Licenciatura en Logística Integral

Ciclo de complementación curricular

Dirección estratégica

Unidad 3
Este documento es un PDF interactivo. Para navegar,
puede hacer clic en los enlaces o usar los botones
laterales de cada página.

84
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

INDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 87

1. COMPETENCIAS DE UN DIRECTOR ESTRATÉGICO ......................................................................... 89

1.1. Distinción conceptual entre competencias, capacidades, habilidades, aptitudes ............................ 90

1.2. Condiciones con las que opera la dirección (riesgo, presión e incertidumbre) ................................ 99

1.3. Toma de decisiones en contextos inciertos .................................................................................... 100

1.4. Resiliencia organizacional ............................................................................................................... 101

1.5. Circuito comunicacional aplicado a la dirección estratégica ......................................................... 108

1.6. Motivación, manejo del tiempo y asignación de prioridades ......................................................... 112

2. DESARROLLO DEL EQUIPO. EL GRUPO ........................................................................................ 115

2.1. Liderazgo eficaz y Team-Building ................................................................................................... 116

2.2. Condiciones para el liderazgo ....................................................................................................... 118

2.3. Liderazgo situacional (Kenneth y Blancheard) ...............................................................................120

SÍNTESIS DE LA UNIDAD .................................................................................................................... 127

85
86
 INTRO
UNIDAD 3 1
Habilidades, destrezas, 2
competencias y liderazgo

SINTESIS
Introducción
Comenzamos la tercera unidad de la materia Dirección Estratégica…

En las páginas que siguen abordaremos conceptos relativos a las habilidades, destrezas, competencias
y liderazgo que deben poseer y ejercer los directivos; las condiciones con las que opera la dirección
(riesgo, presión e incertidumbre); las características de las decisiones y cómo se comunican; la
motivación, el manejo del tiempo y asignación de prioridades; cómo logran el desarrollo del equipo,
team-building y liderazgo; habilidades de supervivencia, autoconocimiento, formación, experiencia
y consolidación del carácter directivo. Además veremos cómo se desarrolla el liderazgo situacional
(Kenneth y Blancheard).

En la organización se deben tener en cuenta las prácticas para llevar el “negocio” en forma integral
y es necesario establecer políticas con respecto al manejo de Recursos Humanos para lograr que los
grupos de trabajo estén alineados con la filosofía de gestión, el liderazgo del directivo y la estrategia
que se propone llevar adelante. Este compromiso de los empleados es necesario para lograr la
convergencia de los objetivos organizacionales con los objetivos personales de autorrealización. Por
esta razón, en esta unidad desarrollaremos las habilidades, competencias y capacidades propias
de un directivo eficiente y también del personal en general; observaremos el impacto que estas
competencias tienen dentro de las actividades totales de la organización y su optimización para
impulsar el progreso del negocio. Destacaremos la importancia de generar un liderazgo fuerte en el
área de RRHH en función de la competitividad que los supervisores y empleados asignados deberán
lograr.
Al finalizar esta unidad, esperamos que usted pueda:

• Conocer y diferenciar los conceptos de capacidad, habilidades, destrezas, competencias y

liderazgo

• Reconocer las aristas del liderazgo situacional, su alcance y tipos

• Entender las condiciones en que opera y decide la dirección

• Comprender la necesidad de gestionar la comunicación en las organizaciones y cuáles son las

formas más efectivas

• Saber organizar equipos conociendo sus ventajas y desventajas (team-building)

• Entender el impacto eje medioambiental de la actividad humana.

• Profundizar los conceptos de sustentabilidad y sostenibilidad así como sus diferencias.

• Apreciar la importancia de la cadena de suministros sustentable para la protección de la

ecología del planeta

• Saber qué importancia adquieren en Logística las habilidades de supervivencia,

autoconocimiento, formación, experiencia y consolidación del carácter directivo.

¡Comencemos!

88
 INTRO
1
2
1. Características de un
director estratégico

SINTESIS
La naturaleza del trabajo directivo implica tener en cuenta algunos requisitos indispensables del
trabajo, tales como:

• Cantidad y ritmo de trabajo del directivo.

Mucho trabajo, a un ritmo agotador. La sobrecarga tiene muchos efectos nocivos, sobre
todo en su vida personal. Pocos momentos libres y tienen que soportar interrupciones
constantes, retener muchos problemas simultáneamente y sopesar las prioridades para
emprender la acción. Estas características son inherentes a la naturaleza intrínsecamente
indefinida de su labor. Es responsable del éxito de su organización, pero no existen metas
tangibles que puedan servirle para saber que en determinado momento ha terminado su
trabajo. El directivo siempre tiene que seguir adelante sin tener nunca la certeza de haber
logrado algo, sin saber cuándo podría desmoronarse toda su organización debido a un
error; por todas estas razones, vive eternamente preocupado.

• Pauta de sus actividades.

La actividad implica especialización y concentración la mayor parte del tiempo, pero

el directivo no puede planificar una concentración de esfuerzos, ya que sus tareas se
caracterizan por ser breves, variadas y fragmentadas, con tendencia a la discontinuidad. En
ningún momento del día podemos estar seguros de que las actividades que se realizaron
sean distintas (o diferentes) de las que le siguen.
 • Relación entre la acción y la reflexión en su trabajo.

Hay motivos de peso para pensar que el directivo prefiere los elementos más activos de su
trabajo, las actividades del presente, concretas, bien definidas y que se salen de la rutina. El
tratamiento de la información enviada a los directivos sugiere que en general no dan demasiada
importancia a la información de rutina. El perfil del directivo se caracteriza por la gran avidez de
información de actualidad y, por lo general, responden a temas más concretos que generales.

• Uso de los distintos medios.

El directivo utiliza cinco medios básicos: correo, teléfono, reunión imprevista informal,
reunión programada formal y gira visual. Si bien ocupa un 59% las reuniones programadas, la
comunicación no formal prevalece en todos los medios, salvo en el correo.

• Relación con una variedad de contactos.

El directivo mantiene relaciones de comunicación con tres grupos: sus superiores, personas
ajenas a la unidad que gestiona y subordinados, siendo el contacto con éstos últimos la mayor
inversión de tiempo.

• La interacción entre sus derechos y sus deberes.

El directivo es responsable de crear un todo mayor que la suma de sus partes. (sinergizar el
valor de la empresa para los accionistas).

En conclusión, las principales cualidades que debería poseer un directivo son:

CAPACIDAD, HABILIDAD Y COMPETENCIA.

1.1. Distinción conceptual entre competencias, capacidades,

habilidades, aptitudes
La capacidad, la habilidad y la competencia son aptitudes que están ligadas conceptualmente entre sí,
pero es muy fácil confundir un término con otro.

90
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

Veamos algunas definiciones:

• CAPACIDAD: (del latín “capacitas”) es la aptitud con que cuenta cualquier persona para llevar
acabo cierta tarea. Es decir que todos los seres humanos estamos potencialmente capacitados
para realizar con éxito cualquier tarea. Este término se confunde a veces con TALENTO, por
lo cual es necesario aclarar las diferencias entre ambos. La capacidad consiste en una serie
de herramientas naturales con las que cuentan todos los seres humanos. Se define como un
proceso a través del cual reunimos las condiciones para aprender y cultivar distintos campos
del conocimiento, aún si estas condiciones sean o no utilizadas; de esta manera, nos referimos
a estas condiciones como un potencial disponible para acumular y desarrollar naturalmente
conceptos y habilidades.

Es muy común hablar de capacidad, sin embargo este término debería usarse para describir
la FLEXIBILIDAD MENTAL DE UNA PERSONA, que sirve para medir con cuánta facilidad una
persona se enfrenta a un nuevo reto intelectual y es aquí donde se confunde capacidad con
el talento.

