VII.

Liderazgo

VII.1. El liderazgo en las organizaciones

"Existen muchas definiciones sobre liderazgo, tantas como personas que intentan definir
el concepto" (Bass, 1981, p. 7). Hay varias explicaciones a que podrían fundamentar
dicha afirmación, una de ellas sería que el liderazgo, tiene efectos bajo algunas
condiciones y no bajo otras y también que la relación causal entre conducta del líder y
el criterio comúnmente aceptado de desempeño organizacional son dos cosas distintas.

Definir de qué se habla cuando se expresa el término Liderazgo, no es tarea sencilla,

muchos han sido los autores que intentaron delimitar este concepto, encontrándose
dificultades y variaciones a lo largo de las distintas épocas, presentándose diferentes
enfoques.

Utilizando una mirada general, casi todos coinciden en que el Liderazgo implica,
básicamente, algún proceso de influencia sobre los demás. La cuestión es cómo lo
logran y por qué algunas personas directamente no pueden llegar a influenciar
significativamente sobre otras. Las incógnitas giran en torno a cuáles son las
circunstancias que hacen que alguien sea un líder y que otro individuo no, y qué
elementos hacen que un liderazgo sea eficaz.

Tanembaum (1987) explica que la palabra “Liderazgo” ha sido utilizada ampliamente,

pero no existe acuerdo general respecto a su significado. En un principio las definiciones
se centraron en las características del líder mismo, excluyendo otras variables 1.

Tales conceptualizaciones remarcan que los líderes, particularmente los carismáticos,

son maestros en manipular ciertos símbolos. Los seguidores, tan pronto como descifran
ciertos tipos de líderes, a menudo sienten grandiosidad, fortaleza y orgullo, o desamparo
y aguda dependencia. Weber (1947), usó el término carisma para aclarar esta extraña
influencia de algunos líderes sobre sus seguidores, la cual para él consistía en:

 La cualidad de una persona, por virtud de la que es diferente de los hombres

ordinarios, resultan de condiciones o poderes supernaturales, o mínimo
específicamente excepcionales. Estas cualidades, son tales, que no son accesibles
a personas ordinarias. Las personas que son poseedoras de estos rasgos son
miradas y respetadas, como de origen divino o como ejemplares y, sobre estas
bases, el individuo, es tratado como un líder.

VII.1.1. Liderazgo informal diferencia con jefatura

1
Se consideró fundamentalmente las características o rasgos psicológicos y físicos que se
suponía, diferenciaban al líder de los otros
Un cuestionamiento habitual, sobre todo en la actualidad, es si el liderazgo es un
sinónimo de gerencia. Los más entendidos cuestionarían esta afirmación, basándose
en que no todos los gerentes son líderes, y que por el contrario, existen líderes que no
son gerentes, ni gozan un cargo distintivo de autoridad dentro de una organización, sino
que poseen lo que se denomina un Liderazgo Informal. Es decir, no revestido por la
autoridad de un rango gerencial o puesto jerárquico dentro de una organización, sin
embargo al momento de influir positivamente y motivar a sus compañeros, lo hacen
eficientemente y con la mayor naturalidad, a lo que las personas responden de manera
espontánea y auténticamente.

Hasta aquí, es posible realizar una amplia definición y ella es que el Liderazgo puede
ser enunciado como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas
con eficacia. Y también se puede afirmar que ni todos los líderes son gerentes, ni todos
los gerentes son líderes. Esta condición implica un desafío para la administración.

Se ha expresado que la literatura alrededor del tema liderazgo es muy vasta y que son
muchos los autores que han definido este concepto: Sin embargo, se puede hacer un
recorrido cronológico de la evolución del mismo, desde las primeras escuelas de origen
innatitas, las segundas donde aparece la variable aprendizaje y las que se encuentran
en tercer orden, en las que se advierte la importancia de la movilidad, flexibilidad y
posibilidad de desarrollo. A continuación se detallan las teorías correspondientes a las
escuelas mencionadas, respectivamente:

1- La teoría de los Rasgos

2- La teoría de los Comportamientos

3- La teoría de las Contingencias

Los dos primeros modelos son considerados “salidas falsas” por tratarse de una
concepción errónea y simplificada del liderazgo. El tercer modelo surge refutando lo
inadecuado de las teorías anteriores y tomando toda la diversidad que las
investigaciones sobre liderazgo arrojaban y que los modelos de “salida falsa” dejaban
afuera de toda conceptualización.

VII.1.2. La teoría de los Rasgos :

Durante mucho tiempo se consideró al liderazgo como un conjunto de

características personales con las que se nacía, las personas desde su
nacimiento venían dotadas de una serie de condiciones físicas, psíquicas, y
hasta sociales, que determinaban que, algunas de ellas, pudiesen ser un líder
“nato”.

Las investigaciones psicológicas con este enfoque se remontan hasta los años
treinta. El principal objetivo de dichas investigaciones fue diferenciar a aquellas
personas que traían “innatas” ciertas condiciones que los forjarían líderes, de
aquellos que no podrían serlo por no portar las mismas características. Los
resultados de estas investigaciones no fueron concluyentes, como tampoco pudo
distinguirse a aquellas personas quienes podrían ser líderes eficaces de aquellas
que no.

