TEMA #1

ADMINISTRACION DE PROYECTO

La Administración de Proyectos se orienta, fundamentalmente, a gestionar emprendimientos de

carácter finito y con objetivos específicos, los que una vez cumplidos determinan su finalización.
Se nutren de la planificación, organización y dirección de recursos – humanos y materiales–, y de
la ejecución y control de los planes para lograr los objetivos

¿Qué es un Proyecto? Fases y Procesos. Administración de Proyectos de Construcción Un Proyecto

es un desafío temporal que se enfrenta para crear un único producto o servicio. Todo proyecto
tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto limitado.

Proyecto. “Proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas

con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos”

Definición de un proyecto: « Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, un
servicio o un resultado único. » Principales características • Temporal: comienzo y final definido (A
veces el equipo de proyecto es también temporal). Finaliza cuando: • Se logran los objetivos, •
Queda claro que los objetivos no serán alcanzados • La necesidad del proyecto ya no exista •
Único: Un Proyecto crea productos entregables únicos (bien, servicio o resultado) • Elaboración
progresiva: Significa desarrollar por etapas e ir aumentando mediante incrementos

Demanda del mercado: ✓ Oportunidad estratégica /necesidad de negocios; ✓ Solicitud/necesidad

de los clientes-beneficiarios; ✓ Avances tecnológicos; ✓ Obligaciones legales; ✓ Problemática
identificada.

Fase del Proyecto. Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas
de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Se utilizan cuando la
naturaleza del trabajo a realizar en una parte del proyecto es única y suelen estar vinculadas al
desarrollo de un entregables específico e importante.

Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida del proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeación,
ejecución y cierre del proyecto. La Fase de Planeación consiste en la definición del alcance del
proyecto, la identificación de recursos, el desarrollo de un programa y un presupuesto, y la
identificación de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial para hacer el trabajo del proyecto.

En la Fase de Ejecución se lleva a cabo el Plan del Proyecto y se realizan las tareas necesarias para
producir todos los entregables, y lograr así su objetivo. Durante esta fase, el avance del proyecto
es ,monitoreado y controlado para asegurar que el trabajo se mantenga dentro del presupuesto y
el programa previstos, el alcance se completa con base en las especificaciones y todos los
entregables cumplen con los criterios de aceptación. Además, cualquier cambio debe ser
documentado, aprobado e incorporado en un plan inicial actualizado, en caso necesario. En la Fase
de Cierre se hacen las evaluaciones del proyecto, se identifican y documentan las lecciones
aprendidas para ayudar a mejorar el rendimiento en proyectos futuros, y los documentos del
proyecto se organizan y se archivan.
Un Procesos es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entres si, que se realizan para
crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por entradas, por
las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen.

Procesos de Dirección de Proyectos. Estos aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo
largo del ciclo de vida. Estos procesos incluyen las herramientas y técnicas involucradas en la
aplicación de habilidades y capacidades que se describen en las Áreas de Conocimientos

Áreas de Conocimientos. Área identificada de la administración de proyectos definida por sus

requisitos de conocimientos, y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos
iniciales, resultados, herramientas y técnicas

Gestión de Proyectos “Planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los

aspectos de un proyecto, y la motivación de todos aquellos que está involucrados en él para
alcanzar los objetivos del proyecto”.

La Administración de Proyectos es la planeación, organización, coordinación, dirección y control de

los recursos para lograr el objetivo del proyecto. El proceso de administración de proyectos
consiste en planear el trabajo y luego trabajar el plan

¿Qué preguntas al Administrar Proyectos? 1. ¿Las tareas tienen que terminarse en una fecha
límite? 2. ¿Es necesario ejecutar diversas tareas durante el día? 3. ¿Existe un limitado conjunto de
recursos para realizar estas tareas? 4. ¿Los supervisores, compañeros o clientes siempre cambian
de opinión acerca de lo que quieren? 5. ¿Los integrantes del equipo tienen una idea bien definida
de lo que deben hacer para el usuario final? 6. ¿El equipo está consciente de las perspectivas de la
gente afectada por el proyecto? 7. ¿Se conocen las restricciones y lineamientos que rigen el
proyecto? 8. ¿El proyecto está dividido en secciones manejables? 9. Cuando surgen
desavenencias, ¿tiene el equipo habilidades para concertar acuerdos eficaces?

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 1. La satisfacción del cliente por la

finalización del proyecto. 2. La finalización del alcance completo del proyecto con calidad, a tiempo
y dentro del presupuesto. 3. La oportunidad de la posibilidad de ejecutar nuevos proyectos con el
mismo cliente, dado su satisfacción, o su recomendación con nuevos clientes. 4. Se adapta en
forma ideal a un ambiente de negocios que exige rendición de cuentas, flexibilidad, innovación,
velocidad y mejora continua.

FACTORES DE ÉXITO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 1. La planeación y la comunicación

son vitales para la administración de proyectos satisfactorio. 2. Tomar tiempo para diseñar un plan
eficaz antes de iniciar el proyecto es importante para el logro satisfactorio de cualquier proyecto.
3. Un proyecto debe tener un objetivo muy definido: un producto o un servicio o un resultado
esperado, determinado en función del alcance, tiempo y costo, aceptado por el cliente. 4.
Involucrar un cliente como socio en el resultado exitoso del proyecto por medio de su
participación activa. 5. Lograr la satisfacción del cliente requiere un comunicación continua con él
para mantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado.
FACTORES DE ÉXITO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 6. La clave para el control eficaz y
efectivo del proyecto es medir el alcance real y compararlo con el avance planeado de manera
regular y oportuna, y aplicaciones correctivas de inmediato en caso necesario. 7. Una vez que
concluye el proyecto, debe evaluarse su desempeño para saber qué podrá mejorar si se realizará
un proyecto similar en el futuro. Debe obtenerse realimentación del cliente en el equipo del
proyecto, es decir, hacer un recuento de las acciones aprendidas.

LA RESTRICCIÓN TRIPLE. 2024/II -semestre Mgtr. Nora. M. Rodríguez O. Todo proyecto está
limitado por tres restricciones básicas: tiempo, costos y alcance. Estas restricciones en su conjunto
son lo que se denomina la restricción triple del proyecto.

LA RESTRICCIÓN TRIPLE. 2024/II -semestre Mgtr. Nora. M. Rodríguez O. ¿Qué ocurriría con la
restricción triple si los inversores recortaran el presupuesto de un proyecto en marcha?

LA RESTRICCIÓN TRIPLE. 2024/II -semestre Mgtr. Nora. M. Rodríguez O. ¿Qué ocurriría con la
restricción triple si los inversores recortaran el tiempo, de un proyecto en marcha?

INTERESADOS EN EL PROYECTO Personas y organizaciones, como clientes, patrocinadores,

organización ejecutante y el público, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses
pueden verse afectados de manera positiva o negativa por su ejecución o conclusión. Pueden
influir en el proyecto y sus productos entregables. También son conocidos como los involucrados
en el proyecto. Es conveniente enfatizar la figura del patrocinador, quien brinda apoyo financiero
yd e autoridad al director del proyecto, y sin cuya intervención difícilmente éste se puede sacar
adelante.

1. Pensador de Sistema. 2. Integridad personal. 3. Ser proactivo. 4. Elevada Inteligencia

Emocional. (EQ) 5. Perspectiva general de negocios. 6. Administración eficaz del tiempo. 7.
Político Hábil. 8. Optimista. 9. Capacidad de decidir. 10. Saber vencer retos. 11. Capacidad
para trabajar con personas y grupos diversos. 12. Saber relacionarse bien. 13. Manejar
tensiones apropiadamente. 14. Saber formar equipos. 15. Tener tolerancia a la frustración.
16. Tener conocimientos generales, no conocimiento de experto técnico. 17. Ser
extrovertido, más que tímido. 18. Ser flexible. 19. Ser creativo e innovador (incluso
disfrutarlo). 20. Celebrar los logros obtenidos. 2024/II -semestre Mgtr. Nora. M. Rodríguez
O. C

Contradictoria del Administrador de Proyectos. 1. Innovador y mantiene la estabilidad. 2. Ver la

imagen completa mientras se ensucia las manos. 3. Alentar a los individuos pero estimular al
equipo. 4. Manos fuera vs Manos dentro. 5. Flexible pero firme. 6. Lealtades al equipo frente a
lealtades organizacionales.

