[AFO028KX1] Master en Innovación Tecnológica

[MOD008512] Responsabilidad Social Corporativa

[UDI045109] Los Valores Éticos de la RSC

1. La Empresa Responsable y Sostenible: sus Valores Éticos

La concepción de la actividad económica de la empresa tradicional, responde a una determinada

visión del mundo, fruto de las variables históricas de los últimos siglos. Esta visión del mundo

implica una serie de valores tácitos o explícitos que son los que condicionan en buena manera la

forma de actuar de las empresas en el mercado. El nuevo modelo de Responsabilidad Social implica

una revisión de estos valores tradicionales. Los valores éticos tienen una importancia decisiva tanto

para la empresa como para la Sociedad en su conjunto, por lo que es imprescindible proponer una

m
co
serie de valores, complementarios a los tradicionales, que las empresas deben interiorizar e

a.
implantar, para promover en su interior un desarrollo integral de los cinco fundamentos de la

an
empresa responsable y sostenible.

ic
er
Los valores hacen que las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto construyan su

am
realidad, tomen decisiones en un sentido u otro y en definitiva actúen de una determinada manera.
ro
En el mundo de la empresa, los valores son la base de la cultura de las organizaciones para
be

cualquier tipo de situación y aún más, en entornos tan cambiantes como el actual.
i
la

Cuando los integrantes de una empresa comparten una serie de valores, las empresas pueden actuar
ue

de forma coordinada. Es imposible poder prever todas y cada una de las situaciones en las que
sc

empresas y empleados pueden llegar a encontrarse a lo largo de su actividad. Por esta razón es tan
l .e

necesario, que para que sus miembros actúen y tomen decisiones en el lugar y momento precisos, de
ua

la manera más adecuada posible para la empresa, haya una cultura empresarial común, basada en la
i rt

interiorización de unos valores compartidos.

sv
pu

La empresa como concepto y como institución, tiene una importancia tal a nivel social, que ha hecho
m

que muchos de los valores genuinamente empresariales, hayan condicionado los valores sociales
ca

actuales. Es lo que Henry Mintzberg presentó en un famoso estudio, como Las Cinco Invenciones,

que la práctica empresarial y las teorías económicas vigentes, han constituido en verdades

incuestionables y absolutas. Mintzberg era bastante crítico con estas invenciones o ideas asumidas,

que según él son las siguientes:

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Todos somos homo economicus

Es decir, la motivación principal del ser humano es nuestro propio interés, en exclusiva,
que buscamos de forma racional y calculada para maximizar nuestras ganancias.

Las empresas existen para maximizar el valor de los accionistas

Por esa razón las necesidades y méritos de todos los demás (clientes, empleados,
comunidad, medio ambiente, etc.) están totalmente supeditadas a tan a ese fin, son
secundarias.

Las corporaciones requieren líderes heroicos

m
co
En esencia se indica que el líder, el ejecutivo más alto en la escala jerárquica, es la
corporación en sí mismo; es decir, él sólo es responsable del rendimiento de toda la

a.
corporación.

an
La organización eficaz es magra y mezquina

ic
er
Lo que en la práctica significa que políticas como la despedida de trabajadores solo tiene
ventajas.
am
Una pleamar de prosperidad hace que todos los barcos floten
ro
be

En otras palabras la actividad economía basada en el egoísmo, afecta positivamente a la

sociedad en su conjunto y hace que todos se aprovechen de esa prosperidad.
i
la
ue

Mintzberg afirma, que las consecuencias del éxito de estas asunciones han sido terribles para la
sc

sociedad en su conjunto. Según él han promovido la desconfianza entre las personas, la ruptura
l .e

entre propietarios y empleados, la desconexión entre el líder y los demás componentes de la

ua

empresa, la ruptura de la continuidad entre el presente y el futuro de las compañías y ha hecho

i rt

aumentar la creciente disparidad entre ricos y pobres.

sv
pu

En su estudio, refutaba además todos y cada uno de estas asunciones. Por ejemplo, si es cierto que
m

todos somos seres económicos únicamente preocupados por nuestro exclusivo bienestar y si
ca

nuestras decisiones se basan en cálculos interesados, nadie podría confiar en otra persona que no

fuera él mismo, una concepción de la naturaleza humana, totalmente negativa. Esa forma de pensar,

hay destruido buena parte del capital social de las empresas.

