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personas instruidas por los entrenadores de esquí
reales.
Basado en este revolucionario descubrimiento,
esta práctica de coaching poco esperada se
introdujo en el ámbito empresarial. Como se
esperaba, esta práctica ayudó a los empleados a
ofrecer un alto rendimiento sin precedentes. En la
actualidad, empresas de la lista Global 500, como
Google, Ford, Microsoft e Intel, implementan el
coaching de empleados.
Quizás se pregunte por qué una práctica tan poco
convencional tuvo tanto éxito. ¿Cómo el modelo
de gestión del coaching logro crear mejores
gerentes? Coaching: El método para mejorar el
rendimiento de las personas-Los principios y la
práctica del coaching y del liderazgo da respuesta
a estas preguntas.
Coaching nos dice que, en lugar de simplemente
impartir conocimientos a los coachees, el trabajo
más importante de un coach es ayudar a los
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empleados a descubrir su verdadero potencial y
maximizar su valor. Este libro proporciona una
guía clara sobre la teoría del coaching y su
práctica, para que pueda ser utilizado como
referencia práctica.
El libro ha obtenido grandes elogios desde su
publicación y es considerado por muchos como la
"Biblia" del entrenamiento. Según Thorsten
Klein, Director de Desarrollo Organizacional y de
Talento Global de eBay, este libro es una lectura
obligada para los líderes y profesionales del
desarrollo organizacional que son conscientes del
gran impacto que tiene la actividad del coaching
en los lideres, los equipos y la cultura de las
empresas. Según Patrick Murphy, ex presidente
de Ryanair, los principios descritos en este libro
pueden ser utilizados para impulsar los cambios
empresariales, incrementar la satisfacción laboral
de los empleados y mejorar el rendimiento
empresarial.
El autor, John Whitmore, fue un pionero en
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coaching y cofundador de Performance
Consultants International (PCI) y GROW, del
modelo de coaching más utilizado en el mundo.
Tomó la iniciativa de introducir el coaching en las
empresas a principios de la década de 1980, sus
contribuciones al coaching y al liderazgo en todo
el mundo han facilitado el cambio y la
transformación en muchas organizaciones. En
2013, fue premiado con el Lifetime Achievement
Award de la International Coach Federation
(ICF) por sus contribuciones en al campo de la
gestión de talentos.
Descubramos ahora cómo el coaching puede
beneficiarnos tanto en el trabajo como en nuestra
vida diaria. Este bookey presentara el coaching
para mejorar el rendimiento en tres partes:
Primera parte: "Entendiendo" el coaching;
Segunda parte: cómo un manager puede
desbloquear el potencial de los empleados
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Tercera parte: Las principales prácticas de
gestión del coaching
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estímulo, no enseñándoles paso a paso.
Esto hizo que Whitmore y Gallwey se dieran
cuenta de que la clave del coaching radica en
ayudar a los participantes a descubrir su
verdadero potencial disminuyendo las dudas
internas en lugar de impartir conocimientos. Mas
tarde, construyeron un nuevo modelo de coaching
basado en este hallazgo y lo presentaron en el
ámbito empresarial, que hasta el día de hoy ha
inspirado a gerentes y líderes en todas partes del
mundo. Este modelo ha ayudado a millones de
personas a mejorar su rendimiento en su trabajo.
Pero antes de introducir este modelo de coaching,
examinemos los inconvenientes que presenta el
modelo de gestión tradicional.
En primer lugar, la mayoría de las empresas
tradicionales utilizan un modelo basado en la
gestión de comando y control. El gerente da
órdenes o instrucciones directas que los
empleados ejecutan. Las empresas creen que este
método es conveniente y eficiente, y les da a los
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jefes la sensación de que tienen todo bajo control.
Pero el autor no está de acuerdo con este enfoque.
El comando y control puede hacer que los
empleados se sientan deprimidos y pierdan la
iniciativa, y los desalienta a ofrecer
retroalimentación a sus gerentes, ya que tal
enfoque de gestión les hace creer que sus
opiniones no serán apreciadas. Sin embargo, este
modelo puede incentivar a que los empleados se
quejen, se relajen e incluso saboteen el negocio en
privado, y les hace percibir que no tienen
responsabilidad directa en los problemas de la
empresa.
El segundo inconveniente del modelo de gestión
tradicionales el efecto que puede producir el
método “palo y zanahoria” que utilizan los
gerentes para motivar a los empleados. Cuando
los empleados se desempeñan bien, los líderes
sacan "la zanahoria" para alentar a los
empleados a continuar con el buen trabajo. Dicen
cosas como: "Te daremos un mejor puesto de
trabajo y un aumento si haces bien el trabajo".
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Pero las zanahorias solo hacen que las personas se
desempeñen bien durante un período de tiempo.
Si trata a las personas como burros, actuarán
como burros. Por otro lado, cuando los
empleados tienen un desempeño inferior, los
líderes sacarán "el palo". El miedo puede ser un
fuerte motivante, pero también reprime la
creatividad y la responsabilidad.
