Administrar el cambio

1 - Presentacin del caso: Falta de aceptacin.

En la reunin mensual de una asociacin local de administracin, los gerentes de distintas compaas describen los cambios actuales que se estn implantando dentro de sus organizaciones y las reacciones de su personal frente a estos cambios. Veamos lo que Diana, gerente de servicio al cliente, dice: - Nuestra empresa est emprendiendo una reingeniera de sus procesos de negocios para mejorar nuestras mediciones clave, incluyendo calidad, costos, velocidad y satisfaccin al cliente. El trabajo de servicio al cliente era realizado anteriormente por varias personas que trabajaban en departamentos diferentes, para distintos jefes. Ahora, el mismo trabajo lo maneja un equipo multifuncional de personas como un solo proceso integrado, y estas personas trabajan juntas en la misma ubicacin dentro de nuestro centro. Tenemos varios de esos equipos integrados, y cada equipo se dedica a una regin particular del pas o una cuenta principal del cliente. Cada equipo es responsable por el proceso total de servicio al cliente de punta a punta y sirve como un solo punto de contacto para los clientes que nos vienen a visitar en el centro. La parte buena es que todo el equipo es consciente del proceso completo y recibe capacitacin cruzada en una diversidad de tareas. Adems, cualquier integrante debe ser capaz de ayudar a un cliente en mucho menos tiempo en comparacin con la forma antigua de hacer las cosas. Aunque pienso que este cambio marcar una gran diferencia, los otros gerentes del centro de servicio al cliente y yo misma estamos recibiendo muchas quejas del personal. Por ejemplo, tengo a un empleado que se niega a dar capacitacin cruzada a otras dos personas en su trabajo. Otro compaero amenaza con renunciar si es obligado a dejar su antiguo equipo para unirse a un equipo multifuncional nuevo. Sencillamente no lo entiendo. Tal vez nuestros empleados no tienen la habilidad para trabajar en este nuevo ambiente.

Alentar el Aprendizaje
2 - Presentacin del caso: El universitario taxista. Despus de terminar un taller en la ciudad de Buenos Aires, el doctor Humberto, director de control de calidad de una gran compaa farmacutica, llam a un taxi para ir al aeropuerto y tomar un avin de regreso a su casa. Cuando entr al vehculo reconoci a un viejo amigo suyo al volante.
- Roberto eres t? - pregunt - Eres Roberto, mi antiguo compaero de la facultad?. El chofer se volte a mirar a su pasajero y reconoci el rostro de su viejo amigo. - Humberto! - exclam - No puedo creerlo! Soy yo. No te haba visto en muchos aos! Quince aos antes ambos haban estudiado qumica en la Universidad y se graduaron como los primeros de su clase. Roberto sugiri a Humberto que cenaran juntos en el aeropuerto mientras esperaban el avin. Tenan suficiente tiempo, y as lo hicieron.

Durante la cena, los dos se contaron lo que haban hecho con sus vidas y sus carreras respectivas. Humberto haba trabajado en la industria farmacutica durante todos estos aos y tena un puesto como director de calidad. Roberto haba tomado un puesto en la industria alimenticia y cinco aos antes haba sido ascendido a director de servicios analticos para una gran empresa de alimentos. Humberto estaba confundido. - Roberto, cmo es que manejas un taxi ahora? Qu pas con tu puesto? - le pregunt. - Un da, hace como dos aos, llegu a trabajar y sin ningn tipo de aviso previo encontr sobre mi escritorio un memorando del vicepresidente anunciando que nuestro departamento haba desaparecido y que de all en adelante se contratara un laboratorio externo. Roberto explic que haba probado con un puesto similar durante varios meses, pero que no tuvo xito. Y el ao pasado, a fin de llevar la comida a su hogar, alquil el taxi. Mientras escuchaba, Humberto record una conferencia a la que haba asistido. - Roberto, hace unos cuatro aos escuch a un tal doctor Federico Margulis, dando una presentacin durante una conferencia nacional en la ciudad de Crdoba. l era tu vicepresidente verdad? - Si, era l - respondi Roberto - De qu hablaba? - Estuvo explicando estrategias de negocios de ahorro de costos, y recalcaba la contratacin externa como su mtodo preferido. Incluso coment varios de sus propios planes para considerar la contratacin externa de algunas funciones de tu antigua empresa. Y eso sucedi hace cuatro aos. Lo ms extrao es que en esa poca tambin en mi empresa el presidente anunci que cualquier departamento que pudiera contratarse externamente y que no pudiera competir con una empresa comparable de contratacin externa sera eliminado. Como podrs imaginarte - agreg Humberto - todo el mundo empez a aprender formas de reducir costos, elevar la calidad, mejorar el trabajo en equipo y acelerar los tiempos. Algunos departamentos tuvieron xito y siguen en su lugar, mientras que otros fracasaron y han desaparecido. - Y qu hiciste t? - pregunt Roberto. - Afortunadamente para nosotros yo haba empezado, por iniciativa propia, a investigar otras organizaciones, incluyendo laboratorios independientes. As que cuando nuestro presidente hizo su anuncio, nuestras variables de calidad estaban muy adelantadas a cualquier posible amenaza. Estbamos seguros. Todo lo encontr en las revistas que reciba: calidad total, reduccin de personal, mejoramiento continuo, reingeniera, contratacin externa. Margulis no fue el primero que me hizo ser consciente de estas tendencias. Tambin se habla acerca de estos temas en las reuniones y talleres mensuales de la asociacin, a los que yo asisto casi siempre. T no eres miembro de la Sociedad de Qumica? - No, no realmente. - respondi Roberto - Fui miembro por unos dos aos, pero entonces dej de asistir a los encuentros. Yo ya saba todas esas cosas de cualquier modo. Slo encontraba un grupo de ingenieros qumicos pasando el rato, perdiendo el tiempo, y tena mucho trabajo que hacer en el laboratorio. - Y qu hay sobre tu tiempo libre despus del trabajo? - pregunt Humberto - No leste nada sobre estas cosas y la forma en que estaban cambiando nuestro lugar de trabajo? - No - reconoci Roberto - Sencillamente pasaba mi escaso tiempo libre descansando, tratando de olvidarme del trabajo...

