Licenciatura en Logística Integral

Ciclo de complementación curricular

Administración de la
cadena de suministros

Unidad 1
Este documento es un PDF interactivo. Para navegar,
puede hacer clic en los enlaces o usar los botones
laterales de cada página. Las Listas de verificación
y Otras notas se pueden completar y guardar.

2
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

INDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 5

1. CADENA DE SUMINISTROS. GENERALIDADES ........................................................................... 7

2. ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS PRODUCTIVOS ................................................. 13

3. PLANEAMIENTO Y COSTOS DE OPERACIONES ......................................................................... 21

4. PROCESO DE MANUFACTURA ................................................................................................... 27

5. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS ............................................................................... 31

SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................................... 35

3
4
 UNIDAD 1
Organización de la cadena
de suministros

Introducción
En esta primera unidad le ofreceremos los conocimientos necesarios para que pueda pensar las
actividades de la cadena de abastecimientos de una manera estratégica. Haremos foco principalmente
en los conceptos asociados a la manufactura de productos porque consideramos que estas actividades
son las que mejor contribuyen al crecimiento a largo plazo de una compañía.

Trataremos diversos temas que abarcan desde la definición de la cadena de suministros, la administración
de los departamentos productivos el planeamiento, control y dirección de operaciones, la integración de
los procesos productivos hasta los indicadores de gestión de dichos procesos.

Esperamos que con el estudio de estas temáticas usted pueda:

 Realizar un recorrido histórico y actual sobre los pensamientos más utilizados en materia de
administración de la producción.

 Comprender el concepto de cadena de suministros y los diferentes tipos de variantes y

definiciones que existen.

 Comprender los conceptos necesarios para realizar el planeamiento y control de las operaciones
de planta basados en los costos.

 Entender el significado de un proceso de manufactura junto con sus conceptos asociados.

6
 INTRO
TEMA 1
TEMA Cadena de suministros.
Generalidades
1

TEMA 2
Aproximadamente a finales de los años los ochenta, comenzó a visualizarse la necesidad de comprender

TEMA 3
y analizar a la empresa más allá de sus límites físicos.

Tomando como referencia un enfoque sistémico, pudo observarse que las modificaciones en el ambiente
o condiciones macroeconómicas, no solamente de un país o una región, sino de todo el mundo, podían
afectar las decisiones tomadas por una empresa para sobrevivir.

En la actualidad, bajo los efectos de la globalización, la demanda de cualquier producto cambia más
rápido que en el pasado, esto es ocasionado fundamentalmente por la cantidad de información con la

TEMA 4
que cuentan los clientes. Este exceso de información a la que estamos todos expuestos originó que el
ciclo de vida de los productos se acorte cada vez más, dado que los gustos de los consumidores cambian
más rápidamente. De este modo, la competencia por los mercados es mucho más intensa, por ello las
empresas líderes deben atender a sus clientes durante todo el ciclo de vida del producto (desde antes
de la venta, durante la venta y en la post venta del producto).

Hoy en día para sobrevivir en los mercados globales, los fabricantes tienen que manufacturar sus
TEMA 5

productos con calidad de clase mundial. Lamentablemente la globalización trajo consigo la eliminación
de muchas fábricas chicas y medianas en el mundo, junto con el dominio de las grandes cadenas
productoras y distribuidoras de los mercados globales.

Luego de esta breve introducción, abordaremos los conceptos básicos que le permitirán orientarse para
dar buen inicio al estudio de los contenidos de la asignatura.
SINTESIS
Es importante que usted lea atentamente las siguientes definiciones dado que pueden confundirse los
términos empleados.

En primer lugar, definiremos a la cadena de suministros o abastecimientos ya que constituye el tema

central de nuestro estudio.

La cadena de suministros (de abastecimientos) es aquella que contempla los flujos tanto de
material como de información desde el origen de la materia prima hasta la atención al
consumidor final.

Dentro de esa cadena se producen los distintos procesos que la conforman…

¿Cómo se clasifican los procesos?

Los procesos de operaciones en una cadena de suministro, desde el punto de vista de la manufactura de
productos y servicios de consumo, son clasificados en: planeamiento, fuente (selección de proveedores),
manufactura, entrega y devoluciones.

Veamos qué implica cada uno:

• Planeamiento: Representa las actividades necesarias para manejar estratégicamente una

cadena de suministro en existencia. Uno de los aspectos fundamentales es el de generar una
serie de medidas para monitorear que la cadena de suministro funcione de modo eficiente y
provea productos de alta calidad y valor a los clientes.

• Fuente: Es básicamente la selección de proveedores que entregarán los materiales y servicios

para manufacturar el producto de la compañía. Algunas de las actividades necesarias son la
recepción de materiales, control de calidad, transportes hacia la manufactura y la autorización
de pagos a proveedores.

• Manufactura: Es donde se realiza el proceso de fabricación del producto o se provee el servicio

principal. Es necesario hacer una adecuada programación de los procesos productivos para los
trabajadores y la coordinación de los materiales y máquinas empleadas.

• Entrega: se elige el transporte para distribuir productos a los centros de distribución y a los
clientes, se coordina y programan las rutas a través de la red de suministro, y se manejan los
sistemas de información que controlan la recepción de los pedidos entregados a los clientes
junto con la facturación de pagos.

• Devolución: son los procesos para recibir los productos fallados y excedentes que envíen los
clientes de vuelta a la empresa.

8
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

En el siguiente esquema podrá observar los procesos de una cadena de suministros.