Pero fuera de lo esperado, estos trabajos resultaron provechosos para identificar

una serie de características que se reiteraban en los líderes, por lo cual se pudo
aislar un grupo de características reiteradamente al liderazgo, ellas son:
ambición, energía, gran conocimiento de las tareas a realizar, nivel intelectual
elevado, deseo de dirigir, honestidad e integridad, autoconfianza, capacidad de
introspección.

Si bien la presencia de estas características aumenta las probabilidades de

identificar personas con potencial de liderazgo, este solo hecho no garantiza el
éxito ni la eficacia como tal.

Más allá de las consideraciones tenidas en cuenta, existe una serie de

desventajas de la utilización del modelo de los Rasgos, ellas son:
- No toma en cuenta a los seguidores, sino que se centra en el papel
del líder
- La mayoría de estas características pueden tener una importancia
relativa
- No separa causa de efecto
- Ignora factores situacionales

VII.1.3. Teorías del comportamiento:

Son aquellas que han investigado qué tipo de comportamientos adoptaban los
líderes más eficaces, y si existía algún patrón de conducta propio del liderazgo.
Los antecedentes de esta corriente son los siguientes:

- Estudios de la Universidad Estatal de Ohio investigación desarrollada

por miembros del Personnel Research Board, entre otros, Hemphill
(1949, 1950); Fleishman (1957); Stogdill (1948); Shartle (1949); y
Pepinsky, Hemphill y Shevitz (1955), Halpin y Winer (1952)

- Estudios de la Universidad de Michigan. Investigación realizada por el

grupo del Centro de Investigaciones, autores entre otros, Likert (1961,
1968); Katz y Kahn (1952), MacCoby (1981) y Seashore y Bowers
(1966); Hodgetts y Altman (1979).

- La matriz gerencial (Blake y Mouton, 1964)

- Estudios Escuela Escandinava. Autores de esta corriente son, Ekvall

y Arvonen (1991); Lindell y Rosenqvist (1992); Lundin y Söderholm
(1995); Lindell y Arvonen (1996)

a) Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Se realizaron a fines de la década de los cuarenta. El objeto fue identificar aquellas
dimensiones independientes de los comportamientos de los líderes. Aunque
inicialmente se distinguieron un conjunto muy importante de dimensiones, en una
segunda instancia hubo que reducir esa cantidad, lo que llevo a clasificar a las mismas
en dos grandes categorías. Estas categorías englobaban muchas dimensiones que
fueron identificadas en primer lugar. Los investigadores llamaron a estas dos
dimensiones: estructura de inicio y consideración.

La estructura de inicio se refiere al conocimiento a priori que el líder posee acerca de

las tareas a realizarse, de los roles y funciones que deben cumplirse para que se puedan
lograr las metas en una organización.

La consideración se refiere a las relaciones que el líder pueda establecer con sus
subordinados. Es decir, si estas relaciones se basan en confianza mutua y respeto, y si
existe una buena comunicación entre ellos, y si el líder se fija en el bienestar y la
comodidad de sus empleados, hablará de un liderazgo con la dimensión de
consideración alta; que sumado a una dimensión de estructura de inicio alta (es decir
un resultado ALTO-ALTO). En este caso, podrá reflejarse en un liderazgo eficaz que
logre satisfacción en los miembros y un buen desempeño en el trabajo. Sin embargo es
importante señalar que si bien esto sería lo esperable, también se encontraron
suficientes excepciones como para no afirmar que lo anterior sea una regla, y como
indicador de que los factores situacionales necesitaban ser integrados a la teoría y por
el momento no estaban siendo considerados.

b) Estudios de la Universidad de Michigan

Los objetivos de investigación eran similares a los de Ohio: determinar cuáles eran los
comportamientos de los líderes, que se encuentren relacionados con la eficacia en el
desempeño. Los investigadores de Michigan también resolvieron dividir los
comportamientos en dos grandes grupos que denominaron orientación al empleado y
orientación a la producción. Los líderes orientados al empleado eran líderes que
fomentaban las relaciones interpersonales priorizando la comunicación entre los
superiores y los subordinados y daban la posibilidad a estos últimos de poder expresar
sus deseos, problemas y necesidades. Por el contrario los líderes focalizados a la
producción estaban íntegramente pendientes de las tareas, de los aspectos técnicos y
de alcanzar las metas, para lo cual los empleados eran considerados medios para lograr
tal fin.

Los estudios de Michigan arrojaron resultados curiosos, contrariamente a lo que se

podría pensar, aquellos líderes enfocados en la producción no alcanzaban las metas de
una alta productividad ni calidad en los servicios que brindaban, y mucho menos
alcanzaban la satisfacción en los empleados. Quienes sí alcanzaban estos resultados
eran aquellos líderes que se orientaban claramente a las relaciones con sus empleados,
y esto se traducía en un rendimiento general altamente positivo.

c) La matriz gerencial
Blake y Mouton (1987) propusieron un modelo gráfico que permitiera representar
rápidamente una vista bidimensional del estilo de liderazgo, incluyendo aspectos como
“interés por la gente” e “interés por la producción”, también representativos de las
dimensiones tanto de Ohio como de Michigan.

La matriz cuenta con nueve posiciones para cada eje, lo cual arroja un resultado de
ochenta y una posiciones diferentes en las cuales podría caer el estilo del líder, sin ser
algo definitivo, la matriz gerencial acentúa los factores dominantes en determinados
estilos de liderazgo.