Finalmente, muchas empresas saben que su
ventaja competitiva más fuerte es su capital
humano, por lo que los líderes deben explorar y
desarrollar talentos además de administrar sus
operaciones comerciales. Sin embargo, las buenas
intenciones a menudo no son suficientes para
hacer frente a la difícil realidad, y las presiones
del tiempo y el costo a menudo limitan la
capacidad de los líderes para desarrollar el
talento a su disposición. Los líderes enfrentan una
gran cantidad de desafíos, que van desde
completar las tareas a tiempo y lograr alcanzar
los indicadores de desempeño anuales, hasta la
competencia de la industria y otros aspectos de su
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trabajo diario. Para asegurarse de que sus
trabajos no salgan mal y evitar ser criticados por
la alta gerencia, los gerentes suelen priorizar sus
trabajos en lugar del desarrollo del talento, que
no produce resultados inmediatos. Por lo tanto,
en el caso de tareas relativamente complicadas,
muchos líderes prefieren hacer el trabajo ellos
mismos, incluso si estas tareas debían ser
realizadas por sus subordinados. Aunque este
enfoque puede ahorrar tiempo a corto plazo,
aumenta la dependencia de los subordinados a
largo plazo y evita que los líderes se concentren
en asuntos importantes que solo ellos pueden
resolver. Como resultado, el equipo y la empresa
trabajaran muy por debajo de su verdadero
potencial.
Estos son algunos de los inconvenientes al utilizar
un enfoque de gestión empresarial tradicional.
Whitmore creía que el coaching podía ayudar a
las empresas a superar estos inconvenientes y
mejorar su rendimiento. Las investigaciones han
demostrado que el coaching puede aumentar el
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rendimiento significativamente, incentivar al
trabajo y el sentido de responsabilidad de los
empleados, y desarrollar el potencial de los
empleados. La Pirámide de necesidades de
Maslow nos indica que las necesidades más
importantes en las personas son la autoestima y la
autorrealización. Como tal, se deduce que la
iniciativa de los empleados solo puede estimularse
cuando tienen una alta autoestima y sienten que
su presencia y trabajo tienen valor. Los
empleados a quienes se les da la oportunidad de
satisfacer sus necesidades más importantes,
demostraran mayor interés y responsabilidad por
realizar un buen trabajo ya que esto les permitirá
auto realizarse y sentirse valorados
Un requisito necesario para la gestión del
coaching en las empresas es la confianza en el
potencial de los empleados y una cultura de
confianza. Según el autor, a menos que crea que
las personas poseen un potencial mayor del que
demuestran actualmente, no puede ayudarlas a
mejorar su desempeño. Este libro describe un
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experimento en el que se les dijo a unos
profesores que un grupo de alumnos eran
candidatos a becas y otros tenían dificultades de
aprendizaje. Esta información que ellos
recibieron no era verdad, pero el resultado de las
pruebas demostró que el rendimiento de los
alumnos se veía afectado por la perspectiva de los
profesores, independientemente de su desempeño
anterior.
El autor también enfatizó que un buen líder debe
enfocarse en el éxito futuro en lugar del trabajo
realizado anteriormente. Si un manager solo
asigna tareas a sus subordinados dentro de los
límites de sus capacidades, el estará
subconscientemente reforzando la idea de que sus
empleados son deficientes y esto dificultará su
desarrollo. Por ejemplo, Fred es el subordinado
de Rose, y Rose solo le dará a Fred la tarea A
porque Rose cree que es el único trabajo para el
que Fred está capacitado. En el caso de la tarea B,
Rose buscará a otra persona para realizarla, ya
que cree que está más allá de la capacidad de
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Fred. El autor cree que la práctica de Rose está
limitando involuntariamente el potencial de Fred.
Como buena administradora, necesita olvidarse
temporalmente de su creencia limitante sobre las
habilidades de Fred y, en cambio, creer en su
potencial.
Los factores externos, como los estilos de gestión
mencionados anteriormente, limitarán el
potencial de los empleados, al igual que la falta de
estímulo y oportunidades. Además, el miedo de
los empleados al fracaso, la falta de confianza, las
dudas sobre sí mismos y otros factores internos
también limitan el potencial de los empleados.
Esto demuestra la necesidad de que los gerentes
deben adoptar una perspectiva más optimista en
la cual 'las personas tienen capacidades
ilimitadas'. Los gerentes deben transmitir su
confianza a sus empleados verbalmente y también
en la práctica, tienen que deshacerse de su deseo
de control y ayudar a los empleados a ser menos
dependientes de los gerentes.
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Con esto completamos la primera parte de
"Entendiendo el coaching". Vamos a resumirlo.
La clave del coaching radica en ayudar a los
empleados a desarrollar su propio potencial
reduciendo las dudas internas en lugar de
impartir conocimientos profesionales. La gestión
de coaching en las empresas puede ayudar a los
líderes a superar los inconvenientes de los
métodos tradicionales de comando y control y de
"palo y zanahoria", también sirven para
incrementar el rendimiento al aumentar la
iniciativa y el sentido de responsabilidad de los
empleados. Sin embargo, existe un requisito
previo para la implementación correcta de la
gestión del coaching en una empresa: creer en el
potencial de los empleados y una cultura de
confianza.
Entonces, ¿existe un enfoque específico y práctico
para ayudar a los empleados a descubrir su
verdadero potencial? Esto es lo que discutiremos
en la siguiente sección.
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