escena, es decir, actuando, en las áreas públicas del parque y ansiosos de tomar
parte en el show en vivo al tiempo que eran amigables y ofrecían ayuda. Ciertamente, el trabajo para el
cual un miembro del elenco hubiera sido contratado, no tenía ninguna importancia. El estándar siempre
fue “exceder las expectativas del cliente”7 Ese punto era tan importante para Walt, que se vestiría de alguna
manera en que nadie lo pudiera reconocer, para dar una vuelta en el parque y visitar las atracciones. Una
vez él tomó el paseo del Jungle Boat y quedó muy inconforme porque, en vez de que durara siete minutos,
solamente duró cuatro. “¿Que te parecería si fueras al cine y que el cine quitara uno de los carretes a la
mitad de la película?” le preguntó al supervisor de esa atracción. “¿Tienes idea de cuánto cuestan esos
hipopótamos? Quiero que la gente los vea no que pasen corriendo por esta atracción guiados por un tipo
que está aburrido de su trabajo.”8

Bajo el parque, a nivel del piso, había un área llamada offstage o tras bambalinas, la parte de atrás
del escenario, lugar donde los miembros del elenco se convertían en los personajes, tomaban sus descansos
y se preparaban para sus papeles. Había áreas de descanso bien señaladas y conectadas a través de un
laberinto de pasillos o túneles, que tenían máquinas expendedoras, peinadores, un notario, servicios de
renovación de licencia para conducir, servicios de cambio de cheques, máquinas para la venta de sellos
postales y, como miembros del elenco recibían disfraces limpios diariamente, lo que implicaba ser uno de
los departamentos más grandes de vestuario en todo el mundo.9 Había un transporte eléctrico subterráneo
para mover a los miembros del elenco hacia las áreas más tranquilas del parque en donde aparecerían
discretamente en escena al pasar a través de puertas disimuladas.

Para Walt, cada detalle pesaba. Quizás, esto era una extensión de la laboriosa naturaleza del trabajo
con dibujos animados, al que eventualmente los animadores se referían como patear la lámpara.10 La

5 Richard Hoffer, “Disneyland Turns 50,” Via, julio/agosto 2005, [Link]

50 (accesado el 21 de agosto de 2012)

6 Tom Peters, como queda citado en In Search of Excellence, Enterprise Media video, 1982
7 Disney Institute and Theodore Kinni, Be Our Guest, Perfecting the Art of Customer Service (New York: Disney Editions,

2011), 14.
8 Disney Institute and Theodore Kinni, 130.
9 Peters.
10 Los animadores de Quién Engañó a Roger Rabbit terminaron por añadir más tiempo y dinero a la película porque cuando

Roger Rabbit se tropieza con una lámpara colgante ellos no veían la sombra en la cara del conejo. Rehicieron la animación con el

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promoción del sentido de orgullo era parte del trabajo frontal de Walt y, esperaba, estuviera en el trabajo
de cada persona que trabajara para la compañía. Para asegurarse de que esto sucediera, Walt diseñó un
proceso muy detallado de contratación y capacitación que descansaba en su filosofía administrativa y
sobretodo, que permitía que este fuera un lugar de trabajo donde la creatividad pudiera tener un lugar (ver
el Anexo 1 el modelo de creatividad en Disney).

Toda la labor de contratación se llevaba a cabo en el Walt Disney World Casting Center. Cada
miembro del elenco recibía capacitación para ejecutar los papeles que estaría representando mientras
estuviera en escena. El único momento de descanso permitido se daba cuando los miembros del elenco
estaban fuera del escenario, y en ese momento tenían autorización para ser ellos mismos. Si por casualidad,
un miembro que no pertenecía al elenco se encontraba en el área de bambalinas, los miembros del elenco
tenían la obligación de permanecer en su traje de carácter y no tenían autorización para hablar o para
mostrarse como las personas que eran bajo el disfraz.

Walt, con el deseo de abrir más parques, compró secretamente varios acres de terreno en la costa
opuesta, apenas en las afueras de Orlando, Florida, pero antes de que sus planes para abrir otro parque
dieran fruto, falleció.