La estructura de la organización ejecutante con frecuencia limita la disponibilidad de recursos. La

organización puede ir desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras
matriciales intermedias.

Portafolio de Proyectos Es el nivel más agregado de proyectos, es el grupo de todos los proyectos
que se están ejecutando, están autorizados y en espera de ser ejecutados, su valor neto es el valor
obtenido para la organización, derivado del resultado de los proyectos contenidos en el portafolio.
El portafolio de proyectos puede agruparse en categorías de acuerdo con diversos criterios.
2024/II -semestre Mgtr. Nora. M. Rodríguez O. Programa de Proyectos Un programa de proyectos
es un grupo de proyectos relacionados administrados en un proceso coordinado para tener
beneficios y control que no se alcanzarían si se administran de manera individual. Un proyecto
puede o no ser parte de un programa, pero un programa siempre tendrá proyectos

Industria de la Construcción es el conjunto de empresas que realizan actividades en el país y cuyo

producto, derivado de su actividad en obra, corresponde a todo o parte de uno de los indicados a
continuación

Construcción habitacional: que comprende la construcción de viviendas unifamiliares, en forma de

casas aisladas, conjuntos habitacionales o edificios en altura.

Construcción no habitacional: que comprende la construcción de edificaciones para usos no

residenciales, tales como: hospitales, oficinas, escuelas, establecimientos comerciales,
estacionamientos, iglesias, etc., en forma de edificios de baja o gran altura

Construcción industrial: que comprende obras relacionadas con el montaje de equipos e

instalaciones de plantas procesadoras industriales, bodegas de almacenamiento, etc

Obras Civiles: obras de ingeniería tales como puertos, construcciones marítimas (plataformas,
cañerías submarinas, etc.), puentes, caminos, carreteras, túneles, represas, aeropuertos, obras de
riego, gaseoductos, oleoductos, etc.

Principales Características de la Industria de la Construcción 2024/II -semestre Mgtr. Nora. M.

Rodríguez O. • Construcción por etapas. • Ciclo de Vida de Proyectos. • Permanencia de la fuerza
de trabajo. • Lugar de trabajo. • Áreas de trabajo. • Características de las metas de producción. •
Variación del trabajo. • Movilidad en el lugar del trabajo. • Trabajo Artesanal. • La seguridad en la
industria de la construcción.

Principales Beneficios de una buena planificación y programación son Reducir incertidumbre en el

control del tiempo. ✓ Conocer los “Volúmenes” de necesidades para poder dimensionar las
instalaciones en su capacidad óptima. ✓ Programar los movimientos de la instalación de faena y
retiro de ellas. ✓ Optimizar la programación de área de la obra. ✓ Elaborar un programa de
adquisiciones de materiales y arriendo de equipos. ✓ Definir los períodos de contratos y despidos.
✓ Establecer metodologías de control. ✓ Otros
 TEMA #2

Metodología Básica de una Planificación Táctica 2024/II -semestre Mgtr. Nora. M. Rodríguez O. El
saber aplicar una metodología acorde a las características propias de los proyectos es fundamental
para conseguir el éxito de los mismos, de este modo podremos darnos cuenta que en proyectos
acelerados y de constantes cambios, quizá una metodología rígida no es la más optima, con
relación a una ágil, o bien, en un entorno donde se está ejecutando una obra y se requiera de el
aprovechamiento de los recursos materiales.

1. Método de Cascada. 2. Método de Prince-2 3. Metodología Six Sigma 4. Metodología Ágil

5. Metodología Lean 6. Programación Extrema (XP) 7. Metodología Kanban 8. Método
Scrum 9. Metodología Scrumban 10. Diagrama de Gantt. 11. Metodología de Ruta Crítica
(CPM) 12. Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM). [Link]ía PMBOK del Project
Management Institute (PMI) 14.Método de Líneas de Balance(LOB). 15.Técnica de
Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT) 16. Curva de Producción Acumulada.

1.- Modelo de Cascada Es uno de los más populares por su sencillez para implementarse, es un
sistema lineal en el que el trabajo se realiza de manera escalonada, similar a una cascada y en
orden secuencial, esto incluye los siguientes conceptos: *Requisitos *Pruebas *Diseño *
Mantenimiento. *Implementación La tareas anteriores están vinculadas por su dependencia, por
lo que se debe finalizar con cada tarea para comenzar con la siguiente. Es ideal para proyectos
grandes que tienen muchas áreas que convergen, dado que al existir pasos claros ayudan a dar
seguimiento a cada una de las áreas involucradas para alcanzar los objetivos.

1.- Modelo de Cascada Requisitos Uno de los principios de la metodología Waterfall se basa en la
creencia de que todos los requisitos del proyecto pueden reunirse y comprenderse por
adelantado. El gestor del proyecto hará todo lo posible para saber en detalle los requisitos del
proyecto y elaborará un documento donde se describa cada etapa del mismo, incluidos los costes,
las hipótesis, los riesgos, las dependencias, los parámetros de éxito y los plazos de ejecución.
Diseño En esta fase se crea un diseño lógico o de alto nivel que describa el propósito y el alcance
del proyecto, el flujo general de trabajo de cada componente, así como los puntos de integración.
Implementación Una vez completado el diseño, comienza la implementación técnica. Esta puede
ser la fase más corta del proceso en cascada, ya que la investigación y el diseño se han llevado a
cabo. En esta fase, el proyecto se pone en práctica y el equipo comienza el trabajo

1.- Modelo de Cascada Verificación o prueba Antes de lanzar un producto a los clientes, hay que
probarlo para garantizar que no tiene errores y que se han cumplido todos los requisitos,
asegurando una buena experiencia de usuario. Por lo tanto, cada elemento se probará para
garantizar que funciona como se espera. Mantenimiento Se trata de una etapa continua en la que
el equipo se encarga de realizar el mantenimiento del producto o servicio resultante para que
todo siga funcionando como lo tiene que hacer.

1.- Modelo de Cascada Ventajas y desventajas ✓ Dado que los requisitos se establecen claramente
desde el principio, se sabrá claramente qué se debe hacer y cuándo, de forma que será posible
planificar con eficiencia el tiempo del proyecto. ✓ Gracias al enfoque estructurado y a los hitos
claramente definidos es más fácil medir el progreso. ✓ La estimación precisa del coste total del
proyecto. Lo mismo sucede con el calendario una vez definidos los requisitos. ▪ La planificación
inicial del proyecto y el compromiso con un determinado progreso definido significa que es menos
flexible. ▪ Los cambios que se produzcan más adelante pueden resultar lentos y costosos. ▪ En el
mismo orden de cosas, cuando una actividad se retrasa, todas las demás sufrirán un retraso,
incluido el plazo del proyecto.

2.- Metodología PRINCE-2 Proviene del acrónimo "Projects in Controlled Environments" usa el
método de cascada general para definir etapas dentro de un proyecto, fue desarrollado por el
gobierno del Reino Unido para gestionar proyectos de tecnología. Estas etapas crean un proceso
completo y forman una metodología, tiene como objetivo definir roles y gestión de soporte. Esta
metodología es recomendada para proyectos corporativos con demasiados participantes.

2.- Metodología PRINCE-2 Objetivo: Es una metodología para la gestión de los proyectos basados
en ocho procesos que a su vez se componen de cuarenta y cinco subprocesos. La metodología
cubre todos los aspectos de la organización, gestión, y control de los proyectos, con el fin de lograr
que los productos entregados lo sean en el tiempo establecido y con el presupuesto acordado. Se
puede aplicar a cualquier tipo de proyecto, y permite la gestión de los riesgos, el control 2024/II de
la calidad y la eficiencia de los cambios.