Hasta las teorías económicas más clásicas ensalzan el valor de la confianza en el mundo de los

negocios, al afirmar que entre otras cosas contribuye a reducir los costes de transacción, por

ejemplo.

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Por otra parte, cuando se considera que el propósito último y único de las corporaciones es la

creación de valor para el Accionista en exclusiva, la consecuencia es la inevitable ruptura entre los

que contribuyen con su trabajo a la generación de los resultados y los que se benefician de los

mismos. Esta ruptura entre los que crean los resultados y los propietarios se agrava además, cuando

se considera a los primeros como prescindibles y mientras que los propietarios consideran su

propiedad como prescindible (es decir, los que hoy son accionistas de una empresa mañana pueden

ser accionistas de la principal empresa de la competencia).

m
En cuanto al liderazgo heroico, es un punto de vista que responde a una visión del líder, como un

co
sujeto que se sitúa aparte de la norma, con lo que se crea una desconexión entre el líder y el resto

a.
an
de los integrantes de la empresa. El verdadero liderazgo positivo, tiene poco de heroico. El liderazgo

ic
auténtico se compromete y se involucra, promoviendo el trabajo en equipo y la visión a largo plazo y

er
construyendo las organizaciones con cuidado y de forma colectiva.

am
La creencia de que la organización eficaz es estrecha y egoísta, tiene también consecuencias
ro
be

negativas en el medio y largo plazo. La eficacia mal entendida, combinada con la necesidad de
i

generar beneficios sustanciales para el próximo trimestre, suele estar detrás de los despidos
la
ue

masivos, las actuaciones a corto plazo y la toma de decisiones poco éticas. Las consecuencias a este
sc

tipo de pensamientos y actuaciones, son según Mintzberg, (apoyándose en estudios monográficos

.e

sobre la cuestión), que sólo uno de cada tres empleados en el mundo tiene un sentimiento de lealtad
l
ua

hacia su empresa. Según esto no tiene sentido hablar de la importancia del compromiso y el talento
rt

y sin esos sentimientos entre los empleados, no se pueden producir un aumento de la productividad
i
sv

y la eficacia a largo plazo. Se da el caso, de que lo único que comparten en común los empleados y
pu

las empresas es un interés exclusivo por resultados a corto plazo, lo que afín de cuentas provoca una
m

discontinuidad entre el presente y el futuro de la organización.

ca

En última instancia, la creencia absoluta en que la prosperidad basada en el egoísmo alcanza a

todos, es como mínimo aventurada y no se apoya en las evidencias objetivas. La realidad es que las

diferencias entre pobres y ricos, ya sean personas o países, ha aumentado en los últimos años.

Se puede afirmar que los valores compartidos son importantes en una por dos razones

fundamentales:

Por la trascendencia que tienen en la forma de decidir y actuar de las empresas y sus

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integrantes.

Por la influencia que tienen en el conjunto de la sociedad.

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2. Valores y principios de la empresa tradicional

El propósito último y con frecuencia único, de la empresa tradicional es la creación de valor para el

accionista. Esta forma de concebir la actividad empresarial conlleva que se asumen los siguientes

valores y principios:

El bien propio.

La competitividad.

m
co
Lo racional.

a.
El control.

an
La imagen.

ic
La eficiencia.

er
La uniformidad.

La jerarquía. am
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be

Todos estos elementos se interrelacionan, apoyan y refuerzan mutuamente. Estos valores son
i
la

básicamente coherentes con los modelos racionalistas que han influido en la concepción tradicional
ue

de la empresa, en los últimos siglos. También hay que decir que se trata de una visión arquetípica de
sc

la empresa tradicional, muy pocas empresas se verían reflejadas al cien por cien en este modelo. Es
l .e

decir, que todos estos valores y principios sean asumidos de forma exclusiva en su integridad sólo se
ua

da en un mínimo de empresas.
rt
i
sv

También hay que decir, que en ningún caso, estos valores y principios son negativos en sí mismo, el
pu

problema está en que su asunción suponga el olvido de sus complementarios. En cualquier caso, esta
m

concepción extrema resulta útil como modelo de gestión que adoptan numerosas empresas.
ca

Elbien propio

La búsqueda del bien propio es la base del sistema de valores de la empresa tradicional,
de forma que el resto de los valores y principios actúan como extensiones de este valor. Es
una concepción de la realidad sustentada en la separación entre seres, objetos y
elementos, fruto del modelo filosófico racionalista y reduccionista. Cuando todas las
interrelaciones que forman parte de la realidad se ignoran, el interés propio se considera
independiente y a veces contrapuesto al interés general.

