Dirección general.

Modulo 1 texto 1

Planificar es tomar decisiones por adelantado de lo que se quiere a futuro.

Mintzberg y Quinn plantean en su libro, El Proceso Estrategico (1997), que los cambios en el
entorno han sido tantos y tan constantes que hoy estamos frente a mercados que se
caracterizan por: sobredimensionados de oferta, consumidores profesionalizados, limites
diluidos, nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los habitos de los clientse, el
comportamiento de los clientes varia y las nuevas generaciones piensan y valoran diferente,
eligen y cubren sus necesidades de distinta manera.

El Plan Estratégico es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una organización; es un

sistema interconectado de objetivos y metas que se vinculan entre si y en diferentes niveles de
la organización con el propósito de alimentar y desarrollar el objetivo estratégico de la
empresa.

La planificación es una de las funciones básicas de la administración. Se planifica desde el inicio

de la ciencia, solo que el propósito y enfoque del plan es lo que ha ido cambiando,
adaptándose para dar respuesta a las necesidades del entorno.

PLANIFICACION PROFERENTE: implica planificar considerando estimaciones sobre los

resultados de los pasos. Supone que el futuro será como fue el pasado.

PLANIFICACION PROSPECTIVA: supone diseñar el futuro deseado y desde allí establecer los
pasos y las secuencias de acciones necesarias para alcanzarlo.

Aspectos de la planificación: nace con un objetivo, implica decisiones a futuro, surge de un

proceso, los mercados actuales requieren procesos de planificación prospectiva, los plazos y los
escenarios hoy ya no pueden contemplarse a diez a;os como se hacia antes, si no que es
necesario proyectar de tres a cinco a;os, no hay un único proceso, si no que existen varias
propuestas de diversos autores, pero genéricamente poseen las siguientes etapas: análisis,
formulación, implementación y retroalimentación.

VISION: es la razón de ser de la empresa. Es el propósito organizacional y responde a la

pregunta; ¿QUE QUEREMOS SER COMO ORGANIZACIÓN?

Es un objetivo el cual, mientras la estrategia del negocio no cambie, no debería modificarse. En

algún punto esta vinculada a un deseo de ser algo que perseguimos todos los días sin agotarse.

MISION: es la otra cara del objetivo estratégico y esta vinculado al modo en que se lograra esa
visión. Responde a la pregunta; ¿QUE HAREMOS PARA ALCANZARLO?

Es la que puede cambiar e ir adaptándose a las diferentes situaciones de mercado.

La planificación no puede separarse del control. Un plan pierde sentido sin control y este no
podría existir sin un plan para verificar.

En el nivel estratégico, el objetivo se refiere a la definición de la visión y la misión

empresariales, de donde luego surgen los demás niveles. Cada uno de ellos posee un sentido y
un propósito únicos, pero todas forman parte del mismo sistema y persiguen el mismo fin, es
decir, la visión y la misión de la organización.

Texto 2
Precisar el concepto de estrategia es un gran desafío, se lo denomina como un concepto
polisémico, a causa de sus múltiples significados.

Dimensiones de la estrategia:

 Perspectiva: Esta es una de las dimensiones que posiciona a la empresa en una mirada
hacia afuera de la organización. La perspectiva refleja la manera particular que posee la
compañía en su percepción del mundo que la rodea. Es la idea de negocio que el líder
tiene sobre su empresa. La perspectiva es consistente con el concepto de visión, ya que
no se modifica ni se altera en el tiempo. Podríamos decir que la perspectiva responde a
la pregunta ¿qué organización quiero ser?
 Posición: Se refiere al lugar que la organización ocupa en el mercado. Desde esta
dimensión, la estrategia es la fuerza mediadora entre la empresa y el medio ambiente.
Es el sitio de la empresa en relación con los competidores y las demás fuerzas del
mercado. Este concepto refleja la mirada del cliente y el valor que él le da a la
organización.
 Plan: En este sentido, la estrategia se convierte en la guía para alcanzar una situación
deseada. El plan responde al interrogante: ¿qué haremos para lograr la perspectiva y
posicionamiento deseado? Este qué se refiere a los primeros lineamientos del plan,
que luego se convertirán en la base del desarrollo de los planes internos de la
organización, en todos y cada uno de los sectores de la empresa. Cuando definimos el
plan, involucramos el concepto de misión que desarrollamos con anterioridad. Así
como la perspectiva es consistente con la visión, el plan lo es con la misión.

Definir el plan estratégico implica formalizar la estrategia, establecer qué se quiere en

el futuro, por qué la compañía desea ser reconocida y qué hará para lograrlo. Cada una
de estas perspectivas se refleja en el objetivo estratégico de la empresa, que es el
disparador del plan y del que surgirán todos los demás objetivos de la organización.
 Patron: la estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la organización, no a
través de tecnicismos o frases hechas, sino por el contrario, debe transmitirse como un
modo de actuar, un patrón dentro del comportamiento organizacional, que sugiere la
definición de valores que sustentan la visión, la misión y el posicionamiento deseado.
Es con estos valores que las personas aprenderán la estrategia y el deber ser de la
organización.

El plan estratégico incluye todos los planes específicos de cada una de las áreas funcionales de
la empresa. El objetivo estratégico determina la naturaleza de cada uno de los planes o
estrategias funcionales de la empresa. Por ello, si no hay un objetivo estratégico claro, se
pierde el rumbo de la compañía en el mercado.

Proceso Estratégico:
Las estrategias pueden clasificarse de diversa manera:

 Estrategia deliberada: es la estrategia que se diseñó y planificó, la que está establecida

y formalizada en el plan.
 Estrategia emergente: es la que surge en el proceso de implementación de la estrategia
con el propósito de redireccionar el plan. Recordemos que la estrategia sucede en el
futuro y puede haber variables o situaciones que no ocurran como fueron previstas y
esto implica una maniobra para redireccionar el plan.
 Estrategia resultante: es la estrategia que efectivamente sucedió y se implementó.
Entre el diseño estratégico y la implementación estratégica hay un gran desafío que
implica que el plan se lleve de manera ordenada.
Según Mintzberg y Quinn (1997) cualquier cambio en la implementación afectará al
plan y requerirá, según el desvío, un mayor o menor ajuste.

Las estrategias pueden desarrollarse en diferentes niveles:

 Estrategia de negocio: marca el camino a seguir para crecer. Corresponde a aquellas

que asume cada empresa para el desarrollo del negocio.
Porter se centra en el valor percibido que se ofrece al mercado y clasifica las
estrategias de la siguiente manera:
 Diferenciación: implica ofrecer en el mercado un valor distintivo, ya sea
marcado por la innovación, la calidad, el diseño u otros atributos.
 Costos: consiste en ofrecer en el mercado el mejor costo del sector.
 Enfoque: consiste en determinar el mercado meta al que se dirige; si se dirigira
al mercado total, a un segmento o a un nicho.
 Estrategia competitiva: se define que hará cada empresa en el sector en el que actúe
para enfrentar la competencia.
Se clasifican:
 Las ofensivas:
 Ataque frontal: requiere de gran cantidad de recursos de respaldo, ya
que implica atacar al líder con su misma estrategia.
 Ataque lateral: consiste en enfocarse en un sector o propuesta donde
el líder no pueda responder utilizando pocos recursos.
 Guerra relámpago: implica entrar sorpresivamente en un nuevo
sector, con el propósito de quitar capacidad de respuesta al líder.
 Minidupla: es una estrategia que no se sugiere, ya que no posee ni
recursos ni estrategia que permitan retar al líder.
  Estrategias funcionales: son las que cada área de la empresa implementa. Implican el
plan estratégico de cada área; es decir, lo que harán desde cada área de la empresa
para alcanzar la estrategia de negocio.
 Estrategias corporativas: son desarrolladas por los grupos empresarios que poseen mas
de una unidad estratégica de negocios, donde lo que definen es que vinculo o relación
tendrán estos.
Estas pueden clasificarse en las siguientes categorías:

 Diversificación (relacionada o no): implica desarrollar distintos negocios.