Los años que corrieron entre 1939 y 1966, el año del deceso de Walt, se consideraron los años
dorados de la firma. Cinco años después de su muerte, el segundo parque temático, Walt Disney World
Resort (Disney World) abrió en Orlando, dando lugar al Reino Mágico y a dos hoteles.

Dentro de los Reinos Mágicos

Disney World y Disneyland, ambos, se construyeron y se dirigían sobre el principio de lo que se

conocía ampliamente como la “magia Disney”. Los valores de Disney y sus creencias, muchas de las cuales
habían sido deliberadamente diseñadas por Walt y Roy Disney, conformaron la cultura corporativa y se
hacían evidentes con cada visita al parque. La estrategia de los hermanos Disney era la de exceder las
expectativas del cliente a través de una atención estricta al detalle y de políticas y procedimientos diseñados
para brindar calidad. Para hacer eso, los hermanos pensaban que los miembros del elenco deberían estar
enamorados con el hecho de ser parte de Disney y tenían que abrazar el propósito de la firma de
proporcionar entretenimiento a los jóvenes y a los viejos, y hacer a la gente feliz. Walt consideraba que
una cultura de colaboración podría emerger si eso se transpiraba. Y cuando eso sucediera, los resultados
financieros esperados, tendrían que venir a la par.

La meta era la de cautivar a los invitados con todo lo que fuese Disney; el primer paso hacia ese
objetivo fue el de tratar bien a los empleados potenciales. Walt y Roy pensaban que si la empresa trataba
a los miembros del elenco como invitados, ellos podrían tratarse entre ellos de la misma manera. Ya sea
que una persona fuera un invitado o miembro del elenco, el compromiso de la administración era la de
hacer que la magia siguiera, creando un ambiente de apoyo.

fin de estar seguros de que esta sombra aparecía a pesar de la bajísima probabilidad de que la mayoría de los espectadores notara
este detalle.

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Volverse Parte de Walt Disney Company (WDC)11

Al igual que con muchas organizaciones, el primer paso para formar parte del elenco de WDC,
consistía en llenar una solicitud en el sitio o remotamente a través de una línea de empleo.12 Si había interés
en el solicitante, él o ella recibían una invitación para llevar a cabo una audición para un papel, lo que
incluía pasar por un proceso de entrevista en el centro de casting. Este centro, que abrió en 1989,
proporcionaba a los buscadores de empleo una primera idea de que el concepto Disney giraba alrededor de
la magia y la fantasía. Como todo en Disney, la presencia de Walt se podía sentir claramente: se podían
ver figuras de diamantes en colores al frente del edificio de casting, que correspondían a fotos de Disney
usando sus famosos calcetines de cuadritos con colores y formas que hacían juego. Había marquesinas con
apariencia de castillo que cubrían la entrada al centro de casting y una vez dentro, los pestillos de las puertas
eran idénticos a los pestillos parlantes de películas famosas de Disney, como los de Alicia en el País de las
Maravillas. Las paredes de los pasillos del edificio, los techos y los pisos mostraban personajes de Disney
y escenas de películas. “Hay que dejarlos caminar por allí” comentaba una vez el arquitecto Robert A.M.
Stern, el arquitecto del edificio. “Hay que dejarlos que le tomen sabor a Disney antes de que lleguen aquí.”13
Una vez que los solicitantes llegaban a la oficina de reclutamiento, en el segundo piso, solicitaban un papel
y veían una película sobre la herencia Disney, las regulaciones y los términos de contratación. En este
punto, si las personas todavía estaban interesadas, se enviaban al sitio adecuado para que tuvieran una
entrevista para el papel de su elección.

Las entrevistas eran estructuradas y tenían un propósito claro. Si el entrevistado estaba

audicionando para acompañar a un personaje, se les hacía la siguiente pregunta: “¿Qué haría si estuviera
como acompañante del Pato Donald y alguien le diera una patada?” Si el entrevistado se reía o sugería que
“patearía a la persona de regreso,” entonces se consideraba que no había un buen ajuste para ser
acompañante de un personaje. Si por el contrario, los solicitantes decían, “le diría a quien le dio la patada
que era la hora de lunch de Donald, así es que nos debíamos ir.” Entonces se consideraba que había cierto
sentido para ser el compañero de un personaje. La idea era que los roles tenían que alinearse a las fortalezas
de los miembros del elenco y que había un lugar para cada una de ellas.