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La competitividad

La empresa tradicional considera la competitividad la clave de su éxito y del buen

funcionamiento de la actividad económica en general. Esta fe en la competitividad, como
motor del éxito, es coherente con el darwinismo social, que entiende la vida y la evolución
como un proceso basado en la selección de los más aptos.

Lo racional

Fruto del modelo filosófico racionalista, la empresa tradicional tiene una visión
racionalista de la vida y las relaciones comerciales. Bajo este punto de vista, los criterios y
las decisiones serán mejores cuanto más racionales sean y cuanto menos influidos estén

m
por las emociones.

co
El control

a.
an
Siguiendo con el modelo filosófico científico/racionalista, la empresa tradicional asume
que, cuando se conocen el máximo de detalles sobre las condiciones iniciales de un

ic
determinado proceso, se pueden deducir con precisión sus resultados. En coherencia con

er
esta visión del mundo y de los sistemas complejos, la empresa tradicional considera
am
conveniente ejercer el máximo control posible sobre el comportamiento de sus
integrantes, hasta el grado de llegar a condicionar sus mecanismos de toma de decisiones.
ro
Básicamente se considera que los integrantes de la empresa son simples piezas de
be

engranaje de un mecanismo mayor.

i
la

La eficiencia
ue

El concepto de “eficiencia” forma parte de la definición tradicional de empresa. Cualquier

sc

empresa debe ser eficiente, es decir, ser capaz de crear bienes y servicios con un mínimo
consumo de recursos. Pero hay que procurar a la vez, que este valor imprescindible, no se
.e

convierta en un freno de la creatividad, el aprendizaje continuo y la innovación. Es decir, e

l
ua

insistiendo sobre el mismo tema, los resultados inmediatos son importantes, pero no hay
que perder de vista el objetivo a largo plazo: la pervivencia de la empresa.
i rt
sv

La imagen
pu

En la actualidad, la “imagen” que uno mismo se construye, es importante, para cualquier

empresa y para cualquier persona. El problema surge cuando el valor de la “imagen” que
m

se cultiva, se hace sólo teniendo en cuenta las opiniones externas, es decir,

ca

exclusivamente de cara al exterior. Es importante mantener una determinada imagen para

el exterior, pero no hay que olvidar nunca, las valoraciones y las opiniones del interior de
la empresa, de sus integrantes.

La jerarquía

Una vez más, fruto de la filosofía racionalista y de la concepción mecanicista de la

realidad, la empresa tradicional suele estar muy jerarquizada. En la empresa se establece
una clara jerarquía en su estructura, entre los diferentes niveles y elementos que la
componen.

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La uniformidad

Como colofón de los valores antes mencionados, se sitúa la “uniformidad en la visión de la

empresa”. En la empresa tradicional, hay un único punto de vista establecido de manera
jerárquica de arriba hacia abajo, cualquier punto de vista diferente se considera un freno a
la buena marcha de la empresa, al camino establecido. En la empresa tradicional, los que
han de pensar están en lo más alto de la escala jerárquica, los que se encuentran abajo,
sólo tienen que desempeñar de forma eficiente las tareas que les sean encomendadas.

La visión de la empresa, que crea este conjunto de valores, responde a una concepción estática de la

m
realidad, fruto como se ha dicho en varias ocasiones, del modelo filosófico racionalista. Pero la

co
realidad es, que el “cambio” es la verdadera característica fundamental de la realidad, y por tanto de

a.
mundo de la empresa también.

an
ic
Por lo tanto, y como también se ha afirmado, estos valores tradicionales son negativos de por sí, es

er
más es deseable poder mantenerlos en cierta manera, pero para que sean válidos, hay que cultivar
am
otra serie de valores complementarios a los mismos. Esto lógicamente crea tensiones, pero sin duda
ro
los nuevos valores complementarios, le dan a la empresa el dinamismo necesario para poder
be

desenvolverse con éxito, en una realidad que cambia de manera constante.