 La diversificación relacionada: se lleva a cabo cuando una empresa
decide tener todos sus negocios en relación con una misma actividad.
 La diversificación no relacionada: se presenta cuando las distintas
unidades estratégicas que posee la empresa están en diferentes
sectores o mercados y no mantienen relación entre ellos.
 Integración (vertical y horizontal): se efectúa cuando la empresa decide
desarrollar diferentes negocios, pero estos son definidos en función de su
proceso de aprovisionamiento (vertical hacia atrás) y distribución (vertical
hacia adelante). La integración horizontal significa que la empresa crece
adquiriendo a su competencia.

Texto 3: diseño de indicadores para medir el desempeño organizacional.

El plan estratégico es el que marca el rumbo de la organización, da sentido al negocio y delinea

los límites de la acción de una empresa.

Objetivo: es una situación deseada a futuro acompañado por las acciones necesarias para
alcanzarlo.

Para definir los objetivos, Robbins, S. y Couter, M. (2015), en su libro Administración, sugiere
considerar algunos aspectos:

 Deben ser expresados en infinitivo.

 Deben mostrar un propósito.
 Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su
desempeño.
 Debe ser claro el plazo objetivo.

El objetivo estratégico representa el propósito de la organización. De alguna manera,

podríamos decir que responde a la pregunta: ¿qué quiero lograr, para cuándo y cómo lo
mediré?

Los indicadores son instrumentos o ratios que permiten medir el desempeño de la

organización; representan valores relativos que muestran la situación evaluada considerando el
todo que las contiene.

Existen indicadores financieros, comerciales, de producción, de recursos humanos, etcétera;

son tan variados como el desempeño mismo del negocio.

El control es la última etapa del proceso administrativo, es la función orientada a medir y

valorar el desempeño de la organización, a verificar que lo ejecutado e implementado esté
sucediendo como fue planificado. El control le da sentido al plan, ya que sin él la planificación
pierde todo propósito.

La planificación y el control son dos funciones directivas inseparables, que mutuamente se

alimentan y retroalimentan por medio de la información que arrojan los indicadores de
medición.

El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el control permite:

 Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado.

 Detectar si hay desviaciones.
 Identificar los responsables y corregir los errores

Es por medio del control que el plan puede volver a encausarse frente a un desvío.

El control presupuestario o administrativo supone un sistema donde la organización puede

visualizar, analizar y gestionar la multiplicidad de indicadores que le permitirán dar cuenta de
su situación. Esto significa que la empresa puede saber cómo está su situación con los clientes,
con sus empleados, con los procesos de trabajo internos, con los objetivos de mercado, con la
capacidad de desarrollo, etcétera, es decir, con todas y cada una de las dimensiones en las que
se desagrega el plan estratégico en su proceso de implementación.

El cuadro de mando integral (CMI), que es una herramienta de gestión que permite mirar la
totalidad de la organización y sus principales objetivos con el propósito de poder evaluar cómo
está la empresa respecto de su situación deseada.

El CMI propone contemplar todas aquellas dimensiones o aspectos que afectan la gestión de la
empresa y le permite a la organización lograr la posición buscada.

Este es el principal cambio que propone el CMI, que trata de incluir la perspectiva del cliente
dentro del resultado generado por la empresa, y es en función de ella que la organización se
organiza, trabaja y se predispone a generar los resultados esperados.

En otras palabras, el CMI propone una herramienta integral y sistémica que incorpora al
accionista, al cliente y el funcionamiento interno, con el propósito de poder medir el avance
del plan estratégico.

El CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que permiten dar cuenta,
desde diferente lugar, de la situación y del avance del plan. Estas dimensiones son:

 1
La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten medir el desempeño integral de
la organización.
 2
La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados a las valoraciones del cliente
frente a nuestro producto o servicio.
 3
La perspectiva de los procesos internos: se centra en el funcionamiento interno de la empresa
y en el nivel de eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta directamente a las dos anteriores.
 4
La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide la capacidad que la
empresa posee para dar respuesta y entregar valor a sus clientes y accionistas.

El CMI permite a la empresa:

1. Traducir la visión/misión de la empresa a todos los niveles organizacionales.

2. Diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y evaluar la
situación de los objetivos organizacionales.
3. Sirve como una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar, rediseñar y
reajustar la estrategia.
4. Promueve y permite el feedback y la retroalimentación de la información dentro de la
organización
5. El CMI constituye la otra cara del plan estratégico, ya que contiene todos los
indicadores necesarios que permitirán medir el avance del plan: no podremos
gestionar sin medir, como tampoco seremos capaces de evaluar sin planificación ni
control.

TEXTO 4: perspectiva del CMI

Estas perspectivas son:

 Financiera, que mide los resultados de la empresa. Quizá de todas las perspectivas es
la más relacionada con el sistema de control tradicional que basaba la gestión en el
control presupuestario.
 Los ingresos por ventas o las ventas de la compañía son el disparador de esta
perspectiva y un reflejo inmediato, a la vez, del desempeño de la empresa en el
mercado en relación con los clientes. Si los clientes no nos valoran o no nos eligen, las
ventas caen, y esto pone en riesgo el resultado final de la empresa.
Los indicadores vinculados con esta perspectiva son aquellos que puedan mostrar:
 Un aumento o una distribución diferentes de los ingresos.
 Una disminución de los costos y una mejora en la productividad.
 La utilización de los activos y las inversiones.
 El riesgo.
 Clientes, que mide la satisfacción y lealtad del cliente; también medir su gestión: la
calidad de clientes, el nivel de satisfacción y la rentabilidad por el tipo de cliente o
segmento.
En esta perspectiva, es quizá donde la empresa más claramente puede ver su
estrategia en el mercado, dado que aquí contemplamos el valor percibido que se
ofrece, el precio del producto o servicio, la calidad, los atributos, etcétera.
Los objetivos vinculados a esta perspectiva podrían ser:

 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente un 15 % para el próximo año.

 Penetrar el mercado para alcanzar el 35 % de participación en el año.
 Disminuir la rotación de clientes en un 10 % para el próximo año.
 Aumentar la participación de mercado al 15 % en el segmento clientes
particulares para el cierre del ejercicio.