Adicionalmente a las preguntas de la entrevista, cada persona que estaba audicionando recibía una
vez más la información relativa a las condiciones de empleo. Quizás la condición de la cual se hablaba más
era la de la apariencia, largo de cabello, cantidad de pelo facial permitido, y cantidad de joyería. Luego de
una audición exitosa, cada uno de los miembros del elenco, independiente del puesto que tuvieran en la
firma, serían enviados a la Universidad Disney.

Curso de Tradiciones I

Walt había establecido la Universidad Disney como un lugar para que los nuevos miembros del
elenco ensayaran sus actuaciones y practicaran todas las cosas Disney. Haber sido seleccionado para dar
clases allí se consideraba como un honor, así que cada año cientos de miembros del elenco solicitaban dejar
sus roles para convertirse en asistentes de tradiciones. Su trabajo era transmitir el legado de Walt y ayudar
al nuevo elenco a aprender sobre los personajes y películas de Disney. Los asistentes participaban en juegos
de tipo Trivial Pursuit respondiendo a preguntas como “¿cuáles son los nombres de los siete enanos? ¿cuál
era el segundo nombre del Pato Donald?”, respuestas que tenían como fin impulsar su conocimiento sobre

11
En 1985, Walt Disney Productions se convirtió en la Walt Disney Company.
12 Con el tiempo, Disney utilizó otros canales para partes de su proceso de casting tales como ferias de empleo, programas
de reclutamiento e internet.
13
Disney Institute and Theodore Kinni, 63.

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la herencia de la compañía, las tradiciones, el lenguaje, los símbolos y los valores compartidos. El programa
estaba diseñado para inyectar un sentido de emoción acerca de lo que significaba trabajar en Disney.

Los nuevos miembros del elenco usaban en el lado izquierdo tarjetas de identificación mostrando
solamente su primer nombre, mientras descubrían allí quién era Disney como empresa (su visión), qué hacía
Disney (su misión) y para quién lo hacía (invitados). A través de estas lecciones, los miembros del equipo
aprendían a actuar y hablar cortésmente (había que dar la bienvenida y las gracias a cada invitado), se
familiarizaban con el lenguaje de Disney (ver ejemplos en la Tabla 1), practicaban utilizando un tono
apropiado de voz, aprendían a enfocarse en lo positivo y a utilizar el humor en lugar de las reglas y las
regulaciones, además de ensayar un lenguaje corporal apropiado.14 Al mismo tiempo, a la gente se le
presentaban temas relacionados con la seguridad (para saber qué hacer en el caso de un accidente) y cómo
responder a las numerosas preguntas que se hacían rutinariamente a los miembros del elenco. Al final,
resultaba que la pregunta que más frecuentemente se hacía en los parques temáticos estaba en relación a la
ubicación de los sanitarios. (Había teléfonos que conectaban a un servicio central de respuesta, escondidos
entre los arbustos alrededor de los parques).15 Todos los miembros del elenco estaban capacitados para
reaccionar y para ofrecer ayuda si veían a un invitado que la necesitara.

Tabla 1. Lenguaje en Disney.

Mundo Corporativo Disney Mundo Corporativo Disney

Clientes Invitados Empleo Rol
Empleados Miembros del Elenco Sobre el empleo Actuación
Al frente En escena Trabajando Espectáculo
Detrás de la escena Tras bambalinas Experiencia de Cliente Mal espectáculo
Negativa
Empleados de Primera Anfitrión-Anfitriona Experiencia de Cliente Buen espectáculo
Línea Positiva
Entrevista de Empleo Audición Cortesía Tips para el
desempeño
Recursos Humanos Casting Atracciones Atracciones
Fuente de los datos: Disney Institute y Theodore Kinni.