Gráfico N°1: Procesos de una cadena de suministros

Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES - PRODUCCION Y CADENAS DE SUMINISTROS.

13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

En paralelo a las cadenas de abastecimientos, se hace necesario definir otros tipos de agrupamientos de
empresas utilizados en la industria para poder de este modo comprender los conceptos asociados a cada
uno de ellos y, a su vez, para poder reconocerlos.

Dichos agrupamientos adicionales son: cadena productiva, cadena de valor, red empresarial y clusters.

La cadena productiva visualiza al conjunto de empresas que fabrican materia prima, produc-
tos intermedios, productos finales, como también a las empresas que distribuyen el producto y
administran toda la cadena (para mantener la estabilidad, cohesión y permanencia de la cadena
productiva es necesario que fluya a través de la misma la información de costos y ganancias de
cada empresa que la constituye).

Veamos en el gráfico siguiente cómo se representa una cadena productiva simplificada y que le
permitirá comprender mejor el concepto.

9
 Gráfico 2. Fuente: Gabriel Baca Urbina. EVALUACION DE PROYECTOS. 6° edición. México: Mc Graw Hill, 2010

A esta altura del avance de la unidad usted podría preguntarse si es lo mismo cadena productiva que
cadena de valor.

Veamos, en primer lugar, qué significa este último concepto…

Cuando hablamos de cadena de valor nos referimos a todas las actividades que agregan valor
sobre el producto (la manufactura, venta, distribución,
I + D) que se produce en cada una de las etapas de la cadena de suministros.

Michael Porter, en su libro “Ventaja Competitiva” define al valor como la suma

de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos por adquirir
o usar un producto. A su vez, a la cadena de valor como la forma de analizar la
actividad empresarial.

10
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

Veamos el siguiente esquema:

Cadena de valor de Porter

Gráfico 3. Fuente: Michael E. Porter. Ventaja Competitiva - Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. Edición en

Español. 1991

Una red empresarial es un grupo de empresas que intercambian información con un objetivo
estratégico y son conectadas a través de una plataforma electrónica (puede ser formada por em-
presas independientes, o que pertenezcan a una misma cadena productiva).

Clusters (agrupaciones de empresas) es el agrupamiento físico de un conjunto de empresas del

mismo sector productivo en un territorio determinado.

11
 Un ejemplo de clúster es la Fundación CIDETER, ubicada en Las Parejas, Provincia
de Santa Fe, cuya misión es la de reconvertir a las PYMES que constituyen el Polo
productivo de máquinas agrícolas, tratando de elevar sus niveles de calidad,
competitividad y rentabilidad.

A continuación nos detendremos en la administración de los departamentos productivos.

12
 INTRO
TEMA 1
TEMA Administración de
los departamentos
2 productivos

TEMA 2
La administración de los sectores productivos en las empresas ha sufrido diversos cambios evolutivos

TEMA 3
durante los últimos 100 años, comenzando a principios del siglo XX con la Administración Científica
de Frederick Taylor, la línea de montaje de automóviles de Henry Ford en 1913, la diagramación de
actividades de Henry Gantt en 1916, los estudios de movimiento del matrimonio Gilbreth en 1922 hasta
el más novedoso sistema de producción actualmente utilizado como es la manufactura lean.

Por ello, se hace necesario describir cada uno de estos diferentes movimientos filosóficos para poder
aprender y reconocer las principales técnicas de administración aplicadas por las empresas a lo largo de

TEMA 4
la historia.

Es por ello, que a continuación vamos a desarrollar en profundidad los conceptos de la administración
de la producción que más fueron utilizados desde los años 80 en las empresas y que son los más usados
en la actualidad.

• Justo a tiempo: El JIT, por sus siglas en inglés, representó el mayor avance en cuanto a filosofías
de manufactura de la historia. Originalmente fue ideado en Japón; es un conjunto de actividades
TEMA 5

cuyo objetivo es fabricar altos volúmenes de producción con la utilización de mínimos stocks de
componentes, los cuales son enviados a los puestos de trabajo sólo cuando son necesitados.

• Control de la calidad total: El TQC (Total Quality Control) cuyo objetivo es eliminar la causa
raíz de los defectos en los productos. Junto con el JIT representan las bases fundamentales en
producción de muchos fabricantes de clase mundial.
SINTESIS
 • Desarrollo de estrategias de manufactura: Como es de suponer, los japoneses no fueron los
precursores en el desarrollo de un sistema de producción eficiente e integrado. Henry Ford en
EEUU, en el año 1913, implementó la línea de montaje para fabricar el automóvil Modelo-T.
En ella, producto, procesos, materiales, transportes y personal estaban muy bien integrados y
equilibrados en el diseño y operación de la fábrica. También desde EEUU entre los años 1970 y
1980, se desarrolló el paradigma de la estrategia de producción. El objetivo de esta filosofía se
centraba en desempeñar un conjunto limitado de tareas de manera excelente, dado que una
empresa no puede destacarse en todas las medidas de su desempeño. La gerencia se debía
focalizar en desarrollar una estrategia para crear una fábrica enfocada.

• Administración de calidad total: El TQM (Total Quality Management) entre 1980 y

1990 representó otro importante avance en la administración mediante la calidad total.
Los llamados gurús de la calidad: W. Edwards Deming , Joseph M. Juran y Philip Crosby fueron
los impulsores de esta filosofia.

En EEUU existe un premio a las empresas que trabajan con los más elevados
estandares de calidad, el Malcolm Baldrige National Quality Award, comenzó a
entregarse en 1987 y también contribuye al movimiento de la calidad.