La matriz gerencial ha sido más útil como modo gráfico y ejemplificadora para intentar
conceptualizar el liderazgo, sin embargo, no se le puede atribuir valor probatorio. La
matriz en sí misma no representa evidencia suficiente que indique que un liderazgo
considerado dentro de ella como eficaz, lo sería en todas las situaciones.

Figura VII.1. Grilla gerencial de Blake y Mouton

Fuente: Elaboración propia
d) Los estudios de la escuela escandinava

Los métodos anteriores fueron evolucionando desde la década del 40 hasta la del 60,
cuando el mundo era un lugar más estable y predecible. Pero aquél escenario mundial
se fue modificando, y a ese paso fue necesario otro modelo que se adaptara más
eficientemente a los cambios que se presentaban más vertiginosos. Era necesario un
modelo más dinámico, que contara con líderes orientados al desarrollo, al cambio, a la
experimentación, y a fomentar nuevas ideas.

Los autores escandinavos revisaron las teorías anteriores y observaron que, los
científicos de Ohio y Michigan, no consideraron otros aspectos relevantes de la conducta
del líder, los cuales, quizás, no eran significativos en el periodo histórico considerado.
Algunos de ellos son: como “impulsar las nuevas ideas”, como “abordar los problemas
desde distintos enfoques” o como “alentar a los miembros a comenzar nuevas
actividades”. Sin embargo, este tipo aspectos pueden ser integrados en un contexto
donde lo sorpresivo de los cambios se sucede abruptamente, generando la necesidad
de un dinamismo creciente en las organizaciones. Es por todo esto, que investigadores
escandinavos tomaron aquellos aspectos dejados de lado por las anteriores
investigaciones, y los incluyeron en sus estudios, para tratar de establecer una tercera
dimensión que esté relacionada con la eficacia del líder: la orientación al desarrollo
(development-oriented behavior).

Los resultados arrojados fueron altamente positivos, demostrando que las teorías del
comportamiento que se enfocaban en solo dos dimensiones podían ser inadecuadas y
no definir apropiadamente el liderazgo, a partir de los nuevos escenarios de los años
90. Las primeras conclusiones también mostraron que los líderes orientados al
desarrollo eran vistos más competentes y contaban con mayor cantidad de
subordinados satisfechos.

e) Desventajas del Modelo de Comportamiento:

- Éxito modesto para establecer relaciones consistentes entre

comportamientos del líder y desempeño del grupo
- Hace falta considerar factores situacionales que influyen sobre el éxito
y el fracaso
- No consideran los cambios, y que los estilos de liderazgo deberían
adaptarse a los cambios en las situaciones

VII.1.4. Teorías de las contingencias

Con el paso del tiempo, predecir el éxito del liderazgo fue cada vez más dificultoso, por
lo que las investigaciones comenzaron a enfocarse en los factores situacionales y
considerar orientaciones más adaptables del liderazgo. Hubo varios estudios para
identificar variables situacionales de trascendencia para la eficacia del liderazgo, a
continuación se mencionan algunos:

- El modelo de Fiedler (1965)

- La teoría situacional de Hersey y Blanchard (1998)

- La teoría del intercambio del miembro al líder, Dansereau, Graen y

Haga (1975); Graen y Cashman (1975); Graen (1976); entre otros

- Modelos de ruta y meta, House (1971)

- Modelo de participación del líder, Vroom y Yetton (1973)

A continuación, se esbozan los principales aspectos de estos modelos.

a) El modelo de Fiedler:
 Fiedler (1965) desarrolló un instrumento denominado cuestionario del compañero de
trabajo menos preferido (CCTMP), que intenta medir si una persona está orientada a la
tarea o a las relaciones. También aisló tres criterios situacionales que considera pueden
ser manipulados para crear el ajuste adecuado a la orientación del comportamiento del
líder: relaciones líder-miembro, estructura de la tarea, posición de poder.

 Relaciones líder-miembro: se refiere al grado de credibilidad, respeto y confianza

que tienen los subordinados con el líder.

 Estructura de la tarea: describe si la tarea es estructurada o noestructurada.

 Posición de poder: hace mención al grado de influencia que posee el líder en

relación a los miembros y a otras variables relacionadas, como por ejemplo, el
control, los despidos, aumentos, ascensos y del estilo..

En síntesis, Fiedler analiza la situación en relación a estas tres variables de

contingencia.

De alguna manera, el modelo de este autor es un derivado de la Teoría de los Rasgos

ya que su prueba CCTMP, es un examen psicológico simple. Además considera, que el
estilo de liderazgo es algo innato en una persona, por lo cual un líder no podría cambiar
su estilo para ajustarse a una situación. Las salidas posibles según este investigador
serían: cambiar de líder dependiendo de la situación, o bien adaptar la situación al estilo
de liderazgo preponderante en quien deba conducir tal situación.

El modelo de Fiedler fue valorado positivamente ya que existe considerable evidencia

que apoya sus conclusiones. Sin embargo, tiene cuestiones que precisarían una
revisión, por ejemplo el cuestionario CCTMP, la lógica que lo sustenta y las
calificaciones alcanzadas por algunos miembros demostraron no ser estables. Al mismo
tiempo las tres variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte
de los profesionales.

b) La teoría situacional de Hersey y Blanchard:

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que logró bastante aceptación,

a pesar de no haber sido lo suficientemente probada. A diferencia de muchas teorías
previas que dejaban de lado a los seguidores por enfocarse sólo en el líder, la teoría de
Hersey y Blanchard (1998) toma en cuenta a ellos, y esto se convierte quizás en lo más
novedoso.