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3. Valores y principios de la empresa responsable y sostenible

Una vez vistos los valores propios de la visión tradicional de la empresa, vamos a pasar a ver cuáles

son los nuevos valores adicionales que deben complementarlos y que necesitan implantar las

empresas, para poder desarrollar posteriormente, los elementos que constituyen los fundamentos de

la empresa responsable, que se verán en la próxima Unidad Didáctica.

Los nuevos valores están presentados en relación con cada uno de los valores tradicionales

m
anteriormente descritos. No hay que pensar en que estos nuevos valores sustituyan completamente

co
a los anteriores, que como ya se ha dicho siguen siendo perfectamente válidos. No se trata de

a.
an
establecer una relación de confrontación entre unos y otros, sino una relación de

ic
complementariedad hacia la unidad. Pero la propuesta no es que la interiorización de los nuevos

er
valores haya. La propuesta no es que unos “nuevos” valores sustituyan a los precedentes, lo que

am
provocaría un desequilibrio, el énfasis se ponga en los nuevos valores. La empresa responsable y
ro
sostenible tiene que ser capaz de gestionar la tensión entre los nuevos valores y los tradicionales,
be

procurando buscar el equilibrio entre unos y otros.

i
la
ue

3.1. Bien común y bien propio

sc
.e

El padre del pensamiento económico clásico, Adam Smith, en sus célebres libros Teoría de los
l
ua

Sentimientos Morales y La Riqueza de las Naciones, en esencia afirmaba que a través del egoísmo
rt

particular se lograba el bienestar general. Esta es una de las ideas que posiblemente más se ha
i
sv

malinterpretado del filósofo y economista escocés, ya que en buena parte de ambas obras también
pu

deja bien claro, que el egoísmo y el interés personal no pueden ser las únicas motivaciones en un
m

sistema económico, ya que si esto fuera así, cualquier tipo de negociación entre dos o más partes
ca

sería imposible.

Pero aun así, el egoísmo es uno de los fundamentos del pensamiento económico más extendido, en la

actuación de la mayoría de las organizaciones persiste la idea de la conveniencia de comportarse

mirando exclusivamente por el bien propio, como única vía para generar beneficios y mantenerse en

el tiempo.

Cuando esa actitud se extrema (tanto en las personas como en las empresas) se pasa de buscar el

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bien propio a caer en el puro egoísmo. Esto a la larga condena a la empresa, en cualquier tipo de

negociación o de trato comercial, las dos partes han de salir beneficiadas, no sólo una de ellas. Por

esta razón, algunos autores han llegado a plantear el término “egoísmo ilustrado” en el mundo de la

empresa. La idea general sería más o menos: “hagamos algo por mejorar la situación general, por

nuestro propio interés”. Es una idea que sigue sin ser suficiente desde el punto de vista de la RSC.

Desde la Responsabilidad Social se reivindica la búsqueda del “bien común” como valor necesario

para que las empresas puedan contribuir a la mejora de la situación económica, social y

m
medioambiental. Esa interiorización del “bien común”, permite a las empresas y a sus integrantes,

co
poder percibir de una manera más directa y empática, las acciones y los pensamientos de todo tipo

a.
an
de seres humanos, y comprenderlos mejor. Mediante esa compresión de la dimensión humana en su

ic
integridad, se pueden afinar mejor las políticas y las actuaciones de la empresa, hacia un rumbo más

er
adecuado. A fin de cuentas, casi la totalidad de las empresas del planeta, generan bienes o servicios

am
para clientes, que en su mayoría son seres humanos, comprender cuál es el bien común para la
ro
colectividad, es comprender cuál es el bien común para los clientes.
be
i

Gestionar correctamente ese equilibrio entre el bien propio de la empresa y el bien propio de la
la
ue

colectividad en la que opera, es la clave para evitar las tensiones y descubrir que ambos propósitos
sc

se complementan más, de lo que se oponen.