- Mira, Roberto, ya tengo que irme ahora. Me dio mucho gusto verte. Slo recuerda esto: hay un nuevo mundo ahora. Todas las cosas cambian de un da para el otro. Nada permanece igual. Cuando consigas un puesto que quieras, recuerda actualizarte. Adelntate al juego. Debes ser el primero en enterarte. Y usa esa informacin para mejorar tu situacin si? Los dos amigos se despidieron y Humberto tom su avin de regreso a casa. - Humberto tiene razn - pensaba Roberto - Yo me acostumbr a vivir en la simple rutina. Siempre haciendo el mismo trabajo de la misma forma. De ahora en adelante, todo ser diferente. Empezar a mejorar a partir del hoy mismo. Voy a comprar un mapa de la ciudad, supongo que debe haber muchos atajos que puedo encontrar para llevar a mis pasajeros ms rpido...

Monitoreo del desempeo y el comportamiento

3 - Presentacin del caso: Quin vigila la tienda?
- Sencillamente no s cul es el problema con Juana -le deca Ana a otro analista de programacin-. Ella sola estar en verdad interesada en su trabajo. Siempre era un placer trabajar con ella. Pero algo ha cambiado y no se trata de un cambio positivo. - Estoy de acuerdo contigo -respondi Jorge-. Durante los ltimos seis meses Juana ha cambiado por completo. No la entiendo en lo ms mnimo. Cuando mucho, ha logrado ponerme furioso. Recuerdas aqul informe administrativo en el que estbamos trabajando la semana pasada, el proyecto MIS en el que trabajamos da y noche para terminarlo? Bueno, Juana fue la nica persona que no se qued para ayudar. De hecho, ella fue la primera que se march de la oficina para asistir a su clase de no s qu y a una reunin del club. - Me acuerdo perfectamente -replic Ana-. Ella ni siquiera trat de ayudar. Comet el error de contarle que me haban dado un aumento. Pens que le dara gusto saberlo, pero me equivoqu. Se molest y exclam que era la nica persona aqu que merece un aumento. Por alguna razn me sent culpable, y le dije que estaba segura que ella podra tener un aumento su se esforzaba como lo haca antes. Pero slo se me qued mirando enojada y me dijo que me ocupara de mis propios asuntos. Me gustara poder entender mejor la situacin. Ella y yo tenemos mucho tiempo aqu. No me agrada lo que veo y no me gusta la direccin en la cual se encaminan las cosas.

Resolver conflictos
4 - Presentacin del caso: Una hendidura en las filas.
Cmo se sentira si su gerente lo llama para reprenderlo y le explica que est en desacuerdo con la manera como usted maneja su departamento? Eso fue lo que le sucedi a Juan. el gerente de contabilidad, quien qued conmocionado por los comentarios de su gerente, Carlos - T tienes un problema, Juan -dijo Carlos, el gerente general-. Todos los departamentos saben de los bandos armados que combaten en tu rea. Tienes cabecillas conocidos que parecen tomar todas las decisiones en el departamento. Tu personal me est haciendo quedar mal. Recibo todo tipo de retroalimentacin negativa de gente de otros departamentos.

- Espera un momento -respondi Juan, a la defensiva-. Yo hago mi trabajo y mi gente hace su trabajo. No me pagan por actuar como una especie de polica. Yo me quito del camino de ellos. Les digo qu deben hacer y dejo que lo hagan. La forma como lo hacen es asunto de ellos, no es problema mo. - Bueno, ya veremos eso en tu prxima revisin de desempeo, seor sabelotodo -dijo Carlos-. E incluso si la productividad fuera elevada, lo cual no es as, el comportamiento de tus empleados dentro de este departamento y en toda la empresa es tu responsabilidad. Y definitivamente se te har una revisin a ese respecto. Mira Juan -continu Carlos-, ya estoy enterado de que hay una disputa en marcha entre dos de tus empleados clave, y el resto de tu departamento est dividido por el centro, esta disputa tiene que terminar. No puedes postergar esto durante ms tiempo. Por tu propio bien, manjalo ahora.