En esta teoría, la eficacia estaría dada por las respuestas de los seguidores o
subordinados, más allá de las acciones del líder. No habría un estilo de liderazgo mejor
que otro, sino que dependería de la situación. Un liderazgo exitoso derivaría de
encontrar el estilo de líder más adecuado que sea contingente con el nivel de
disponibilidad de los seguidores, entendido esto, como la medida en que los
subordinados tengan la capacidad y voluntad de llevar a cabo tareas específicas. La
novedad que reviste esta teoría indica al mismo tiempo su importancia, ya que, para
cualquier organización resulta capital (o nocivo) que los miembros acepten o, por el
contrario, rechacen al líder.
El liderazgo situacional toma las mismas dimensiones que Fiedler (1965), nombró como
comportamientos orientados a la tarea y a las relaciones, y las cualificó como ALTA o
BAJA, además propuso combinar estos comportamientos en cuatro categorías o
conductas específicas de los líderes: comunicar, vender, participar, delegar.

 Comunicar: (tarea alta-relación baja) el líder define los papeles y señala a la

gente qué hacer, cómo, cuándo y dónde. Pone el acento en el comportamiento
altamente directivo.

 Vender: (tarea alta-relación alta) El líder proporciona un comportamiento

directivo tanto como un comportamiento de apoyo.

 Participar: (tarea baja- relación alta) Tanto el líder como el seguidor comparten
toma de decisiones. El líder debe facilitar y comunicar.

 Delegar: (tarea baja- relación baja) El líder proporciona poca dirección o apoyo

También define cuatro etapas de la disponibilidad de los seguidores, dependiendo del

nivel de madurez con el cual acojan las tareas a realizar:

 Gente incapaz e insegura con respecto a la tarea

 Incapaz pero con la motivación necesaria como para aprender

 Gente capaz pero desmotivada o con poca voluntad

 Gente capaz y bien predispuesta

Figura VII.2: Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Fuente: Web
Como para ejemplificar esto se puede decir que, para aumentar el nivel de madurez de
los seguidores, el líder debe desarrollar a los mismos lentamente, empleando un poco
menos de conducta de tarea y un poco más de apoyo, a medida que los seguidores
aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la
dirección deseada. Al alcanzar la madurez moderada, los seguidores son capaces de
proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades interpersonales
y emocionales. En esta etapa, los seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder
cuando tienen éxito, en no sentirse tan vigilados y notar que se los deja más libres de
hacer.

Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe
reajustar su conducta volviendo atrás y retomando el ritmo de acompañamiento previo
hasta que recobren su nivel. Pero todo paulatinamente, ya que los cambios de estilo de
liderazgo deben ser graduales.

c) La teoría de intercambio líder-miembro

Los gerentes, no siempre tratan a todos los miembros de nuestro equipo de la misma
manera. Es probable que existan miembros que han desarrollado una gran relación con
los jefes: confían en ellos, trabajan responsablemente, y difícilmente los defrauden. Para
los gerentes, estos miembros del equipo tienen un valor incalculable. También es
probable que haya otras personas en el equipo que, que no son como los anteriores, no
tienen objetivos de largo alcance en su carrera, pueden ser menos competentes y
simplemente, no se confía en ellos de la misma forma. Sin embargo, la pregunta a
realizar es si existe alguna evaluación de esta situaciones o bien, es un hecho
consumado. Esta situación está en el corazón de la teoría del intercambio líder-miembro,
que explora cómo los líderes y gerentes desarrollan relaciones con los miembros del
equipo y explica cómo esas relaciones pueden contribuir al crecimiento o mantener a la
gente

La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a la escasa
disponibilidad de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño
grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza,
obtienen una gran cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban
privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen
menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas y tienen relaciones superior -
subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen
calificaciones más altas del desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus
superiores.

La investigación sobre la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo, y proporciona

evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados, que
estas disparidades están lejos de ser aleatorias; y que los estatus de grupo interno y de
grupo externo están relacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción.
Esta teoría es el siguiente nivel de desarrollo del enfoque diádico (relación entre líder y
seguidor), en donde se analiza la relación que se establece entre el líder y un seguidor
en una relación individual basada en la confianza, respeto y simpatía mutuos,
generándose una influencia recíproca y que será diferente para cada seguidor.

Aunque en general, la interacción del líder se asocia con el establecimiento de grupos

y el manejo e interacción con ellos (esto lo analiza con detalle la teoría de vinculación
diádica vertical VDV), un buen líder sabe que cada miembro del grupo debe sentirse
como un colaborador importante y respetado. La equidad juega un papel muy
importante, ya que el líder debe ofrecer a todos los miembros del grupo las
oportunidades de desarrollo con mayor responsabilidad, y cada miembro reaccionará
de forma distinta dependiendo de su apetito de crecimiento. Aunque haya miembros que
no deseen mayor responsabilidad, el planteamiento claro y transparente de las
oportunidades en igualdad de condiciones sienta las bases de una relación sana y
productiva entre el líder y cada uno de los integrantes del grupo.

Cuando el líder tiene la capacidad de cultivar y desarrollar relaciones de buena calidad

con cada uno de los seguidores, el desempeño y productividad del grupo aumenta
consistentemente, dado que en la medida que maduran estas relaciones uno a uno con
el líder, la cohesión del grupo también mejora y con ello la productividad.