 Procesos internos, que se enfoca en los procesos que permiten brindar el producto o
servicio. Este involucra los objetivos vinculados a los accionistas y a los clientes.
Es la estrategia de la empresa la que define el rumbo y la naturaleza del negocio,
establece las políticas y marca el accionar de toda la compañía. Es imposible pensar o
gestionar exitosamente una empresa que no esté alineada a su plan estratégico.
La estrategia marca la trayectoria del negocio.
Esta perspectiva involucra una visión moderna de la gestión, la gestión por procesos,
que supone y concibe a la organización como un sistema integrado de recursos,
personas y funciones que interactúan y operan en relación con un resultado esperado
(el resultado del proceso). Esta visión es superadora de la visión funcional que divide a
la empresa en áreas claves según su conocimiento o saberes (marketing, recursos
humanos, finanzas, administración, etc.). En la visión por procesos, se analiza la
empresa según el resultado final que deba generar este, independientemente de las
áreas involucradas.
Los siguientes son algunos objetivos e indicadores vinculados a esta perspectiva:
 Disminuir un 50 % el tiempo de respuesta de los reclamos de clientes en el
próximo año.
 Analizar los procesos y proponer mejoras que permitan aumentar su eficiencia
en un 25 % por semestre.
 Disminuir la cantidad de pedidos no entregados a cero para el próximo
bimestre.
La perspectiva de los procesos internos requiere una visión por procesos de la organización,
con el propósito de identificar aquellos que son críticos para generar el valor que la empresa
persigue en el mercado, aquel valor por el que el cliente la elegirá.
Cada empresa, según su naturaleza o negocio, posee procesos diferentes. Kaplan y Norton, en
su libro Cuadro de mando integral (2014), identifican tres procesos principales que deben
contemplarse:
 Innovación.
  Operaciones.
 Servicio de posventa.
Estos procesos son los que le permiten a la empresa encontrar nuevas maneras, generar valor,
transformar las ideas en productos o servicios y luego tomar el feedback del consumo del
cliente.
 Aprendizaje, que mide el desarrollo de las personas que se desempeñan dentro de la
empresa.
Esta perspectiva es la última que plantea el CMI, pero no por ello la menos importante. Es aquí
donde se evalúa la capacidad de las personas y de la empresa en asumir nuevas metas,
objetivos desafiantes e incluso a veces nuevos paradigmas. Es la perspectiva del aprendizaje la
que le permitirá a la empresa medir y desarrollar su capacidad de adaptación. Recordemos que
las organizaciones son sistemas abiertos en permanente interacción con el medio y requieren,
por ello, poder adaptarse.

En esta perspectiva, debemos desarrollar o contemplar todos aquellos indicadores

(cuantitativos o cualitativos) que nos permitan medir esta capacidad de la organización. Kaplan
y Norton (2014) plantean que son tres las variables sobre las que debemos enfocarnos para
alcanzar esto:
 Las personas (empleados).
 Los sistemas de información.
 La equiparación de la organización.
Algunos ejemplos de objetivos sobre esta perspectiva son:
 Disminuir la rotación del personal a 3,7 años para fines del próximo periodo.
 Alcanzar el primer puesto en Great Place to Work el próximo año.
 Aumentar en un 15 % el nivel de satisfacción laboral para el próximo periodo.
MODULO 2 TEXTO 1

El pensamiento sistémico es una habilidad. Senge (2005) sostiene que pensar sistémicamente
está vinculado con la habilidad de poder mirar el bosque sin perder de vista cada árbol.

Pensar sistémicamente es una de las competencias más necesarias en el planeamiento

estratégico y los niveles gerenciales. Es una competencia y una disciplina que puede entrenarse
y desarrollarse.

Peter Senge (2005) establece que pensar sistémicamente es un modo particular de analizar,
ver, descubrir e interpretar la organización, sus subsistemas y el comportamiento que en ella se
desarrolla.

La organización es un sistema abierto, social y dinámico, es decir, todas sus partes intervienen,
se afectan entre ellas en busca de un resultado común, influencian y reciben influencia del
entorno y están en permanente evolución.

El pensamiento lineal supone una secuencia de acciones lógicas y encadenadas, mientras que
el pensamiento sistémico comprende la realidad como un todo resultante de la interacción y la
influencia de todas las partes del sistema.
El pensamiento sistémico se caracteriza por lo siguiente:

 Ver las totalidades y no las partes

 Implica un modelo circular y no lineal
 Requiere de enfoques mas complejos y de interrelaciones
 Permite abordar realidades desde un todo
 Ve interrelaciones de variables, no el enfoque causa-efecto lineal

La toma de decisiones es el proceso por el cual se define el rumbo y el desarrollo de una

organización. Decidir consiste en elegir entre diversas alternativas para llegar al curso de acción
adecuada para resolver un problema. Toda decisión surge de un problema por resolver.

Según Robbins y Couter (2015), hay dos grandes tipos de problemas:

 Problemas estructurados: son problemas conocidos, se sabe por qué se originan y

cuáles son los caminos o las herramientas para resolverlos.
 Problemas no estructurados: son problemas inesperados, no se conoce su naturaleza,
impacto ni cómo resolverlos. Estos problemas son los que ponen en mayor evidencia
las habilidades de quien dirige y toma la decisión, ya que, al ser desconocidos y llenos
de incertidumbre, en la decisión que se tome inciden enormemente las características
del decisor, su tolerancia al riesgo, la visión de mercado que tenga, su capacidad
creativa, etcétera.

Cada uno de estos problemas implica tomar distintas decisiones:

 Los problemas programados o estructurados → Decisiones tácticas y

operativas.

 Los problemas no programables o no estructurados → Decisiones estratégicas.

Matriz de urgencia:

Puchol (2017) propone en su libro una matriz que permite valorar las decisiones según dos
criterios fundamentales:
 Urgencia.
 Importancia.
La matriz de urgencia/importancia permite ordenar y dar prioridad de resolución a las
decisiones. Las decisiones estratégicas son importantes, porque afectan a toda la organización
y determinan el éxito o el fracaso de un negocio, es decir, es imperioso que la empresa trabaje
en identificar los motivos por los que tiene problemas en el mercado, ya que, si no lo hace,
terminará perdiendo su negocio. El gran desafío surge en que no siempre hay tiempo para
dedicarse a pensar en lo importante y las empresas actúan de manera reactiva trabajando
sobre lo urgente, acentuando los inconvenientes y agravando la situación.

Según Hellriegel y Slocum (1998), las decisiones dentro de una empresa pueden clasificarse:

 Según el nivel en el que nos encontremos:

 Decisiones estratégicas: estas decisiones hacen a la naturaleza del negocio;

definen el rumbo de la organización, sus estrategias y el éxito o fracaso en el
logro de su visión y misión. Son decisiones de largo plazo que afectan e
involucran a toda la organización.
 Decisiones tácticas: estas decisiones tomadas por los niveles medios hacen a la
interpretación de los objetivos de la organización y a la definición de las metas
 precisas para el cumplimiento de estos. Son los planes de acción para alcanzar
la visión y la misión de la organización. Son la definición de las planificaciones
funcionales (marketing, recursos humanos, finanzas, producción) de los
objetivos y las metas de los sectores.
 Decisiones operativas: son decisiones de corto plazo que involucran etapas y
procesos organizacionales específicos. Estas decisiones tomadas por los
colaboradores operativos hacen a las actividades y a los pasos de los procesos
cotidianos de la organización.
 Según el tipo de problema:
 Decisiones innovadoras: basadas en el descubrimiento, la identificación y el
diagnóstico de problemas no conocidos e inusuales. Requieren el desarrollo de
soluciones innovadoras y creativas que surgen de un proceso decisorio
diferente: el proceso creativo.
 Decisiones adaptativas: soluciones a problemas moderadamente inusuales,
parcialmente conocidos y de soluciones probables poco conocidas.
 Decisiones rutinarias: hacen referencia a la resolución de problemas y
soluciones relativamente definidos y conocidos.
 Según el plazo que involucran:
 Largo: son decisiones que involucran más de tres o cinco años. Actualmente,
con la velocidad de permanencia de los cambios, los plazos se achican cada vez
más. Hoy pensar en largo plazo abarca un horizonte de tres a más años.
 Mediano: decisiones que impactan en un periodo de tiempo menor (p. ej.: un
año o un año y medio). Dependerá siempre del negocio y de la situación que
analicemos.
 Corto: son decisiones que se toman en el día a día de la organización, que
afectan a los puestos más operativos de la empresa.
 Según la especificidad:
 Decisiones de marketing: son las decisiones vinculadas al cliente externo y que
están a cargo del gerente comercial o de marketing.
 Decisiones de recursos humanos: son las decisiones vinculadas al cliente
interno y que están a cargo del gerente de recursos humanos.
 Decisiones de finanzas: son las decisiones vinculadas a la gestión de la liquidez
y la rentabilidad de la empresa, que están a cargo del gerente administrativo y
financiero.
 Decisiones de producción: son las decisiones vinculadas con los procesos
productivos de la empresa a cargo del gerente de producción.
TEXTO 2
Proceso de toma de decisiones: El punto de partida del mismo, es analizar y comprender el
problema, la causa que lo genera, ya que sin conocer el origen que provocó los desvíos,
difícilmente pueda determinarse que hacer y reencausar el plan.
Según el autor, el proceso decisorio posee las siguientes etapas:
 Disponer de información.
 Selección datos.
 Definir el problema.
 Establecer objetivos.
 Generar soluciones alternativas.
 Valorar cada posible solución.
 Comunicar la decisión.
 Controlar la decisión.
 Inspeccionar los resultados.
 Introducir medidas correctivas (Puchol, 2017).
El análisis del problema implica:
  Disponer de información: Esta etapa consiste en recabar la información necesaria para
poder comprender cuál es la naturaleza o la causa del desvío. En esta etapa, debe
presentarse especial atención en identificar las variables involucradas en el problema
para poder reunir la información sobre ellas.
 Selección de datos: En la actualidad, la información está al acceso de todos y es
excesiva, entonces, es crítico poder distinguir qué información es necesaria y fidedigna
y cuál no.
 Definir el problema: Es determinar cuáles son las causas que originan el desvío,
conocer su impacto, naturaleza y situaciones que genera en la organización.
Según Kastika (2002), en esta fase de análisis del problema, se necesita un pensamiento
clarificador, explicativo y verificador, que sea capaz de ejemplificar, buscar datos y hacer
experimentos de comprobación.
Kastika (2002) sostiene que encontrar la causa de un problema es el origen necesario para
encontrar la solución.