Todos los años, de manos del Presidente de EEUU, se da un reconocimiento a las

empresas que tienen sistemas extraordinarios para administrar la calidad.

• Certificación de calidad: La International Organization for Standardization (ISO) desarrolló la

certificación de procesos mediante las normas ISO 9000 o más recientemente ISO 14000, para
ocupar un rol central en el establecimiento de normas de calidad para los fabricantes de todo
el mundo.

• Reingeniería de los procesos del negocio: La recesión económica mundial de los años 90 generó
la necesidad de eliminar actividades no productivas para poder ser competitivas en un mundo
que compraba cada vez menos. Lo que se busca mediante la RPE, por sus siglas en inglés, es
analizar todos los procesos de la empresa para luego eliminar las actividades que no agregan
valor y fortalecer las que si lo hacen, para alcanzar los objetivos planteados.

Frederick W. Taylor a comienzos del siglo 20 planteó algunos conceptos de

administración científica que realizaban un análisis técnico a efecto de que no se
desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual.

Frank y Lillian Gilbreth, en esos años, estudiaron también algunos procesos

de trabajo, como albañilería y operaciones quirúrgicas. Muchas de las técnicas
desarrolladas por este matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos,
aún son utilizadas en la industria.

14
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

• Calidad Six-Sigma: Originalmente fue parte de la administración por calidad total en los 80,
pero tuvo su crecimiento a partir de los 90 y apunta fundamentalmente a disminuir en forma
considerable la variación en los procesos del negocio. Las empresas enseñan las técnicas
especificas de la calidad Six Sigma a sus implementadores que son llamados los Green and Black
Belt Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde).

• Manufactura Lean: Lean significa, delgado, esbelto, o magro. Es una filosofía de gestión
enfocada a la reducción de los siete tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos
manufacturados. Si bien es originado en EEUU, sus principales conceptos están apoyados sobre
la base del JIT japonés.

• Administración de la cadena de suministro: El objetivo principal del SCM (Supply Chain

Management) es la aplicación de un enfoque sistémico para la administración del flujo de
información, materiales y servicios provenientes de proveedores de materias primas, también
mientras son transformados en las fábricas, guardados en depósitos, hasta que llegan a las
manos del consumidor final.

Tenga en cuenta que las últimas tendencias mundiales apuntaron hacia la

subcontratación y producción personalizada en masa y por esa razón las
empresas se vieron obligadas a volverse más flexibles para poder satisfacer la
demanda de los clientes.

• Comercio electrónico: Hace referencia al uso de Internet como elemento central para las
actividades empresariales (a partir de los 90 la utilización de Internet se hizo masiva en todo el
mundo y fundamentalmente para los negocios).

• Ciencia de los servicios: Su objetivo primordial es la utilización de los conceptos más innovadores
de la tecnología de la información para seguir mejorando la productividad de los servicios de las
empresas basadas en tecnología.

Tenga presente que la industria de los servicios es muy diversa y seguirá creciendo cada día más.
Consideremos por ejemplo el crecimiento de los servicios de negocios minoristas (franquicias, comercio
electrónico, Amazon, eBay), de comunicación (teléfonos, celulares, Skype), de transporte (líneas aéreas,
FedEx), de finanzas (agentes electrónicos de descuento, Schwab), así como de información (televisión,
CNN, Google).

15
El siguiente esquema le facilitará recorrer la evolución de los conceptos a lo largo del tiempo:

Gráfico 4. Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES - PRODUCCION Y CADENAS DE

SUMINISTROS. 13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

Reflexionemos, ahora, sobre esta cuestión…

¿Cuáles son las problemáticas más importantes que deben afrontar las
organizaciones a la hora de gerenciar la producción?

16
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

En la actualidad la administración de los departamentos productivos de las empresas globales presentan

desafíos dinámicos y complejos a la alta gerencia.

Entre los retos más importantes con los que debe lidiar un Gerente de Planta podemos mencionar:

• Coordinar la relación entre distintas empresas separadas que trabajan con un objetivo
común

Tiene que ver con el manejo de la subcontratación de partes y servicios que anteriormente
eran manufacturadas internamente.

• Gestionar eficientemente las redes globales de proveedores, producción y distribución

La implementación de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) para el planeamiento

de los recursos en las empresas globales son un desafío para los gerentes que deben sacar
provecho de la información disponible.

Las empresas están recién comenzando a utilizar estos sistemas para realizar un control
eficiente de recursos como inventarios, transporte y equipo de producción.

• Administrar la relación con los clientes

Las compañías deben asignar recursos para una operación eficaz de los departamentos
de servicios, teléfonos de soporte y expedición de productos de modo de evitar los costos
implícitos de pérdida de clientes.

• Concientizar a la alta gerencia de la importancia de la administración eficiente de la

producción

Como es sabido, la mayoría de los CEO (Chief Executive Officer) de las empresas globales
ingresan a la compañía a través de las finanzas, la estrategia o el marketing y, por ello, suelen
dejar de lado al área productiva.

En muchas de las empresas exitosas, la alta dirección utiliza a la administración de producción

en forma para crear una ventaja competitiva.

• Sustentabilidad

Es la capacidad de mantener el equilibrio en un sistema. La alta gerencia debe considerar,

también, la necesidad de mantener la viabilidad económica de la empresa y, también, la
parte laboral y ambiental.