La relación uno a uno entre el líder y cada individuo pasa por tres etapas bien
identificadas. En la primera etapa el líder y el seguidor se comportan como extraños
tratando de identificar que conductas son aceptables. En este momento es cuando el
seguidor debe proyectar una imagen favorable para favorecer una relación con el líder
a largo plazo. Una táctica eficaz es llamada de congraciamiento, y significa que el
seguidor hace un esfuerzo por dar una impresión de apoyo, aprecio y respeto. Otra
técnica utilizada es la autopromoción, por medio de la cual el seguidor trata de dar una
impresión de ser una persona competente y confiable.

Si las bases de la relación entre el líder y el seguidor se mantienen robustas y se siguen

fortaleciendo con el tiempo, entonces la relación llega a la tercera etapa, en donde el
interés propio empieza a convertirse en un compromiso mutuo con la misión y objetivos
de la unidad de trabajo o producción.

Si las tres etapas se logran alcanzar exitosamente para todos los integrantes del grupo,
entonces se tiene la situación ideal en la cual difícilmente se generarán grupos de
excluidos y de incluidos, estando todo el grupo cohesionado y cada miembro comparte
la percepción individual de ser un integrante valioso.

Los estudios referidos a la relación de intercambio líder seguidor, realizados afirman que
una relación favorable de intercambio entre el líder y el seguidor, correlaciona con una
conducta de mayor apoyo por el líder hacia el seguidor, una supervisión menos estricta,
más tutoría y la concesión de una mayor participación y delegación de funciones.

d) Modelos de ruta y meta

La teoría camino-meta de House, afirma que las acciones y elecciones de un
líder están relacionadas con las capacidades y necesidades de sus
subordinados. Esta relación fuerza al líder a realizar elecciones que promuevan
las decisiones de un subordinado, tratando y corrigiendo errores al mismo tiempo
en las acciones del subordinado. Así que, en última instancia está construida
alrededor de la motivación, incidiendo en que los subordinados logren las metas
que el líder establece. Según House, un buen líder es eficaz cuando sus
seguidores creen que:
- Será claro al fijar sus metas.

- Guiará y suministrará apoyo para eliminar los obstáculos que

aparecen en el camino o ruta hacia las metas.

En resumen, los subordinados esperan que el líder aumente la

probabilidad de llegar a las metas y recompensas propuestas. La teoría
también combina este planteamiento con dos factores importantes como
son las características personales del subordinado y del entorno de
trabajo.

Figura VII.3. Teoría camino - meta

Fuente: WEB Teoria Camino Meta

Según House, el estilo de liderazgo no es innato a la persona, sino que debe ajustarse
a las situaciones que se consideran. El modelo de esta teoría se presenta en la figura
VII.3 y en ella los estilos de liderazgo propuestos son:
 Liderazgo directivo: El líder desarrolla la guía de trabajo necesaria para alcanzar
los objetivos. Es oportuno cuando las tareas están poco estructuradas y los
subordinados tienen poca capacidad para realizar trabajos. Este tipo de
 liderazgo es bueno para solucionar debilidades de los subordinados. Es un tipo
de liderazgo orientado a las tareas.
 Liderazgo de apoyo: El líder se preocupa por las necesidades de sus empleados
y se emplea para crear relaciones cordiales entre éstos. Es adecuado para
situaciones en las que las tareas son rutinarias y los subordinados tienen
capacidades para realizar tareas sin necesidad de instrucciones. En este caso,
la labor del líder se basa en establecer sistema de retribuciones e incentivos. Es
un tipo de liderazgo orientado hacia las personas.
 Liderazgo participativo: El líder acepta sugerencias por parte de los
subordinados sobre cómo realizar las tareas.
 Liderazgo orientado al logro: El líder fija metas difíciles sin dar muchas directrices
sobre cómo elaborar la tarea, con el fin de conseguir de ellos un alto rendimiento.
Este estilo encaja en situaciones en las que los empleados tienen una alta
capacidad y están motivados.

A modo de valoración final, esta teoría arroja una idea fundamental, y es

entender qué es lo que un subordinado espera de un buen líder, añadiendo un
nuevo planteamiento sobre las funciones de este último.

e) Modelo de participación del líder

Vroom y Yetton desarrollaron un modelo de participación del líder que relaciona el

comportamiento de liderazgo y la participación en la toma de decisiones. Estos
investigadores sostienen que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la
estructura de la tarea, ya sea: rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. Este
enfoque es lo que se llama un modelo normativo, ya que proporciona una serie
secuencial de reglas (normas) que el líder debe seguir para determinar la forma y
cantidad de participación en la toma de decisiones, según lo determinen los diferentes
tipos de situaciones. El modelo se definió como un árbol de decisiones que incorpora
siete contingencias alrededor de la estructura de la tarea (cuya relevancia puede
identificarse mediante elecciones de sí o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos.

Vroom y Yetton estudiaron el impacto de la participación de los subordinados en la toma

de decisiones, distinguen 5 perfiles en la relación superior-subordinado, basados en el
grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones
administrativas.