• De esta manera el TALENTO es una actividad o área específica del conocimiento en particular,
aunque, también se puede referir a esa porción de la capacidad de una persona que sirve
específicamente para interiorizar un concepto o una disciplina; sin embargo, es importante
enfatizar que el talento está formado por un conjunto de habilidades naturales, pues en
muchas ocasiones el talento se consigue en base a la dedicación para aprender y mejorar, el
resultado de cualquier tarea y luego de un trabajo intenso.

En el tiempo actual, los seres humanos desperdiciamos la mayor parte de nuestra capacidad mental, por
esta razón muchas veces nos sucede que descubrimos habilidades que jamás habíamos explorado antes,
y la educación es el principio en la aventura que representa aprender y especializarse, para conocer y
entender que nuestros límites en cuanto a la capacidad están mucho más lejos de lo que pensábamos.

• HABILIDAD: (del latín, “habilitas”) hace referencia a la maña, la facilidad, aptitud y rapidez
para llevar a cabo cualquier tarea o actividad, por lo tanto, una persona hábil, es aquella que
obtiene éxito gracias a su destreza. Quien ha desarrollado una habilidad, “ha adquirido una
metodología, técnicas específicas y práctica en su área de trabajo; prácticas que han de abreviar
procesos intelectuales o mentales Las personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y
diferentes competencias; pero solo un grupo de ambos se pone en acción ante determinada
situación. Cuando se hace referencia a la habilidad de un integrante en un equipo, solo se
piensa en su talento en relación con la tarea a realizar, sin que signifique que pueda aplicar esta
habilidad en la realización de otra.

91
 En el desarrollo personal, la habilidad es un cierto nivel de competencia para
cumplir con una meta específica; pero deberíamos pensar en otras acepciones
del concepto

• Habilidad cognitiva: la poseen las personas que son capaces de solucionar diferentes problemas,
de comprender que una determinada acción tendrá una serie de consecuencias, por lo cual
saben tomar una serie de decisiones. No obstante, no podemos pasar por alto el hecho de que,
además de este tipo de habilidad, existen otras aptitudes que permiten diferenciar las distintas
variantes de lo que entendemos por habilidad cognitiva.

• Habilidad matemática: es la inteligencia que emplean las personas y que se utilizan en forma
correcta para completar un proceso de raciocinio de manera adecuada. Por lo tanto, las
personas con habilidad matemática, tienen facilidad para trabajar con funciones, proporciones
y otros elementos abstractos.

• Habilidad social: todas aquellas capacidades que tiene una persona para las relaciones de
tipo interpersonal. Son habilidades que hacen referencia a la capacidad para comunicarse,
para tener empatía o para negociar. Las habilidades de tipo comunicativo son las terceras más
importantes y son aquellas que determinan la capacidad de alguien para llevar a cabo el análisis
de la influencia que puede tener con otras personas o incluso los medios de comunicación. Sin
olvidar que también hará lo mismo con los valores o las normas que estén establecidas en la
sociedad; por ejemplo, las habilidades para el trabajo.

En concreto, las que son más valoradas en un profesional son el liderazgo, la

creatividad, la destreza manual, la capacidad lingüística o la destreza de tipo
mecánico. Todas ellas determinarán que aquel sea un empleado competente,
eficaz e importante para cualquier empresa. Cabe destacar que la habilidad puede
ser una aptitud innata (es decir, transmitida por la vía genética) o desarrollada
(adquirida mediante el entrenamiento y la práctica). Por lo general, ambas
cuestiones se complementan: una persona puede haber nacido con habilidad
para jugar al futbol, pero tendrá que entrenar muy fuerte si quiere desarrollar su
talento y poder competir a nivel profesional.

92
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

La pregunta en cuestión seria;

¿qué diferencia habría entre las nociones de capacidad y habilidad?

Podríamos definir la habilidad como a una capacidad incorporada a la práctica, como una evolución
positiva de una capacidad de acuerdo con el background del sujeto. Por ejemplo, quien posee la habilidad
para practicar algún deporte ha desarrollado su capacidad en relación con ese deporte, aplicándola en
concreto en esa práctica.

COMPETENCIA: (del latín, “competentia”) es el enfrentamiento o contienda que llevan a cabo dos
sujetos respecto a las habilidades que tienen en la realización de una tarea específica; por lo tanto, las
competencias son la medida de nuestras habilidades. El concepto de competencia se utiliza para analizar
el desarrollo del pensamiento. Este concepto está íntimamente relacionado con la formación y la forma
en la que se van modificando las estructuras mentales a fin de captar una visión más clara de la realidad.

Las competencias producen o permiten el desempeño superior de una persona, cuando se

dice que alguien es competente, se está diciendo que esta persona tiene un desempeño
superior al estándar.

Sin embargo, la competencia siempre requiere habilidad, talento y actitud positiva; se alcanza
competencia mediante la práctica, porque quien es competente es porque lo ha probado. En términos
simples la competencia esta echa de habilidades y actitudes probadas.

COMPETENCIA LABORAL. Una definición mayoritariamente consensuada de

competencia laboral es “la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada”.

La competencia laboral no se refiere a la probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, sino que
constituye una capacidad real y demostrada de realizar una tarea. La competencia pone en juego
un conjunto integrado de capacidades, habilidades, destrezas y actitudes que deben estar siempre
vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado.

La enseñanza por competencias es fundamental para el desarrollo del pensamiento. A pesar de que el
concepto se inició en el mundo productivo, ya desde la década de 1960, el término fue adaptado por
la Comisión Europea de Educación en función del desarrollo del currículo y más tarde lo adoptaron
diversos países del orbe y la UNESCO.

93
El concepto de competencia ha evolucionado a lo largo de la historia de la educación y, en la actualidad,
va mucho más allá de las simples definiciones iníciales de un “saber hacer en contexto”. Hoy, el concepto
es más complejo, relacionándose con la ‘formación y modificación de las estructuras mentales’ y las
‘formas de ver la realidad’.

CAPACIDADES

Refieren al desarrollo de las aptitudes y las condiciones para aprender a realizar tareas. Las competencias
implican capacidades; es decir, se adquiere competencia en una materia o una actividad cuando se tiene
la capacidad como requisito previo.

En síntesis, nos referimos a:

• Capacidad:

Cuando relacionamos el conocimiento concreto con un contexto de realidad y

ampliamos nuestro campo cognoscitivo

• Habilidad:

Cuando una capacidad se manifiesta y permite la aplicación del conocimiento

sobre una realidad específica para su transformación. Actividad o área específica
del conocimiento en particular

• Aptitud o competencia

Cuando una realidad compleja exige seleccionar entre el universo de

conocimientos, capacidades y habilidades relacionadas con dicha realidad,
aquellas que se requieren para su comprensión y transformación. 1

En términos generales, las competencias son los conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes que desarrolla una persona para comprender, transformar y
participar en el mundo en el que vive.

1 Tomamos estos conceptos de los trabajos de Alles (2008), Siliceo Aguilar (2007), Benávidez Espíndola y otras fuentes que se
detallan en la bibliografía, al final de este módulo.

94
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

Cabe señalar que la competencia no es algo estático, sino algo dinámico en desarrollo constante. El
concepto de competencia es multidimensional e incluye distintos niveles como:

• Saber (información, definiciones, conocimientos)

• Saber hacer (habilidades, destrezas, capacidades)

• Saber ser (actitudes y valores que determinan el comportamiento)

• Saber estar (capacidades relacionada con la comunicación)

En otras palabras, la competencia es la capacidad de un individuo de generar

un buen desempeño en diferentes contextos complejos. Dependiendo de este
contexto se pueden definir los tipos de competencias en sociales, educativas,
laborales, etc.

¿Qué son las competencias laborales?

Las competencias laborales se definen como el conjunto de conocimientos, destrezas,

habilidades y comportamientos que contribuyen al desempeño individual y organizacional.

• El conocimiento es la información desarrollada o aprendida a través de la experiencia, el

estudio o la investigación.

• Las destrezas son el resultado de aplicar el conocimiento varias veces.

