Administración IV

OUTSOURCING
INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar
más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna
actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto
a la competencia.

A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing,

tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las
estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
escandalosamente los costos directos de una empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.

La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio
de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un
proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de
una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte
de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o
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centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa
y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier
parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a

concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o

personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos
o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área.
En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los
pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados
para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto
de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para
su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y
la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que

en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor
qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo
que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar
una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que
solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para
hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
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Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles
detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al
inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor
cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta
estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la
tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados
y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su
capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado,
sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en
implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes

compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares.
De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las
empresas por razones tales como:

• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la
reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la
compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Disposición de personal altamente capacitado.
• Mayor eficiencia.
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Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir
riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que

logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos
Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las
compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes
áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo
tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la
infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organización
• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el
tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal
de la organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones
competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos.
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• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en
competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a
representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la

decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría
de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

• Outsourcing de los sistemas financieros.

• Outsourcing de los sistemas contables.
• Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
• Outsourcing de los sistemas administrativos.
• Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa,
la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y
conferencias, la administración de comedores, entre otras.

• Outsourcing de la producción.
• Outsourcing del sistema de transporte.
• Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
• Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

• Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y

responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
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AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

• Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

• La Administración de la planeación estratégica.

• La tesorería

• El control de proveedores

• Administración de calidad

• Servicio al cliente

• Distribución y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia
que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de

suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y
larga duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por
las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos
en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta
relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que
define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo
donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento
del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el
estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del
contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes.
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Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo,
adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos
planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear
escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean

tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos
resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras.
De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor
cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora
en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades

mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de áreas
comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía
dependiendo del alcance del proyecto.

Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores
generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar
los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a
outsource y la selección de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura
adecuada.

• Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido
por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en
aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo
lo demás.
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• Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es
identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

• Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las
organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos
que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

• Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa
cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza
pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente
rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente más, la última es recomendable que
se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad
de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costó.

2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del mercado.

3. Actividades que usan servicios especializados.

4. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una
empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las
demás funciones del as compañía.
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Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación
estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la
satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

• Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con
igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es
decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se
pueden deducir dos cosas:

• La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
• La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer
el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

• Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria
en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se
van a subcontratar.

• Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es
delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que
uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del
producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido
el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos
del proyecto de subcontratación.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

• Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a

riesgos estratégicos.

• Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa

• Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información

compartida, entre otras.
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Los principales riesgos de Outsourcing son:

• No negociar el contrato adecuado.

• No adecuada selección del contratista.
• Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
• Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta
de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las
capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos

aspectos como son:

Decisiones Iniciales:

a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo

independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?

b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de

desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización
por parte de la matriz del proveedor?

d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?

e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?

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Por ejemplo:

· Administración funcional

· Experiencia técnica

· Administración de contratos

· Asesoría legal interna

· Asesoría legal externa

f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.

g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.

h) ¿Cuál será la duración del Contrato?

· Definir la Terminología

a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los
servicios y el nivel de servicios.

b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.

d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.

e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología

informática.

· Estructura del Contrato:

a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a

licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos?

b) ¿Va a haber un solo contrato o será más pertinente tener contratos múltiples?

c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en
etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos
servicios. O si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.

· Personal:

a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente,
y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?

b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)?

c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre

cuestiones de empleo?
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· Locales e Instalaciones:

a) ¿De dónde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?

b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por
propiedades?

c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?

· Equipo de Hardware:

a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de

los servicios en sus propias instalaciones?

b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?

c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?

De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y
licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?

d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?

e) ¿Se requerirá un avalúo formal?

f) ¿Quién será responsable del seguro?

g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?

h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?

· Software:

a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?

En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?

b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?

c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?

d) ¿Quién poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?

· Términos de cargos y pagos:

a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?

b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un
cargo fijo?

c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?

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d) ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor más utilidad
acordada?

e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?

f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios
subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?

g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén
dentro de los criterios acordados?

h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?

i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?

j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?

k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?

l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo,
estudios de salarios en computación, etc.?

m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?

n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?

· Identificar las responsabilidades del proveedor:

Por ejemplo:

* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.

* Cumplir los niveles de servicios

* Nombrar un representante.

* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.

* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

· Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:

a) ¿Quién asistirá a las reuniones?

b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las
reuniones?

c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?