Dos de los estilos respondía a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos, y el

restante a procesos grupales (o trabajo en equipo), lo interesante, es que muestra como
cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en
ciertas circunstancias de liderazgo y toma de decisiones. Ellas son:

VII.2. La evolución del Liderazgo en la actualidad

Los enfoques tradicionales del liderazgo asumían una conceptualización basada en

aspectos centrados en el líder, que fueron ampliados luego a los seguidores y al
contexto. Para concluir la revisión de las diversas teorías del liderazgo, se hace
referencia brevemente a los planteos más recientes:

- La teoría de la atribución del liderazgo

- El liderazgo carismático
- El liderazgo transaccional
- El liderazgo transformacional

Todos estos planteos coinciden en dejar de lado los estudios exhaustivos y las
denominaciones más complejas de las antiguas teorías, y aborda la temática del
liderazgo desde un lugar más común o popular.

VII.2.1. La teoría de la atribución del liderazgo

Se basa en la imperiosa necesidad de las personas de adjudicarle una causa a un

efecto: cuando algo ocurre, la tendencia de la gente es buscar el motivo que lo generó
en primer lugar. En el contexto del liderazgo, significaría que las personas le adjudican
este potencial a alguien, atribuyéndole con esto características tales como
determinación, seguridad, capacidad de decisión, inteligencia, vehemencia, audacia,
una personalidad desenvuelta, y otras características.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las

cuales la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados de una organización.

VII.2.2. El liderazgo carismático

Ha sido revisado por House (1977), quien describe a los líderes carismáticos como
individuos con alta necesidad de poder, alto sentido de autoconfianza y una rectitud
moral de sus creencias, rasgos que influyen en conductas carismáticas. Estas podrían
ser el moldeamiento de roles, la construcción de una imagen, la explicación clara de las
metas, el énfasis en expectativas altas, la exhibición de confianza y la estimulación de
la motivación de los seguidores (Schermerhorn, 2004).

House también distingue a los líderes carismáticos negativos, que enfatizan el poder
más directivo, mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que tiende a
otorgar autoridad a sus seguidores.

Warren Bennis (1994) encontró en los líderes más carismáticos que tuvo oportunidad
de estudiar cuatro aptitudes comunes: un sentido apremiante de la misión, la capacidad
para transmitirla, demostraban ser consistentes, conocían sus fortalezas y eran
capaces de capitalizarlas.

Conger y Kanungo, (1987, 1988, 1992) por su parte, realizaron el análisis más amplio:
establecieron que el líder carismático tiene en claro cuáles son las metas a alcanzar,
son más bien agentes de cambio y no administradores del status qúo, son poco
convencionales, muy seguros de sí mismos y asertivos, además de poseer un gran
compromiso con las tareas.

Cada vez más investigaciones demuestran que existe gran correlación entre liderazgo
carismático y la satisfacción de sus subordinados traducida en un alto desempeño
organizacional y en una creciente motivación. En la actualidad, hay un gran número de
investigadores que apuestan a que el liderazgo carismático se puede entrenar. Las
nuevas perspectivas sobre el liderazgo carismático arrojan luz sobre la conducta del
líder y cómo en un inicio, el liderazgo ya implica una toma de decisión, voluntad con un
concomitante plan de acción.

VII.2.3. El Liderazgo Transaccional

Se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes y colaboradores en las

situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Se plantean cuatro dimensiones:

- Recompensas contingentes: proporcionar varios tipos de recompensas como

intercambio por el acuerdo mutuo acerca del cumplimiento de metas
- Administración por excepción activa: observar las desviaciones con respecto a las
reglas y normas, así como emprender acciones correctivas

- Administración por excepción pasiva: intervenir solamente si las normas no se

alcanzan

- Dejar Hacer, dejar pasar: deponer de las responsabilidades y evitar las decisiones
(Schermerhorn, 2004).

El líder efectivo, en este enfoque, es un “… diagnosticador psicológico sensible que

discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde
a ellas” (en Popper y Zakai, en Castro, Miliquena y Peley, 2006, pag 47).

Bass (1989) concluye que el liderazgo transaccional será más fuerte en la alta gerencia,
en donde existe la mayor oportunidad para proponer y comunicar una visión,

VII.2.4. El Liderazgo Transformacional

El Liderazgo Transformacional Schermerhorn (2004) ocurre cuando los líderes amplían

y elevan los intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y aceptación de
los propósitos y la misión del grupo, y cuando motivan a sus seguidores a ver más allá
de sus propios intereses por el bien de los demás. Las dimensiones del Liderazgo
transformacional son:

- carisma,
- inspiración,
- estimulación intelectual y
- consideración individualizada.

Es importante resaltar, que la creencia de que algunos estilos de liderazgo siempre

serán eficaces, sin importar la situación puede no ser verdadera, e incluso que el
liderazgo puede no ser siempre importante, algunos autores han sobreestimado su
valor, en detrimento de otra variables y en muchas situaciones resulta hasta irrelevante.
Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como
sustitutos para el liderazgo o neutralizar el efecto del líder para influir en sus
subordinados. Las características organizacionales como las metas explícitas
formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo
pueden reemplazar el liderazgo formal.

Sería demasiado simplista pensar que los subordinados buscan el logro de las metas
únicamente gracias al comportamiento de su líder. El liderazgo es tan sólo otra variable
dentro del conjunto de variables implicadas para hacer funcionar las organizaciones. En
algunas circunstancias podría ser valiosamente útil para intentar explicar cuestiones
como el ausentismo, bajas en la productividad, la satisfacción o insatisfacción del
empleado, pero en otras circunstancias, no sería ni cercanamente útil para este fin.