• La habilidad es el potencial innato para llevar a cabo acciones o tareas físicas y mentales.

• El comportamiento es la reacción observable de un individuo a determinada situación.

El nivel objetivo de cada competencia variará de acuerdo al puesto de cada

individuo y a las necesidades de la organización.

95
 Saberes que contribuyen a desempeño laboral2

• Competencias laborales y organizacionales.

Un modelo de competencias es un conjunto de competencias, usualmente organizado en categorías

o grupos, que se consideran pertinentes para una organización y función particular dentro de una
organización (por ejemplo, el puesto). Las competencias individuales se suelen definir y sustentar en
comportamientos clave. Los modelos pueden ser de carácter general y aplicar a todos los colaboradores,
mientras que otros modelos se pueden aplicar a profesiones o puestos específicos.

• Competencias de liderazgo y de ocupación específica.

Por ejemplo, un modelo de competencias de liderazgo sería relevante para todas las posiciones
administrativas con funciones de supervisión y/o responsabilidades de gestión. Mientras que un modelo
de competencias de ocupación específica sería para todos los empleados dentro de una serie ocupacional
específica con competencias sugeridas. Cabe señalar que no todas las competencias en el modelo de
ocupación específica son relevantes para el puesto de un individuo.

2 Fuente: [Link]

96
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

• Gestión del capital humano con enfoques en las competencias

Cuando hablamos de la gestión del capital humano con un enfoque en las competencias, podríamos
destacar la siguiente definición:

“Un modelo de gestión integral de Recursos Humanos que, a través de las

competencias, busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de
cara a la consecución de los objetivos empresariales”

Infografía: Qué son las competencias laborales y para qué sirven3

Las competencias ayudan a:

• Analizar mejor a los candidatos durante el proceso de contratación, que se traduce en mejores
decisiones de contratación.

• Comentar con los colaboradores sus fortalezas, áreas de crecimiento, capacitación y

actividades de desarrollo de manera clara y eficaz.

3 Fuente: [Link]

97
 • Distribuir el trabajo de manera más eficiente al saber los niveles de competencia de los
colaboradores.

• Visualizar oportunidades de capacitación y desarrollo de manera sistemática y eficiente,

por ejemplo, crear alianzas con otras organizaciones, para desarrollar planes de formación
enfocados a los colaboradores.

• Determinar qué tipo de destrezas se necesitarán desarrollar a futuro, lo cual apoya a una
planeación de sucesión.

Algunas definiciones desde otros enfoques:

Hemos escuchado muchas veces estos términos que aparentemente significa lo

mismo. Y como parte de nuestro desarrollo personal, debemos saber cuáles son
nuestras competencias, habilidades y destrezas, sólo teniendo claro los conceptos
podremos conocernos y al conocernos, nos podremos evaluar y de ser necesario
modificar lo que sea necesario para nuestro crecimiento personal.

Competencia es: una capacidad efectiva (real y demostrada) para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Integra un conjunto
de capacidades, habilidades, destrezas y actitudes; vinculadas con el trabajo
concreto y el desempeño en un puesto determinado.

Capacidad es: el conjunto de Habilidades cognitivas que posibilita la articulación

de saberes para actuar e interactuar en determinadas situaciones. Se considera
que los sujetos son elaboradores o procesadores de la información.

Habilidad es: es el potencial que el ser humano tiene para adquirir y manejar
nuevos conocimientos y destrezas. Destrezas adquiridas con los conocimientos y
la práctica es decir el blakcground de la persona.

Destreza es: el conjunto de habilidades prácticas vinculadas en las tareas

concretas en las que se ponen en juego los sentidos.

Actitud es: la forma en la que un individuo se adapta de forma activa a su entorno

y es la consecuencia de un proceso cognitivo, afectivo y conductual.

Aptitud es: la capacidad para ejercer o desempeñar una determinada tarea,

función, empleo, etc.

4 Publicado por Raquel Rivas en [Link]

Viernes, 18 de mayo de 2012, 22:54

98
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

1.2 Condiciones con las que opera la dirección (riesgo, presión

e incertidumbre)
Lo único seguro para un director es el cambio constante; no existe la estabilidad; el ritmo vertiginoso y
constante de la crisis por cambio o inestabilidad no es otra cosa que una fábrica de oportunidades pero
que generan riesgos, e incertidumbre en un contexto de presión por la urgencia que es determinada por
la falta de acciones cada vez más necesarias y rápidas.

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá
cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto, pero, en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre
los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás
sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación
política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede
resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de
un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad
subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que
ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces (como árboles de decisión, objetivos
múltiples, matrices, etc.)

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos
complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una
combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general
está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, sino
también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases
no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por muchos
como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y
opiniones consideradas. Sin embargo se mantiene vigente el concepto de racionalidad limitada (March
y Simon) que se refieren a los limitantes de no poseer información perfecta y mayor capacidad de
cómputo (Hoy en día es al revés: exceso de información y exceso de capacidad de computo: limitación
de la carga).

99
1.3 Toma de decisiones en contextos inciertos
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos; sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una
gran incertidumbre.

Esta es la habilidad del decisor: emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación
de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de
inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante
no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden, reemplazar al buen juicio, en el proceso
de la toma de decisiones.

Se disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicación de

técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió principalmente
al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado
en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos
corrientes. En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el
énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

• Minimizar el costo para las actividades.

• Maximizar el rendimiento total para la compañía.

Opiniones u opciones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es explicativa
y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación de la decisión
tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.

100
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

1.4. Resiliencia organizacional.

¿Qué es la resiliencia?

Antes de contar qué es la resiliencia organizacional, creemos oportuno introducir al lector en el concepto
psicológico de resiliencia referido a un individuo: La palabra resiliencia deriva del latín resilire, que
significa “volver atrás, volver a la posición original, resaltar y rebotar”. Es un concepto que procede de la
física y trata de la capacidad de un material de recobrar su forma original y volver al estado de equilibrio
después de someterse a una presión deformadora.

A partir de esto podemos definir la resiliencia como la capacidad o el proceso

dinámico de adaptación positiva (proactiva i/o reactiva) en entornos adversos
(perturbadores, estresantes, arriesgados y desfavorables) y frente a traumas
significativos (tragedias, amenazas, problemas familiares, o de relaciones
interpersonales, graves problemas de salud, así como situaciones de estrés a
nivel laboral o financiero).

• De la resiliencia individual a la resiliencia organizacional:

La Resiliencia Organizacional (RO) surge como respuesta a la volatilidad de los derechos económicos y de
los cambios en el entorno demográfico y político (escasez, incertidumbre e inestabilidad, complejidad
de redes, intensificación de la competencia global), a la velocidad de la innovación, de la información y
de los mercados (del conocimiento de los mercados) y de la visibilidad de todo lo que acontece a nivel
global.

Gartner define la resiliencia (Workforce Resilience) como un conjunto de procesos para proteger la
fuerza de trabajo y su productividad durante un desastre o situación crítica. Sin fuerza de trabajo, no
hay negocio.

“Un programa de resiliencia para la fuerza de trabajo ofrece soluciones para estas
áreas de recuperación críticas: la vida y la seguridad; disponibilidad inmediata
de dinero en efectivo, alimentos y refugio; preparación personal de la fuerza de
trabajo; dotación de personal específico para la preparación de eventos, para
comunicaciones de crisis y para recuperación; alojamiento y transporte; espacio
de trabajo; trabajos para la recuperación de la zona y acceso a las actuaciones”
(Gartner, 2012).

101
En otros términos, la capacidad organizacional para anticipar los eventos clave relacionados con
tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después
de desastres y crisis.

• Organizaciones sanas y resilientes

El concepto de organizaciones sanas y resilientes (HERO – Healthy and Resilient Organizations) emerge
en el actual contexto mundial de crisis económica y de turbulencias financieras y hace referencia a
organizaciones que sobreviven y se adaptan a la crisis e incluso pueden llegar a ser más fuertes y más
resistentes de lo que eran antes de someterse a estas experiencias negativas (Wilson et al., 2004).