Manejar al empleado conflictivo

5 - Presentacin del caso: El alborotador.
- Carlos, este asunto ya ha llegado demasiado lejos -le explicaba Alejandro, el gerente de control de calidad, a uno de sus inspectores, quien despus de ocho meses en el trabajo haba desorganizado toda la operacin de fabricacin con su actitud y modales negativos- Yo haba llegado a pensar que esto era en parte la culpa de la gente con quienes tienes que trabajar. Me he dado perfecta cuenta que un par de ellos pueden ser verdaderos problemas, pero este cuarto episodio que ha ocurrido, la pelea que tuviste, es la "gota que derrama el vaso". Primero fue lo que sucedi con Hctor, el supervisor del segundo turno. Est bien, se entiende. Todo el mundo ha tenido problemas con l y yo aprecio el hecho de que afirmaste estar defendiendo nuestras prcticas de control de calidad. Pero despus de eso tuviste esa gran discusin con el ingeniero. Yo intervine en tu favor y arregl el problema, pensando que se deba en parte a tu inexperiencia con nosotros. Entonces se dio el caso del agente de compras con quien te enfrascaste en un fuerte altercado. Toda la compaa estuvo comentando el escandaloso episodio. De hecho recib una queja del gerente de la planta debido a eso. Te lo dije entonces y te lo voy a repetir ahora: t no puedes andar por all dando rdenes a otras personas tan solo porque puedas estar en lo correcto. Hay formas apropiadas de trabajar con la gente para obtener los resultados que quieres. Pero esto ltimo que acaba de ocurrir, Carlos, esta competencia salvaje de gritos que escenificaste en da de ayer con nuestro gerente de produccin, me parece por completo inaceptable. Yo lo conozco bien y estoy seguro que es un gerente de un gran profesionalismo. Me hubiera resultado imposible creer en este incidente excepto por el hecho de que yo mismo lo vi. Tu comportamiento es inaceptable, totalmente fuera de lugar y por supuesto, sumamente antagnico".

Coordinar el personal y el trabajo

6 - Presentacin del caso: El gerente no coordinado.
- No, seor - dijo Pedro, el gerente de compras, en la junta del equipo directivo - esta vez no me voy a quedar sentado en silencio y aceptar la culpa por cerrar la produccin debido a una falta de abastecimientos. Es la responsabilidad de contabilidad y Samuel lo sabe. - No nos acuses - respondi Samuel, el contador de la empresa, enfadado - Hacemos lo mejor que podemos.

- Limtense a pagar esas facturas a tiempo cuando se supone que deben hacerlo - replic Pedro - Entonces, tal vez, yo no tendr tantas demoras de nuestros proveedores en la entrega de los materiales necesarios para la produccin. Ustedes, los de contabilidad, estn complicando las relaciones con mis abastecedores claves. - Ya es suficiente con esto - interrumpi Juan, el gerente general - Ya basta. Abordaremos el problema de la coordinacin un poco ms tarde en privado, nicamente nosotros tres. Pero es mejor que vayamos aprendiendo a cooperar. No me gustan estas recriminaciones y ataques entre nosotros. Se supone que somos un equipo, as que debemos comportarnos como profesionales y seguir con el negocio. Cuando termin la junta el gerente general verific una corazonada. Se reuni en privado con su gerente de ingeniera y luego con su director de relaciones industriales. - No me gusta quejarme de nadie, pero la realidad es que Samuel, a veces, no les paga a tiempo a nuestros proveedores - explic el gerente de ingeniera - Cuando he tratado de resolver el problema directamente Samuel se pone a la defensiva y comienza a discutir conmigo. - Se supona que Samuel estaba colaborando conmigo en la renegociacin de contratos de seguros - explic el director de relaciones industriales - Pero cada vez que necesitaba reunirme con l, el hombre estaba muy ocupado. Me parece que a l no le importa realmente trabajar en este proyecto conmigo. T sabes que necesito su experiencia financiera. Despus de estas reuniones privadas, Juan, el gerente general, examin el historial de empleo de Samuel, tratando de recordar los principales problemas que tuvo durante el ao anterior y los planes de mejoramiento. "Ahora veo lo que est pasando" pens Juan. Tom el telfono y llam a Samuel a su oficina. Un poco despus Samuel lleg, algo molesto por la disputa anterior y un poco nervioso por la reunin. - Samuel, sintate y reljate - lo invit Juan - No estoy aqu para atacarte, sino para discutir tu progreso en un compromiso que me hiciste hace seis meses, en la revisin de desempeo del ao pasado. Recuerdas? - Bueno, s, me parece que s - record Samuel - Mis problemas se referan a asuntos de contabilidad interna. - Para ser exactos - record Juan - tus problemas se refieren a la falta de coordinacin dentro del departamento de contabilidad. Como tal vez recuerdes, en mi cuestionamiento del personal de contabilidad, tu gente pareci no entender las principales metas del departamento el ao pasado. Asimismo, tu departamento careci de algn tipo de descripciones del puesto por escrito o lineamientos de coordinacin. - Pero esos problemas se han corregido - respondi Samuel rpidamente - Todos mis colaboradores conocen todos los planes de contabilidad. Adems, cada persona tiene una descripcin del puesto clara y actualmente trabajo en una serie de procedimientos de contabilidad interna. - Muy bien, eso est muy bien - Aprob Juan - Tambin he observado que el ao pasado tuviste un problema asignando personal a proyectos. Un proyecto estaba compuesto por tres personas que no se entendan, no slo de manera tcnica, sino tambin personalmente Has hecho algo acerca de ello? - Si - respondi Samuel - Yo s que la tarea de asignar personal a los proyectos y trabajos es una responsabilidad importante y la tengo siempre presente, se lo aseguro.