2.- Metodología PRINCE-2 Procesos: ❑ Puesta en marcha del proyecto. ❑ Dirección del proyecto.
❑ Inicio del proyecto. ❑ Planificación. ❑ Control de etapa. ❑ Gestión de entrega del producto. ❑
Gestión de los límites de la etapa y, ❑ Cierre del proyecto.

2.- Metodología PRINCE-2 COMPONENTES: 1. Proceso de Negocio: viable. 2. Organización: asegura

la coordinación de todos los recursos, gestiona la validación e inventariar las entregas. 3. Planes:
aprobados o desaprobados, tarea principal la planificación). 4. Controles: cumpla con los criterios
de aceptación, y la programación de acuerdo con los recursos y costes planificados. 5. Gestión del
riesgo: realizada de manera disciplinada, dado que no son previsibles. 6. Calidad del entorno del
proyecto: garantiza la satisfacción del cliente. 7. Gestión de la configuración: proporciona el
control necesario para la validación del proyecto y es vital en el sistema de calidad. 8. Control de
Cambios: calcula el impacto de los potenciales cambios, su importancia, coste, impacto en el
proceso de negocio y decisión de poder de gestionar.

2.- Metodología PRINCE-2 Técnicas: 1. Planificación basada en productos: sirve para definir los
entregables, la descripción de los productos requeridos. 2. Aproximación al control de cambios:
garantiza que el proceso de todas las cuestiones relacionadas del proyecto están controladas,
incluyendo el análisis y toma de decisiones. 3. Revisión de la calidad: garantiza la prueba de calidad
de los productos basados en documentos, a fin de que cumplan con los criterios de calidad en la
descripción del producto. 4. Control de la documentación: tiene cuatro tipos de ficheros para la
documentación: ficheros del proyecto, ficheros de las etapas, ficheros de detalle, ficheros de
calidad.

3.-Metodología Six Sigma Tiene un enfoque de CALIDAD su base es la mejora continua, y es

definida más como una filosofía, la podemos encontrar en combinación de otras metodologías
como la Ágil o la Lean, también conocido como Six Sigma Lean y Six Sigma Ágil. La mejora continua
aplicada a los procesos, y la eliminación de fallas o errores, permite alcanzar una mejora continua
con este método. Las fases de este método son: ✓ Definición: Determina el alcance del proyecto,
crea el caso de negocio y organiza una reunión inicial de actualización. ✓ Evaluación: Reúne
información relevante que ayude a determinar las áreas a mejorar. ✓ Análisis: Identifica los
problemas encontrados y sus posibles causas ✓ Mejora: Soluciona los problemas establecidos en
el análisis ✓ Control: Se establecen los trabajos para mantener las soluciones implementadas. Esta
metodología resulta útil en empresas de gran tamaño, pues justo en el establecimiento de los
procesos se requiere de la eliminación de los defectos para lograr un mayor impacto.

4. Metodología Ágil Es uno de los procesos de gestión de proyectos más comunes, lo cierto es que
técnicamente no es una metodología, se define mejor como un principio de gestión de proyectos.
La metodología ágil es: ❑ Colaborativa ❑ Rápida y Efectiva ❑ Iterativa y está respaldada por
datos ❑ Valora a las personas por encima de los procesos El manifiesto Agile suele combinar ente
método con otras metodologías de gestión de proyectos como Scrum, Kanba, programación
extrema, crystal o incluso Scrumban. Esto se debe a que la combinación de la metodología ágil con
un enfoque especifico permite crear una filosofía de gestión de proyectos integral y un plan
concreto para la entrega de trabajos de calidad. El marco ágil es adecuado para casi todos los
equipos, debido a su principio, lo primordial es hacer una buena elección de conque otra
metodología combinarlo.

5.- Metodología Lean Tiene como objetivo optimizar los procesos y crear un marco simple para
cumplir con las necesidades del proyecto. En definitiva, significa lograr más con menos esfuerzo
para maximizar la eficiencia y el trabajo en equipo. Se le conoce en el método Lean como las tres
M: ❑ Muda (Desperdicio): Prácticas que insumen recursos pero qué no añaden valor. ❑ Mura
(Discrepancia): Surge a causa de la sobre producción y deja residuos. ❑ Muri (Sobrecarga): surge
cuando los recursos están sobrecargados. En este sentido el trabajo es evitar las 3 Ms para
optimizar los procesos y ejecutar los proyectos con mayor eficiencia. Esta metodología es
altamente recomendada para equipos que enfrentan problemas de eficiencia en proyectos de
todo tamaño

6.- Programación Extrema (XP) Es utilizada para gestionar proyectos dinámicos con plazos
ajustados. Este enfoque se basa en la creación de ciclos de desarrollo cortos con muchas
versiones. Esto genera procesos más rápidos y una mayor productividad. Los valores en los que se
basa esta metodología son: ❖ Simplicidad ❖ Comunicación ❖ Comentarios ❖ Respeto ❖ Coraje
Al ser un método con un enfoque de ritmo rápido es ideal para proyectos individuales con plazos
ajustados y equipos pequeños.

7.- Metodología Kanban Esta metodología representa las tareas pendientes del proyecto usando
elementos visuales como tableros. Los equipos ágiles usan este enfoque para visualizar mejor los
flujos de trabajo y el progreso de los proyectos.. Dado que este método no tiene un proceso
claramente definido como otras metodologías, muchos equipos lo usan de varias maneras
diferentes, El concepto más importante a tener en cuenta es que el objetivo principal del marco
Kanban es centrarse en las tareas más importantes del proyecto, manteniendo una estructura
simple. Recomendado para equipos de todo tamaño especialmente en equipos remotos.

7.- Metodología Kanban Tablero Kanban El tablero Kanban es la herramienta para visualizar el flujo
de trabajo y uno de los componentes claves del método Kanban. Originalmente, se utilizaba
tablero blanco que se divide en columnas y filas. Cada columna visualiza una fase de su proceso y
las filas representan diferentes tipos de actividades específicas (diseño, errores, deuda técnica,
etc.). Cada tablero de Kanban se divide en tres secciones básicas que muestran el estado de sus
tareas: • Por hacer • En proceso • Hecho

7.- Metodología Kanban Objetivos del Sistema Kanban. Los objetivos principales que se pretenden
conseguir con el sistema Kanban son de acuerdo a Lendínez: Establecer una programación en la
que se pueda visualizar la producción, Controlar el flujo de material, Impulsar el mantenimiento de
los procesos estandarizados, evitar la sobreproducción, controlar los inventarios, incrementar y
mejorar la comunicación entre procesos y centros de trabajo, minimizar el producto en proceso.

7.- Metodología Kanban Implementación del sistema Kanban Lendínez indica que para la
implementación correcta del sistema Kanban será necesario seguir una serie de pasos: 1. Formar a
todo el equipo de trabajo en la metodología Kanban y tomar conciencia de los beneficios y
ventajas que presenta este sistema. 2. Implementar Kanban en el resto de los centros de trabajo.
El operario correspondiente con el centro de trabajo será la fuente de información más
importante, el cual aportará opiniones e ideas para mejorar el sistema. 3. Mantenimiento y
revisión continúa del sistema Kanban.