Las organizaciones “HERO” son aquellas que hacen esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para
mejorar a sus empleados, sus procesos organizacionales y sus resultados, (Salanova et al., 2012) que
implican la aplicación de recursos y la realización de prácticas destinadas a mejorar el ambiente de
trabajo en los niveles de:

1. Las tareas (autonomía, retroalimentación)

2. Las relaciones interpersonales (relaciones sociales, liderazgo transformacional)

3. La organización (prácticas de recursos humanos)5

La resiliencia organizacional se enfoca en comprender los mecanismos clave que las compañías pueden
desarrollar para enfrentar de mejor manera los continuos cambios que se suceden en su entorno, y
lo que deben hacer para recuperarse de eventos adversos que puedan afectarles. Una organización
resiliente es capaz de prever escenarios probables que podrían presentarse y tener efectos dañinos en
las operaciones de la organización.

Las organizaciones resilientes hacen grandes esfuerzos para estar preparadas para lo mejor, pero
también para lo peor. Son contextos donde se nutre y se fomenta el aprendizaje organizacional interno
y externo. La combinación de talento personal y contar con un ambiente de trabajo proclive, junto con
un enfoque balanceado para manejar el conocimiento tácito y explícito, las convierte en verdaderas
organizaciones que aprenden. Basan su confianza en que, que teniendo su propósito estratégico claro,
independientemente de situaciones adversas o el daño causado, se pueden recuperar restaurando con
rapidez la capacidad operativa y comercial.

Las personas y organizaciones resilientes están atentas a cambios en su entorno competitivo y son
conscientes de que pueden ocurrir errores en sus sistemas, por lo que están buscando continuamente
mecanismos para mejorar la fiabilidad de las operaciones en cada sección de la organización.

5 Las observaciones de Wilson y Salanova se citan en: [Link] satogames blog

102
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

El mundo de las organizaciones y empresas se está volviendo rápidamente más interconectado,

impredecible y volátil, y, a su vez, las consecuencias de los eventos externos tienen mayor impacto y
trascendencia. Si se responde demasiado tarde o de manera inapropiada, más que nunca, se pone en
riesgo la sostenibilidad de la organización.

Hay varios fenómenos que deben ser considerados por los ejecutivos y gerentes en su actividad
de planificación estratégica:

1. Cambio más rápido y multifacético. Los negocios actuales son afectados por cambios en su
contexto político y social.

2. Cambios ambientales. Los cambios ambientales, como por ejemplo el calentamiento

global, se están convirtiendo en una gran amenaza para cada vez más sectores, lejos de los
tradicionalmente ligados al medio natural.

3. Las fusiones y adquisiciones a gran escala. Las organizaciones globales tienen una gran
influencia, incluso, algunas concentran recursos productivos y financieros que llegan a
sobrepasar el producto interno bruto (PIB) de algunos países.

4. Transiciones de carreras más rápidas. Los individuos dentro de las organizaciones se acomodan
cada vez menos, y continuamente se dan transiciones y cambios en las carreras profesionales.
Las personas están cambiando más a menudo sus roles dentro de una organización y trabajando
en más número de compañías que en décadas pasadas.

5. Avances sin precedente en tecnologías de información. Las nuevas tecnologías de la

información (TI) están creando nuevos canales de comunicación; cambiando los patrones de
conducta de los consumidores y creando nuevas formas de establecer contactos y generar
redes.

6. Tomar acción respecto a la resiliencia organizacional. La clave para desarrollar la resiliencia

organizacional es hacer de la capacidad de adaptarse y recuperarse algo intrínseco a la
empresa. De esta forma, se vuelve dinámica, autoorganizada y profundamente arraigada en
las operaciones cotidianas de la organización, así como también en la forma en la que ésta
hace negocios.

7. Diseño de sistemas resilientes. Un mecanismo adecuado para desarrollar resiliencia es adoptar

un enfoque sistémico, que enfatice la resiliencia como una propiedad orgánica e inherente de
la organización, y no como un objetivo o meta abstracta.

103
 Por lo general, los sistemas resilientes se configuran con unidades descentralizadas, pero
interconectadas, que intercambian información de forma regular. El enfoque sistémico
enfatiza la resiliencia como propiedad de los sistemas técnicos, organizativos y sociales.

• Planificar y visualizar escenarios

Las organizaciones no pueden predecir todos los eventos potenciales que las pueden afectar, pero
pueden inculcar procesos de anticipación estratégica para promover la identificación y la explotación de
oportunidades emergentes. Para anticipar tendencias a largo plazo —con el fin de servir como input a
planes estratégicos— las organizaciones pueden realizar planificación de escenarios utilizando juegos
de simulación. Estos combinan hechos conocidos del futuro con tendencias plausibles de naturaleza
social, técnica, económica y/o política. La planificación de escenarios, incluye un análisis de los grupos
de interés, un marco temporal y ámbito definido de análisis, un mapa de tendencias básicas y las fuerzas
que subyacen este tipo de tendencias, así como las incertidumbres clave del mercado.

• Mejorar vínculos y conexiones

Ninguna organización debe ser como una isla que mira hacia adentro. Las organizaciones están mejor
preparadas para anticiparse cuando mejoran la calidad y la cantidad de sus vínculos tanto interna
como externamente. Estos vínculos actúan como sensores ante los cambios emergentes relevantes en
el ambiente que pueden luego ser tomados en cuenta internamente para definir los mecanismos de
respuesta adecuados.

• Capacidad de absorción de conocimiento

Con el fin de desarrollar la capacidad de recuperarse, los ejecutivos y gerentes deben mejorar la
capacidad de absorción de conocimiento de la organización, facilitando el análisis del contexto para
poder identificar y procesar información externa valiosa, asimilarla y aplicarla a la mejora continua. Las
organizaciones resilientes reconocen que sus operaciones pueden fallar comprometiendo su misión y
admiten que fracasar en anticipar, es anticipar el fracaso. Esta mentalidad de anticipación se mejora
con la exposición a contextos y experiencias en donde los cambios se suceden de forma constante y
que pueden ser contextos en los que precisamente la organización y sus miembros no están inmersos
habitualmente.

104
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

• Diseñar estrategias y estructuras adecuadas

Para promover y facilitar el ajuste continuo de las estrategias organizacionales a las condiciones del
contexto, las organizaciones pueden establecer mecanismos de cooperación inter organizacional como
alianzas, que les permita el acceso a áreas de conocimiento y experiencia nuevas, desarrollando a la vez
medios internos para la explotación y aplicación de estas áreas nuevas de conocimiento (competencia,
cooperacion y competencia a la vez).

• Fortalecer mecanismos integradores

Los gerentes pueden desarrollar resiliencia organizacional fortaleciendo mecanismos integradores en la

organización, es decir, reforzando las conexiones que existen entre los grupos de trabajo, fomentando
un sentido de misión compartida, de planificación interactiva; y también identificando y trabajando en
objetivos críticos que sean compartidos entre individuos y grupos clave.

Conclusión y etapas siguientes

Como conclusión, los gerentes pueden desarrollar la resiliencia organizacional

revisando la misión y mentalidad de la misma y analizando cómo ésta se organiza
y cómo se trabaja en equipo. La resiliencia se entiende como una propiedad del
conjunto de sistemas organizativos y como un fenómeno complejo y dinámico
que permite anticipar eventos clave, adaptarse en forma constante al cambio y
recuperarse de la adversidad.

Reflexiones

Para ejecutivos (el presente)

¿Cuál ha sido el efecto del último gran cambio realizado en su organización?

¿Qué fue lo que usted aprendió de este cambio?

¿Cuáles son los factores clave que contribuyen al aprendizaje y desarrollo

de sus gerentes? ¿Estos factores son mayormente internos o externos?