Desde lo económico, debe ser obviamente rentable, pero además la seguridad de trabajo
de los empleados, las condiciones de trabajo favorables, las oportunidades de desarrollo
personal, la manufactura de productos con procesos no contaminantes y que no agoten
recursos representan un reto importante para el Gerente de Planta.

17
 Un excelente ejemplo de una empresa que utiliza su sistema productivo como
diferencial estratégico es Toyota.

Veamos en detalle de que se trata…

Ventaja competitiva de Toyota en la Industria Automotriz

En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la cooperación de la industria

con el gobierno, una fuerte ética de trabajo y el dominio de la alta tecnología
ayudaron a Japón a avanzar con extraordinaria rapidez hasta el rango de la segunda
economía más poderosa tecnológicamente del mundo después de Estados Unidos.

Hoy, medido sobre la base de la paridad del poder adquisitivo, Japón es la tercera economía más grande
del mundo después de los EE.UU. y China, y medido sobre la base del PBI, es la segunda economía más
grande después de los EE.UU.

Sin duda, este impresionante desarrollo económico puede atribuirse en gran medida al excepcional
crecimiento de la industria automotriz japonesa desde principios de los años sesenta. Desde hace varias
décadas, los automóviles japoneses han disfrutado de una excelente reputación por ser de calidad
superior y por su calidad duradera, además de ser eficientes en combustible, con marcas como Honda,
Mitsubishi, Nissan y Mazda en el mundo. Sin embargo, hay un jugador importante que incluso supera
a sus rivales nacionales y es ampliamente considerado hoy como el icono de una historia de éxito
automotriz - Toyota Motor Corporation.

A finales del año 2005 a 2006, Toyota alcanzó el nivel máximo de su historia corporativa hasta entonces,
y logró convertirse en el fabricante de automóviles de mayor calificación del mundo, con un valor de
mercado de 150.000 millones de dólares (Becker, 2006). Además, Toyota se ha clasificado como el
fabricante de automóviles con la productividad total más alta, la calidad media más alta, el margen de
rentabilidad más alto (como fabricante de productos masivos), y la ganancia más alta, ascendente a cerca
de diez mil millones dólares de los EEUU - más que las ganancias combinadas de todos los fabricantes de
automóviles alemanes en el año 2005 juntos.

Incluso en los últimos años, en un momento en que la industria automovilística mundial es tan competitiva
como nunca lo ha sido antes, Toyota todavía se puede llamar el fabricante de automóviles más exitoso
en el mundo.

Durante casi 15 años, consistentemente clasificada entre las principales marcas de automoción en
términos de fiabilidad, calidad y durabilidad a largo plazo, la compañía logró obtener un beneficio de
13.700 millones de dólares en el ejercicio 2006/2007, mientras que otros grandes fabricantes de equipos
originales como GM Y Ford informaron pérdidas de 1.97 mil millones de dólares y 12.610 millones de
dólares, respectivamente, en 2006 (Stewart y Raman, 2008).

De hecho, la capitalización de mercado de Toyota en mayo de 2007 -de 186.710 millones de dólares- fue
más de una vez y media la de GM (16.600 millones), la de Ford (15.700 millones) y la de DaimlerChrysler
(81.770 millones) combinadas.

Teniendo en cuenta estos impresionantes

hechos y cifras, surge una pregunta:

¿Por qué Toyota tiene tanto éxito y de

qué manera se diferencia de todos los
demás fabricantes de automóviles?

¿Es quizás un tema de diseño? ¿Toyota

cumple con el espíritu de la época a través
de su diseño más bien conservador,
Fabricación de la Toyota SW4 en la Planta de Zarate, Argentina en contraste con sus competidores

18
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

europeos más progresistas? ¿Es debido al legendario Sistema de Producción Toyota que a menudo
ha sido copiado por los rivales de Toyota, pero nunca se ha logrado el mismo nivel de perfección? ¿O
Toyota es sólo un fenómeno específico de Japón, cuyos factores de éxito se encuentran en los métodos
de liderazgo y organización altamente eficientes basados en la cultura en la combinación de personas,
maquinaria y proveedores?

Aunque Toyota Motor Corporation y su increíble historia de éxito en los últimos setenta años han sido
muy a menudo sujetos a discusiones y análisis animados en la prensa y en la literatura académica, en la
actualidad la compañía también tiene aspectos negativos.

Habiendo sufrido los impactos de la crisis económica y financiera mundial, en mayo de 2009 la compañía
reportó una pérdida operativa de 461.000 millones de yenes (4.700 millones de dólares) para el año fiscal
2009 que terminó el 31 de marzo de 2009, una pérdida operativa adicional de 850 Miles de millones
de yenes (8.600 millones de dólares USA) para el año fiscal 2010 (finalizado el 31 de marzo de 2010).
Además, Toyota informó que sus ventas consolidadas de automóviles en el año fiscal 2009 totalizaron
7,57 millones de unidades, una disminución de 1,34 millones de unidades (o menos 17,7 por ciento)
respecto del último año fiscal.

Sin embargo, además de estos desafíos financieros, Toyota recientemente también se enfrenta a graves
problemas de calidad: En enero de 2010, la empresa tuvo que recuperar del mercado más de 2,3
millones de coches en los EE.UU. y alrededor de 1,8 millones de coches en Europa debido a problemas
con pedales de acelerador bloqueado.

Además, la producción estadounidense y la venta de modelos populares de Toyota como el Auris, el

Avensis, el Corolla y el Camry tuvieron que ser detenidos temporalmente. Según las estimaciones, la
retirada costó a Toyota alrededor de 150 millones de euros, sin incluir los daños punitivos potenciales
como consecuencia de la actual avalancha de demandas, lo que finalmente trajo costos de hasta tres mil
millones de dólares.