ANALISIS DEL PROBLEMA:

METODO CARTESIANO: Este modelo consiste en analizar el desvío buscando evitar creencias
de por qué suceden las cosas y analizar el impacto de los desvíos.

PARETO O LEY 80/20: supone que los efectos y sus causas tienen una relación 20/80, es decir
que el 80 % de los efectos corresponden o son generados por el 20 % de las causas.

Este diagrama es de gran utilidad para organizar la prioridad del análisis y enfocarse en las
causas centrales que ocasionan el 80 % de los desvíos.
ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA): Esta herramienta surge de las
teorías y los modelos de calidad y tiene por propósito identificar las causas y los efectos del
desvío, analizándolo en distintas categorías.
Las categorías propuestas por Ishikawa (1943) para analizar los síntomas y causas de los
problemas son:

 Mano de obra.
 Métodos.
 Mantenimiento.
 Maquinarias.
 Materiales.
 Medio ambiente
Para iniciar el proceso, lo primero que debe hacerse es definir el desvío, que se representa en
la punta de la línea central de la espina (por ejemplo, productos defectuosos). Luego, sobre él
se analizan cuáles son las categorías que pueden influir en el problema, los efectos, las
subcausas y las causas vinculadas.

2. HAY QUE IDENTIFICAR Y DIFINIR EL OBJENTIVO:

Según Puchol (2017), los objetivos tienen sentido:

 si todos los involucrados los conocen;
 si se expresa en términos de resultados, no de actividades;
 si son claros y entendibles;
 si son coherentes con los demás objetivos de la organización;
 si son ambiciosos pero alcanzables;
 si son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse los resultados);
 si son medibles, alcanzables y desafiantes.
 3. Generar posibles alternativas: La mejor decisión se alcanza analizando la
mayor cantidad de alternativas posibles.
4. Seleccionar las alternativas. Decision: En esta instancia, el propósito es
establecer un sistema de valoración que permita comparar las alternativas y
valorarlas para poder escoger una de ellas como la solución al problema
original. La selección entre alternativas implica su valoración y su ponderación.
Según Puchol (2017), los criterios pueden clasificarse en las siguientes clases:

 Obligatorios: Son aquellos que sí o sí deben considerarse en el proceso de valoración.

 Valorables: Son aquellos criterios que influyen en la selección en relación con algún
aspecto específico (por ejemplo, el plazo).
 Deseables: Son criterios que no son esenciales para el plan, pero agregarían valor si
estuviesen (por ejemplo, asesoramiento en el momento de instalación, garantía, etc.).

La selección y valoración de los criterios dependerá de la situación y la realidad de la empresa.

5. Implementar la solución: La implementación implica la elaboración de un plan

que permita llevar a cabo la alternativa elegida.

Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico:

 Definir el objetivo.
 Dar a conocer el fin del plan, los tiempos de ejecución y los resultados esperables.
 Comunicar la evolución y los logros obtenidos.
6. Seguimiento. Evaluar la solución: en esta epata necesitamos un pensamiento
analítico y objetivo.

TEXTO 3.

CREATIVIDAD E INNOVACION

Según Kastika (2002), la creatividad es la habilidad de poder ver, mirar e interpretar la realidad
de una manera diferente, mientras que la innovación es hacer o crear algo de un modo
distinto. La una sin la otra carece de sentido, puesto que si solo nos limitamos a ver o pensar
diferente y no accionamos, difícilmente logremos trascender, salir del lugar de donde estamos
o modificar la situación. Si actuamos continuamente en el mismo sentido, estaremos siempre
en idéntico lugar.

Los dos hemisferios cerebral:

El hemisferio izquierdo se caracteriza por ser:

 Ordenado.
 Analítico.
 Preciso.
 Lineal.
 Maneja la palabra y el lenguaje.
 Lógico.
 Numérico.
El hemisferio derecho se caracteriza por:

 Apasionado.
 Creativo.
 Libre.
 Intenso.
  Movedizo.
 Actúa por sensaciones y emociones.
 Imaginación.

EL PROCESO CREATIVO.

Para las decisiones innovadoras o estratégicas que resuelven problemas no programables, se

requiere un nuevo proceso, que combine, como plantea Kastika (2002), la convergencia y la
divergencia con el propósito de lograr la mejor decisión posible.
 La convergencia hace referencia a la valoración, la selección y el juicio sobre las ideas.
 La divergencia, por el contrario, es fluidez, cantidad y generación de ideas.
Siguiendo a Kastika (2002), analizaremos cuáles son los pasos involucrados en el proceso
creativo-innovador, que está compuesto por cinco etapas diseñadas para trabajar en análisis-
generación (divergencia) y valoración de ideas (convergencia).
 1
Preparación: análisis exhaustivo de un problema para identificar todas sus partes, con
datos objetivos e ideas.
 2
Concentración: consiste en la identificación precisa de un problema y su posible
solución.
 3
Incubación: implica la inconsciente organización interna de la información recopilada.
 4
Iluminación: es el momento del descubrimiento, el instante del reconocimiento.
 5
Verificación: es la puesta a prueba de la solución.

Etapas del proceso creativo:

Como propone Puchol, L (2017) el proceso creativo consta de cuatro etapas:

 1
Preparación.
 2
Incubación.
 3
Iluminación.
 4
Verificación.
TEXTO 4.

MODULO 3 TEXTO 1

Cambio organizacional y tipos de procesos de cambio.