Ningún miembro del elenco estaba autorizado para quejarse de problemas con los invitados. El
trabajo de un miembro del elenco era asegurarse de que todos los invitados tuvieran una experiencia mágica,
independiente de cómo él o ella se pudieran sentir. No obstante, Disney reconocía que trabajar con el
público era con frecuencia difícil y que de vez en cuando, aún a pesar de la mejor planeación, las cosas
podían salir mal. ¿Cuántas veces podría contestar a la misma pregunta un miembro del elenco? Una
pregunta como “¿A qué hora comienza el desfile de las tres p.m.?” Para esos momentos, los miembros del
elenco tenían la instrucción de buscar su aplauso. Eso quería decir descubrir cuál era el valor que daban a
la organización, algo que ellos hicieran como miembros del elenco y que fuera significativo para ellos, para
enfocarse en ello cuando se sintieran decaídos o agotados.

Hacia el final de un día que se pasaba en el curso de tradiciones, todos los nuevos miembros del
elenco podían entender que en Disney todos los empleados, independientemente de su trabajo eran

14
Disney Institute and Theodore Kinni, 71-72.
15
Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America´s Best-Run Companies (New
York: Harper & Row, 1982), 168.

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importantes para la empresa (ver una declaración de valores en el Anexo 2). Para expresar esto, se pedía a
los miembros del equipo que visualizaran un rollo de tela de lunares en el cual cada miembro del elenco en
Disney quedaba representado por uno de los lunares en metros y metros de tela. Si eso fuera el puesto de
cada miembro del elenco en la organización, ¿Qué pasaría con la tela si un solo lunar faltara? En Disney,
cada lunar contaba.

Tradiciones Locales

Luego de tener un aprendizaje general sobre la cultura Disney el primer día, los miembros del
elenco eran enviados al parque, donde se llevaba a cabo una capacitación a nivel local en varios pasos de
acuerdo a la categoría del trabajo. Si, por ejemplo, un miembro del equipo iba a incorporarse al show como
el operador del juego Jungle Boat, él o ella comenzarían con el curso de seguridad junto con todos los otros
nuevos miembros del elenco capacitándose para ser operadores de atracciones. Estudiarían cómo
funcionaba el equipo y qué se requería para ser un operador exitoso en una atracción dentro de un parque
temático.

Luego de eso, los nuevos operadores serían enviados para recibir una orientación local. Para un
nuevo miembro en la atracción del Jungle Boat, él o ella deberían ir a la Tierra de la Aventura para recibir
información sobre ese espectáculo. Aunque estaba alineada a los valores Diney, la cultura sobre la
actuación en cada área temática tenía su propia misión, visión y valores. El nuevo miembro del elenco
tendría que ser sombra de un miembro del elenco experimentado con el fin de aprender el lenguaje
específico, el guión y para conocer los pasos planeados y ensayados para hacer navegar de manera segura
el bote y llevar a los invitados a través de las aguas del río fantasiosamente infestadas de peligro.

Una vez que había completa confianza en que el nuevo miembro del elenco podría actuar, él o ella
estaría autorizado para operar la atracción bajo la mirada observadora de un mentor para cerciorarse de que
los primeros viajes se corrieran sin tropiezo, que el viaje en el barco cumplía con el dramatismo, que los
nuevos miembros del elenco conocían las líneas de su argumento y que la atracción durara el tiempo
correcto, ¡nunca menos de siete minutos completos!

Mientras duraba la capacitación en el sitio, los nuevos miembros del equipo se reunían con su
gerente. Además de hacer el lugar de trabajo más confortable, el gerente trabajaba para identificar a los
miembros del elenco que estaban haciendo un trabajo sobresaliente en el parque. Si, por ejemplo un
miembro del elenco se daba cuenta de que un invitado estaba enfermo y veía que recibiera una carta de
mejórate pronto de parte de Mickey Mouse en su cuarto de hotel, ese miembro del equipo seguramente
recibiría una tarjeta de Guest Service Fanatic de parte de su gerente. Cualquier persona que hubiese
recibido una tarjeta así la pondría en un buzón, del cual mensualmente se extraían cinco o seis nombres y
esas personas serían recompensadas con un premio. Esta elección era muy importante, y era un director
ejecutivo o un personaje popular de Disney quien sacaba los nombres del buzón. El éxito tenía que ser
celebrado.