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ua

3.2. Colaboración y competitividad

i rt
sv

En el modelo empresarial tradicional y dominante hasta ahora, se subraya la importancia de la

pu

competitividad. Esta competitividad, no sólo se enfoca hacia los competidores, que sería lógico, sino
m

que incluso se fomenta entre los integrantes de las propias empresas. Es cierto, que para perdurar
ca

en el negocio a lo largo del tiempo, la empresa y sus miembros han de ser competitivos, pero no hay

que llevar las cosas al extremo.

La competitividad se basa en última instancia en las ideas del denominado Darwinismo Social, para

el cual, el egoísmo individual es en sentido estricto el motor de la evolución. Pero esta postura, está

siendo puesta en entredicho por los estudios científicos más actuales. Poco a poco se ha

popularizado el concepto de Simbiogénesis, es decir la colaboración como base fundamental de la

vida y de la evolución, puesto que cada vez más estudios sobre animales sociales, están demostrando

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que la cooperación entre individuos y grupos sociales favorecen la selección natural y la

supervivencia de determinadas especies.

Desde el punto de vista empresarial, los retos globales que existen hoy día, a todos los niveles,

económicos, sociales y medioambientales, hacen que la colaboración de la empresa con sus “grupos

de interés”, no es que sea importante, sencillamente es imprescindible. Ninguna empresa es un ente

aislado, y casi ninguna tiene todas las capacidades necesarias por sí sola, para hacer frente a todos

los retos que se le plantean, ni para dar respuesta a todos las cuestiones. Por eso es tan importante,

m
que manteniendo la competitividad, imprescindible como hemos dicho para la supervivencia de la

co
empresa, se desarrollen políticas de colaboración, intercambio de ideas y generación de nuevos

a.
an
conocimientos de forma cooperativa, entre compañeros, con los clientes, con los distribuidores, con

ic
las administraciones públicas, con ONGs, etc., y en determinados casos y aspectos concretos, hasta

er
con los propios competidores.

am
ro

3.3. Emocional y racional

be
i
la

En la gestión empresarial, hasta hace pocos años, no había hueco para el elemento emocional. En
ue

consonancia con el modelo racionalista, se consideraba que las buenas decisiones debían ser
sc

producto exclusivo de la razón. Un vez más, los estudios científicos más actuales, en el campo de la
.e

Neurología, están demostrando que cualquier tipo de decisión tomada por un ser humano, por muy
l
ua

racional que pueda parecer en apariencia, siempre está impregnada por la emoción. Esta es la
i rt

postura sostenida por el neurólogo y ganador del Príncipe de Asturias, António Damásio, en sus
sv

libros, entre ellos el famoso “El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano”,
pu

donde llega a afirmar que la propia racionalidad humana tiene origen en la emoción.
m
ca

Esta separación entre razón y emoción, comenzó a desdibujarse antes, concretamente en 1995, año

en que el psicólogo Daniel Goleman, publicó su libro Inteligencia Emocional (aunque el término es

anterior, es justo reconocer que Goleman fue el artífice de su popularización). Pocos dudan ya, hoy

día, de la importancia del aspecto emocional en el mundo de la empresa. El término se ha extendido

tanto, que es habitual que dentro de las empresas se promuevan seminarios y acciones formativas

entre sus empleados, para cultivar sus habilidades e inteligencia emocional.

Lo racional y lo emocional, no son términos contrapuestos, al contrario, son complementarios, por

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esa razón, sin olvidar el componente racional, la empresa social y responsable debe comprometerse

y favorecer el componente emocional entre sus miembros, lo que trae como consecuencia inmediata,

el desarrollo de cualidades humanas tan valiosas para una organización como pueden ser la

creatividad, el entusiasmo, el compromiso, etc.