- Bien - continu Juan - Y has atendido tambin tus problemas de calendario y respaldo? Recuerdas aquella vez en que todo el personal del departamento estaba de vacaciones o en capacitacin? T eras la nica persona que quedaba para realizar el trabajo del departamento. - S - contest Samuel - Todas las tareas estn ahora mejor planeadas y mi personal est mejor asignado. De hecho, cada uno de mis empleados ms antiguos, incluyndome a m, tenemos un respaldo para manejar contingencias. - Suena bien, Samuel - asinti Juan, aparentemente complacido - Parece que ests coordinando tu departamento, tu gente y tu trabajo mucho mejor que el ao pasado. Pero debo sealarte que tienes dos responsabilidades para coordinar: la coordinacin interna de tu departamento y la coordinacin de contabilidad con todos los dems departamentos. Aunque ests manejando tu problema de coordinacin interna, lo cual reconozco, creo que debemos hablar acerca de tu responsabilidad interdepartamental para tratar de manera eficaz con otras reas de la compaa de una manera coordinada. Despus de todo, todos somos parte del mismo equipo Me entiendes? - Claro que s, Juan. Estoy listo para mejorar yo mismo aqu tambin!

Administracin de Desempeo
7 - Presentacin del caso: El juego del gato y el ratn.
- Mira Manuel, a m realmente ya no me importa. Puedes hablar todo lo que quieras. pero hay una cosa de la cual estoy seguro: Abel no se preocupa en lo absoluto por ti, por m o por cualquier otra persona del departamento de contabilidad. Eres un tonto si crees otra cosa. - Clmate, clmate - aconsej Manuel a su amigo Carlos, quien acababa de salir de su primera revisin de desempeo con su jefe, Abel. - Manuel, l critic todo, todo lo que he hecho durante el ao - dijo Carlos - Me dijo que tengo que mejorar mucho en las cosas que hago aqu y me sac una larga lista y me aplast con acusaciones de desempeo por debajo del estndar. Ni una sola vez durante todo el ao me dijo que estaba insatisfecho con mi trabajo o que me iba a evaluar negativamente. Por lo que dijo en esa junta, se pensara que soy un verdadero cero a la izquierda. Manuel, yo conozco mi trabajo por dentro y por fuera, y estoy seguro que soy bueno en lo que hago. - Le dijiste algo? - pregunt Manuel. - Qu le diras a una persona que te hace pedazos cuando t ests esperando algunas palmaditas en la espalda por un buen ao? - replic Carlos Mientras los hombre conversaban, Abel, el gerente de contabilidad, pas frente a la oficina donde se encontraban y al instante pens: "Lo que yo esperaba, estos dos tipos charlando ociosamente cuando hay tanto trabajo que hacer. Y pensar que acabo de leerle la cartilla a Carlos en nuestra reunin. Creo que voy a tener que hacer lo mismo con Manuel. De hecho, tal vez lo llame a mi oficina dentro de una hora para darle su revisin de desempeo. Ya va siendo tiempo. Cmo odio hacer estas cosas, pero el jefe dice que lo tengo que hacer".

Equipos de Alto Desempeo

8 - Presentacin del caso: Paradigma de cambio.
Hace seis meses, Marcos, un analista de sistemas con ocho aos de experiencia, asumi el puesto de gerente en el departamento de administracin de informacin. Hoy recibi a de director, Carlos, la primera evaluacin de su desempeo administrativo. Ya de regreso en su escritorio, Marcos reley el sumario escrito de su desempeo. Su grupo alcanzo la mayora de los objetivos tcnicos para el periodo, pero slo marginalmente. En particular, Marcos estaba muy desilusionado acerca de su puntuacin baja en "desarrollo de trabajo en equipo de alto desempeo". Durante la reunin, Carlos record a Marcos la gran importancia que el trabajo en equipo tena para la compaa. El ao pasado, el presidente haba anunciado su nueva visin para el negocio: "Una organizacin de equipo de alto desempeo orientada al cliente, dotada por equipos de alta participacin y asociaciones ganadoras". No haba que negar los hechos: las observaciones, comentarios y ejemplos de mal trabajo en equipo lo decan todo. Marcos tena que "apretar las tuercas" por all durante los prximos seis meses. Por fortuna, Carlos estaba dispuesto a trabajar con l para elaborar juntos un plan de mejoramiento de desempeo. Acordaron que Marcos revisara el informe y hara recomendaciones slidas para mejorar el trabajo en equipo. Tambin Carlos tratara de encontrar algunas ideas. Entonces, en una semana, se volveran a reunir y acordaran un plan de mejoramiento de desempeo para el grupo de Marcos. Marcos se sent pensativo mientras relea la evaluacin negativa que de su grupo de trabajo haba hecho Carlos: Hay poca o ninguna comprensin compartida sobre las metas, problemas o procesos. Se muestra muy poca preocupacin por las opiniones o sentimientos de otras personas. Los integrantes tienden a confinarse a sus propios trabajos. La gente no se apoya entre s con la informacin, recursos o asistencia que se necesite. El liderazgo del grupo est dominado por el gerente. El grupo tiene una moral y cohesin muy bajas. No hay ningn sentido de identidad de equipo o de orgullo. No se proporcionan actividades de desarrollo de equipo.