El Apego

¿Realmente explicaba la cultura distintiva de Disney la popularidad de la compañía entre niños y

adultos? Con base en su propia investigación, la administración Disney pensaba que la lealtad a la marca
comenzaba mediante canales ligeramente diferentes para niños y para adultos. Para niños, la exposición a
la marca Disney comenzaba generalmente luego de haber observado un show de televisión o una película.
Cada historia generaba un personaje favorito o varios personajes favoritos, que frecuentemente impulsaba
a los niños a insistir a sus padres que los llevaran al parque de Disney, donde ellos podrían conocerlos,

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comprarles algún producto y probablemente asistir a algunos espectáculos allí. Esos elementos (películas,
personajes, productos, o las atracciones del parque temático) hacían una interfertilización de la demanda
para cada uno. Por ejemplo, había una atracción llamada Piratas del Caribe en el parque temático antes de
que saliera la película Los Piratas del Caribe. Jamás hubo un Capitán Jack en el juego, pero muchos niños
preguntaban dónde estaba el personaje de la película (y los miembros del elenco anotaban esto cada vez
que lo hacían) de manera que Disney lo añadió a la atracción.

La relación de Disney con la mayoría de los adultos generalmente comenzaba con sus experiencias
como niños. Posteriormente ellos impulsarían a sus niños a ver programas de televisión de Disney y
películas, de las cuales se consideraba que en su mayoría tenían contenido apropiado para niños. En su
momento, los adultos estaban dispuestos a gastar dinero en productos Disney y en viajes a los parques
temáticos. Todo eso terminaba con toda la familia compartiendo una experiencia mágica (cortesía de
Disney) y a la vez era una experiencia que Disney deseaba que muchas familias quisieran repetir. De
acuerdo a la gente en el Instituto Disney, “Podemos no recordar lo que alguien dijo de nosotros, pero
podemos recordar cómo alguien nos hizo sentir.” Ciertamente, el porcentaje de clientes repetidores en
Disney World representaba más del 70% y la ocupación de hotel era normalmente de más del 90%, de
acuerdo a Bruce Jones, director del programa del Disney Institute. Esa clase de números sugerían que ya
fueran los padres o sus hijos, a los visitantes del parque Disney les gustaba regresar.

Fuera de los Reinos Mágicos

Luego de las muertes de Walt y Roy Disney, su amada empresa pasó por tiempos difíciles, y con
frecuencia se hace una referencia a estos como los años de la transición (1971-1984). La WDC había dejado
rezagado su negocio cinematográfico y en su lugar se apoyaba sobre los ingresos provenientes de los
parques temáticos (en 1984, el 80% de todo el ingreso por operaciones provenía de los parques temáticos
y el 1% de las películas).16 La mayor parte de la generación de ingresos de los parques y de los conjuntos
hoteleros se daba en los períodos de primavera, verano y las dos últimas semanas de diciembre, lo que
dejaba un par de meses inutilizados. El olvido de su negocio cinematográfico dio como resultado un éxodo
del talento creativo a otros estudios, donde se realizaron filmes muy exitosos. En la medida que cayó el
valor accionario, Saul Steinberg, un inversionista, trató de adquirir la firma para venderla parte a parte.
Pero luego, un grupo de inversionistas más amigables (Bass Brothers Enterprises) apoyó a la compañía para
salir de esta crisis de adquisición y en 1984, Michael Eisner fue designado como presidente y director
ejecutivo de la misma y Frank Wells fue designado como presidente y director ejecutivo de operaciones.

Estas dos personas rejuvenecieron la compañía y construyeron los cimientos para que Disney se
convirtiera en un imperio de los medios en 2012. Disney’s World Wide Park and Resort fue solamente una
parte de una red integrada, a la que quedaban incorporadas las compañías de entretenimiento (como Disney
Studios Motion Pictures, Disney Animation, Pixar, Touchstone y Marvel), las redes de medios (por
ejemplo, Disney Channel, ABC, ESPN), los productos al consumidor de Disney (por ejemplo, Disney
Stores) y Disney Interactive (ejemplo Disney Interactive Games).