En febrero de 2010 Toyota tuvo que anunciar otro retiro global de más de 437.000 unidades de su
modelo Prius debido a dificultades técnicas con el sistema de rotura. Sin lugar a dudas, esto agregó
costos adicionales y dañó aún más la imagen de calidad deteriorada de Toyota.

Algunos expertos dicen que una razón de los actuales problemas de Toyota podría ser que la empresa
está creciendo más rápidamente que su capacidad para trasplantar su cultura única a los mercados
extranjeros.

Según estos expertos, Toyota, que se ha expandido en un vasto grupo internacional en las últimas dos
décadas, a menudo simplemente exporta sus métodos de manufactura y de gestión a sus 200.000
trabajadores en 27 plantas en el extranjero sin tomar siempre el tiempo de explicar las ideas detrás de
ellos.

En este contexto, Hirofumi Yoko, un ex contador de Toyota que ahora es un analista del mercado
automotriz en CSM Worldwide en Tokio, declaró: “Si Toyota no puede infundir su filosofía y su obsesión
por la artesanía en sus trabajadores en todo el mundo, estos problemas de calidad seguirán ocurriendo”.

Sin embargo, además de estos problemas actuales, Toyota sigue siendo claramente el ícono de una
historia de éxito automotriz. Reaccionando a los problemas recientes, la compañía ha establecido
centros globales de formación adicionales para su personal y personal directivo para garantizar que la
“Cultura Toyota” se viva de la misma manera en todo el mundo.

Por eso y sobre la base de su filosofía corporativa única, su impresionante sistema productivo así como su
altamente eficiente y eficaz cadena de suministro y gestión de recursos humanos resultando en ventajas
competitivas sostenidas, es sin duda que Toyota superará tarde o temprano los problemas actuales y
podrá defender su posición como líder mundial de fabricante automotriz por ser capaz de ofrecer a sus
clientes más valor por el dinero que cualquier otra compañía global de automóviles puede hacer.

Fuente: Toyotas Competitive Advantage In The Automotive Industry Marketing Essay, 23/03/2015. https://www.ukessays.com/

essays/marketing/toyotas-competitive-advantage-in-the-automotive-industry-marketing-essay.php

19
Como podemos apreciar, hoy en día el Gerente de Operaciones se encuentra inmerso en una dinámica
muy compleja, que excede los límites físicos de su empresa, lo que lo obliga a desarrollar y aplicar
permanentemente todas sus capacidades técnicas, personales y de liderazgo para poder de esta manera
conseguir y mantener los estándares exigidos por el contexto global.

20
 INTRO
TEMA 1
TEMA Planeamiento y costos
de operaciones
3

TEMA 2
La estrategia de operaciones de una empresa tiene el objetivo de establecer las políticas y planes para

TEMA 3
usar eficientemente los recursos disponibles debiendo estar integrada a la estrategia corporativa de la
empresa.

Una modalidad habitualmente utilizada para su elaboración es focalizarla en la eficacia de las operaciones.

La eficacia de las operaciones está íntimamente relacionada con los procesos financieros

TEMA 4
esenciales para el manejo la empresa.

Dichos procesos atraviesan todas las funciones organizacionales, desde la recepción de pedidos de
clientes, devoluciones, manufactura hasta el envío de los productos al cliente.
TEMA 5

Una modalidad empleada por las empresas globales para hacer el seguimiento
del planeamiento estratégico de las operaciones está vinculada al control de los
costos operativos, dado que la eficacia operacional se proyecta directamente en
los costos asociados a la rentabilidad.
SINTESIS
La estrategia de operaciones es considerada como parte de un proceso de planeamiento general que
considera los objetivos operacionales con los de la empresa en su totalidad. Debido a que los objetivos
de las compañías son variables en el tiempo, debe desarrollarse para que pueda anticipar las necesidades
futuras.

Podemos asumir que las capacidades de las operaciones serían como un conjunto de valores muy
adaptables a los cambiantes requerimientos de los clientes.

Por lo tanto, para poder realizar una evaluación sobre la eficacia de la estrategia operacional adoptada
por la compañía, resulta muy importante adoptar un sistema de gestión que sea capaz de controlar
eficiente los costos operaciones incurridos.

¿Cómo podemos analizar los costos de las operaciones?

Podemos decir que el costo es un desembolso en efectivo o en especie realizado en el pasado, en el
presente, en el futuro o en forma virtual.

Los costos pasados, por ejemplo la compra de una materia prima, se llaman también costos hundidos.

Los costos o desembolsos realizados en el presente (tiempo cero) en una evaluación económica
generalmente son conocidos como una inversión.

Los costos futuros son, por ejemplo, la compra de algún herramental a realizarse en un futuro.

Dos ejemplos de costo virtual son el costo de oportunidad como también lo es el asentar cargos por
depreciación en un estado de resultados, sin que en realidad se haga un desembolso.

Para realizar el control de los costos operacionales de la empresa, a estos podemos dividirlos en las
siguientes categorías:

A. Costos de producción

El proceso para la determinación del costo de producción es básicamente una actividad

de ingeniería, más que de contabilidad y en general está compuesto por los siguientes
elementos del costo:

 Materias primas y materiales

Además de considerar las cantidades necesarias de materias primas y materiales para la

fabricación del producto terminado, hay que tener en cuenta la merma propia de cada
proceso productivo.