· Seguridad:

a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?

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Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos
personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Está preparado el proveedor para dar una
garantía de cumplimiento de protección de datos?

ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING

· Claridad de Objetivos:

El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad
de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el
Outsourcing y tan o más importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas,
habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.

· Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle

frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del
proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita
mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. Ayuda a mantener las expectativas de
ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos
producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer
claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones
actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas
de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.

· Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente

calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones
de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-
gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia
lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando
este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva
al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una
neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y más
gravemente aún ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos
administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba
su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.

· Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios
incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Más aún, esta vaguedad es muchas
veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con
precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una
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vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía
de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar
este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios
incluidos. Una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a
posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar
peligrosamente operaciones criticas del cliente.

· Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la
transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de
prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el
progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven
tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas
en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en
problemas críticos.

· Flexibilidad Financiera:

El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de

ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe
incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que
puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de
alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.

· Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas más competitivas más fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del
proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la
infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así
como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales,
con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario
garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos
asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.

· Conformidad Gerencial:

El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo
gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa más aún,
dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la
relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de
allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas
establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por
ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo
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a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la
relación a largo plazo.

· Flexibilidad Tecnológica:

Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática.

Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de
prestación de servicios a largo plazo. Para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica
no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de
actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas
tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del
Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

· Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos más importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del
cliente, más allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado
esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan
ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore
suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los
términos operativos. O hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a
tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.

La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de

decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones más,
sobre bases financieras o técnicas.

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de
la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita
conocimiento especializado.

Pasos de la Metodología:

¨ Fase O: Inicio

¨ Fase 1: Evaluación.

¨ Fase 2: Planeación.

¨ Fase 3: Contratación.

¨ Fase 4: Transición.

¨ Fase 5: Administración.
 Administración IV
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

- ¿Qué hace la Fase?

- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?

- ¿Quién participa?

- ¿Qué se entrega?

- ¿Qué decisión se toma?

A continuación explicamos cada una de las fases: (puede variar dependiendo el tipo de empresa o
solicitud por el contratante)

FASE "0" - INICIO

¿QUÉ HACE?

Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las
marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna
recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.

¿CUÁNTO TIEMPO?

De dos a cuatro semanas.

¿QUIÉN PARTICIPA?

Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el
estudio de factibilidad.

¿QUÉ SE ENTREGA?

Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

¿QUÉ SE DICE?

Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

FASE "1" - EVALUACIÓN

¿QUÉ HACE?

Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en qué
grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.

¿CUÁNTO TIEMPO?

De cuatro a seis semanas.

¿QUIÉN PARTICIPA?
 Administración IV
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por
ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluación.

.QUÉ SE ENTREGA?

Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se
debe o no proceder a la etapa de planeación.

¿QUÉ SE DICE?

Decisión acerca de proceder o no.

FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA

¿QUÉ HACE?

Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso.

¿CUÁNTO TIEMPO?

De ocho a diez semanas.

¿QUIÉN PARTICIPA?

El equipo formado durante la fase 1, más 1 representante de compras (abastecimiento o contratos),

del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.

¿QUÉ SE ENTREGA?

En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los

servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.

¿QUÉ SE DECIDE?

A quién se invita a concursar, bajo qué criterios y las medidas del desempeño.

FASE "3" - CONTRATACIÓN

¿QUÉ HACE?

Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un

proveedor de respaldo.

¿CUÁNTO TIEMPO?

De tres a cuatro meses.

 Administración IV
¿QUIÉN PARTICIPA?

El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas
y sus socios.

¿QUÉ SE ENTREGA?

Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan
de transferencia del servicio a subcontratistas.

¿QUÉ SE DECIDE?

La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de
medición.

FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO

¿QUÉ HACE?

Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la

responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.

¿CUÁNTO TIEMPO?

De dos a tres meses.

¿QUIÉN PARTICIPA?

El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios,

gerencia y personal del proveedor.

¿QUÉ SE ENTREGA?

Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega

de la responsabilidad formal al subcontratista.

¿QUÉ SE DECIDE?

Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN

¿QUÉ HACE?

Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea
las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

¿CUÁNTO TIEMPO?

De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
 Administración IV
¿QUIÉN PARTICIPA?

Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función

del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.

¿QUÉ SE ENTREGA?

Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

¿QUÉ SE DECIDE?

Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.