7.- Metodología Kanban Los principios de la metodología Kanban. Gilibets define que la
metodología Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del resto de
metodologías conocidas como ágiles: ➢Calidad garantizada ➢Reducción del desperdicio ➢Mejora
continua: Flexibilidad

8.- Metodología Scrum Esté metodología se basa en "spring" cortos que se usan para crear un ciclo
del proyecto. Estos ciclos duran de una a dos semanas y se organizan con equipos de 10 personas.
Este enfoque es diferente al modelo de cascada, donde las tareas individuales dividen la relación
por dependencias. La metodología Scrum es única por varias razones, una de las cuales es la
intervención de un Scrum Master - un gerente de proyectos que dirige las reuniones diarias de
Scrum, las demostraciones, los sprints y los análisis retrospectivos de sprints-. Estas reuniones
tiene como objetivo conectar a todos los participantes del proyecto y garantizar que las tareas se
realicen a tiempo. Si bien scrum es una metodología de gestión de proyectos en sí misma, suele
asociarse mucho con un marco ágil. Esto se debe a que presenta principios similares, como la
valoración de las personas y la colaboración de los equipos por encima de los procesos. Esta
metodología es útil para equipos grandes y pequeños

9.- Metodología Scrumban Es una metodología inspirada en los procesos Scrum y Kanban, algunos
lo consideran un enfoque híbrido que combina mejor lo mejor de ambos métodos. Scrumban es
un ciclo de sprint similar al de la metodología Scrum, pero también permite que se agreguen
tareas individuales al plan, como el método Kanban. Esto permite que los planes de proyectos
mantengan una estructura simple y clara, y que además se pueda finalizar el trabajo más
importante. Scrumban también organiza reuniones de Scrum para fortalecer la colaboración y
mantener a los objetivos presentes. Este método te permite dividir las tareas en objetivos
pequeños al tiempo que lo puedes mantener visualmente simple, la combinación perfecta de
simplicidad y claridad.

10. Diagrama de Gantt. Este diagrama es elaborado a partir de una lista detallada de todas las
actividades a realizar en un proyecto colocando el tiempo exacto que cada actividad se llevará, al
lado en un calendario se coloca en forma de barras representando el tiempo de las actividades en
una fecha de inicio específica y una fecha final. Este diagrama ayuda a visualizar la secuencia de
actividades y observar el panorama del tiempo en un calendario para tener en cuenta jornadas
laborales y tiempos de ejecución. ❖Resumen la situación del proyecto. ❖Son superados en
importancia y complejidad por el CPM y el PERT. ❖El principal inconveniente del Diagrama de
Gantt es que no muestra adecuadamente las interrelaciones entre las actividades y los recurso.

10. Diagrama de Gantt. Para la realización de estos gráficos es necesario conocer la siguiente
información: Actividades del proyecto (si estas actividades están jerarquizadas también
deberemos conocer esta clasificación). La duración de cada actividad. La relación entre las
distintas actividades, es decir, cuál empieza primero y cuál le sigue, si hay actividades simultáneas,
actividades que terminan a la vez Cuando hay que establecer la relación de dependencia entre
actividades se deben tener en cuenta los siguientes factores: - Que algunas actividades necesiten,
para realizarlas, resultados de otras actividades que habrán debido comenzar antes. En muchos
casos una actividad no podrá dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen. - Que para ejecutar
algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades
(incluso de otros proyectos). - Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas
actividades después de otras.

10. Diagrama de Gantt. Tipos de actividades o tareas Podemos encontrar distintos tipos de tareas
en base a su funcionalidad: ➢ Tareas operativas: son las que representan las tareas que hay que
ejecutar durante el proyecto, lo que se puede considerar actividad ordinaria. ➢ Tareas paraguas:
también conocidas como tareas resumen. Son aquéllas que representan una fase y que engloban a
otras tareas. ➢ Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de
control y cuya duración es 0. Su función es la de resaltar aquel punto del diagrama que contempla
un control de actividad, una entrega de documentación o algún elemento cuyo control sea
importante o vital para el proyecto. ➢ Tareas repetitivas: aquéllas que se repiten con cierta
periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo, una reunión semanal para seguimiento del
proyecto.

10. Diagrama de Gantt. ¿Cómo se representan? En el eje horizontal se representa un calendario y

en el vertical una lista de tareas. Cada tarea se representa mediante una barra o rectángulo que
tiene el lado izquierdo en la fecha de comienzo de la actividad y el derecho en la fecha final, siendo
la longitud de la barra la que representa la duración de la actividad. Dependiendo del tipo de tarea
que sea, es interesante darle una forma, color o trazo distinto para que se pueda identificar
rápidamente de manera visual.

11.- Metodología de Ruta Crítica (CPM) Este método permite identificar y planificar las tareas
críticas dentro de un proyecto, por lo que incluye la creación de dependencias con relación a las
tareas, el seguimiento de los objetivos y el progreso del proyecto, la priorización de entregables y
la gestión de los plazos que se asemejan a una estructura de desglose de los trabajos. El objetivo
de esta metodología es gestionar adecuadamente los proyectos exitosos de gran escala para que
los hitos y los entregables se definan correctamente. Este método es ideal para proyectos y
equipos pequeños y medianos, dado que un proyecto grande involucra a muchos participantes y
se deben realizar demasiados entregables, y este método no esta diseñado para gestionar
proyectos complejos.
11.- Metodología de Ruta Crítica (CPM) Ventajas. Permite obtener, destinar y aprovechar los
recursos para alcanzar los objetivos. Permite conocer los diferentes órdenes de importancia de las
actividades. Permite conocer cuáles son las actividades que controlan el tiempo de duración de un
proyecto. Permite conocer los recursos requeridos para cualquier momento de ejecución del
proyecto. Permite analizar el efecto de cualquier situación imprevista y sus consecuencias en la
duración total del proceso. Facilita adelantar actividades compatibles con los objetivos y
procedimientos adoptados. Permite hacer el seguimiento y medir los progresos hacia esos
objetivos a modo que se puedan tomar las medidas correctivas. Permite unificar esfuerzos en
función de objetivos trazados. Reduce el trabajo improductivo. Disminuye la incertidumbre al
ejecutar el trabajo.

11.- Metodología de Ruta Crítica (CPM) Lista de actividades Esta lista comprende todas las
actividades necesarias para la realización del proyecto, debe de ser lo más detallada posible,
aunque la actividad parezca simple o sin importancia, puede significar un error más adelante. En la
lista de actividades no se debe olvidar los tiempos necesarios para proyectos y trámites,
indispensables para la ejecución de un proyecto de obra civil, así como las actividades específicas
de construcción

11.- Metodología de Ruta Crítica (CPM) Tabla de secuencias En esta tabla de secuencias se debe
señalar, cuales actividades son simultaneas, cuales inmediatas anteriores y cuales inmediatas
posteriores, tomando en cuenta indicar en dicha tabla de secuencias las limitaciones de espacio y
de recursos, así como una muy importante, que es la decisión del responsable, es decir, el orden
que aún no ha tenido a primera vista razón lógica, debe efectuarse de ese modo. La lista de
actividades y la tabla de secuencias se pueden reunir en una sola, por ejemplo la tabla II siguiente.

12.- Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM) La gestión de proyectos por cadena crítica
está estrechamente relacionado con el método de la ruta crítica, pero brinda un mayor nivel de
detalle, lo que lo convierte en uno de los métodos más completos. Además de la implementación
de una estructura de desglose del trabajo, la gestión de proyectos por cadena crítica también
establece tiempos específicos para cada tarea, dejando claro cuándo las tareas se realizan a
tiempo o se retrasan. Con este método también se realiza la nivelación de recursos, que tiene
como objetivo distribuir tareas entre los recursos disponibles, para gestionar efectivamente las
grandes cargas de trabajo. Este método es adecuado para equipos grandes y pequeños, dado que
ayuda a resolver problemas de eficiencia.

13. El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique) Es un gráfico que representa,
en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en
todo el mundo, utilizan esta técnica con tres propósitos: ▪ Para estimar la fecha en que podría
terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones propuestas. ▪ Para estimar la fecha en que
debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de terminación. ▪ Para identificar y
ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminación del proyecto (tareas
criticas).