Las propulsoras del cambio en una organización son:

 La tecnología:
 La situación económica:
 La competencia:
 Tendencias sociales:
 Política mundial:
 Naturaleza de la fuerza laboral:
 Que es el cambio organizacional? el cambio en las organizaciones es un asunto complejo y
multifacético cuyos elementos deben ser claramente delineados si van a ser entendidos en
contexto y manejados efectivamente” (p. 852). Los autores comprenden al cambio como
un todo complejo donde intervienen variables propias del negocio, del mercado y del
entorno. Comprender el cambio desde esta perspectiva implica asumir que gestionarlo
requerirá esfuerzos en todas estas dimensiones, que a su vez presentarán distintas
intensidades y necesidades de gestión.

No hay un proceso ideal ni un tipo de cambio genérico, pero si podemos distinguirlos:

 Cambio planeado: es previsto, planificado y estructurado (eje: desarrollo
organizacional).
 Cambio no planeado: sucede o se presenta de manera inesperada, disruptiva y sin un
proceso estructurado.

Proceso de Lewin: establece que todo proceso de cambio atraviesa tres etapas: descongelar,
cambiar y congelar.

Este proceso surge con descongelar el statu quo de la organización, un nivel de equilibrio
interno conocido y aceptado por todos, que representa la manera en que se hacen las cosas
allí. Iniciar procesos de cambio implica quebrar o romper con ese equilibrio establecido. Según
Robbins y Judge (2013) hay tres maneras de poder hacerlo:

1. Disminuir las fuerzas restrictivas: estas fuerzas son las que obstaculizan el cambio, la
gente naturalmente tiende a hacer las cosas de la misma forma siempre.

2. Promover las fuerzas impulsoras: son las que dirigen el comportamiento para acercarlo
a la situación propuesta en el cambio.

3. Combinar las anteriores: implica utilizar una combinación de disminución de fuerzas

restrictivas y promover las fuerzas impulsoras.

Proceso de Kotter: establece 8 pasos para lograr un cambio efectivo.

No podemos pensar procesos de cambio sin resistencia, la resistencia existirá, el desafío es

definir cómo gestionarla. Algunas herramientas que sirven para disminuir la resistencia son:

 Comunicación y educación

 Participación

 Facilitación y apoyo

 Creación de apoyo y compromiso

  Desarrollo de relaciones positivas

 Negociación

 Agentes de cambio

Robbins y coulter sostienen que las organizaciones pueden enfrentarse a tres tipos de
cambios:

 Cambios estructurales: son aquellas modificaciones que se hacen en los

componentes de la estructura (puestos, relaciones, autoridad, etc.) y sobre el
diseño estructural (organización interna de la empresa).
Por supuesto que el cambio no implica dibujar el organigrama o escribir los
puestos y funciones de cada empleado. Podremos decir que la transformación
estructural habrá existido cuando la gente dentro del negocio haga lo que se
espera de ellos, en la forma y tiempo esperado, sin conflictos entre áreas y
actuando según lo indica la estructura definida.
 Cambios Tecnologicos: son los cambios sobre los procesos, métodos,
procedimientos y maquinarias involucradas en el trabajo.
 Cambios personales: son las modificaciones que apuntan a transformar
comportamientos, actitudes, expectativas y/o percepciones de los recursos
humanos de la empresa.

TEXTO 2

Gobierno Corporativo

Robbins y Couter sostiene que la organización fundamentalmente responde a los intereses de

tres actores:

 Sociedad
 Accionistas
 Clientes

En toda empresa existen grupos de interés que influyen en la toma de decisiones de la

dirección, estos se denominan stakeholders y pueden ser internos o externos a la organización.
Por ejemplo: proveedores, inversores, accionistas, socios, clientes, entes públicos, sindicatos,
organizaciones civiles, entidades no gubernamentales y, en definitiva, el conjunto de la
sociedad. A todos ellos, por diferentes motivos, les interesa que la organización sea eficiente.

Los diferentes tipos de stakeholders son:

 1
Stakeholders primarios: son los necesarios para garantizar el funcionamiento de la
empresa. Incluye a aquellos con una relación económica directa con la organización.
Por ejemplo: gestores, socios o empleados.
 2
Stakeholders secundarios: son los individuos que no participan en las actividades de la
compañía de forma directa. Sin embargo, pueden verse afectados por ella. Por
ejemplo: la competencia de la empresa o los clientes.
 La gestión del gobierno corporativo consiste en definir el conjunto de políticas, normas y
reglas que guiarán el proceso de toma de decisiones de la empresa promoviendo el bienestar y
resultado de todas las partes involucradas, y es en este proceso donde los stakeholders
influyen en la definición del gobierno corporativo.

La gestión eficiente del gobierno corporativo de la empresa supone, entonces, definir el marco
de política que regulará la toma de decisiones contemplando los siguientes objetivos:
 Rentabilidad para los accionistas.
 Resultados para la empresa.
 Capacitación y compromiso del equipo directivo con la empresa.
 Satisfacción de las expectativas de los stakeholders.
 Compromiso y satisfacción de los recursos humanos dentro de la empresa.
 Respuesta competitiva en el mercado.
 Satisfacción de las necesidades de los clientes.
El gobierno corporativo refleja los valores éticos de la empresa, su modo de operar y la manera
en la que actúa frente a los accionistas, la sociedad, los clientes y los demás grupos de interés
involucrados.
Es decir que el gobierno corporativo, como lo desarrolla Tabra Ochoa, es el instrumento que
regula los procesos de dirección, control y responsabilidad de la organización, incluyendo los
intereses de accionistas, sociedad y stakeholders. Para ello la empresa cuenta con diversos
instrumentos que facilitan esta tarea:
 código de ética o de conducta;
 políticas organizacionales;
 estructura;
 consejo de administración;
 directorio;
 supervisión y rendición de cuentas (publicación de resultados).

TEXTO 3 NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS

Según Robbins y Judge (2013), estamos frente a un conflicto cuando entre dos o más partes,
alguna se siente afectada negativamente por la decisión o acción de la otra. Los autores
sostienen que pueden identificarse tres posiciones o perspectivas respecto de qué se considera
un conflicto:

1. Perspectiva tradicional: sostiene que deben eliminarse o evitarse los conflictos.

Supone a los conflictos como instancias negativas en los procesos organizacionales o
de decisión. Esta quizás es la perspectiva más antigua y posee grandes limitaciones, ya
que supone a los conflictos como instancias negativas.
2. Perspectiva interaccionista del conflicto: percibe al conflicto como una instancia
positiva y constructiva para el equipo, como una fuerza positiva que le permite ser
eficiente. Es sobre esta mirada que distingue que hay dos tipos de conflictos:
a) funcionales; aquellos que apoyan los objetivos del grupo y mejoran el desempeño y
b) disfuncionales; aquellos que dificultan o perjudican el desempeño del grupo.
3. Perspectiva de manejo del conflicto: va más allá de clasificar los conflictos como
buenos o malos. Por el contrario, más que definir cuál es su naturaleza, su enfoque
considera que son naturales y que lo importante es saber resolverlos y gestionarlos.

El proceso de conflicto según Robbins y Judge (2013) posee cinco etapas:

 1. Oposición o incompatibilidad potencial: hace referencia a la presencia de
variables o factores que pueden generar una situación de conflicto por
distintas razones:
a. Comunicación: la mala interpretación del mensaje, el uso de
diferentes palabras, los rumores o ruidos en el proceso son algunas de
las instancias que pueden generar un conflicto.
b. Estructura: el tamaño del grupo, la especialización de las tareas, la
compatibilidad en el equipo y las diferencias en las metas u objetivos
son algunas de las variables que pueden provocar conflictos
estructurales.
c. Variables personales: el tono de voz, la naturaleza de la personalidad,
el tipo de estilo directivo y todos aquellos factores que influyen y
hacen a la personalidad, los valores y las emociones son los aspectos
que pueden provocar conflictos por variables personales.