¿Cuál es su habilidad para identificar cambios emergentes relevantes en el

contexto y explotarlos a través del establecimiento de alianzas, sociedades
y empresas conjuntas?

105
 Para gerentes (el futuro)

¿Cómo usted y su organización pueden desarrollar la capacidad de

anticipar y prever tendencias?

¿Cuáles son los factores ambientales clave que pueden afectar a su

organización a mediano o largo plazos?

¿Qué mecanismos tiene su organización para identificar y analizar

las tendencias emergentes? ¿Qué tan eficazmente se ha actuado en
relación con estas tendencias y realizado los cambios necesarios?

Como podemos observar gráficamente en el diagrama a continuación, el análisis de la RO permite

descomponer las capacidades de la organización en tres períodos para cada uno de los cuales la
empresa debe tener determinadas capacidades:

Resiliencia organizacional6

6 Fuente SatogamesBlog

106
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

1. Antes de la crisis, de la influencia disruptiva o de la adversidad:

• Capacidad de identificación de la situación en el ecosistema (Mapping). Redes. Interrelaciones.

Flujos de información.

• Capacidad de percepción, detección e identificación de amenazas. Alertas. Vigilancia.

Monitorización. Análisis y gestión de riesgos.

• Información actualizada sobre el entorno, mercados, etc.

2. En el momento de la crisis, disrupción o efecto adverso:

• Capacidad de resistencia con los siguientes atributos:

- Robustez: Modularidad en la cadena de toma de decisiones. Seguridad. Capacidad de

absorción

- Redundancia: Sistemas de respaldo (backup). Capacidad residual libre o sobredimensionada.

Superposición de métodos y sistemas.

- Inventiva, ingenio, flexibilidad.

- Capacidad de auto-organización. Capacidad de Innovación

• Capacidad de reacción con los siguientes atributos:

- Capacidad de comunicación y movilización

- Participación inclusiva de todos los implicados (stakeholders).

- Identificación de interdependencias. Confianza.

3. Después de la crisis o disrupción:

• Capacidad de recuperación, reactivación, restablecimiento.

• Agilidad. Predisposición para el cambio. Aprovechamiento del cambio.

• Capacidad de remodelar, reconfigurar. Nuevo modelo de negocio.

• Capacidad de modificar el entorno interno y externo.

107
1.5. Circuito comunicacional aplicado a la dirección

Circuito de la Comunicación7

Explicación del proceso de comunicación y cómo hacer que el mismo sea efectivo.

Cuando se comunica con otra persona, usted y la otra persona siguen los pasos del proceso de
comunicación mostrado en el dibujo. Aquí, la persona que emite la comunicación, la codifica en un
mensaje y transmite a través de un canal. El receptor decodifica el mensaje, y de una forma u otra,
reconoce su comprensión o falta de comprensión del mensaje. Si comprendemos los pasos del proceso,
podemos tomar conciencia de nuestro papel en el mismo, reconocer lo que necesita comunicar
efectivamente, anticipar problemas antes de que pasen y mejorar.

El emisor, responsable del éxito de la comunicación, debe tomarse un tiempo para decidir lo que quiere
decir y por qué. No debe perder tiempo comunicando información innecesaria (y no debe malgastar el
tiempo del oyente). Frecuentemente, las personas continúan hablando o escribiendo, porque piensan
que diciendo más, seguramente cubrirán todos los puntos. Sin embargo, lo que logran es confundir más
a las personas con quienes se quieren comunicar.

Para planificar una comunicación eficiente usted debería considerar los siguientes
factores:

• Comprender su objetivo. ¿Por qué se está comunicando?

• Comprender a su audiencia. ¿Con quién se está comunicando? ¿Qué es lo que ellos necesitan
saber?

• Planificar lo que va a decir y cómo enviará el mensaje.

• Observar la reacción del receptor a su mensaje (retroalimentación).

7 Fuente: [Link]

108
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

Si observa estos pasos, será capaz de armar un mensaje que la audiencia recibirá positivamente. Los
buenos comunicadores saben que “más” es frecuentemente “menos” y que la buena comunicación
debe ser eficiente y efectiva.

Qué es la codificación del mensaje

Codificar un mensaje significa para el emisor pensar cómo va a decir lo que se quiere decir desde el
punto de vista lingüístico, paralingüístico (gestualidad, postura, mayor o menor cercanía, etc.), cultural
(estar seguro de que maneja los temas a los que se va a referir no solo puntualmente sino en un contexto
mayor); es importante considerar lo que se llaman condiciones de producción (el lugar, el tiempo
del que se dispone); por último, pero no menos importante, conocer al auditorio, si se trata de una
comunicación oral, y a los lectores, si se trata de comunicaciones escritas. El conocimiento del receptor
es una variable muy amplia: puede tratarse de empleados y jefes intermedios a los que se conoce muy
bien o de un público que potencialmente puede convertirse (o ya es) un consumidor de los bienes o
servicios que ofrece la organización. El mensaje y el modo de codificarlo será diferente según todas
estas situaciones de comunicación. Un correcto posicionamiento en la enunciación de los mensajes
según los factores mencionados nos acerca a la posibilidad de obtener una respuesta exitosa. Vemos
entonces que no solo es necesario codificar correctamente el mensaje sino tratar de observar cómo
lo percibirá el receptor; esta instancia implica la habilidad de captar al auditorio en todos los aspectos
mencionados pero desde la perspectiva de la audiencia.

Para comunicar efectivamente:

• Comprenda lo que en verdad necesita y quiere decir.

• Anticipe la reacción de la otra persona a su mensaje.

• Escoja palabras y lenguaje corporal que permita a la otra persona realmente escuchar lo que
está diciendo.

En la comunicación escrita, tome conciencia de que lo que escribe llegará a un receptor que puede o no
decodificar su mensaje del modo que usted quiere. Las palabras escritas no tienen emociones, ellas no
sonríen o fruncen el ceño mientras las escribe o lee (a menos que sea un escritor muy renombrado, por
supuesto).

109
Cuando escriba, tómese tiempo para hacer lo siguiente:

• Revise su estilo.

• Evite el lenguaje coloquial.

• Chequee su gramática y puntuación.

• Chequee también el tono y la actitud del mensaje. Si piensa que el mensaje podría ser
malentendido, probablemente lo será. Tómese el tiempo para aclararlo.

• Si se encuentra molesto u ofuscado, no envíe el mensaje, espere hasta calmarse, y envíelo

luego de revisarlo cuando sepa que el tono es el correcto.

• Familiarícese con las políticas de su empresa sobre comunicaciones escritas.

• Lea el mensaje varias veces antes de enviarlo, no lo envíe hasta que no este 100% conforme
con el mismo.

Otra consideración a tener en cuenta es el uso de fotos, gráficos, tablas y diagramas cuando sea posible.
Como dice el dicho, “una foto vale por mil palabras”.

También, sea que su mensaje sea hablado o escrito, considere el contexto cultural. Si hay potencial de
mala comunicación debido a barreras culturales, ocúpese de estos posibles problemas por adelantado.
Consulte con gente que esté familiarizada con la cultura del receptor, o investigue por su cuenta, de forma
que esté prevenido de los problemas que puede enfrentar. Además de codificar el mensaje, necesita
escoger el mejor canal de comunicación para enviarlo; con todos estos conocimientos y habilidades
adquiridas, podrá convertirse en un comunicador eficiente.

Utilizar el email para enviar mensajes simples es práctico. Sin embargo, si quiere comunicar algo muy
complejo, un email puede ocasionar más dudas, así que es mejor que organice un tiempo para hablar en
persona. Y si su comunicación tiene algún contenido emocional negativo, manténgase alejado del email.
Asegúrese de que se comunica en persona o por teléfono, de forma que puede juzgar el impacto de sus
palabras y ajustarlas apropiadamente.

Cuando determina la mejor manera de enviar un mensaje, considere lo siguiente:

• La sensibilidad y contenido emocional del tema.

• Qué tan sencillo es comunicar los detalles.