Pert permite un cálculo probabilístico de la duración de las actividades implementando tres

posibles duraciones: ➢ Duración óptima ➢ Duración media ➢ Duración pesimista Estas duraciones
son duraciones probables, con base en los registros de proyectos similares realizados Está el
proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso considerable
a lo programado? ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada? ¿Hay
suficiente recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo? Si el proyecto tiene que estar
acabado antes de lo se había programado, ¿Cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo
coste? con anterioridad

Principios de Construcción del Diagrama PERT. Actividad: tarea que necesita para su realización la
utilización de uno o varios recursos considerando como característica fundamental su duración.
Suceso (Nodo): representa un punto en el tiempo e indica el principio o el fin de una actividad (o
conjunto de actividades): ✓ Suceso inicial de proyecto: representa el comienzo de una o más
actividades, pero no la terminación de ninguna. ✓ Suceso final de proyecto: representa el final de
una o más actividades, pero no el inicio de ninguna otra.

Condiciones de Construcción del Diagrama PERT. 1. Solo tendrá un suceso inicial y final. 2. Toda
actividad, a excepción de la que salga el suceso inicial o llegue al suceso final tendrá, al menos, una
actividad precedente y otra siguiente. 3. Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al
del que sale

Guía PMBOK del Project Management Institute (PMI) Considerada como una guía con los
fundamentos para la gestión de proyectos, esta estrechamente relacionada con un conjunto de
prácticas que tiene en cuanta varios procesos de desarrollo. Este marco se centra en la
implementación de cinco fases que incluyen: o Inicio de proyecto o Planificación del proyecto o
Ejecución del proyecto o Desempeño del proyecto o Cierre del proyecto Es una buena base para
tener en cuenta, solo se debe recordar que no es tan especifica como las metodologías que ya
hemos mencionado. Es un herramienta recomendada para equipos pequeños y de gestión
estándar, en equipos grandes se recomienda combinarla con una metodología más detallada

Guía PMBOK del Project Management Institute (PMI 1. Definición de actividades: se especifican
todas las actividades necesarias para completar los entregables del proyecto. 2. Secuencia de
actividades: se identifica la interactividad y dependencia entre las actividades. 3. Estimación de los
recursos: se definen los recursos necesarios (personal, equipamiento, materiales, etc.) y en qué
cantidades serán necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. 4. Duración de cada
actividad: se estima el tiempo necesario para completar las actividades del proyecto. 5. Agenda o
programación del proyecto: se combina la secuencia y duración de las actividades, así como la
necesidad de recursos para cada una de ellas. 6. Control de cambios: se actualizan los cambios que
puedan ocurrir en la programación.

. Método de Líneas de Balance(LOB, Line of Balance Método) Es un métodos lineales para

proyectos secuenciales con actividades repetitivas. Esta técnica ha sido usada en forma creciente
en la construcción para la programación de obra de características repetitivas, tanto continuas
como no continuas, tales como repavimentación de caminos, caminos, conjunto de viviendas
iguales o similares, edificación altura y obras de construcción en serie en general. 2024/II -
semestre El propósito de esta técnica es balancear la velocidad de avance de todas las actividades
involucradas en el proyecto y programar las actividades de modo de eliminar las interferencias
entre éstas

Las ventajas : ▪ Permitir una comprensión más clara de la cantidad de trabajo que se lleva a cabo
en un momento determinado en un lugar específico. ▪ Los recursos se pueden optimizar para una
gran cantidad de actividades de trabajo repetidas. ▪ Como toda la información está disponible para
cada actividad, permite un análisis más fácil de optimización de costos y tiempos. ▪ Es
relativamente fácil modificar, actualizar y cambiar el cronograma. ▪ Permite una mejor gestión de
subcontratistas y recursos. ▪ Permite que las áreas problemáticas se identifiquen con anticipación

6. Curvas de producción acumulada Para determinar la tasa de producción o la velocidad del

avance del proyecto se elabora una curva de producción. Esta curva representa el avance
acumulado del proyecto a través del tiempo, relaciona unidades de producción en el eje “y” contra
unidades de tiempo en el eje “x”. La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de
producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en la abscisa; por lo tanto la pendiente
de la curva representa el número de unidad producidas en un incremento de tiempo.

TEMA #3

El concepto “Proyecto” proviene del vocablo latino proiciere-proieciproiectum que significa arrojar
adelante (proyección, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea que se tiene en el
presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el presente y el futuro o
logro del proyecto, un proceso con pasos específicos, que procure la consecución del resultado
deseado. Es así que, La Administración de Proyectos es una forma efectiva de ubicar a las personas
y los recursos físicos necesarios durante un tiempo limitado para completar un proyecto
específico.

Una Administración Típica Proyecto incluye: 1. Indicación de requerimientos. 2. Dirección de

distintas necesidades, intereses y expectativas de los participantes en el proyecto, tanto como lo
que se planea y se realiza. 3. Equilibrio de las restricciones que concurren y se incluyen en el
proyecto; una lista de ellas indicativa más no limitativa se encuentra o está en el alcance, calidad ,
programas, presupuesto, recursos y riesgo

ROLES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

1. Director del Proyecto (DP): Gestionar la integración del proyecto y comunicar a los
interesados. 2. Patrocinador. Evitar cambios innecesarios y proteger los recursos del
proyecto. 3. Equipo: Completar el trabajo según el plan para la dirección de proyecto.

Responsabilidad del Gerente de Proyectos. 1. Confirmar que el cliente quede satisfecho porque el
alcance del trabajo se ha realizado con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. 2. Liderar la
planeación, la organización y el control de las actividades del trabajo, con el fin de lograr el
objetivo del proyecto.

PLANEACIÓN 1. Define con claridad el objetivo del proyecto y se pone de acuerdo con el cliente
para lograrlo. 2. Comunica el objetivo al equipo para dar una visión de lo que será la debida
consecución de ese objetivo. 3. Encabeza la creación de un plan para lograr el objetivo del
proyecto. Al involucrar al equipo del proyecto en la elaboración de ese plan, el gerente se asegura
de que el plan considere muchos más aspectos delos que podría identificar él solo, con esto
despierta el compromiso del equipo por realizar el plan. 4. Revisa el plan con el cliente para que
éste lo apruebe y, 5. Establece un sistema, manual o computarizado, para administrar la
información del proyecto que permita comparar el avance real con el planeado. 6. Explique el plan
al equipo, de modo que éste lo pueda utilizar correctamente para administrar el proyecto

ORGANIZACIÓN 1. Implica obtener los recursos adecuados para desempeñar el trabajo. 2. Decide
qué tareas desempeñará el personal interno, y cuáles serán encomendadas mediante outsourcing
a subcontratistas o consultores. Las tareas de forma interna, obtiene el compromiso de las
personas específicas que trabajarán en el proyecto. las tareas de los subcontratistas, define con
claridad el alcance del trabajo y lo que entregará, y negocia un contrato con cada subcontratista.
3. Asigna responsabilidades y delega autoridad a personas o subcontratistas específicos para las
distintas tareas, en el entendido de que ellos serán los responsables de desempeñar sus tareas
dentro del presupuesto asignado y con base en el programa. 4. En proyectos grandes que
involucran amuchas personas, puede designar a líderes de paquetes de trabajo o de grupos de
tareas específicas. 5. Crea un ambiente donde las personas estén muy motivadas para trabajar
unidas como equipo

CONTROLAR 1. Instituye un sistema de administración de la información del proyecto diseñado

para rastrear el avance real y compararlo con el planeado, complementado con juntas regulares.
2. Emprende acciones inmediatas, quien obtiene de aportaciones y consejos de los miembros del
equipo respecto de las acciones correctivas indicadas y sobre cómo volver a planear esas partes
del proyecto. 3. Debe intervenir y actuar rápidamente, y resolver los problemas antes de que se
agraven.

El equipo del proyecto es un grupo de personas que trabajan de forma interdependiente para
lograr el objetivo de un proyecto

En la Guía del PMBOK® se mencionan cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos: 1.

Procesos de inicio: se definen los objetivos del proyecto, se identifican a los principales
interesados, se nombra al DP y se autoriza formalmente el inicio del proyecto. 2. Procesos de
planificación: se define el alcance del proyecto, se refinan los objetivos y se desarrolla el plan para
la dirección del proyecto, que será el curso de acción para un proyecto exitoso. 3. Procesos de
ejecución: se integran todos los recursos a los fines de implementar el plan para la dirección del
proyecto. 4. Procesos de monitoreo y control: se supervisa el avance del proyecto y se aplican
acciones correctivas. 5. Procesos de cierre: se formaliza con el cliente la aceptación de los
entregables del proyecto.