Manejo del estrs

9 - Presentacin del caso: Mantener la calma
- Tengo un nudo en el cuello, mis ojos me arden y me siento como si estuviera a punto de saltar fuera de mi piel en este lugar! -se quejaba Juan, el superintendente de mantenimiento. Mientras su amigo Marcos, el gerente de materiales, escuchaba sus problemas, el telfono son y Juan levant el auricular e inmediatamente comenz a reprender con vehemencia a la persona que llamaba. Despus de reprimendas y amenazas, Juan colg el telfono golpendolo con fuerza.

- No puedo creer el nivel de incompetencia que tenemos por aqu -se lament-. Yo trabajo duro, a veces hasta 15 horas diarias y encima de eso tengo que tratar con la incompetencia, crisis tras crisis, presupuestos irreales, fechas de terminacin imposibles y un personal sin capacitacin ni experiencia. Es algo increble. - Espera un minuto, Juan -le previno Marcos, tratando de aplacar a su amigo-. Todo saldr bien. Explcame qu ha sucedido. - No me lo termino de explicar -replic Juan-. Me siento muy fuera de control en este ltimo tiempo. Parecera que esta compaa me est tragando vivo y que no puedo evitarlo y ponerme de pie. - En qu sentido?-.Pregunt Marcos, que continuaba escuchando a su amigo de una manera que evidenciaba simpata y respaldo.

Resolver conflictos con honestidad

10 - Presentacin del caso: El tratamiento del silencio.
A las 9 de la maana del da del amigo, Francisco, el gerente general de contabilidad, escriba una tarjeta de amistad que pensaba entregarle a Beatriz, una contadora de planta de su departamento. "Nada como una tarjeta en el da del amigo para enmendar las cosas y reconciliarnos -se dijo-. Supongo que ya habr aprendido su leccin. Despus de todo, cuatro semanas de la "ley del hielo" cura a cualquiera, incluso a una mujer atractiva como Beatriz". Francisco haba estado dndole el tratamiento de dejar de hablarle a Beatriz durante un mes. Se haba enojado con ella por algo que ya ni siquiera recordaba. Ms tarde, esa maana, al consultar su reloj, Francisco observ que ya eran las 11. "En dnde estar Beatriz? -se pregunt-. Ya tiene dos horas de retraso para entrar a trabajar. Esto es muy raro en ella". En ese momento el timbre del telfono rompi el silencio. Era Luis, el marido de Beatriz. Mientras Luis hablaba, Francisco se dej caer en su silla sobrepasado por una sensacin de desastre. Luis le comunic que su esposa Beatriz haba decidido renunciar debido a que se haba presentado un rompimiento completo e irrevocable en su relacin laboral con Francisco. Ella estaba tan enojada por el comportamiento de Francisco que ya ni siquiera quera hablar con l. Sintindose pasmado, Francisco slo poda pensar en la forma como haba tratado a Beatriz durante todo el mes. Entonces escuch a Luis decir que durante varios aos Beatriz siempre haba disfrutado trabajando para Francisco en el departamento de contabilidad, pero que esto ya no era as.