• Las preferencias del receptor.

• La necesidad de preguntar y responder preguntas.

• Limitaciones de tiempo.

110
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

Saber escuchar…

Puede ser muy fácil hablar cuando nosotros queremos expresar nuestros puntos de vista, porque
normalmente tenemos mucho que decir. Sin embargo, para ser un gran comunicador, también necesita
quedarse callado, dejar que la otra persona hable y simplemente escuchar. Esto no significa que debe
estar pasivo. Escuchar es difícil, por eso es que la escucha efectiva es llamada escucha activa. Para
escuchar activamente, preste total atención al orador:

• Mire a la persona.
• Preste atención a su lenguaje corporal.
• Evite distracciones.
• Asienta y sonría como reconocimiento de que está comprendiendo.
• Ocasionalmente vuelva a pensar lo que la persona ha dicho.
• Permita que la persona hable, sin estar pensando en lo que dirá a continuación.
• No interrumpa.

Decodificando – Recibiendo e Interpretando el Mensaje

Escuchar con empatía también ayuda a decodificar el mensaje con precisión. Para comprender un
mensaje completamente, tiene que comprender las emociones y sentimientos ocultos que el emisor
está expresando. Por eso es que comprender el lenguaje corporal puede ser muy importante.

Usted necesita retroalimentación, porque sin ella, no puede estar seguro de que la gente entendió su
mensaje. Algunas veces la retroalimentación es verbal, y otras veces no. Hemos visto la importancia
de hacer preguntas y escuchar cuidadosamente. Sin embargo, la retroalimentación mediante lenguaje
corporal, es tal vez la fuente de indicios más importante sobre la efectividad de su comunicación.

Observando las expresiones faciales, los gestos y la postura de la persona con quien nos comunicarnos,
puede descubrir:

• Niveles de confianza.
• Actitud defensiva.
• Acuerdo.
• Comprensión (o falta de).
• Nivel de interés.
• Nivel de sincronía con el mensaje.
• Honestidad (o deshonestidad)

111
Como orador, comprender el lenguaje corporal de su oyente puede darle la oportunidad de ajustar su
mensaje y hacerlo más comprensible e interesante. Como oyente, el lenguaje corporal le puede mostrar
más de lo que la otra persona dice. Usted puede entonces hacer preguntas para asegurarse de que
efectivamente se han comprendido el uno al otro. La retroalimentación también puede ser formal. Si
está comunicando algo realmente importante, frecuentemente puede valer la pena hacer preguntas a
la otra persona para asegurarse de que lo están entendiendo correctamente.

Puede tomar mucho esfuerzo comunicarse efectivamente. Sin embargo, necesita ser capaz de
comunicarse bien si quiere aprovechar al máximo las oportunidades que la vida le ofrece8.

La característica principal de la comunicación de los directores es que es verbal y como describimos

antes breve, variable y fragmentada en jornadas laborales muy extensas por lo que hay que tener sumo
cuidado con la forma de comunicar para lograr que esta sea eficaz, es decir, que cumpla con sus objetivos.

1.6 Motivación, manejo del tiempo y asignación de prioridades

La motivación es la disposición condicionada por el deseo de satisfacer algunas necesidades individuales,
para desarrollar o ejercer altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales. Es
resultado de la interacción entre el individuo y la situación. Hay que tener presente que el nivel de la
motivación varía tanto de un individuo a otro como en diferentes momentos del mismo individuo, por
lo que podemos decir que:

“La motivación es un proceso adaptativo en el que resulta imprescindible

considerar la existencia de diversos componentes. Como proceso que es, la
motivación implica dinamismo. Es un dinamismo funcional, que tiene como
objetivo incrementar la probabilidad de adaptación del organismo a las condiciones
cambiantes del medio ambiente La motivación es un proceso básico relacionado
como la consecución de objetivos que tiene que ver con el mantenimiento o la
mejora de la vida de un organismo” (Palermo, Fernández Abascal et al, 2003).

8 Adaptado de Angel Meso|marzo 12, 2015| ADIPISCOR TE DAMOS LA MANO

[Link]

112
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

Teorías de la motivación:

• Teoría clásica de la Administración científica de Frederick Taylor (Homo Economicus)

• Teoría clásica de las relaciones humanas de Elton Mayo (Homo Social)

• Teoría clásica del comportamiento humano xyy de Douglas McGregor

• Teoría clásica Z de William Ouchi

• Teorías contemporáneas:

• La jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

• El modelo ERG de Alderfer

• El modelo de las necesidades adquiridas de David McClelelland

• El modelo de dos factores de Frederic Herzberg

Como uno de los recursos necesarios, excluyentes e importantes en cualquier

actividad el tiempo es:

• Equitativo pues todos recibimos la misma jornada de 24 horas

• Inelástico: no se puede acumular, ahorrar ni tomar prestado

• Indispensable: no hay acción que pueda realizarse sin tiempo

• Insustituible: no se puede sustituir por otro recurso

• Inexorable: sabemos que fluye pero no conocemos el modo de cambiar el sentido, ni su

velocidad de flujo. Todo lo que podemos hacer es utilizarlo mejor o peor conforme lo
disponemos.

Programación del tiempo

La programación del tiempo es una actividad que debe acabar por volverse habitual y diaria. Es por eso
que es muy importante la asignación de prioridades en las tareas a realizar pero además debemos hacer
caso de algunas recomendaciones útiles para el mejor aprovechamiento del mismo:

1. Tenga siempre preparado su programa antes de iniciar la jornada

2. Programe en función de los objetivos a alcanzar

113
 3. El programa debe girar en torno a los temas esenciales

4. Tratar de acompasar actividades a ciclos corporales es decir momentos que tenemos más
energía

5. Programe siempre su horario por escrito

6. Agrupe acciones y asuntos relacionados

7. Mantenga a la vista el programa de actividades diarias, sus objetivos, las prioridades y las
actividades para no desviarse de la línea elegida

8. Las tareas importantes deben tener asignados tiempos más largos

9. Asegúrese de asignar a cada actividad un tiempo suficiente pero no excesivo

10. Mantenga la flexibilidad para abordar asuntos imprevistos que resulten de interés

11. Incluya en sus programas algún tiempo para pensar

12. Incluya un tiempo fijo para lecturas profesionales

114
 INTRO
1
2
2. Desarrollo del equipo.
El grupo

SINTESIS
Los equipos son grupos formales, constituidos por individuos interdependientes que son
responsables del logro de una meta; es decir, todos los equipos de trabajo son grupos, pero sólo los
equipos formales pueden constituir equipos de trabajo.

Un grupo puede definirse como la reunión de dos o más individuos

interdependientes que interactúan para alcanzar objetivos particulares,
representan poder, algo que individualmente no se posea y en él existen
roles derivados de patrones de comportamiento esperados y atribuibles a
alguien que ocupa cierta posición en esa unidad social.

Los equipos se clasifican en base a cuatro factores:

• Según el propósito, pueden ser de desarrollo, de solución de problemas o de reingeniería

• Según su estructura, dirigido o supervisado o auto-administrado

• Según los miembros, funcional o inter-funcional

• Según la duración, perennes o temporales

La alta dirección debe buscar de alguna manera generar un equipo auto-administrado que asuma
la responsabilidad de tareas relativamente complejas, en la que cada uno de sus miembros tiene
habilidades relacionadas con esa tarea, tienen facultades para determinar el método de trabajo, los
programas y la asignación de las diferentes tareas a sus integrantes y el desempeño se mide en función
de la remuneración que reciben y la retroalimentación que proveen.