22
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

 Mano de obra

Es necesario diferenciar la mano de obra del proceso en directa e indirecta. La mano

de obra directa es aquella donde el empleado interviene personalmente en el proceso
de producción (los denominados operarios productivos u obreros). En cambio, la mano
de obra indirecta se refiere a las personas que estando en producción no son obreros,
como por ejemplo supervisores, jefes de turno, gerente de producción, mantenimiento,
control de calidad, etcétera. Además, en los cálculos de mano de obra, siempre se debe
agregar entre un 60% y 100% de cargas sociales.

 Packaging

Hay dos maneras de presentar el Packaging de un producto:

o El medio primario - está en contacto directo con el producto (la lata que
contiene aproximadamente 300 gramos de arvejas comestibles)

o El medio secundario - es el que contiene varias unidades del medio

primario (la caja de cartón con 24 latas de arvejas adentro).

Es necesario considerar también un determinado porcentaje de merma

y comprobar si el medio primario ya tiene una etiqueta impresa o si es
necesario pegarla (lo que tiene un costo extra).

 Energía eléctrica

Para realizar su cálculo, se considera el consumo de cada una de las máquinas

que intervienen en las operaciones del proceso productivo junto con el tiempo
que son utilizadas por día.

Generalmente, el costo para la iluminación de las áreas comunes y de las

oficinas no es muy significativo con respecto al consumo de la planta productiva
(un valor promedio oscila entre un 2 a 3% del costo de la energía eléctrica que
se consume en el proceso productivo).

En Argentina hay cerca de 7.500 empresas electro intensivas. Estas son las que
tienen una altísima incidencia de la energía eléctrica en su estructura de costos y
sus consumos superan los 300 KW mensuales.

23
  Agua

Es un insumo fundamental para algunos procesos productivos (productos

químicos, alimentos, entre otros). Un valor estándar para considerar en el
consumo del personal es un mínimo de 150 litros por trabajador activo.

 Combustibles

Hay que tener en cuenta a cualquier tipo de combustible que sea utilizado en el
proceso (gas, nafta, fuel oil, etcétera).

 Control de calidad

Para poder hacer un correcto control de calidad de los procesos y productos

manufacturados, es necesario tener una estructura organizacional que lo
soporte.

Esto a veces resulta costoso y para las Pymes muchas veces es imposible invertir
en todos los equipos e instrumentos requeridos, tener un área disponible,
personal capacitado que realice los ensayos o pruebas correspondientes.

Es por ello, que muchas veces se necesita contratar un servicio externo que
realice tales pruebas y lleve a cabo esta función cotidianamente.

 Mantenimiento

El cálculo de este rubro es parecido al del control de calidad dado que hay
necesidades de inversión en equipos, área disponible, personal capacitado,
etcétera.

 Depreciación y amortización

Los montos por depreciación y amortización, además de disminuir el valor de los

impuestos a abonar, permiten la recuperación de la inversión por el mecanismo
fiscal que la propia ley tributaria ha fijado.

De este modo, los costos de producción deben considerar este concepto, pero
solamente sobre las inversiones realizadas en el sector productivo.

24
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

 Costos ambientales

En la actualidad, numerosas empresas manufactureras siguen contaminando

ríos, lagunas, la atmósfera o la tierra.

Afortunadamente hoy en día, además de la existencia de leyes que regulan

estos aspectos, se cuenta con las normas ISO14000. Aunque estas aun no son
obligatorias para las empresas contaminantes, es cada vez mayor la presión
para que sean adoptadas, para que se instalen equipos anticontaminantes y
para que se desarrollen programas destinados a disminuir la contaminación.

Bajar la contaminación proveniente de un proceso productivo necesita

fundamentalmente de inversión en equipo y de un costo periódico para
mantener y controlar el o los equipos comprados.

 Otros costos

Además de los conceptos previamente mencionados, podemos agregar costos

por detergentes, refrigerantes, ropa de trabajo, elementos de protección
personal para los trabajadores, entre otros.

B. Costos de administración

Son los costos asociados al realizar la función de administración en la empresa.

Entre los conceptos más importantes que lo constituyen, podemos destacar: los sueldos del
gerente o director general y de los contadores, auxiliares, secretarias, los gastos generales
de oficina.

Además de estos, cuando la empresa tiene una estructura administrativa preponderante

puede contar con gerencias de planeamiento, investigación y desarrollo, recursos humanos
y selección de personal, relaciones institucionales, finanzas o ingeniería (aunque este costo
también puede asignarse a producción).

Generalmente, se considera que los costos administrativos son los que se encuentran por
fuera de las otras dos grandes áreas de una empresa (producción y ventas).

25
 C. Costos de venta (o de marketing)

Como usted ya ha visto en otras asignaturas, vender no es solamente hacer llegar el producto
al intermediario o consumidor, sino que implica una actividad mucho más amplia.

El marketing incluye, entre otras actividades, la investigación y desarrollo de nuevos

mercados o de nuevos productos ayornados a los gustos y necesidades de los clientes; la
estratificación del mercado; la determinación de precios el porcentaje de participación de
la empresa y también de la competencia en el mercado; la publicidad y tendencia de las
ventas.

La magnitud del costo de venta dependerá en gran medida del tamaño de la empresa, como
también de los recursos asignados al departamento comercial.

D. Costos financieros

Están vinculados a los intereses que se deben pagar en relación con capitales obtenidos en
préstamo.