Justo cuando la compañía empezaba con Walt como líder, la WDC veía el liderazgo como el punto
de partida y de apoyo a una cadena de excelencia. Cuando la historia comenzó, apenas hace casi un siglo,
la longevidad del punto de vista de liderazgo de Walt no era del todo claro, sin embargo en 1967, Disney
documentó los inicios de una filosofía (ver Anexo 3) que fue muy exitosa al mantener una poderosa

16
John Huey, Joe McGowan, and Therese Eiben, Eisner Explains Everything,” Fortune, 17 de abril de 1995,
[Link] (accesado el 28 de agosto de 2012).

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conexión entre líderes inspiradores, empleados motivados y clientes satisfechos quienes en conjunto
impulsaron los resultados financieros y la lealtad a la marca.

A través de los años, el aspecto de las relaciones humanas de la filosofía de liderazgo evolucionó
yendo de los puntos de vista claves de Walt hacia la conformación de un concepto de sociedad más holístico
entre empleados y líderes de la empresa que, a su vez, beneficiaba a los clientes, independientemente de
que la relación se diera a través de los deportes o del cine. Esta sociedad comprendía la motivación para
que los empleados buscaran estilos de vida saludables, desarrollaran sus carreras y tomaran tiempo libre.
Para apoyar con lo que la empresa describía como “recarga de combustible,” los empleados recibían boletos
de cortesía para los parques de Disney, descuentos en tiendas operadas por la empresa, y todo un abanico
de servicios patrocinados por la firma tales como programas de asistencia en computación.17

En la medida que el liderazgo de Disney avanzaba, se continuó reconsiderando el proceso como un

relato de historias. Independientemente de que esto fuera con programas de capacitación personalizados
para el apoyo gerencial, reembolso educativo o desarrollo profesional o de carrera para los empleados, “la
esperanza y los resultados positivos” eran parte de la meta y la experiencia de trabajo de cada empleado, lo
anterior tenía la intención de generar involucramiento y de ser innovativo, debido a que el liderazgo de
Disney seguía basándose en pensar que las mejores ideas venían de parte de los empleados.18 Y el ser un
paladín de los empleados aseguraba invitados felices.

¿Qué es lo que Perdura?

De regreso al mirador del Hotel del Reino Animal, sin animales a la vista, un decepcionado Oliver
se enfilaba hacia uno de los miembros del elenco de Disney vestido como vigilante del zoológico y les dijo:
“Señor Vigilante del Zoológico, quiero un tour para ver a los animales.” Como si hubiera sido una orden
una cebra surgió de unos árboles distantes y se recostó. Sin perder un solo golpe del ritmo, el señor Vigilante
del Zoológico le dijo: “Mira, los animales están comenzando a irse a dormir, esa es la razón por la cual no
puedes verlos.” Como de rayo, Oliver comenzó a lanzar una serie de preguntas acerca del sueño de los
animales: “¿Dónde están los demás animales? ¿Dónde duermen? ¿Tienen una casa donde ir?” En su camino
de regreso a la habitación, se detuvo en cada mirador para ver donde era que los animales se retiraban a
dormir.

Hay muchas maneras en las que la interacción se pudo haber dado entre este joven invitado y el
miembro del elenco con quien se encontró. ¿Qué hizo de esta interacción una experiencia memorable para
este joven invitado? ¿Hubiera esto sorprendido a Walt?

17 “Total Rewards: Support Beyond your Imagination,” Disney Careers, [Link]

(accesado el 7 de junio de 2012).
18 “Learning & Development,” Disney Careers, [Link] (accesado el 10

de junio de 2013).

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Anexo 1

EL MARAVILLOSO MUNDO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN DISNEY

El Modelo de Inspiración Creativa en WDC

Fuente de los datos: Basado del Disney Institute and Theodore Kinni.

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Anexo 2

EL MARAVILLOSO MUNDO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN DISNEY1

Los Recursos Humanos en Walt Disney Company

Aspiramos a inspirar juntos.