Utilizar el estilo de liderazgo apropiado

11 - Presentacin del caso: El destructor de equipos.
Adolfo, el gerente de ingeniera industrial, lleva unas cuatro semanas en su nueva empresa. Antes de entrar all, haba trabajado para una compaa con serios problemas financieros y de dotacin de personal, y sac la conclusin de que se necesitaba una mano de hierro para obtener resultados del personal. Como consecuencia de su experiencia pasada, se ha convertido en un gerente autoritario, con muy poca preocupacin por las necesidades o problemas individuales de sus empleados. En su nueva empresa, el comportamiento que ha demostrado durante el ltimo mes ya ha provocado que varios de sus empleados empiecen a preparar su currculum para buscar trabajo en otra parte. En una reciente reunin del equipo, Adolfo critic duramente el trabajo de los analistas de mtodos: - Santiago, no has reunido toda la informacin necesaria - dijo -. ste es un trabajo verdaderamente deficiente por lo que puedo ver. Y el resto de ustedes van a requerir algunos lineamientos estrictos o todo el trabajo que hagan se va a parecer a esta basura que Santiago acaba de presentar. Santiago se hundi en su asiento muy avergonzado por los cometarios que haca su nuevo jefe acerca de su proyecto que todava se encontraba en su etapa de desarrollo. Esa misma tarde durante la hora del caf, dos integrantes del equipo hablaban sobre la condicin de deterioro de su departamento como resultado del estilo autoritario de su nuevo gerente. - Viste la forma como trat a Santiago durante la reunin? - dijo Carlos - Santiago es un profesional. Adolfo no tiene derecho a hacer eso. Adems, es insultante la forma como mira a la gente y les apunta con el dedo exactamente entre los ojos. - Es una locura. Solamos tener un equipo slido. Ahora llega este jefe nuevo y se da demasiada importancia actuando como un autcrata. - Ya me di cuenta de eso - se lament Juan - El otro da lo escuch retando a Alicia porque hizo una sugerencia. Adolfo le deca que l era el jefe y que si alguna vez llegaba a necesitar un consejo, de ninguna manera recurrira a un subordinado. Sabes Carlos?, ya no somos un grupo de nios de la escuela. Somos un departamento de profesionales. - Estoy de acuerdo - respondi Carlos - Le doy a este tipo unos tres meses antes de que las renuncias empiecen a presentarse. Yo mismo no lo aguanto. De hecho, despus del caf, voy a actualizar mi propio currculum.

Orientar a empleados nuevos

12 - Presentacin del caso: El empleado desorientado.
- Juan, puedo sentarme aqu y hablar contigo unos minutos mientras comes? - le pregunt Mara a un compaero contador que haba entrado a la empresa apenas unos tres meses antes.

- Por qu? Hice algo mal? - respondi Juan, a la defensiva. - No - dijo Mara - La cosa es que, vers, los dems muchachos y yo nos preguntbamos por qu no has intentado unirte al grupo o tratar de conocernos mejor. Somos un grupo muy agradable de trabajo. - Ah, bueno, no es nada personal, Mara - explic Juan - Es tan solo que me siento como el chico nuevo en el barrio y todos ustedes siempre parecen muy ocupados. Supuse tambin que ustedes no se relacionaban con gente nueva as de fcil. T eres la primer persona con quien he tenido una conversacin social desde que llegu aqu. Santiago se hundi en su asiento muy avergonzado por los cometarios que haca su nuevo jefe acerca de su proyecto que todava se encontraba en su etapa de desarrollo. - Bueno, me da mucho gusto que estemos conversando ahora - sonri Mara - El hecho es que un da t empezaste a trabajar aqu y el jefe no te present con nosotros ni nos dijo nada acerca de ti. Y adems casi nunca te vemos. Mira Juan, el resto del personal de contabilidad est sentado por all. Por qu no vienes y nos acompaas? Creo que es un buen momento para conocernos. Juan se levant y acompa a Mara hasta donde estaba el grupo para comer. En cosa de pocos minutos, todos en la mesa se dieron cuenta de que los sentimientos de aislamiento de Juan eran innecesarios y que se hubieran evitado si el gerente de contabilidad les hubiera comunicado sobre la incorporacin de Juan antes de su llegada y se hubiese preocupado por presentarlo como un empleado nuevo e importante recin llegado al sector. - Algo parecido me sucedi a m cuando entr a trabajar hacer dos aos - record Miguel, otro contador Me llev casi medio ao conocer en verdad las instalaciones fsicas y a algunas de las personas claves con quienes trato en otras reas. De hecho, ahora que me acuerdo, si el gerente del departamento de Recursos Humanos me hubiera mostrado las instalaciones, y me hubiera presentado con todo el personal, estoy seguro que me habra acoplado ms rpido y hubiera logrado mucho ms desde que empec a trabajar aqu. - Entiendo lo que dicen - intervino Roberto, un contador con seis aos de antigedad - Mi primer ao aqu me result difcil. Fui transferido desde otra Divisin sin saber gran cosa sobre esta compaa, sus productos o este trabajo. Dado que yo he estado unos cuantos aos en contabilidad antes de entrar aqu y he trabajado con la misma compaa matriz, el gerente de contabilidad pens que no necesitaba ninguna ayuda para empezar. Bueno, estaba muy equivocado. Nunca me dio ninguna descripcin del puesto ni instrucciones escritas de los procedimientos de operacin, aunque yo le pregunt. El deca "T sabes qu hacer. Has trabajado en contabilidad por el tiempo suficiente. Y, adems, esas cosas slo te restringirn". Seis meses despus, durante mi primera revisin de desempeo, fui destruido por no entender a fondo mis deberes laborales y procedimientos de operacin y por hacer hincapi en tareas equivocadas.

Desarrollo del Personal

13 - Presentacin del caso: El personal no desarrollado
Sergio, el gerente de diseo de equipo de una empresa de tamao medio, afirma que l no cree en capacitar a su equipo. Adems, dice que hay suficiente talento en el mercado para cubrir cualquier necesidad cuando sta surja. Se niega a desarrollar a ninguna persona de su equipo para avanzar y piensa que hacer eso sera un desperdicio de tiempo y dinero de la empresa. Adems, explica que la gente siempre quiere la vida fcil. Un da, en la cafetera de la compaa, dos de sus ingenieros de diseo mantenan una acalorada discusin acerca de su poltica.