El Acta de Constitución del Proyecto.

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y

confiere al Director de Proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto. También es conocido como Cédula del Proyecto. El Acta de Constitución
del Proyecto. La Cédula del Proyecto es un documento importante. No sólo autoriza a seguir
adelante con un proyecto, sino que proporciona las condiciones y parámetros clave que son el
marco de trabajo para que el gerente y el equipo del proyecto desarrollen un plan inicial detallado
para la realización.

¿Qué necesitamos antes de comenzar a desarrollar el Acta de Constitución? ❑ Factores

ambientales de la empresa (cultura, sistema, recursos humanos, etc.). ❑ Activos de los procesos
de la organización (políticas, procesos, normas, información histórica y lecciones aprendidas). ❑ El
enunciado del trabajo o S.O.W. (statement of work). ❑ Caso de negocio: justificación del proyecto
por una necesidad comercial, demanda insatisfecha, cambio tecnológico, requisito legal, etc. ❑ El
Contrato (en caso que exista).

Herramientas o Técnicas para su elaboración: ✓ Juicio de Expertos: es la experiencia

proporcionada por personas con conocimiento especializados. ✓ Técnicas de Facilitación:
tormentas de ideas, resolución de conflictos, gestión de reuniones, etc.

El Acta de Constitución del Proyecto (Integración)

1. El Nombre del Proyecto. 2. El Propósito. 3. La Descripción proporciona una reseña

completa del proyecto. 4. El Objetivo. 5. El Criterios de éxito o beneficios esperados. 6. El
Financiamiento. 7. Los Entregables más importantes. 8. Los criterios de aceptación. 9. El
Cronograma de Puntos de Revisión . 10. Los Supuestos Clave. 11. Las Restricciones. 12. Los
Principales Riesgos. 13. Los Requerimientos de Aprobación. [Link] Gerente de Proyecto. 15.
Los requerimientos de reportes. 16. El designado del Patrocinador. 17. La firma y fecha de
Aprobación
El Nombre del Proyecto. Debe ser conciso y dar una imagen del resultado final del proyecto,
por ejemplo: Debe de coincidir lo máximo posible con el objetivo específico del proyecto. Será
sintético y preciso. Deberá permanecer invariado durante toda la vida del proyecto. “Diseño y
construcción de vivienda unifamiliar, de dos plantas, en la urbanización Las Perlas, de la ciudad
de La Castañeda, valorada en B/. 150,000.0, en un periodo de ejecución de ocho meses, según
lo requerido por la familia Vega-Castro”

2. El Propósito Resume La Necesidad y Justificación Del Proyecto. Para apoyar la justificación

de la selección del proyecto se puede hacer referencia a documentos previos. Puede
incluir una explicación de las tareas principales, los elementos de trabajo o fases del
proyecto e incluso una estructura de división del trabajo preliminar que esquematice los
elementos de trabajo más importantes. La Cédula del Proyecto puede remitir a otros
documentos disponibles más detallados que se refieren a los principales requerimientos
de desempeño, estudios previos, etcétera

El presente proyecto desarrolla la solicitud recibido por la promotora COLINAS GOLF

RESIDENCIAL, S.L para la ejecución de dos viviendas unifamiliares con piscina, dentro de la
parcela AUR-F del sector PAU 21 en el distrito de Bugaba de acuerdo con las directrices
definidas en la Ley x/20xx, del Ministerio de Vivienda y Ordenamiento Territorial.

Mediante una solicitud por parte de COLINAS GOLF RESIDENCIAL, S.L al Municipio de la
Ciudad, constituyó el complejo inmobiliario sobre la parcela AUR-F formado por los elementos
privativos n º 31 y 32º. Estos elementos están ubicados en la zona norte de la parcela
contando con una superficie total de 4.206,71 m2 y una edificabilidad de 630, 00 m2t. De este
modo, los elementos privativos (33-21) 31 y (33-21) 32 sobre las que se proyecta construir las
dos viviendas, son el resultado de la agrupación de las áreas de los elementos privativos (33-
21)31, (33-21) 32, (33-21)33.

En los siguientes cuadros se muestran los datos referentes a los elementos privativos que
aparecen en la solicitud de complejo inmobiliario de los elementos privativos y los plasmados
en el presente Proyecto:

Ejemplo de un Propósito de la Justificación del Proyecto.

Tal y como dispone el artículo xxx del Real Decreto Legislativo x/20xx, de xx de Junio, por el
que se aprueba el Texto de la Ley de Suelo, dentro del perímetro de la parcela no queda
superficie alguna que, conforme a la ordenación territorial y urbanística aplicable, tenga la
condición de dominio público, ser de uso público o servir de soporte a las obras de
urbanización o pueda computarse a los efectos de cumplimiento del deber legal de cesión de
suelo reservado para viales, espacios libres, zonas verdes y restantes dotaciones públicas
incluidas en la propia actuación o adscritas a ella para su obtención. Los elementos privativos
n º 31 y 32 tienen como linde norte, este y oeste el espacio privado comunitario que da
servicio al tráfico rodado al interior del elemento privativo, y como linde ser los elementos
privativos n º 35 y 36 del elemento privativo 33-21. En adelante a la vivienda proyectada sobre
el elemento privativo (33-21)31 lo denominaremos villa MIMOSA 31, y la vivienda proyectada
sobre el elemento privativo (33-21)32 lo llamaremos vivienda MIMOSA 32. La parcela forma
parte de la referencia catastral 2602105XH9020S0001GY . Las parcelas disponen de todos los
servicios urbanísticos: energía eléctrica, agua potable, alumbrado público, pavimento de
calzada y aceras y red de alcantarillado.

. La Descripción. Proporciona una reseña completa del proyecto. Puede incluir una explicación
de las tareas principales, los elementos de trabajo o fases del proyecto e incluso una
estructura de división del trabajo preliminar que esquematice los elementos de trabajo más
importantes

El Acta de Constitución del Proyecto Ejemplo de Descripción del Proyecto

La edificación que se pretende ejecutar son dos viviendas unifamiliares aisladas, desarrolladas
en dos plantas sobre rasante y una bajo rasante. También se pretendían acondicionar los
espacios exteriores mediante accesos, jardines y una piscina, así como los viales comunes
privados del interior del elemento privativo 33-21. Ambas viviendas serán aisladas, contando
con una configuración volumétrica similar, basada en un volumen principal del que emergía
otro cuerpo de menor dimensión, disponiendo también de una parte bajo rasante debajo del
volumen principal. Las plantas resultantes eran de trazado irregular, obteniendo distribuciones
similares en cada vivienda. La distribución de ambas viviendas se desarrolló de la siguiente
forma en dos plantas sobre rasante y una bajo rasante: - Zonas comunes en dos espacios
diáfanos comunicados en los que se ubicaban el Salón – Comedor – Cocina. También se
ubicaban un aseo y un trastero. - La vivienda 31 constaba de zona privada con cuatro
dormitorios y cuatro baños distribuidos en dos plantas sobre rasante, con tres dormitorios y
tres baños en la planta baja, y un dormitorio y un baño en la planta primera en la vivienda 31 -
La vivienda 32 constaba de zona privada con cuatro dormitorios, tres baños y una sala para
juegos infantiles, estando un dormitorio y un baño en la planta primera y el resto de las
estancias en planta baja. - Ambas viviendas tenían un aparcamiento, trastero e instalaciones
bajo rasante. Las viviendas contaban además con terrazas descubiertas en todas las plantas
sobre rasante, con diferentes orientaciones. Exteriormente también se pretendía destinar una
zona descubierta para aparcamientos y se pretendía realizar una piscina descubierta.