Diversidad

El tener una fuerza de trabajo diversa es crucial en nuestro negocio. Damos la bienvenida a toda una
variedad de opiniones, ideas y perspectivas para asegurarnos de que superamos nuestro propio desempeño
y la representación de nuestro mercado global. Cuando nuestra gente refleja las comunidades que
atendemos, esto mejora la manera en la que nos conectamos con nuestros invitados, audiencias y
consumidores. Juntos trabajamos hacia un ambiente inclusivo que promueve la creatividad, la innovación
y la camaradería entre todas nuestras compañías.

Cultura

Cada una de nuestras firmas tiene una habilidad única para manejar la imaginación de manera que inspire
a otros, mejore vidas en todo el mundo y traiga esperanza, risa y sonrisas a aquellos que más la necesitan.
Todos juntos, como un equipo, abrazamos los valores que hacen de Walt Disney Company un lugar
extraordinario para trabajar:

 Innovación
o Estamos comprometidos a una tradición de innovación y tecnología.
 Calidad
o Luchamos para establecer un alto estándar de excelencia.
o Mantenemos una alta calidad en los estándares en todas las categorías de nuestros
productos.
 Comunidad
o Creamos ideas positivas e inclusivas sobre las familias.
o Proporcionamos experiencias de entretenimiento para que compartan todas las
generaciones.
 Contamos Historias
o Historias que no tienen tiempo y que nos involucran. Generan deleite e inspiración.
 Optimismo
o En la compañía Walt Disney, el concepto de entretenimiento está relacionado con la
esperanza, la aspiración y los resultados positivos.
 Decencia
o Honramos y respetamos la confianza que la gente ha depositado en nosotros.
o Nuestra diversión se relaciona con la capacidad de reir de nuestras experiencias y de
nosotros mismos.

1
“Culture & Diversity,” Disney Careers, [Link] (accesado el 28 de
mayo de 2013).

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Anexo 2 (continuación)

Estos valores viven en todo lo que hacemos. Crean una visión unificada de lo que toda nuestra gente cree
y hacia todo lo que la gente dirige su trabajo. Y al reconocer el esfuerzo individual, tenemos una variedad
de programas de recompensa que incluyen:

 Calidad del Trabajo.

 Antigüedad de Servicio.
 Trabajo Voluntario en la Comunidad.
 Reconocimiento del Empleado del Mes.

Estas son solamente unas formas en las que Walt Disney Company se compromete a proporcionar una
recompensa, y un ambiente de trabajo inclusivo y de respaldo.

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Anexo 3

EL MARAVILLOSO MUNDO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN DISNEY

El Estilo de Liderazgo en Disney (1977)1

Un Líder de Disney Obtiene Resultados a Través de la Gente

Simplificado, esto quiere decir que un líder de Disney es un especialista en personas. Es una persona que
no consigue resultados simplemente al realizar sus propias cosas; trabaja con otras personas y las ayuda a
montar un buen espectáculo. Es un hecho conocido que el liderazgo es una ciencia que puede ser aprendida
como cualquier otra habilidad, pero hay que trabajar en ella cada día. Hay algunas habilidades importantes
en el Estilo del Liderazgo de Disney.

Habilidades en Recursos Humanos

Las Buenas Relaciones Humanas son una piedra fundamental en la filosofía de Disney sobre la gente. El
éxito de nuestra organización depende de la manera en la que tratamos con la gente, y comienza con la
forma en que tratamos a nuestros empleados. Nuestra habilidad para trabajar positivamente con la gente se
apoya en el hecho de poner en práctica continuamente algunos puntos clave.

 Poner el ejemplo; todo comienza contigo.

 Estimula una actitud positiva.
 Busca conocer a tus empleados; trátalos como personas.
 Sé parte de tu equipo; bríndales estimulación y atención.
 Utiliza la empatía; observa el punto de vista de las otras personas.
 Respeta a los otros.
 Sé objetivo; sé firme, justo y consistente.
 Otorga reconocimiento al trabajo bien hecho.
 Mantén tu sentido del humor.
 No todos los problemas son iguales; trata cada uno de manera particular.
 Si un empleado tiene un problema, ayúdalo a resolverlo.
 Si haces una promesa, cúmplela.
 Mira que tus empleados tengan buenas condiciones de trabajo.