VII.3. En el liderazgo está la clave

En el siguiente apartado se describen los resultados de Menichelli (2003), sobre una

investigación llevada a cabo en la ciudad de Bahia Blanca, relativa a la relación entre
el concepto autoestima y liderazgo.

Una característica intrínseca de los lideres es tener una estima muy alta, más allá de las
particularidades de cada uno de ellos y de cada ámbito en particular; con las cuales
puede construirse una imagen que hace del líder una figura incuestionable e
inquebrantable.”

En la investigación señalada se delimitan tres dimensiones de la autoestima: la

"general", que se refiere a las percepciones individuales generales de los valores del
sujeto; la "social", que tiene que ver con las percepciones individuales de la calidad de
las relaciones del sujeto con sus pares; y la "personal", como el aspecto de la autoestima
que se vincula con las más íntimas percepciones acerca del valor personal.

Cuando se habla de un líder, de su función, de su carisma, de su relación con la gente,

de su poder, quizá una de las cuestiones que se desconocen, es qué le pasa a esa
persona con la percepción sobre sí misma y con sus emociones.

Los resultados sobre la investigación realizada en la ciudad de Bahía Blanca, marcan

que con respecto a la autoestima general, en los altos cargos, se posicionan en el
máximo de la escala con un nivel de muy alta autoestima. También se destaca en esta
investigación que la autoestima, es el último proceso que realiza una persona en el largo
trayecto de integrar las valoraciones que recibe de su entorno: familia, escuela, amigos
y ambiente en general.
Líderes hay en todos los ámbitos y espacios sociales; de todas las edades; entre
hombres y mujeres; se capacitan para serlo y los que naturalmente surgen del conjunto.
Desde el planteo del autor, el líder es la persona de un grupo a la que se le ha adjudicado
o que ha adquirido autoridad no necesariamente formal sobre los otros miembros del
grupo. El líder tiene el poder de tomar ciertas decisiones que afectan algunos aspectos
de la vida de los miembros de su grupo.

VII.3.1. Modelos a seguir

En general siempre hay alguien que se destaca por sobre los demás en cuanto a
hacerse cargo de cierta representatividad que le otorga el grupo, donde el consenso
legitima, en principio, ese lugar de poder. Un poder que refleja el interés de las personas
que se erigen como líderes por influir o controlar los hechos o a otras personas. Son
varios y diferentes los modelos de líderes que hay, así como la historia es recorrida por
líderes y es construida -desde algunas ópticas- por ellos, que simbolizan momentos del
pasado, que quedaron como modelos para una pertenencia ideológica, moral o
territorial. Se señala que el líder más eficaz es aquel capaz de crear condiciones, por
las cuales en realidad perderá su liderazgo, y el modelo de líder que piensa, ordena y
manda es caduco.

Según Menichelli (2003), el actual paradigma de conducción se apoya en la idea de que

no existe organización alguna sin hombres, y que uno de los valores necesarios de las
personas que la integran radica en un monto suficiente de autoestima como para
desarrollarla.

En la investigación señalada se plantea que, el líder eficaz es aquel que tiene profunda
conciencia de los factores que son más pertinentes para su conducta en cualquier
momento, y en este plano, existe menos riesgo de que afronte los problemas del
liderazgo como eterno dilema.

VII.3.2. Carisma y fortaleza

Entre la imagen del líder y su realidad concreta como individuo, surgen una serie de
preguntas interesantes: ¿qué hay? ¿Los mismos pesares y sentimientos, las mismas
alegrías y preocupaciones de cualquier persona? ¿Las mismas rutinas, los mismos
comentarios?

El autor de las investigaciones resalta que el líder es un individuo que no se deprime

fácilmente, que tiene una posición vital frente a las situaciones de conflicto o
perturbaciones del ambiente, pudiendo recurrir a estrategias de afrontamiento sin que
esto les traiga un costo emocional adicional que pudiera derivarse en desgaste de
energía. En general, las instituciones que se ocupan de la formación de líderes2, buscan
desarrollar en la persona el dominio de sí mismos, potenciar sus fortalezas, profundizar
la capacidad de percepción y precisar el manejo de los deseos y acciones. Asimismo,
el tema de la responsabilidad y el equilibrio físico-psíquico es central a la hora de
construir líderes, según los capacitadores, quienes concluyen modelando una imagen
que busca sostenerse en el carisma y la fortaleza.

Según los estudios realizados quienes ejercen liderazgos en cargos altos, en la mayor
parte del tiempo no tendrían un registro de tensiones y ansiedades. Este intento por
mantener un cierto equilibrio emocional llevaría a deducir que esa falta de registro
protegería al sujeto de aquellos factores exteriores e interiores que, al perturbar,
incidieran en un déficit cualitativo de su desempeño como líder. Asimismo, serían poco
vulnerables en lo afectivo, con un manejo de sus emociones y sentimientos que
resonaría en una percepción de sí mismos como poco doblegables en esta esfera, y con
un cierto equilibrio emocional.

Aunque el líder es líder porque hay un entorno que lo ubicó allí y del cual depende, se
sostuvo que son independientes del entorno, lo que significa que tienen capacidad de
extraer los hechos o datos importantes de una situación general y compleja. Se basan
en sus propios juicios y sólo consultan los puntos de vista de los demás cuando
políticamente es oportuno hacerlo.