. El Objetivo. Es una declaración de lo que se espera lograr, es decir, el producto final o

entregable. Puede indicar el monto de los fondos autorizados para el proyecto y el tiempo de
terminación previsto (ya sea como una fecha específica o como un intervalo de tiempo en
semanas, meses, etcétera). Deberá aplicarse la metodología SMART. “Diseñar y construir una
vivienda unifamiliar de dos plantas, en la urbanización Las Perlas, de la ciudad de La
Castañeda, valorada en B/. 150,000.0, en un periodo de ejecución de ocho meses, según lo
requerido por la familia Vega-Castro”

El Acta de Constitución del Proyecto 5. Los Criterios de Éxito o Beneficios Esperados. Indican
los resultados o beneficios cuantitativos esperados que resultarán de la implementación del
proyecto. Éstos describen las expectativas de los patrocinadores respecto a las medidas que
definen el éxito del proyecto

. El Financiamiento. Indica el monto total de los fondos que el patrocinador o cliente autoriza
para el proyecto. A veces los fondos se liberan por etapas en función de los avances del
proyecto. “El valor de la vivienda unifamiliar es de 550,500.0 dólares, la cual es financiada en
su totalidad por la familia Vega -Castro”.

El Acta de Constitución del Proyecto 7. Los Entregables más Importantes. Son los productos
finales o artículos principales que se espera se produzcan durante la ejecución del proyecto y
al finalizar el mismo. 1. Construcción de la Piscina. -Área 48 m^2 -Profundidad entre 0.5m a 1.5
m -Forma rectangular. 2. Sótano - Área de construcción de 91.55 m^2 3. Terrazas. - Área de
construcción de 256.34 m^2

El Acta de Constitución del Proyecto 8. Los Criterios De Aceptación. Describen los criterios
cuantitativos que el patrocinador o cliente usará para verificar que cada entregable cumpla
con ciertas especificaciones de desempeño y son la base para que acepte que el entregable en
efecto se hizo correctamente y cumple con sus expectativas. REVESTIMIENTOS -
Revestimientos exteriores: Los revestimientos exteriores de fachada se realizaron con mortero
de cemento, maestreado con acabado raspado, aplicación previa sobre el mismo de producto
mono-componente de resinas sintéticas especiales para bases de hormigón, cargas minerales
y aditivos orgánicos e inorgánicos, realizada con rodillo, para mejorar la adherencia del
mortero, colocación de malla de fibra de vidrio como refuerzo en encuentros con estructura. -
Revestimientos interiores: En la zona interior se aplicaron dos tipos de revestimientos
dependiendo el tipo de estancia. o Zona de baños: Se colocó alicatado realizado con piezas
porcelánicas de tipo C3 de dimensiones 50x100 cm. o Zona garaje: Se aplicó un guarnecido y
enlucido maestreado, realizado con pastas de yeso proyectado sobre paramentos verticales,
con un espesor mínimo de 10 mm.

El Acta de Constitución del Proyecto PINTURAS Los revestimientos de estancias como

dormitorios y salón se realizarán con pintura acrílica para interior, de muy buena adherencia y
penetración, con acabado mate y liso, aplicado sobre paramentos horizontales o verticales de
placas de yeso laminado, ejecutado a cualquier altura, previo lijado de pequeñas adherencias
e imperfecciones, mano de fondo con pintura plástica diluida con un 15-25 % muy fina,
plastecido de faltas y dos manos de acabado diluidas al 10-20 % en color a elegir por la
dirección facultativa. Ejemplo de Criterio de Aceptación del Proyecto

PINTURAS Los revestimientos de estancias como dormitorios y salón se realizarán con pintura
acrílica para interior, de muy buena adherencia y penetración, con acabado mate y liso,
aplicado sobre paramentos horizontales o verticales de placas de yeso laminado, ejecutado a
cualquier altura, previo lijado de pequeñas adherencias e imperfecciones, mano de fondo con
pintura plástica diluida con un 15-25 % muy fina, plastecido de faltas y dos manos de acabado
diluidas al 10-20 % en color a elegir por la dirección facultativa.

9. El cronograma de puntos de revisión (hitos) Es una lista de fechas o periodos límite para la
realización de milestones en el cronograma del proyecto.

El Acta de Constitución del Proyecto (Integración) 10. Los Supuestos Clave. Incluyen aquellos
en que se basa el fundamento o la justificación del proyecto. “Todos los materiales y equipos
traídos del exterior, para ser instalado en el proyecto de la Urbanización Las Perlas, la empresa
Constructora [Link] obtiene el financiamiento para un proyecto construcción a una tasa de
interés de 5% o menos por el estado.” Ejemplo de Supuesto del Proyecto
11. Las Restricciones Podrían incluir un requerimiento para completar el proyecto sin
interrumpir el flujo de trabajo actual, o la necesidad de subcontratar un proyecto debido a que
la organización no tiene el expertiz adecuado o la capacidad para llevar a cabo el proyecto con
su propio personal. “La vivienda unifamiliar Modelo MAACA que se construirá en la
Urbanización, Altos de los Guayacanes, no deberá utilizar herramientas y equipos en su
ejecución que excedan su nivel de ruido mayor de 80 decibeles, dado que se encuentra
próxima a el Hospital Marcos Esquivel Suárez”.

El Acta de Constitución del Proyecto (Integración) 12. Los Principales Riesgos Identifican
cualquier riesgo que el patrocinador considera con una alta probabilidad de ocurrencia o un
alto grado de impacto potencial que podría afectar el logro exitoso del objetivo del proyecto.
“El suministro oportuno y de calidad del equipo de tecnología a ser instalado en la vivienda
unifamiliar Modelo Maaca, por la empresa [Link], al mes de haber finalizado la obra
gris del proyecto.” Ejemplo de Riesgo del Proyecto

13. Los Requerimientos de Aprobación. Definen los límites de la autoridad del gerente de
proyectos, por ejemplo, el caso en que todos los pedidos o subcontratos mayores de $25 000
dólares requieran la aprobación del consejo de administración. También se puede requerir
una aprobación para que un proyecto pase de una fase a otra. Considere el caso en que al
finalizar la fase 1 un contratista externo deba presentar los resultados al comité ejecutivo del
patrocinador y obtener la aprobación del comité antes de empezar a trabajar en la fase 2 del
proyecto.

El gerente de proyectos Es una persona de la organización que se ha identificado como el líder

a cargo del proyecto. El trabajo inicial de dicho gerente es organizar un equipo básico para
hacer la planeación. Si el proyecto se realizará por outsourcing a un proveedor externo
(contratista),entonces el gerente de proyectos del patrocinador preparará una solicitud de
propuesta. Tampoco es raro que el patrocinador identifique al gerente en la fase de inicio del
ciclo de vida del proyecto; así el gerente podría participar en la preparación de la cédula de
proyecto.

El Acta de Constitución del Proyecto 15. Los Requerimientos de Elaboración de Reportes

Establecen la frecuencia y el contenido de los reportes y las revisiones del estatus del
proyecto. Por ejemplo, el gerente de proyectos debe proporcionar mensualmente al
patrocinador los reportes de estatus por escrito o tener juntas de revisión trimestrales con
éste. Ficha Inicio de la Obra: En primer lugar, se realiza una ficha de inicio de la obra en la que
se enumeraron las actuaciones iniciales a la hora del comienzo de la obra. Fichas de
Actividades Subcontratadas: En esta ficha se enumera las actividades que la constructora
subcontrató. Fichas de Actividades Propias: En este caso se enumera los datos de todas las
actividades que la constructora realizó con sus propios medios. Ficha de Gestión de Residuos:
Esta ficha se complementa con los datos del documento de gestión de residuos. Ficha de
Control de Calidad: Se complementa con los datos de control de calidad. Fichas de Seguridad y
Salud: Se complementa con los datos del documento de seguridad y salud. Ficha de Fin de
Obra: En esta ficha se compone de las actuaciones finales a la hora de la finalización de la
obra. Ficha Resumen: En esta ficha se resume todas las fichas de forma lineal en proceso
constructivo. En ella aparece la duración de la actividad, el inicio y el fin, los costes de cada
actividad y el porcentaje de influencia sobre el coste total de la obra de cada una de las
actividade