- Sencillamente ya no puedo soportarlo ms! - le deca Marcelo a su colega, Mara - Estoy harto de que Sergio me trate como si yo no existiera. Acaso no se da cuenta el hombre que yo soy bueno en lo que hago? No sabe que quiero progresar en la empresa? Tal parece que quisiera frenarme. Recuerdo cuando Sergio sola darme responsabilidades; de hecho, me alentaba a hacerlo para que l pudiera tener tiempo para otra cosa. Pero eso no dur mucho. Desde aqul da en que "el gran jefe" me dijo, enfrente de l, que yo estaba haciendo un gran trabajo, l se ha estado reservando esos trabajos buenos y me ha puesto a realizar toda clase de labor basura. - Yo entiendo exactamente lo que ests diciendo - se quej Mara - Yo tambin estoy preocupada por mi futuro aqu. Le he pedido capacitacin y responsabilidades adicionales, pero l se limita a ignorarme, como si mis necesidades de carrera no fueran importantes. Por la manera como l se comporta, se pensara que yo quiero su puesto. Y si nos ponemos a pensar en ello, no sera tan mala idea!

Planeacin de accin participativa

14 - Presentacin del caso: FALTA DE PLANEACIN
Hace 3 meses, despus de ingresar a la empresa como Gerente de Planta, Jorge encarg una encuesta de feedback de los empleados. Tena el propsito de averiguar las opiniones de la fuerza laboral sobre la eficacia de la administracin. Ahora, mientras lee el informe final de la encuesta, se siente preocupado por algunos comentarios de los empleados: "Planeacin... eso me da risa! Nunca he visto ni siquiera un plan de proyecto. Si es que hay alguno, el jefe lo mantiene en secreto." "No creo que operemos de acuerdo a planes bien pensados. Hace pocos das le pregunt a mi supervisor por qu usbamos un tipo particular de proceso y me dijo que no lo saba, pero que siempre se haba hecho as." "Siempre hemos entregado con mucha prisa nuestros productos a los clientes, con numerosos componentes de operacin que no han sido instalados apropiadamente, y con el resultado que los clientes devuelven al menos un 10% de las unidades. El problema es que yo s lo que causa esta situacin: mtodos de proceso incorrectos, empleados mal capacitados y vendedores que hacen promesas a los clientes sin tener en cuenta las capacidades de programacin de tiempos. Y lo peor es que nuestro jefe me dice que me guarde las ideas y siga el plan de trabajo que l ha decidido por su cuenta y riesgo." "Yo no percibo que la gerencia realmente se ocupe por aprovechar los conocimientos y la experiencia de su gente. Los planes que los gerentes hacen son totalmente arbitrarios y fuera del contacto con la realidad. Llevo trabajando aqu 8 aos, mis compaeros me consideran un profesional de gran jerarqua, y ninguno de los gerentes me ha pedido jams que contribuya con mis ideas a los planes de proyecto; creen que lo saben todo." "Le dir por qu fracasan muchos de nuestros proyectos: porque nuestros supervisores presionan constantemente en busca de resultados, pero olvidan invertir tiempo inteligente en el aspecto de la planeacin. La mitad del tiempo no sabemos qu diablos estamos haciendo o por qu lo hacemos." "En nuestro departamento planeamos el fracaso con una falta de planeacin!"

Administracin de recursos
15 - Presentacin del caso: Los medios para llegar a un fin.
- Estoy estresado hasta el mismsimo lmite! -se quejaba Toms, un comprador asociado, con su colega Jorge- Todas las cosas son urgentes y se necesitan para el da de ayer! Todos los proyectos que recibo de Irene, nuestra querida gerente de compras, tienen fechas de terminacin irrealmente cortas. Y qu pasa contigo? Cul es tu situacin?. - Estoy en el mismo banco que t -se lament Jorge- Parece que nunca tenemos suficiente tiempo para terminar nuestro trabajo, pero tal vez con un poco ms de apoyo de personal podramos empezar a ver la luz. T sabes, no tenemos un verdadero apoyo administrativo y nosotros mismos tenemos que hacer todo el trabajo de oficina. - Escucha, quin va a querer ms oficinistas como Carlos, que no slo le "echa los perros" a cualquier mujer que pase por delante, sino que no es capaz de escribir a mquina. -replic Toms. - Pues tienes razn -repuso Jorge- Tal vez nosotros dos deberamos hablar con Irene de nuestras necesidades laborales. Cules son stas? Fechas de entrega ms reales, ms apoyo del personal de administracin y gente mejor capacitada. - Y que no se nos olviden algunas herramientas y equipo bsicos para realizar nuestro trabajo -agreg Toms- La realidad es que necesitamos nuestra propia fotocopiadora en compras. Cuando yo necesito copias, la copiadora de la oficina central est siempre atascada de trabajo acumulado. - Tiene gracia que hayas mencionado el equipo -dijo Jorge- Sabes que durante el ao pasado yo he estado usando mi propia notebook en el departamento de servicio de la oficina para hacer mi trabajo?. - No, no lo saba -respondi Toms- Eso es ridculo! Estas son nuestras herramientas bsicas, las necesitamos. Y tambin necesitamos un refrigerador de agua que funcione. - Bueno, bueno, Toms -interrumpi Jorge- Creo que nuestra lista de necesidades ya es bastante larga. No vayamos a abrumar a Irene con demasiada responsabilidad. El hecho es que las cosas que vamos a solicitarle nos la debera de haber proporcionado desde el comienzo. Se trata de su departamento y todo lo que nosotros queremos son los medios para hacer bien el trabajo.