2. Cognición y personalización: El conflicto sucede cuando las partes involucradas

lo generan, si bien pueden haber factores que posibilitan su presencia, este se
hará presente según cómo actúen y lo perciban las partes. Por ello, en esta
etapa es muy importante la gestión de emociones, escuchar y definir la
intensidad del conflicto. Si una de las partes involucradas no manifiesta o
demuestra oposición a la situación, por más que estén los factores, el conflicto
no se genera.
3. Intenciones: las partes en el conflicto pueden tener distintas intenciones:
competir, colaborar, ceder, evitar o transgredir. Estas pueden incluso variar en
el proceso, pero es necesario identificarlas para lograr una mejor resolución
del conflicto.
4. Comportamiento: es la etapa donde más visible es el conflicto. En este punto
la dirección debe gestionarlo y lograr los mejores resultados para la
organización. Ya sea solucionándolos, logrando acuerdos, rediseñando metas,
etc.
5. Resultados: es el generado por la acción-reacción entre las partes
involucradas. Ya que cada una de ellas, dependiendo de sus objetivos,
intenciones y comportamiento manifiesto definirán el nivel del conflicto.
Según Ponty (2011), la negociación es una habilidad humana, que conscientes o no,
seguramente utilizamos en más de una oportunidad en nuestra vida cotidiana. Cuando nos
enfrentamos a situaciones que no son las que esperamos o a un conflicto, la negociación es
una habilidad que nos ayudará a resolverlo.

Según Lewicki, Barry, y Saunders(2008), las razones que nos llevan a negociar son:
 para resolver situaciones en donde hay que dividir o compartir un bien o recurso
escaso;
 para desarrollar una idea o crear algo nuevo en donde ninguna de las partes puede
hacerlo por sí sola;
 para encontrar soluciones a problemas en donde, a priori, no existe el acuerdo entre
las partes.
Los 7 elementos de la negociación de Fisher, Ury y Patto
 1. Alternativas al no acuerdo: siempre debemos estar preparados para saber qué
haremos. ¿Qué pasará si no se logra el acuerdo? ¿Qué alternativas tengo si
dejo la negociación? ¿Y si la deja la otra parte?
2. Intereses y posiciones: aquí debemos conocer a la otra parte, saber qué puede
interesarle que nosotros tengamos y qué tiene que nos pueda servir a
nosotros. La intención es encontrar aspectos o puntos de interés que podamos
intercambiar.
3. Opciones: analizar las posibilidades para que pueda llegarse a un acuerdo,
cuáles son las alternativas, las opciones y los impactos.
4. Criterios: tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se
va a llegar sea con prudencia y justo para ambas partes.
5. Relación: no debemos mezclar problemas de relación personal con problemas
esenciales de la negociación.
6. Comunicación: la comunicación tiene un impacto crítico en el resultado de la
negociación. Comunicar es otra habilidad que en gran medida dependerá de
nuestra capacidad y de cómo nos hayamos preparado para el éxito del
proceso.
7. Compromisos: pueden ser verbales o escritos, reflejan los acuerdos a los que
se llegaron. Queda plasmado en ellos lo que cada parte hará.

Podremos decir que el conflicto ha terminado cuando el proceso de negociación llega al

acuerdo. Siguiendo a Robbins y Judge (2013), hay dos tipos de acuerdos:
 1. Acuerdos distributivos: negociación donde una parte se beneficia, pero la otra no. Es
una situación ganar-perder.
2. Acuerdos integradores: negociación que busca uno o más acuerdos que beneficien a
ambas partes, es decir, es una situación ganar-ganar.

TEXTO 4 CAPACIDAD ESTRATEGICA Y SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Porter sostiene que para que una empresa alcance el éxito en el mercado, debe lograr generar y
mantener una ventaja competitiva, un valor que la distinga del resto de la competencia y su entorno.

La ventaja competitiva es el fin que persigue la estrategia; involucra y afecta a toda la organización. Una
empresa posee una ventaja competitiva cuando logra una rentabilidad superior al promedio de mercado
y esto se alcanza generando una competencia distintiva.

Las competencias distintivas son las fortalezas de la organización y estas pueden surgir de sus recursos
y/o capacidades.
1. Los recursos son los activos de una organización; pueden ser tangibles (materiales,
edificios, equipamiento, etc.) o intangibles (marca, trayectoria, tecnología, etc.). Son
necesarios para el desarrollo del producto/servicio final. Es con ellos que una
organización logra producir el satisfactor que ofrece en el mercado. Poseer una
competencia distinta sobre ellos implica que la organización posee uno o más recursos
superiores —a los de la competencia— que le permiten alcanzar mejores niveles de
rentabilidad. Mientras esta situación se mantenga, la empresa gozará de su ventaja
competitiva.
2. Las capacidades constituyen las habilidades que posee una organización para
coordinar sus recursos. Esto se refleja en la manera en que se toman decisiones para
alcanzar los objetivos. Las competencias distintivas basadas en estas habilidades son
más difíciles de imitar para la competencia. Este sería el caso de Construcciones, que
generó su propuesta diferencial de calidad y diseño basada en la sinergia de sus socios
y en la habilidad de combinar calidad, diseño y eficiencia en la producción de sus
obras.
Para analizar la durabilidad de una ventaja competitiva pueden considerarse tres aspectos:
 Barreras contra la imitación: las capacidades distintivas basadas en habilidades son más
difíciles de imitar que las basadas en recursos. Mientras más tiempo tarde la competencia en
imitar la ventaja, mayor tiempo durará.
 Capacidad de adaptación de los competidores: la flexibilidad estratégica que posea una
empresa y la competencia determina la capacidad de respuesta. Mientras más rígidos los
modelos, más difíciles de adaptarse.
 Dinamismo del entorno: la velocidad de cambio de la industria es otro de los factores que
afecta a la durabilidad de la ventaja. Mientras mayor velocidad de cambio haya, mayor riesgo
de perder la durabilidad de la venta.
El objetivo de la estrategia es generar ventajas competitivas sostenibles que generen a la empresa
mayor rentabilidad y utilidades. La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas que se
generan en el diseño y gestión de la cadena de valor de la organización. Los desafíos para las empresas
son cada vez mayores. Para poder dar respuesta al mercado, necesitan ordenarse internamente,
formalizar sus gobiernos corporativos, asumir y transitar los cambios necesarios y dar respuesta
eficiente y oportuna al mercado, sabiendo incluso que el dinamismo es tal, que esta rueda de
adaptación se convertirá en una situación permanente, tanto que algunos autores ya plantean como
ventaja competitiva la capacidad de adaptación, ofreciendo valor al consumidor.
MODULO 4
TEXTO 1: el líder como factor de cambio
El estilo directivo es la manera en la que un líder coordina, guía y conduce a su equipo.
Cada estilo directivo afecta de un modo diferente a diversos aspectos vinculados a la gestión de un
equipo. Algunos de estos aspectos pueden ser los siguientes:
 La comunicación;
 El sistema de recompensas;
  La participación en la toma de decisiones;
 La posibilidad del desarrollo de la innovación y la creatividad;
 La tolerancia al error;
 La capacidad de desarrollo de los miembros del equipo;
 La generación de lazos y espíritu de equipo;
 Entre muchos mas.

Un líder coercitivo genera un ambiente de trabajo donde el temor y la incertidumbre son característicos.
Esta situación es muy diferente a la de un líder visionario; un lider asociativo prioriza y vincula mucho
más a las personas y a sus relaciones, en este estilo podría contemplarse a Gabriel.