3.4. Confianza y control

m
La gran mayoría de las empresas siguen considerando el control, como un aspecto decisivo de su

co
forma de gestionarse. Se vuelve a insistir en el hecho, de que cierto grado de control es totalmente

a.
necesario para la buena gestión de una empresa, pero la práctica demuestra que bajo el ejercicio de

an
un control excesivo sobre el comportamiento de las personas, subyace la idea de que estas no son

ic
er
dignas de confianza.

am
En los últimos años, de nuevo, varios estudios monográficos sobre la confianza en el entorno
ro
empresarial, destacan que esta se considera imprescindible para la construcción de lo que se
be

denomina “capital humano de la empresa”.

i
la
ue

Toda empresa ha de comprender y fomentar la confianza entre sus integrantes y entre éstos y sus
sc

grupos de interés. La confianza es una construcción que debe desarrollarse día a día, un control
.e

férreo sobre las personas, no es lo más adecuado para ese crecimiento. Una vez más, el equilibrio
l
ua

entre dos términos complementarios, control y confianza, es el ideal a alcanzar por parte de las
rt

empresas socialmente responsables.

i
sv
pu

3.5. Aprendizaje y eficiencia

m
ca

Es un requisito imprescindible para el mantenimiento en el tiempo de las empresas, que busquen la

máxima eficiencia en su actividad y la gestión adecuadamente. Pero la eficiencia en el presente, no

implica que paralelamente se invierta en aprendizaje con vistas al futuro.

El aprendizaje continuo en las empresas como garantía de pervivencia de las mismas en el futuro, si

es un tema que se ha tratado desde hace relativamente más tiempo en la literatura empresarial,

concretamente desde que Tom Peters y Bob Waterman, publicasen en 1982 su obra: In Search of

Excellence, y otras posteriores de diversos autores, pusieron de manifiesto el reto que suponía para

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las empresas, compaginar la eficiencia actual con el aprendizaje para el futuro.

La eficiencia es uno de los fundamentos de la teoría económica clásica, el problema está en que con

frecuencia la búsqueda de la eficiencia ha conllevado un desarrollar una filosofía inmovilista

resumida en “hacer mejor lo que sabemos hacer”. Es decir, se han centrado en el presente y se han

limitado a las actividades circunscritas a su ámbito de actuación y no han desarrollado

adecuadamente su visión de futuro, han frenado sus capacidades para apreciar y saber aprovechar

el riesgo y la incertidumbre. En muchas ocasiones la visión a corto plazo ha minusvalorado la

m
capacidad de aprendizaje de nuevas habilidades y de creación de nuevos modelos.

co
a.
Es cierto, que todo proceso de aprendizaje supone unos costes en el presente y que estos costes

an
afectan a los resultados económicos inmediatos. Pero la empresa responsable y sostenible debe

ic
er
fijarse en el largo plazo, y tener en cuenta que los costes de aprendizaje son una inversión necesaria

am
para desarrollar las nuevas capacidades que permitirán superar las amenazas y aprovechar las

ventajas futuras.
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la

3.6. Coherencia e imagen

ue
sc

Ya se ha comentado, que la imagen es un valor importante, tanto para las empresas como para los
.e

individuos. El problema surge cuando a veces, se sacrifica la coherencia con los valores de la
l
ua

empresa, por la imagen y por la interpretación sesgada que tenemos de la misma.

i rt

En muchas ocasiones, se asiste al hecho, de que en muchas empresas, se realiza una ingente labor
sv

de cultivo de su imagen y de su reputación externa, a través de acciones que únicamente sirven para
pu

maquillar la realidad, de cara al exterior.

m
ca

El quid de la cuestión reside en entender que la “imagen” es un valor de carácter extrínseco,

mientras que la “coherencia” es un valor primordialmente intrínseco. Si la prioridad de las

actuaciones de la empresa se basa en el cultivo de la imagen exterior (por la idea que se proyecta)

que el cultivo de lo que surge en el interior (lo que la empresa es y en lo que cree), puede perder la

perspectiva y la “esencia”, que hace que una empresa determinada sea única.

En definitiva se trata de ser congruentes con los valores y principios inherentes a la empresa, se

trata de ser reales y auténticos, que es la mejor base posible para una mejor comunicación al

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exterior y para el mantenimiento de la reputación.