VII.4. Reflexionando sobre el Liderazgo: El mapa equivocado

Hay un relato sobre un grupo de soldados que extraviados en los Alpes, quienes
lograron regresar a su base gracias a un mapa que hallo uno de ellos en su mochila. Lo

2
Es un recurso que se extendió bastante en la última década tanto en el ámbito de los negocios y
empresas como en centros juveniles y educativos,
notable de esta historia, es que una vez en casa, al revisar el mapa con tranquilidad,
descubrieron que este era en realidad un mapa de los Pirineos.

Quien tiene a su cargo un grupo humano, sabe que por momentos usa un mapa
equivocado, pero también confía en que una vez que el mapa lo ayude a ponerse en
movimiento, va a ir encontrando el camino. En el caso de los soldados, la importancia
del mapa no residía en haber dado respuesta, ya que nadie la tenia, sino en haber
puesto al grupo en movimiento y no quedarse esperando.

VII.5. Control de lectura

Al finalizar el capítulo usted podrá responder las siguientes preguntas.

1. Explique la dificultad en unificar criterio para definir e concepto liderazgo

2. Establezca la diferencia entre liderazgo informal y jefatura

3. Defina la teoría de los Rasgos

4. ¿Cuales son las teorías de los comportamientos?. Enumérelas y señale sus

aportes de manera sintética.

5. ¿Cual es el aporte realizado por las teorías de las contingencias. Enumérelas

y señale sintéticamente sus aportes?

6. La evolución del Liderazgo. Desarrolle en forma sintética las actuales teorías

del liderazgo.

7. Extraiga de la entrevista realizada los conceptos centrales e relación a la

relación entre autoestima y liderazgo

8. ¿Por que un mapa equivocado puede ser acertado en e desarrollo de la

función del líder?

VII.6. Practica

Luis Rosas es un profesor titular de una asignatura contable en una pequeña institución
de enseñanza superior de la región central de España. El departamento de contabilidad
(DC) cuenta con un cuerpo docente de nueve miembros y es uno de los 10
departamentos de una Escuela de Artes y Ciencias (EAC).

La directora del departamento es Paz Josue, quien lleva un año en el puesto, seis
profesores del departamento (incluido Luis) han estado ahí más tiempo que Paz. A ella
le interesa que existan normas para que los profesores tengan parámetros de actuación.
Pese a ello, al nivel institucional, no hay normas sobre la labor de los auxiliares ya
 graduados. Paz le ha preguntado al Decano de la EAC acerca de dichas normas, a lo
cual éste le respondió que no existen, por lo que tanto el Vicedecano como el Decano
propusieran que los departamentos establecieran sus propias políticas respecto a lo que
pueden o no hacer los auxiliares en su puesto. Por lo tanto, Paz ha estado elaborando
una política para los auxiliares graduados como punto a tratar en el orden del día de la
reunión del departamento.

Durante la reunión del departamento, Paz pide a los integrantes que expresen su punto
de vista sobre lo que debe permitírseles hacer y no a los auxiliares. Espera que el
departamento pueda llegar a un consenso sobre las normas, pero resulta que Luis
Rosas es el único profesor que recurre a auxiliares para calificar exámenes. Ninguno de
los demás profesores, salvo uno, está de acuerdo en permitir que los auxiliares hagan
dichas evaluaciones. Casi todos consideran que la calificación de exámenes es labor
del profesor.

Luis lanza un par de argumentos con la esperanza de no tener que corregir él mismo
sus exámenes. En virtud de que éstos son objetivos y exigen una respuesta correcta,
considera que no es necesario corregirlos personalmente, también señala que en el
campus, y en el país, otros académicos recurren a auxiliares para dictar cursos
completos y corregir trabajos y exámenes, asimismo sostiene que no considera justo
que le digan que no puede hacer algo que otros hacen, también señala que el
departamento no necesita contar con una norma a este respecto y solicita que no se
establezca.

No obstante, Paz afirma que ella desea contar con dichas normas, Luis defiende su
punto de vista sin que los demás lo apoyen durante la reunión. Sin embargo, al cabo del
encuentro, otro integrante, Rafael Matías, que no dijo nada durante el encuentro, le
informa a Luis que también considera injusto que se le niegue la posibilidad de recurrir
a auxiliares.

No hubo consenso en el departamento, como esperaba Paz. Ella informa que hará un
esbozo de normas para el departamento, que se analizará en una futura reunión.

Al día siguiente Luis envía un memorando a los integrantes del departamento en el que
pregunta si les parece ético y legal negarle los mismos recursos que utilizan otros
profesores en el campus, también sostiene que si el departamento establece una norma
que le impida recurrir a auxiliares para corregir exámenes objetivos apelará en contra
de la decisión con el decano, el vicedecano y el presidente de la institución.

1. ¿A qué fuente de poder recurre Paz Josue? ¿A qué táctica de influencia recurre en la
reunión?

2. ¿A qué fuente de poder recurre Luis Rosas? ¿A qué táctica de influencia recurre con el
memorando?

3. Si estuviera en el lugar de Paz Josue: ¿Con quien hablaría y qué táctica de influencia
utilizaría en esa conversación?

4. Si estuviera en el lugar de Luis Rosas ¿Seguiría defendiendo su postura? ¿con quién?

¿Qué táctica de influencia utilizaría?
VII.7. Bibliografía

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 Publicacion de Lupano Perugini y Castro Solano
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Camino meta
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