La conformación de estos equipos obedece a ciertas razones importantes:

• Crea un espíritu corporativo donde hay cooperación y se eleva la moral, pero a su vez los
miembros del equipo esperan y exigen mucho unos de otros

• Permite que el nivel directivo piense estratégicamente, es decir, concentrarse en la estrategia

de negocios y no en la operación

• Incrementa la flexibilidad delegando la toma de decisiones en los verdaderos expertos en

hacer los trabajos

• Se aprovecha la diversidad de la fuerza de trabajo pues los individuos poseen diferente

formación y experiencia que permite abordar las decisiones desde diferentes perspectivas

• Se incrementa el rendimiento porque los factores anteriores se combinan para que el equipo
genere mayor valor agregado

• Característica de los equipos eficaces: tienen una clara comprensión de la meta por alcanzar,
una firme convicción del logro.

Los equipos eficaces están formados por individuos competentes que poseen habilidades técnicas y
destrezas necesarias para el logro de las metas con características personales para alcanzar la excelencia.
Generan un elevado grado de confianza, integridad, moralidad y capacidad de sus compañeros. Poseen
buena comunicación para transmitir mensajes de forma clara y fácil comprensión con saludables dosis
de retroalimentación, los equipos tienden a ser flexibles y a hacer continuos ajustes.

2.1. Liderazgo eficaz y Team-Building

Los líderes eficaces son capaces de motivar al equipo para que los sigan a través de las situaciones
más difíciles, ayudan a aclarar las metas, demuestran que el cambio es posible si se supera la inercia y
acrecientan la confianza de los miembros sin ser necesariamente afectos a dirigir o controlar. Asumen
más el rol de entrenadores, promotores y facilitadores tratando de dar órdenes para trabajar para el
equipo en busca de soluciones integrales.

116
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

En definitiva el team-building no es otra cosa que un conjunto de personas que acompañará al líder en
el logro de los objetivos organizacionales aportando sus habilidades y conocimientos desde un punto de
vista de expertos y de ejecución operativa.

Los beneficios del trabajo en equipo hacen que haya una integración armónica de funciones y actividades
desarrolladas por las personas que requiere responsabilidades compartidas, coordinación y programas
que planifiquen el objetivo común.

A partir de todo esto generan entre los miembros mayor motivación, mayor compromiso, más ideas,
mayor creatividad, mejor comunicación y por ende mejores resultados.

El liderazgo y la dirección son complementarios y están relacionados con la razón de que el factor
humano hace que el grupo se una y tenga motivación hacia los objetivos; es la habilidad para persuadir
a otros que busquen con entusiasmo esos objetivos definidos.

Es indispensable aclarar que no es lo mismo ser un buen líder que ser un buen administrador por las
siguientes razones:

• Los administradores tienen el poder legítimo y son nombrados. Su capacidad de influir se basa
en la autoridad formal de su posición. En contraposición un líder puede surgir del interior de
un grupo e influir en los demás para ir más allá de las acciones de una autoridad formal.

• Los administradores pueden ser más formales que los líderes

• El liderazgo requiere del trabajo en equipo y de la cooperación en una vasta red de personas
así como de la motivación que se le dé a toda esa gente

• El liderazgo lucha por lograr un cambio mientras que la administración se enfoca en mantener
el equilibrio

• Un líder muestra regularmente entusiasmo, pasión e inspiración para conseguir que otros
logren altos niveles de desempeño. La administración tiene una actitud más estructurada

• El líder usa su imaginación y técnicas creativas. Un administrados tiende a emplear métodos

establecidos para dar solución a los problemas

• El líder crea la visión, especifica la meta de largo alcance y la estrategia. El administrador se

concentra en llevar a la práctica esa visión

En teoría todos los administradores deberían ser líderes; sin embargo no todos los líderes tienen
capacidad de dirigir.

117
2.2 Condiciones para el liderazgo
El liderazgo se conforma con tres elementos básicos: las características del líder, su conducta y la situación.

Algunas características que se reconocen en casi todos los líderes son:

• Impulso (esfuerzo, energía, ambición e iniciativa)

• Deseo de dirigir (deseo de influir en otros y dirigirlos)

• Honestidad e integridad (para construir relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores),
pues muestran una alta congruencia entre palabras y acciones

• Autoconfianza (los seguidores buscan líderes que inspiren confianza)

• Inteligencia (deben ser inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de
información y ser capaces de generar una visión, solucionar problemas y tomar decisiones
correctas)

• Conocimiento relacionado con el puesto (alto grado de conocimiento sobre la compañía, la

industria y sobre asuntos técnicos relacionados)

Los miembros de la organización, es decir los seguidores, desean de sus líderes que tengan:

• Propósito, dirección o sentido, es decir una firme determinación y convicción para alcanzar
una meta

• Confianza a través de generar una evidencia de competencia

• Optimismo al creer que pueden alcanzar las metas y tener resultados felices

• Acción y resultado, es decir propensión hacia la acción convirtiendo el propósito y la visión en

acciones concretas

Para desarrollar líderes primero hay que identificarlos evaluando de alguna manera a quienes tienen
determinado potencial. Hay que asegurarse que la organización entienda cuáles son las experiencias
de desarrollo y cuanto más sean los empleados con quienes se trabaje, mejor será. Por último hay que
alentar a los managers a delegar en el personal que es competente en sus tareas, y permitir que así
amplíen sus experiencias y expertise.

Las cuatro actitudes más sobresalientes de los grandes líderes son el manejo de la atención de los
demás, porque comunican un extraordinario mensaje de compromiso que atrae a la gente; el manejo
del significado haciendo ver sus ideas tangibles y reales para los otros, el manejo de la confianza, es decir
que uno siempre sabe de dónde viene y qué representa y no se manejará de manera errática y el manejo
de sí mismo, es decir conocer las habilidades propias y desplegarlas eficazmente.

118
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

Las diez características de los líderes dinámicos son:

1. El conocimiento de sí mismo. No hay un mayor maestro que la responsabilidad

2. La apertura al feedback. Desarrollan fuentes valiosas y variadas de feedback sobre su conducta

y rendimiento

3. Están ansiosos de aprender y mejorar. Son grandes indagadores, interlocutores, saben en qué
son eficaces y mejoran y desarrollan esas habilidades y talentos de una manera extraordinaria

4. Son curiosos, arriesgados. Son audaces y se comprometen siempre en situaciones que no

consideran peligrosas con interminable fascinación con nuevos pensamientos e ideas

5. Se concentran en el trabajo, son tenaces, tienen una concentración casi alarmante y

concentrados principalmente en su trabajo

6. Aprenden de la adversidad, han tenido algún revés significativo, crisis o un fracaso y capitalizaron
la experiencia

7. Equilibran la tradición y el cambio

8. Poseen un estilo abierto

9. Trabajan bien con sistemas. Comprenden enseguida que no pueden manejar todas las cosas
a la vez y que tienen que confiar en el staff y trabajar con sistemas si pretenden que las cosas
mejoren

10. Sirven como modelos y mentores

Seis creaciones de un líder eficaz:

• Una visión compartida que luego traducirá en acción

• Un clima de confianza que luego debe mantener

• Un propósito, el cual recuerda al personal lo que es importante

• Genera éxito, aprovecha el error y lo maneja para transformarlo en éxito

• Crea un ambiente propicio y alentador

• Crea sistemas y organizaciones planas, flexibles, adaptativas y descentralizadas; escapan a las

burocracias

119
2.3 Liderazgo situacional (Kenneth y Blancheard)
En un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian rápidamente la respuesta para
la acción está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades
de cada momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar
nuestros objetivos. El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con
la idea de un único modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse
al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.

Este tipo de liderazgo encuentra su origen en el Modelo de Paul Hersey, científico y empresario y Ken
Blanchard, escritor especialista en management, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo
situacional (1967), un modo sencillo de diagnosticar a cada uno de los miembros del equipo y mejorar
su rendimiento en la empresa.

Según esta teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de liderazgo en función del grado de
disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de superación y la habilidad en
el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de liderazgo no será el mismo ante un empleado
que muestre pocos deseos de superación (inseguridad, falta de experiencia- que otro que tenga un alto
nivel de disposición) confianza, compromiso.