En varias oportunidades se incluyen en los generales y de administración, pero lo correcto es

registrarlos por separado, ya que un capital adquirido a través de un préstamo puede tener
usos muy diferentes y no hay por qué cargarlo a un área específica.

A la hora de realizar un planeamiento y control eficaz de las operaciones de fabricación resulta muy
importante el hecho de poder comprender y definir claramente la estructura de costos de la empresa.

Esto resulta fundamental porque es a través de esta dinámica como podremos conocer cuáles son
los drivers de costos más importantes de nuestra organización y de esta manera poder realizar una
utilización más inteligente de los recursos disponibles que se tienen.

A continuación veremos el proceso de manufactura.

26
 INTRO
TEMA 1
TEMA Proceso de
manufactura
4

TEMA 2
Vamos ahora a tratar la integración de los procesos productivos ya que si queremos asegurar la

TEMA 3
competitividad de una empresa en los mercados globales, resulta necesario comprender cómo funcionan.

En particular nos interesaremos en el proceso de manufactura que definiremos como:

La función de una empresa que adquiere insumos (como materias primas, mano de obra,
energía, etc.) para transformarlo en productos terminados de modo que tengan un valor más

TEMA 4
alto que los insumos originales.

Tenga en cuenta que la manufactura no es una función de ingeniería sino más bien una función de
negocios.
TEMA 5

Cuando una empresa invierte en una nueva planta productiva, debe considerar además del aspecto
técnico, el estudio de los negocios.

El primer aspecto corresponde a la ingeniería, pero el segundo está relacionado con la fabricación dado
que en el ámbito privado siempre se invierte para obtener una ganancia, es por ello que lo primero para
analizar es el tipo de manufactura que deberá emplearse para elaborar el producto en cuestión.
SINTESIS
 General Motors produce el Chevrolet Cruze en la planta de Alvear,
provincia de Santa Fe. La empresa compra partes y componentes
que se fabricaron en otro lugar específicamente para G.M. A
continuación con el agregado de mano de obra, equipo de línea de
montaje y energía transforma estas partes y componentes en los
automóviles que son colocados en el mercado.

Una primera clasificación del proceso es definir si se fabrica para existencias o por pedido.

Veamos qué implica en cada caso:

• Fabricar por pedido

Se activa la producción en respuesta a un pedido colocado por un cliente.

• Fabricar para existencias

Se prepara un stock de productos terminados; de modo de poder atender los pedidos

del cliente conforme a este inventario.

Otra modalidad de clasificación de los procesos está relacionada con cinco tipos genéricos de procesos
de manufactura: por proyecto, por órdenes de producción, por lotes, en línea y continuos.

• Manufactura por proyecto: cuando se fabrica algún producto por una única vez (o muy
pocas veces).

Por ejemplo, la manufactura de las naves espaciales que han ido a la Luna.

• Por órdenes de producción: cuando se fabrica un producto con características especiales

en cantidades chicas.

En estos casos es necesario contar con personal entrenado con las experticias y
experiencia requeridas, poder usar equipo productivo especializado y, además, se
determina un tiempo límite para su producción.

Generalmente, la demanda de estos productos es irregular y la empresa debe tener

una organización muy eficiente para cumplir con los compromisos con el cliente (por
ejemplo, la fabricación de cinco automóviles de lujo Roll Royce).

• Por lotes: cuando se manufactura un producto similar en grandes cantidades sobre la

base de operaciones repetitivas.

Es un proceso parecido al de órdenes de producción, diferenciándose solamente en que

se manufacturan en grandes volúmenes.

Al ser tan alto el volumen de producción, el proceso permanece vigente por años, lo que
permite dividir el proceso en operaciones sencillas y así poder estudiarlas y optimizarlas

28
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

durante largos periodos. Es el tipo de proceso más usado por la manufactura de

productos de consumo masivo.

• Por línea: es utilizado cuando en una empresa se fabrica una gama de productos con
mayor demanda que los demás; y por su alto volumen se considera desarrollar una
línea de producción exclusiva para esos artículos específicos (por ejemplo, automóviles,
tractores, algunos electrodomésticos, etcétera)

• Procesamiento continuo: es cuando una materia prima pasa a través de varios procesos
y con ella se elaboran diferentes productos sin interrupción.

Un típico ejemplo son las refinerías de petróleo, que trabajan noche y día, y continuarán
así hasta que el pozo se agote o sufra alguna rotura.

Los procesos son diseñados para trabajar en forma continua debido a que una
interrupción en la producción tiene un costo muy elevado.

Un ejemplo es la fabricación de bobinas de chapa

de la empresa Siderar, en San Nicolás, Provincia de
Buenos Aires.

Además del tipo de proceso implicado, toda manufactura de productos lleva consigo una tecnología
asociada.

Definamos este concepto:

Tecnología asociada: es la descripción detallada, paso a paso, de operaciones

individuales, que a través de su materialización, permiten la elaboración de un
producto con especificaciones precisas.

Es importante que usted comprenda que independientemente de la clasificación anterior un proceso

puede ser de una sola etapa o uno de varias etapas.

Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente.

Veamos que significa amortiguar…

29
 Amortiguamiento: hace referencia a un espacio de almacenamiento entre
etapas, donde se ubica el producto de una etapa antes de emplearlo en la etapa
posterior (esto posibilita que las etapas operen en forma independiente).

Si una etapa alimenta a una segunda sin un amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos
etapas están vinculadas directamente y en estas ocasiones pueden aparecer los problemas del bloqueo
y ocio.