3.7. Holarquía y jerarquía

Antes de entrar en profundidad en este terreno debemos tener claro que se entiende por holarquía,

un término que se está popularizando en las distintas disciplinas relacionas con la Administración de

Empresas en los últimos años. Los términos holón y holarquía, fueron acuñados por el filósofo Arthur

m
Koestler, en los años 60 del siglo XX, en su libro “El Espíritu en la Máquina”. La palabra holón, viene

co
del griego clásico y significa “todo” y según las teorías de Koestler, un holón es algo que es un todo

a.
en sí mismo y a la vez parte de un todo superior, es decir son unidades autónomas, autosuficientes

an
que poseen un grado de independencia propio y manejan contingencias sin pedir autoridades

ic
er
superiores para obtener instrucciones. La holarquía, sería la jerarquía de los holones, que funcionan

am
primero como una totalidad autónoma, por otra parte están subordinados a los niveles superiores de

la jerarquía y por otra parte están coordinados con su entorno constituido por otros holones.
ro
be

El ejemplo clásico propuesto para entender estas ideas desde el punto de vista social, es el de la
i
la

bandada de pájaros en vuelo. La bandada en sí misma es un holón, que está compuesto por otros
ue

holones individuales (cada uno de los pájaros). La bandada se mueve de manera coordinada como un
sc

solo holón, bajo la dirección de un pájaro líder, que no siempre tiene que ser el mismo. El resto de la
.e

bandada sigue a ese líder en sus decisiones, pero no existe el mandato de seguirlo, simplemente se
l
ua

hace de forma coordinada y colaborativa.

i rt
sv

Aclarado esto, hay que decir que toda empresa necesita dotarse de una estructura y una jerarquía
pu

para ser funcional, si no lo hace no podrá operar con éxito en los mercados y alcanzar los objetivos
m

que se han propuesto.

ca

A veces, el cambio es la única constante del entorno, en ese caso, hay que descentralizar la toma de

decisiones para ser ágiles y mantener la competitividad. En otras ocasiones, puede que sea

necesaria la aparición de algún tipo de estructura temporal que pueda dar respuesta a una

determinada situación y para dar respuesta a una necesidad surgida en el entorno. Una empresa

responsable y sostenible debe saber desarrollar y canalizar en su seno actitudes y puntos de vista

diversos, actividades creativas y experimentar con nuevos modelos que les permitan ampliar sus

conocimientos y sus posibilidades de aprender y prosperar.

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Las estructuras jerárquicas rígidas, sólo tienen sentido en el contexto de sistemas simples y

entornos estáticos. Como ya sabemos las empresas son sistemas sociales y sumamente complejos

que además tienen que operar en entornos extremadamente dinámicos.

Buscar el equilibrio entre una jerarquía estructurada y eficiente, complementada, con cierto grado

de descentralización y autonomía, y de la aparición de estructuras temporales, basadas en liderazgo

no jerárquico, es otra de las claves del éxito, que debe buscar la empresa responsable y sostenible.

m
En resumen se trataría de que la cultura y los valores de la empresa promueva las interrelaciones

co
holarquícas dentro de la tradicional jerarquía piramidal, para garantizar la sostenibilidad de la

a.
empresa, contribuyendo en la sostenibilidad del entorno y a su perduración en el tiempo.

an
ic
er
3.8. Diversidad y uniformidad
am
ro
Cualquier tipo de empresa, requiere que sus integrantes compartan valores y criterios comunes,
be

para poder actuar de una manera coordinada y coherente, es decir deben tener un determinado
i

grado de uniformidad.
la
ue

Esta uniformidad entendida desde la visión empresarial clásica, se basa en una visión excesivamente
sc

racionalista de las relaciones humanas, considerando que la diversidad comporta complicaciones,

l .e

que el valor de la jerarquía es incuestionable o que la tendencia natural del ser humano es
ua

relacionarse con personas similares en su forma de ser y de ver la vida.

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sv

Pero la realidad a la que debe hacer frente cualquier empresa, además de ser totalmente cambiante,
pu

suele ser también multifacética, por lo que un grupo diverso de personas trabajando en equipo,
m

tendrán una mayor facilidad para apreciar las diferentes caras de la realidad, que otro grupo de
ca

personas monolítico e uniforme.

La diversidad atrae una información más variada y por tanto más ajustada a la realidad; fomenta la

creatividad que es la base de la innovación; permite encontrar relaciones a hechos y problemas, que

a simple vista no son perceptibles; en definitiva se produce un fenómeno de flujo libre de ideas

distintas, que aumenta considerablemente la posibilidad de encontrar mejores soluciones y más

creativas.