Un buen clima de trabajo permite mejorar:

 El rendimiento;
 La satisfacción de los empleados;
 El logro de los objetivos;
 La generación de vínculos informales;
 El desarrollo del espíritu de equipo;
 El compromiso;
 Entre otras mas.
El estilo directivo influye en el clima organizacional y también en los resultados.
Influencia del tipo de estilo en el clima y el equipo.
 Líder visionario: síganme!! Guía a todos sobre el objetivo deseado, una visión del futuro.
Genera muy buenos climas y ambientes de trabajo. Es recomendable cuando se necesita una
visión clara de donde ir. Puede fracasar cuando buscamos objetivos a corto plazo.
 Líder entrenador: te sugiero… busca el desarrollo del equipo, es muy positivo. Este estilo sirve
cuando se necesita desarrollar la eficiencia del grupo. Puede fracasar cuando la presión es alta.
 Líder asociativo: las personas o los vínculos primero!. Busca el desarrollo del vinculo y las
relaciones humanas a traves de la participación. Es positivo. Este estilo sirve cuando hay que
sanar diferencias en el equipo, motivar o fortalecer vínculos. Puede fracasar cuando hay que
asumir errores del equipo o situaciones por encima de las relaciones.
 Líder democrático: que opinan?. Valora los aportes del equipo y genera compromiso mediante
la participación. Es positivo. Este estilo sirve cuando es necesario generar consenso y obtener
sugerencias. Puede fracasar cuando se necesita desarrollar una visión estratégica.
 Líder que marca la pauta: hagan como yo!. Establece desafíos y metas altas. Con frecuencia el
impacto es negativo por que sobre exige y deja a quienes no lo acompañan. Este estilo sirve
para asumir grandes desafíos y resultados en un equipo con talento y desempeño. suele
fracasar cuando necesita desarrollar un equipo.
 Líder coercitivo: tienen que hacer lo que yo digo!. Manda y obliga a las personas a hacer lo que
impone. Es negativo, suele generar temor e incertidumbre. Este estilo sirve frente a una crisis,
cuando hay que decidir rápido y cambiar una mala situación. Suele fracasar para desarrollar
una visión compartida y/o obtener resultados a largo plazo.
TEXTO 2: GESTION POR PROYECTOS.
Un proyecto está vinculado a la organización de actividades o tareas creadas para realizar un trabajo
específico en un plazo de tiempo definido, con la adecuada asignación de recursos. Esto último permitirá
alcanzar el propósito que generó el proyecto y lograr los cambios deseados.
Tal es el nivel de envergadura que ha tomado la gestión por proyectos, que hay organizaciones globales
de gestión por proyectos, la de mayor reconocimiento y envergadura es el Project Management
Institute (PMI), que asocian y vinculan los profesionales relacionados con la gestión de proyectos en el
mundo con los siguientes propósitos:
 Definir y formular estándares internacionales sobre la gestión de proyectos.
 Generar y promover conocimiento sobre la temática por medio de la investigación.
 Promover la gestión de proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

Para el PMI, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Es decir, un proyecto es aquel que se inicia por un propósito específico, buscando el
resultado en un tiempo determinado.
Hay proyectos de distintas envergaduras y todo proyecto requiere cumplir las siguientes características:

 Discontinuidad: siempre tiene una fecha de inicio y finalización (la cual se conoce normalmente
como deadline).
 Dinamismo y evolución: el proyecto pareciera tener vida propia; se va moviendo y funciona en
relación al objetivo, se adapta o resuelve lo que surja en su desarrollo.
 Existe un cliente del proyecto: los proyectos se realizan para resolver algo para alguien, que
puede ser interno o externo a la empresa.
 Cada proyecto es único: hace a la realidad que se desea cubrir.
 Intervienen diferentes órganos o especialistas: dependiendo de la naturaleza y envergadura del
proyecto, puede haber participantes de diferentes áreas e incluso personas externas a la
empresa.
 Tiempo de ejecución determinado: cada proyecto debe tener bien definida su fecha de
finalización. Es necesario tener claro el tiempo para el proyecto que fue previsto y realizar un
seguimiento para cumplirlo.
 Costo vinculado: todo proyecto debe tener claro el costo que implica para poder ser
gestionado.

Para el Project Management Institute (PMI) y Puchol (2017), todo proyecto tiene fases que están
vinculadas unas con otras y de las que depende su éxito. Según el PMI y siguiendo a Puchol (2017), las
fases del proyecto son las siguientes:

1. análisis de viabilidad del proyecto

2. planificación detallada del trabajo;
3. ejecución del proyecto;
4. seguimiento y control del trabajo
5. cierre de proyecto

fases del proyecto:

1. análisis de viabilidad del proyecto (feasibility study): Se trata del punto de partida del
proyecto. Aquí se analiza si asumir el proyecto es conveniente para la empresa,
considerando el tiempo involucrado, los recursos, disponibilidad y costos.
2. Planificación detallada del trabajo a realizar: El objetivo de esta fase es detallar todas
aquellas tareas a realizar y los recursos necesarios para alcanzar el objetivo. Es muy
importante tener claro cuál es el propósito deseado y la disponibilidad de recursos.
3. Ejecución del proyecto: Implica básicamente iniciar con la implementación de las tareas
involucradas. Requiere claridad en lo que debe hacerse; un equipo alineado y
comprometido.

La ejecución del proyecto quizá es el punto de mayor desafío, ya que es la instancia donde
se lleva la idea hacia la acción, y luego hacia el equipo.

4. Seguimiento y control del trabajo: Es el seguimiento de la ejecución. Se trata de verificar

que el proyecto se esté desarrollando como se estableció, que los resultados sean los
esperados, que la gente involucrada esté alcanzando sus objetivos.
5. Cierre del proyecto: Es el cierre y valoración final del proyecto donde se analizan y evalúan
los resultados alcanzados, los aprendizajes desarrollados, los aportes generados y el
desempeño del equipo.

TEXTO 3: EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE ALTO Desempeño

Las organizaciones por definción son un grupo de personas y grupos de personas que estan vinculadas
entre sí para alcanzar un objetivo común.
La definición de grupo, según Robbins y Couter (2015) hace referencia a dos o más personas que
interactúan para alcanzar un objetivo.

Podemos distinguir dos tipos de grupos:

 Los grupos formales que son los definidos, delineados y planificados para alcanzar un objetivo.
Siguiendo el ejemplo anterior, los grupos de cada área de la empresa son un grupo formal.
 Los grupos informales que son los que surgen por el afecto, relaciones sociales e interrelaciones
de las personas. El equipo de fútbol, el grupo con el que almuerzan, etc. son grupos informales.
Hay una seri de factores que influyen en el desempeño y en la satisfacción del grupo, estos son los
siguientes:
1) Las condiciones externas del grupo: hay una serie de variables que influeyen en el desempeño
del grupo y en su satisfacción, estas son las variables que determinan la estrategia, el sistema
de gobierno corporativo que posea la empresa, el sistema de autoridad de la empresa, la
definición (o no) de las normas de la organización, la disponibilidad de recursos, los sistemas de
reclutamiento y selección internos, entre otros.
2) Recursos de los miembros del grupo: el desempeño del grupo depende, también, de los
recursos con que cuente cada integrante. Estos recursos son las capacidades, habilidades,
relaciones interpesonales, personalidades, etc. que tenga cada integrante. Cada uno de estos
aspectos influye, no solo en el desempeño que pueda obtener el grupo, sino también en el
clima que desarrolle.
3) Estructura del grupo: todo grupo posee una estructura interna que influye y determina el
funcionamiento del grupo y los resultados que alcance. Esta estructura esta definida por:

1. Roles: son los patrones conductuales que se espera observar de cada miembro del grupo en un
lugar determinado dentro de la unidad social.
2. Normas: son las expectativas y estándares compartidos y aceptados por los miembros del
grupo. Por ejemplo, que tipo de ropa se puede usar, cual es el nivel de producción aceptable,
etc.
3. Conformidad: los miembros de un grupo quieren ser aceptados por sus pares, y es por ello que,
muchas veces, el grupo puede ejercer presión para que un integrante se alinee con el resto de
los integrantes (pensamiento en grupo).
4. Sistemas de status: dentro de los grupos hay rangos, posiciones o roles de prestigio que se
ocupan.
5. Tamaño del grupo: Los grupos pequeños, menos de 10 personas suelen ser produtivos en
realizaciones de tareas, mientras que los más grandes, más de 12, pueden servir para análisis y
resoluciones de problemas. Pero no hay un número definido como el ideal.
6. Cohesion del grupo: está determinada por el grado en que sus participantes comparten los
objetivos. Los grupos cohesivos poseen mayor grado de identificación con la meta.
7. Procesos grupales: se refiere a los procesos de comunicación, decisión, participación, etc. que
se desarrollan en el grupo, que influyen en el desempeño y en la productividad.
8. Decisiones grupales: las decisiones tomadas en grupo muestran mayor eficiencia en la
implementación y resolución de problemas, no solo porque las personas sienten propia la
decision por haber sido parte de esta, sino porque el análisis y la resolución de la decision
implica diferentes ópticas y miradas al ser diferentes personas las que participan, por ello, en la
resolución y el análisis de problemas, siempre son más productivas las decisiones grupales, más
que las individuales.
9. Manejo de conflictos: Los conflictos pueden ser parte de un grupo y esto sucede cuando las
partes del grupo sienten que hay intereses opuestos entre ellas. Gestionar y resolver los
conflictos hace también a la dinámica del grupo y esta influye en el resultado y en el
desempeño de él.

4) Tareas del grupo: hay diversos tipos de tareas, pueden ser más simples a o más complejas, la
cantidad y calidad de las tareas que se desarrollen en el grupo afectará el nivel de desempeño
del grupo.

Según Puchol (2017) los equipos se distinguen por:

  Metas comunes y claras;
 Un número de personas acotado;
 Coherencia entre las metas organizacionales y las del equipo;
 Sinergia positiva y esfuerzo coordinado;
 Compromiso;
 Confianza;
 Autonomía de los participantes;
 Estabilidad.
Según Robbins y Judge (2013), hay diversos tipos de equipos:

 Equipos de resolución de problemas: son equipos de 5 a 12 participantes de una misma área o

sección que se reúnen con el propósito de buscar mejoras en los procesos de trabajo, la
calidad, el ambiente laboral y la eficiencia del sector, área o departamento.
 Equipos autodirigidos: equipos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus
supervisores, no son muy eficientes cuando hay conflicto ya que se generan luchas de poder
entre ellos.
 Equipos transfuncionales: son equipos constituidos por personas del mismo nivel jerárquico
pero de diferentes áreas que se reúnen para desarrollar una función o tarea específica. Por
ejemplo, dentro de este grupo, podemos mencionar al equipo de calidad de la firma Partes,
que está conformado por los gerentes de primer nivel de la firma que buscan desarrollar la
filosofía de la calidad en todas las áreas de la empresa.
 Equipos virtuales: son los equipos que se comunican y se reúnen y utilizan como soporte la
tecnología, ya que no están todos en el mismo lugar.
Robbins y Judge (2013) sostienen que los factores claves a considerar para armar un equipo exitoso son
los siguientes:
 Habilidades del los miembros;
 Personalidad de los integrantes;
 Asiganción de roles;
 Diversidad de los participantes;
 Tamaño del equipo; y
 Preferencias de los miembros.
TEXTO 4: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA COMUNICACIÓN
La inteligencia emocional es la habilidad que tiene que ver con el afecto, lo social, el manejo y
reconocimiento de las emociones, de uno y del otro; es la forma de interacción con el mundo que
desarrolla la persona, y, en esto, se vinculan sus sentimientos y habilidades como: el control de los
impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad
mental, etc.

La inteligencia emocional es un concepto que, día a día, tiene más lugar en las empresas. Y sus
beneficios se reconocen y evidencian cada vez más:
 Mejora en el clima laboral,
 Mejor desempeño,
 Desarrollo de soluciones,
 Menor nivel de conflicto.
Medir la inteligencia emocional en una organizacion implica poder medir:
 cómo las personas perciben sus emociones;
 cómo las usan;
 cómo las entienden; y
 cómo las gestionan.
La inteligencia emocional comprende 4 capacidades fundamentales que son entrenables y pueden
desarrollarse:
 Autoconciencia: Quienes posee esta habilidad se atreven a asumir desafíos que pueden lograr,
saben de sus fortalezas y debilidades y, si fracasan, pueden y aceptan revisar sus errores,
aprenden de ellos.
Goleman (2009) resalta que los rasgos de la autoconciencia son los siguientes:
  Autoconocimiento emocional: poder reconocer y entender las emociones propias, así
como también, comprender el impacto que estas tienen en el desempeño laboral y en
todas las relaciones, entre otros.
 Autoevaluación exacta: una evaluación realista de sus fortalezas y limitaciones.
 Autoconfianza: un sentido fuerte y positivo del valor propio.

 Autogestión: Es la capacidad de manejar nuestros impulsos y emociones. De no estallar frente a

un enojo o situación fuera de nuestras expectativas, quien no logra autogestionarse,
difícilmente obtenga buenos resultados como líder.
Los rasgos de esta capacidad son los siguientes:
 El autocontrol: la habilidad de mantenerse estable y de no reaccionar impulsivamente
frente a ciertas emociones.
 La confiabilidad: la capacidad de ser honesto constantemente.
 La conciencia: la habilidad de actuar por uno mismo y responsabilizarse por sus
acciones.
 La adaptabilidad: la habilidad de adaptarse a los cambios, si estos así lo requieren,
para superar los obstáculos.
 La orientación al logro: la capacidad de mantenerse centrado en una meta y aspirar a
la excelencia.
 La iniciativa: la habilidad de estar dispuesto a ir en busca de oportunidades.

 Conciencia social: Implica poder reconocer y considerar al otro, de nada nos servirá poseer
autoconocimiento y autogestión si no estoy en condiciones de poder ver, interpretar y
considerar que siente la otra persona.
Siguiendo a Goleman (1998), los rasgos que reconoce para esta capacidad son los siguientes:
 Empatía: la habilidad para captar las emociones de otras personas, comprender sus
puntos de vista e interesarse activamente en sus preocupaciones.
 Conciencia organizacional: la capacidad de interpretar las corrientes de la vida
organizacional, construir redes de decisión y navegar en los asuntos políticos.
 Orientación al servicio: la habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los
clientes

 Habilidades sociales:

Liderazgo visionario: la habilidad de hacerse cargo de una visión atractiva e inspirar con ella.

Influencia: la habilidad de ejercer una gama de tácticas persuasivas.

 Desarrollo de otros: la propensión a reforzar las habilidades de otros mediante el feedback y la
orientación.
 Comunicación: la habilidad de escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y afinados.
 Catalizador del cambio: la destreza para generar nuevas ideas y liderar a las personas hacia una
nueva dirección.
 Manejo de conflictos: la habilidad de desactivar desacuerdos y orquestar resoluciones.
 Creación de lazos: la destreza para cultivar y mantener una red de relaciones.
 Trabajo en equipo y colaboración: competencia para promover la colaboración y la
construcción de equipos.