El designado del Patrocinador o Contraparte. Es la persona que el patrocinador o cliente elige

para que lo represente durante el proyecto. La persona designada es con quien el gerente de
proyectos debe comunicarse y a quien le debe responder con resultados. El patrocinador
también podrá autorizar a la persona designada para que firme la aceptación de los
entregables del proyecto. “Si el consejo de administración de una corporación patrocina un
proyecto de 10 millones de dólares para la construcción de un complejo de Edificios Hoteleros,
el consejo podrá designar al director de Manager de Programas de Obras de Construcción,
como la persona encargada de supervisar el proyecto en nombre del consejo; el gerente de
proyectos tendría que responder por los resultados a esta persona”

17. La Firma y La Fecha de Aprobación. Indican que el patrocinador ha autorizado la

construcción del proyecto de construcción para que inicie la obra, en todos los ámbitos,
disponiendo ya de los recursos y medios para su ejecución. La fecha de aprobación de la
Cédula de Proyecto es importante porque se considera que es cuando se inicia la cuenta
regresiva del reloj para el cumplimiento de los hechos más importantes en sus fechas previstas

¿Qué es un interesado (Stakeholder)? Puede ser definido como una persona o una
organización que tiene un interés legítimo en un proyecto o en las acciones de una entidad.
Los interesados pueden a la vez verse afectados por los impactos de la ejecución del proyecto
o influir sobre éste, por lo que hay que identificarlos y tenerlos en cuenta desde el comienzo
del proyecto.

Identificar a los interesados (Interesados) El trabajo que debe hacer el Gerente de Proyecto
para involucrar y comprometer a los interesados en las decisiones clave y actividades del
proyecto. 1. Identificar a los interesados. 2. Planificar la gestión de los interesados. 3.
Gestionar la participación de los interesados. 4. Controlar la participación de los interesados

Identificar a los interesados (Interesados) El Análisis de los Interesados busca dos objetivos
principales: • Identificar/entender sus intereses y sus poderes de influencia; • Concebir
actividades que puedan responder a sus necesidades. Se trata de un proceso iterativo que
comprende cuatro etapas principales: 1. Identificar los interesados; 2. Definir sus exigencias,
expectativas e influencias; 3. Identificar su grado de cooperación o de obstáculo y sus
relaciones; 4. Incorporar los resultados en la estrategia de implementación

GESTION DE TIEMPO
Herramientas y Técnicas: Planificación Gradual: “Forma de planificación mediante elaboración
gradual, donde se planifica en detalle el trabajo que debe desarrollarse en el corto plazo y el
trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT.” Salidas: Atributos de la Actividad:
“Incluyen los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras y
sucesoras las relaciones lógicas, fechas impuestas, restricciones, supuestos, etc.” Lista de hitos: La
lista de puntos o eventos significativos dentro del proyecto. Determina si son obligatorios u
opcionales. Están para el control gerencial. 3. Definir las Actividades

3. Definir las Actividades

Atributos de la Actividad: Incluyen:

• Identificador de la actividad.

• Identificador de EDT.

• La descripción de la actividad.

• La actividad predecesora y la sucesora.

• Las relaciones lógicas.

• Los adelantos y los retrasos.

• Los requerimientos de los recursos.

• Las fechas impuestas.

• Las restricciones y los supuestos. También puedes incluir:

• La persona responsable de la ejecución del trabajo.

• La zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo.

• El tipo de actividad del cronograma (Nivel de esfuerzo: discreto o prorrateado.

Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también de adelanto o atrasos, que respalde el desarrollo de un
cronograma de proyecto realista y confiable.

Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Es el método

utilizado para crear la Ruta Crítica (CPM) y el diagrama de red del cronograma del proyecto. Utiliza
casillas y rectángulos denominados nodos para representar las actividades que se conectan con
flechas que muestran sus relaciones lógicas

Nociones Importantes para la determinación de las dependencias ✓ Las nociones de

dependencias. ✓ Los tipos de relaciones: CI, FF, CC, IC ✓ Adelantos/atrasos: + 4 días o – 2 semanas
✓ Los márgenes (gestión de riesgos) ✓ La ruta crítica.

Tipos de dependencia: Fin-Comienzo: Fin-Fin: Comienzo-Comienzo: Comienzo-Fin: La dependencia

mas común es: Fin-Inicio.

Aplicación de Adelantos y Retrasos Determinar las dependencias que pueden necesitar un

adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. Un adelanto(Lead) permite una
aceleración de la actividad sucesora Un atraso(Lag)ocasiona una demora en la actividad sucesora.
Plantillas de Red del Cronograma Pueden emplearse para acelerar la preparación de las redes de
actividades del proyecto.

Nociones de Dependencia Dependencias obligatorias: (requeridas por contrato) aquellas

inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando. Las dependencias obligatorias
generalmente implican limitaciones físicas. Dependencias discrecionales : generalmente se
establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de
aplicación determinada. Se denominan lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.
Dependencias externas: las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las
actividades que no pertenecen al proyecto.
Herramientas y Técnicas: ▪ Análisis de Alternativas: Fabricar, comprar, alquilar, contratar, etc. •
Datos de Estimación Publicados: Publicaciones periódicas de índices de producción y costos
unitarios de recursos, etc. ▪ Estimación ascendente: “Método de estimación de un componente del
trabajo. Este trabajo de descompone a un nivel mayor de detalle. Se estima luego como satisfacer
las exigencias de cada actividad de nivel inferior, luego se acumulan para obtener el total de
recursos de cada actividad.” ▪ Software de gestión de proyecto: “Ayuda a planificar, organizar,
gestionar los grupos de recursos y desarrollar estimados de los mismos.”

Requisitos de Recursos de la Actividad: Identificación de los tipos y cantidad de recursos

necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo. Estructura de Desglose de Recursos
(RBS): : “Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso.”
Consiste en estimar el número de periodos laborales que son necesarios para completar las
actividades del proyecto con los recursos estimados. Para determinar las duraciones de las
actividades se debe tomar en cuenta: • Los recursos asignados a la actividad. • La capacidad
(productividad) de dichos recursos. • Información histórica (proyectos anteriores similares, bases
de datos comerciales, etc.). Se debe estar familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo
de la actividad del cronograma específica. Se desarrolla de forma gradual y requiere que se estime
la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma.

Estimación por Analogía (Top Down) Técnica que utiliza parámetros de un

proyecto anterior similar: duración, presupuesto, tamaño, carga, complejidad, como base de
estimación de los mismos parámetros o medidas para un proyecto fututo. Este método utiliza
principalmente: La información histórica y El Juicio de Expertos. Estimación Paramétrica Utiliza una
relación estadística entre los datos históricos y otras variables (Ej: M2 en la construcción) para
calcular una estimación de parámetros de una actividad como: costo, presupuesto, duración.

Estimaciones por Tres Valores La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede

mejorarse teniendo en cuenta el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación. Tres tipos
de estimaciones: • Más probable (tM): Duración de la actividad, en función de los recursos que
probablemente se asignarán, su productividad, etc. • Optimista (tO ): La duración de la actividad
se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. •
Pesimista (tP ). La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se
describe en la estimación más probable. Este análisis, cuyo origen es el Método PERT(Program
Evaluation and Review Technique) calcula una duración esperada (tE ) de la actividad utilizando un
promedio de estas tres estimaciones tE = tO + (4*tM)+ tP 6

Herramientas y técnicas: Análisis de la reserva: “Técnica analítica para calcular las reservas de
duración para contingencias (reservas de tiempo o colchones) en el cronograma global del
proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Puede ser un % de la duración
estimada de la actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo o calcularse con métodos de
análisis cuantitativos.”
Salidas: Estimados de la Duración de la Actividad: “Valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad” Fuente:
PMBOK® Guide, 2008, PMI 6.