Tipos de liderazgo. Además del estilo propio que cada líder puede presentar, existen nueve estilos
de liderazgo conocidos. Se trata de los siguientes:

1. Liderazgo transformacional. Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y

creando un ambiente de estimulación intelectual.

2. Liderazgo transaccional. Se centra en la organización del grupo, estableciendo una cadena de

mando clara e implementando un enfoque basado en recompensas para las actividades de
gestión.

3. Liderazgo autocrático. Se considera como una versión más extrema del liderazgo transaccional,
puesto que los líderes autocráticos tienen un control significativo sobre el personal y rara vez
consideran las sugerencias de los trabajadores o comparten el poder.

4. Liderazgo de servicio. Este tipo de líderes prefieren modelos de autoridad para compartir el
poder, priorizando las necesidades de su equipo y fomentando la toma de decisiones colectivas.

5. Liderazgo Laissez-faire. Se caracteriza por su enfoque de no intervención que permite a los

empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio.

6. Liderazgo participativo. Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones,

propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la opinión de los miembros del equipo.

120
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

7. Liderazgo burocrático. En este caso, los líderes se aseguran de que las personas sigan las reglas
y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.

8. Liderazgo carismático. Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional, en este caso, la

personalidad del líder y su magnetismo resultarán determinantes para el éxito de los proyectos.

9. Liderazgo situacional. Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los líderes
elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y las características de los
miembros del equipo.

En el liderazgo situacional existen hasta cuatro modelos de liderazgo, de acuerdo a cuatro

niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La
clave está en elegir el adecuado para cada situación:

• Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo
el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos
empleados.

• Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback
-ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.

• Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control
se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de
responsabilidades por parte de los empleados.

• Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el

máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el interés y la confianza de los
equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro de la empresa. La evaluación constante es un
imperativo en estos casos para poder modificar el estilo de liderazgo situacional de forma conveniente.

El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible que existen y, por esa
razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener un punto de vista más amplio basta con
repasar sus principales señas de identidad:

• Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más sencillas
de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder situacional moldea su
comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en las organizaciones del siglo
XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.

• Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada empleado y

del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida de cada situación.
Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia empresarial.

121
 • Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es capaz de
crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -empresa, colaboradores
y líder- se benefician de sus resultados.

Existen muchos tipos de liderazgo y aún más tipos de líder, puesto que cada individuo, con su personalidad
y experiencia, aporta al rol nuevos matices. Sin embargo, todos ellos pueden beneficiarse del aprendizaje
continuo, que les ayude a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas técnicas que les sirvan
para desarrollar su potencial de líder9.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo se basa en el
análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del
equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.

Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos, uno más de
apoyo o colaborador y otro más directivo.

• Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar como llevarlas a cabo
y controla el resultado.

• Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de decisiones, aporta

valor y colabora con el equipo.

Liderazgo situacional. Modelo Hersey- Blanchard10

9 Enrique Schonberg, Los 4 estilos de liderazgo situacional. En EAE BUSINESS SCHOOL HARVARD DEUSTO. En: [Link]
[Link]/los-4-estilos-de-liderazgo-situacional-que-debes-conocer/ 23 octubre, 2018
10 Alejandro Pérez. En CEOLEVEL: [Link]

122
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes grados dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:

• Dar órdenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.

• Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer la información
necesaria para que el equipo acepte tus ideas.

• Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones

• Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del equipo

Las cuatro etapas e el desarrollo del grupo11

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los miembros del equipo,
Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez:

• Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o

inseguro

Estilo de liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar órdenes, guiar.

• Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea

pero con predisposición y confianza

Estilo de liderazgo aplicado: Persuasión, Explicar, clarificar, convencer.

11 Fuente: Visión Holística

123
 • Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero inseguro
o no predispuesto

Estilo de liderazgo aplicado: Participación, Colaborar, compartir ideas,

facilitar la toma de decisiones.

• Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza

Estilo de liderazgo aplicado: Delegación, Observar, Monitorizar pero sin

intervenir apenas en la ejecución de la tarea.

El coach debe asumir tres tipos de roles:

• Rol docente que implica coaching racional, es decir inyectar competencias. Se provee de
arriba hacia abajo (SABER)

• Rol psicólogo que implica coaching emocional, es decir, proveer motivación. Se provee de
abajo hacia arriba (QUERER)

• Rol de procurador o facilitador que implica coaching material, es decir proveer autonomía
(Elementos para hacer las tareas). Se provee en forma horizontal (PODER)

En la etapa autocrática provee solo capacitación, en la etapa democrática capacitación y motivación

aunque más de esta última. En la etapa laissez faire se provee motivación. En la etapa network el grupo
tiene su propia autonomía y el coach pierde relevancia. El rol de procurador se extiende en todas las
etapas.

Los ocho perfiles básicos12

12 Fuente: Visión Holística

124
 Dirección Estratégica [UNIDAD 3: Habilidades, destrezas, competencias y liderazgo]

Los individuos del equipo generan 8 perfiles diferenciados, los que tienen todo es decir competencia,
motivación y autonomía hasta los que carecen de todo.

Bibliografía:
Sobre habilidades, competencias, capacidades y desarrollo del talento humano:

1. Alles, M. (2008, 2ª edición). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Buenos Aires:
Granica,

2. Alles M. (2008). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Buenos Aires: Granica.

3. Siliceo Aguilar, A. (2007 4ªedicion) Capacitación y desarrollo del personal México: Limusa.

4. Benavides Espíndola Olga. Competencia y competitividad diseño para las organizaciones

latinoamericanas. Editorial MC GRAW HILL

Otras fuentes

1. Wilson, F. (1994). La inteligencia práctica educativa. [Documento en línea]. Disponible En: http://
[Link]/inteligencia%20y%[Link].

2. White. N., Blyte, T., Gardner, H. (2001). Practical intelligence for school. New York: HarperCollins
College Publishers. Disponible en: [Link]
[Link].

UNESCO. (2006). “Estandares Docentes”. En Más allá de la medición y la evaluación educativa. Madrid:
La Muralla. (PDF) Disponible en: [Link]

Bibliografía sobre capacidades directivas, liderazgo y motivación:

Kotter, John P. (1992) Una fuerza de cambio. Díaz de Santos (opcional)

Pérez Alejandro. En CEOLEVEL: [Link]

blanchard

Mintzberg, H. (1983) La naturaleza del trabajo directivo. Buenos Aire: Ariel. Capítulo 3.

125
Huerta Mata, J.J. (2006) Desarrollo de habilidades directivas. Pearson. Capítulos 3, 7, 8,10 y 11.

Reese, W. y Porter, C. (2003) Habilidades de dirección. Thompson. Capítulos 1 y 2.

Schonberg, Enrique. Los 4 estilos de liderazgo situacional. En EAE BUSINESS SCHOOL HARVARD DEUSTO.
En: [Link] 23
octubre, 2018

Warren Bennys (2000) Conducir gente es tan difícil como arrear gatos. Granica. Capítulos 8 a 20.

Zapiola, G. y Huergo, A. Foro de discusión de diferencias conceptuales entre competencias, capacidades y

habilidades. Disponible en [Link]

126
 INTRO
1
2
Síntesis de la unidad

SINTESIS
La unidad 3 de nuestra materia se centró en la descripción y caracterización de las capacidades,
habilidades, destrezas, competencias que debería poseer un director estratégico en los aspectos
organizativos (dinámica grupal), comunicacional y motivacional; la habilidad de organizar equipos,
conociendo ventajas y desventajas de sus equipos (team-building). Se destacó el concepto de
resiliencia y la importancia de la capacidad de reaccionar positivamente en situaciones inciertas o
adversas como las que predominan en contextos de crisis. La segunda parte del módulo se destinó
a desarrollar el concepto de liderazgo, el liderazgo situacional, su alcance y tipos. Por último hicimos
referencia a la importancia de las habilidades de supervivencia, autoconocimiento, formación,
experiencia y consolidación del carácter directivo en el campo de la Logística.