Veamos, entonces, qué implica cada situación…

Bloqueo: ocurre cuando se deben detener las actividades de la etapa porque el

producto recién terminado no se puede almacenar en ningún lugar.

Ocio: es cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay
trabajo que realizar

Cuello de botella: es la actividad que limita la capacidad del proceso (la de

tiempo de procesamiento más largo).

En vistas de los conceptos analizados sobre los procesos de manufactura, resulta importante que Usted
comprenda la relevancia de obtener dentro de la empresa un proceso productivo de primer nivel, que le
permita transformar las materias primas y materiales en productos terminados, a un costo competitivo
y una calidad de clase mundial, para de este modo posibilitar a la empresa el poder sobrevivir en un
mundo globalizado con clientes cada vez más exigentes.

En el siguiente tema vamos a tratar los indicadores de gestión de procesos que deberá tomar en cuenta
para la toma de decisiones.

30
 INTRO
TEMA 1
TEMA Indicadores de gestión
de procesos
5

TEMA 2
Para tomar decisiones acertadas, es importante que el gerente de operaciones entienda

TEMA 3
claramente cuáles son los indicadores de gestión claves de su empresa y
del sector al cual pertenece.

Como usted ha visto en otras asignaturas, la comparación entre los indicadores de una empresa y otra
se conoce como benchmarking.

TEMA 4
Los indicadores del desempeño de los procesos posibilitan al gerente de operaciones ponderar la
productividad actual de un proceso y cómo van evolucionando con el tiempo.

Algunos de los indicadores más utilizados en la industria son:

TEMA 5

• Utilización

Es la proporción de tiempo en la que un recurso es utilizado en relación con el tiempo

disponible para su uso (por ejemplo, la utilización de la mano de obra directa o el empleo de
una máquina como recurso).

• Productividad
SINTESIS

Es la proporción entre los productos obtenidos en relación a los insumos usados.

 • Productividad total

Generalmente se mide en unidades monetarias, y se considera el valor de la producción

en $ (bienes y servicios vendidos) para dividirlo sobre el costo de todos los insumos en
$ (materiales, mano de obra e inversión de capital).

• Productividad parcial

Se mide en base a un insumo individual (generalmente se usa la mano de obra).

• Eficiencia

Es la relación entre la producción real de un proceso y un parámetro determinado

(generalmente la capacidad del proceso). Se usa habitualmente para medir la ganancia
o pérdida de un proceso.

• Tiempo de corrida

Es el tiempo requerido para fabricar un lote de piezas. Es el tiempo estándar necesario

para fabricar una unidad de producto multiplicado por el tamaño del lote.

• Tiempo de preparación (de puesta a punto)

Es el tiempo requerido para preparar la máquina con la finalidad de fabricar un producto

específico.

• Tiempo de operación

Es la suma del tiempo de preparación y el tiempo de la corrida para un lote de piezas

que son procesadas en una máquina.

• Tiempo del ciclo

Es el que transcurre entre el comienzo y la finalización de una actividad.

• Tiempo de procesamiento

El que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y el que se espera en una
fila (por ejemplo, la sumatoria de tiempos de ciclo en una línea de montaje completa).

• Tasa de rendimiento

Es el porcentaje de productos que se espera del proceso durante un período determinado.

• Velocidad del proceso (proporción o índice del procesamiento)

Es la relación entre el tiempo total de procesamiento y el tiempo de valor agregado.

• Tiempo de valor agregado

Es el tiempo en que se produce alguna modificación sobre el producto, siempre que esta
modificación sea valorada por el cliente y que pueda ser pagada por él.

32
Administración de la cadena de suministros [UNIDAD 1: Organización de la cadena de suministros]

Veamos el siguiente cuadro que resume los indicadores y le permitirá organizar los conceptos estudiados…

Gráfico 5. Fuente: Richard B. Chase, F. Robert Jacobs. ADMINISTRACION DE OPERACIONES -

PRODUCCION Y CADENAS DE SUMINISTROS. 13° edición. México: Mc Graw Hill, 2011.

Para finalizar el tema le proponemos mirar este video en el que podrá apreciar
claramente las bondades de desarrollar un buen sistema de indicadores de la
gestión de nuestra empresa.

33
34
 INTRO
SINTESIS

TEMA 1
Síntesis de la unidad

TEMA 2
En esta primera unidad hemos revisado distintos conceptos asociados a la organización de la cadena de

TEMA 3
suministros.

Hemos abordado los distintos movimientos históricos y contemporáneos en los que se basa la
administración de los departamentos productivos, los conceptos necesarios para la elaboración de un
sistema de planeamiento, control y dirección de operaciones basado en los costos, junto con los desafíos
más importantes con los que debe lidiar un Gerente de Planta en la actualidad. De este modo usted
puede tener una base técnica sustentable para que, en caso de ser necesario, sea capaz de elaborar un

TEMA 4
sistema productivo sólido dentro de la empresa en la que trabaja.

Es importante que tenga en cuenta los términos que hemos desarrollado para que sepa discriminar las
diferencia por ejemplo entre cadena de suministros, productiva o de valor y así saber dentro de que
contexto se encuentra ubicada su empresa.

Además, hemos definido claramente el significado de proceso de manufactura junto con sus distintas
clasificaciones y los indicadores más utilizados para la gestión de la producción. Con estas herramientas
TEMA 5

usted podrá definir, gestionar y controlar el proceso productivo de la empresa, con la finalidad de proveer
al mercado de sus productos con el precio y la calidad que los clientes globales exigen en la actualidad.
SINTESIS