Manejar las revisiones de desempeo

16 - Presentacin del caso: Las revisiones de ltimo minuto.
La semana pasada Alicia comenz en su nuevo puesto como gerente de servicio al cliente. Haba dejado otra empresa donde fue lder de equipo de servicio al cliente para comenzar en este trabajo prometedor que ofreca verdadera responsabilidad administrativa y mayores oportunidades de carrera. Al hacer esto se haba prometido a s misma ser la mejor gerente posible. El da de hoy, 10 de abril, mientras coma en compaa de uno de sus representantes de servicio al cliente, se enter de que las revisiones de desempeo siempre se llevan a cabo en el mes de junio. Carlos, uno de sus representantes, le pregunta:

- Alicia, algunos de nosotros nos preguntamos cmo podrs hacer nuestras revisiones en el mes de junio. Faltan pocas semanas y t eres nueva en el puesto y en la empresa. Tomado por sorpresa con esta pregunta, Alicia se da cuenta de que ella y el director del centro nunca haban discutido a fondo el tema de las revisiones de desempeo en las reuniones del staff de los lunes. Mientras se encamina de regreso a su oficina, Alicia se pregunta: "cmo voy a organizar estas revisiones de ltimo minuto y realizar las reuniones de revisin de desempeo a tiempo? No s absolutamente nada acerca de estas personas".

Manejar la entrevista de Seleccin

17 - Presentacin del caso: Haga su solicitud aqu (si se atreve).
Despus de 10 aos como representante de ventas de campo, vendiendo espacios publicitarios en revistas para una compaa editora de tamao mediano, Luis ha sido ascendido a gerente de ventas regional. Una de sus primeras responsabilidades es encontrar seis representantes de ventas para desarrollar nuevos territorios importantes para la empresa. Esta maana Luis tiene su primera entrevista de trabajo. La recepcionista enva al candidato a la oficina de Luis a la hora acordada. Cuando el candidato entra a la oficina, Luis est en el telfono y le indica al hombre que entre y tome asiento. Con l sentado en la oficina Luis hace girar su silla para ver hacia la ventana. Durante 15 minutos regaa agriamente a un representante de ventas por telfono por no haber cerrado una cuenta nueva, amenazando al empleado con transferirlo a un territorio ms pequeo. Despus de colgar el telfono, Luis se vuelve hacia el hombre en su oficina, sube los pies al escritorio y entrelaza sus manos por detrs de su cabeza. Se presenta a s mismo de forma cortante: - Yo soy Luis Colombo, gerente regional de ventas, y usted es Humberto Corva Es as? El candidato asiente nerviosamente. - Bueno seor Corva - contina Luis - Qu lo califica a usted para considerar que puede manejar un trabajo de ventas en esta compaa? - Como puede usted ver por mi currculum... - responde el candidato. Pero Luis lo interrumpe abruptamente. - Seor Corva, no tengo tiempo para estudiar su currculum y le estoy haciendo una pregunta directa No sabe usted la respuesta sin consultar su currculum? Permtame hacerle una pregunta muy sencilla Puede usted viajar? El candidato, bastante nervioso y molesto, responde que s. - Conoce usted de computadoras? - Pregunta Luis. Humberto trata de responder describiendo sus conocimientos sobre computadoras y su experiencia con sistemas, pero Luis lo interrumpe. - Seor, debe usted entender algo: no me gusta la gente que habla mucho - dice Luis - Slo responda mi pregunta con un si o un no. - Si! - Responde el candidato, que est cada vez ms molesto.

En ese momento, el telfono de Luis comienza a sonar. Luis atiende el telfono, y luego de un breve instante se vuelve al candidato y le dice que tendr que regresar a la sala de recepcin mientras l responde la llamada. Como respuesta a la orden de Luis, Humberto Corva se pone de pie para salir de la oficina. - Estimado seor - dice Humberto - no voy a esperar ms en la recepcin. Usted puede quedarse con su actitud negativa y darle este estpido trabajo a algn perdedor que est deseoso de soportar sus bufonadas. Una vez que el candidato sali de la oficina, Luis contina su conversacin telefnica con el gerente nacional de venta, que lo haba llamado. - Oye Luis, se me olvid mencionarte algo - dice el gerente nacional - Vas a entrevistar a Humberto Corva para el puesto de representante. Lo conoc hace poco en una junta profesional. Este hombre es un verdadero talento y podr traer muchos negocios a nuestra empresa. Espero que entre a trabajar con nosotros.