Habilidades de Comunicación

Una de las habilidades más valiosas e importantes para el Líder Disney es su habilidad para comunicarse
de manera efectiva. Todas las técnicas de relaciones humanas que están disponibles hoy, son virtualmente
inútiles sin una comunicación efectiva.

Dado que la comunicación significa trasmitir ideas e identificar lo que otras personas tienen que decir,
enfatizamos los siguientes puntos del Estilo del Liderazgo Disney:

1
El Estilo Gerencial de Disney (Walt Disney Productions, 1977), 32-34. Esta sección también se utilizó en el caso “Walt
Disney Productions (A): Los Años de Walt,” de Jeanne M. Lietka, Willliam E. Fulmer y Robert M. Fulmer. UVA-BP-0332
(Charlottesville, VA: Darden Business Publishing, 1993): 21-23.

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Anexo 3 (continuación)

 Comunicar claramente. Asegúrese de trasmitir su mensaje.

 Deje que sus empleados sepan lo que están haciendo.
 Estimule las comunicaciones en sentido ascendente y descendente.
 Escuche lo que los empleados tienen que decir.
 Mantenga la puerta abierta y una mente abierta.
 Diga a los empleados cómo es que entran en el modelo, explique la imagen total.
 Deje que sus empleados sientan que pertenecen.
 La comunicación debe ser directa, abierta y honesta.

Habilidades de Capacitación

La capacitación es el método de desarrollo de habilidades básicas para crear un grupo eficiente de trabajo
y es responsabilidad de cada Líder Disney.

Una operación eficiente nunca puede ser el resultado de un “feliz accidente.” Cada empleado debe tener
una idea claramente definida de lo que se espera que logre y de cómo lograrlo con la mayor eficiencia.

Algunos puntos clave para recordar:

 Asegúrese que sus empleados reciban la capacitación adecuada, lo que necesiten para llevar a cabo
su trabajo.
 Proporcione a sus empleados oportunidades de desarrollo y crecimiento futuro.
 De a sus empleados la oportunidad de aprender y participar.
 Estimule las nuevas ideas y las contribuciones creativas.

Otras Habilidades de Liderazgo

Además de las habilidades ya mencionadas, el Líder Disney también necesita estar consciente y ser diestro
en las áreas de planeación, organización, dirección y control del trabajo de su equipo.

La planeación realmente tiene que ver con el ver hacia adelante. Una vez que los objetivos están entendidos,
los medios necesarios para lograrlos se presentan en planes. La organización es el proceso de juntar todos
los recursos para llevar a cabo el plan. La dirección tiene que ver con el proceso de ejecutar el plan
utilizando los recursos reunidos. Las medidas para el control del desempeño van en relación con los
estándares esperados de desempeño.

El estilo de Liderazgo Disney enfatiza la organización del trabajo de una manera lógica y posible para
propiciar que se culmine de manera exitosa. Tenga en mente estos útiles puntos:

 Un plan de acción es la mejor forma de control para tener la certeza de que llegamos a donde
queremos ir.
 No exagere la estructura del plan; permanezca flexible.
 Establezca con claridad las prioridades y los programas para terminar las fases.
 Sea realista con las fechas límite, pero establézcalas.
 No suponga; dé seguimiento a las tareas asignadas y a lo que sea requerido.
 Organice el trabajo y a la gente.

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Anexo 3 (continuación)

 Encuentre a la persona correcta para cada trabajo.

 Emita instrucciones y direcciones efectivas y comprensibles.
 Establezca controles efectivos para completar las cosas de manera oportuna y por prioridad.

En resumen, el estilo del Liderazgo de Disney en realidad integra todas estas habilidades y las aplica según
vaya siendo apropiado en el punto de acción. Es solamente mediante la aplicación y la práctica diaria que
podemos “afinar” las habilidades esenciales de un liderazgo efectivo.

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