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Por tanto, dentro de una uniformidad básica, de la que todos los miembros de la empresa deben ser

partícipes (valores y principios), que permite un trabajo colaborativo debe cultivarse la diversidad,

para que este trabajo se realice en la misma dirección, en cada momento oportuno.

Los valores y los principios deben ser plasmados en un documento, pero han de ser interiorizados

por los miembros de la empresa y ser llevados a la práctica, en el estilo de dirección, en la

organización de los sistemas, en la calidad de los productos y servicios, en el trato de los clientes

(externos e internos), etc. Si no se hace así, esos valores y principios son sólo una hoja de papel que

m
no sirve para nada.

co
a.
En puntos anteriores hemos visto precisamente, cuáles son los valores que permiten el desarrollo y

an
la permanencia de la empresa en el tiempo, a continuación veremos cuáles son los fundamentos de

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dichos valores y en definitiva los de una empresa responsable y sostenible.

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Glosario

Sociedad: Society; corporation; fellowship.

Accionista: Dueño de una o varias acciones de una compañía o sociedad mercantil.

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Recuerda

La concepción de la actividad económica de la empresa

tradicional, responde a una determinada visión del mundo,

fruto de las variables históricas de los últimos siglos.

Los valores y principios de la empresa tradicional, se

complementan con los de la empresa responsable y sostenible

m
de la siguiente manera: bien propio y bien común,

co
competitividad y colaboración, racional y emocional, control y

a.
confianza, eficiencia y aprendizaje, imagen y coherencia,

an
jerarquía y holarquía, uniformidad y Diversidad.

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El egoísmo es uno de los fundamentos del pensamiento

am
económico más extendido, en la actuación de la mayoría de las
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organizaciones persiste la idea de la conveniencia de
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comportarse mirando exclusivamente por el bien propio

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En el modelo empresarial tradicional y dominante hasta ahora,

la
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se subraya la importancia de la competitividad

sc

En la gestión empresarial, hasta hace pocos años, no había

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hueco para el elemento emocional.

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ua

La gran mayoría de las empresas siguen considerando el

rt

control, como un aspecto decisivo de su forma de gestionarse.

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El aprendizaje es un requisito imprescindible para el

pu

mantenimiento en el tiempo de las empresas, que busquen la

m

máxima eficiencia en su actividad y la gestión adecuadamente.

ca

Pero la eficiencia en el presente, no implica que paralelamente

se invierta en aprendizaje con vistas al futuro.

El quid de la cuestión reside en entender que la “imagen” es

un valor de carácter extrínseco, mientras que la “coherencia”

es un valor primordialmente intrínseco. Si la prioridad de las

actuaciones de la empresa se basa en el cultivo de la imagen

exterior (por la idea que se proyecta) que el cultivo de lo que

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surge en el interior (lo que la empresa es y en lo que cree),

puede perder la perspectiva y la “esencia”, que hace que una

empresa determinada sea única.

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Autoevaluación

1. Quién cuestionó las verdades absolutas con las que las prácticas
empresariales y económicas vigentes, han impregnado a la sociedad, en su libro
Las Cinco Invenciones

Arie De Geus.

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co
David Goleman.

a.
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Henry Mintzberg.

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2. La “imagen” de la empresa tiene que ver con su:
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i

Ámbito interior.
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Ámbito exterior.
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Con la coherencia entre su ámbito interior y exterior.

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3. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “Fruto del modelo filosófico

racionalista, la empresa tradicional tiene una visión racionalista de la vida y las
m

relaciones comerciales. Bajo este punto de vista, los criterios y las decisiones serán
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mejores cuanto más racionales sean y cuanto menos influidos estén por las emociones”.

Verdadero.

Falso.

4. La competitividad extrema, se basa en última instancia en las ideas del

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denominado:

Taylorismo.

Keynesianismo.

Darwinismo Social.

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a.
5. ¿Cuál es la principal ventaja de la “diversidad” en el seno de una

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organización?

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Una información más variada y por tanto más ajustada a la realidad.
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Fomenta la creatividad que es la base de la innovación.

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Todas las respuestas son correctas.

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