ICAP “ARGDEBRA”

ÍNDICE

1. EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

2. EL DISEÑO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

3. LA SELECCIÓN DE PERSONAL

4. LA MOTIVACIÓN

5. EMPRESA Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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1. EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

Hace 5.000 años la agricultura estaba ya establecida en casi todas las partes del
mundo y se mantuvo estable de esa manera hasta que se inició la revolución
industrial hacia el año 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazadores nómadas
a granjeros sedentarios que recogían sus cosechas, domesticaban animales y
disponían de muchas más posesiones materiales, ya que una forma de vida
sedentaria permite tener más posesiones que la vida nómada.

Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementado su relación e

interdependencia social, llegando a crear estructuras sociales complejas que han
exigido unos esfuerzos organizativos importantes y la construcción de modelos
sociales evolutivos y permanentemente cambiantes.

Estos modelos, han estado sin duda influenciados por diferentes factores
concurrentes. Desde el país pionero en la exportación de sus teorías y
procedimientos prácticos, que normalmente han coincidido con países donde sus
economías han estado muy consolidadas y podía permitirse el lujo de aparecer
ante el marco económico mundial como "modelo", pasando por las corrientes
políticas de las diferentes épocas, por sus marcos legislativos y muy especialmente
por sus movimientos sociales (especialmente de los movimientos obreros) y como
no, por su entorno cultural. En este sentido, el triángulo constituido por Inglaterra,
Estados Unidos y Japón, han marcado la pauta desde la revolución industrial y
post-industrial hasta nuestros días.

1.1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO

Por razón de especie y por motivos obvios (desde los motivos éticos y más
sublimes hasta los motivos más prosaicos), la persona, es el origen, el centro y el
fin de toda actividad productiva. Por tal razón, la identificación de lo humano
como recurso, está hoy en tela de juicio. Identificar a las personas como recursos
humanos de la empresa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al resto de
los recursos productivos necesarios en las actividades de la empresa.

Sin embargo, y abstrayéndonos de toda consideración sublime, la persona, es sin

ninguna duda el activo y el recurso más importante de las empresas por los
siguientes motivos:

Por razón de costos:

El factor humano, es protagonista de los mayores costos de las empresas, tanto

directos como indirectos:

Costos Directos: En empresas de producción, los gastos de personal suelen

representar entre el 33 y el 35% de los costos totales. En empresas de servicios,
pueden llegar a alcanzar hasta el 90% de los costos.

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Costos Indirectos: Además de los costos directos, fácilmente cuantificables, la

incorporación de una persona a la empresa, suele generar otros costos más
difíciles de cuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, durante el primer
año de trabajo, una persona puede incluso llegar a duplicar su costo,
dependiendo, por supuesto, del nivel que ocupe en la organización. Dicho sobre
costo, suele tener aproximadamente la siguiente distribución:

Proceso de reclutamiento y selección 25%

Formación y adiestramiento (considerando
los paros de actividad propios y de otras 50%
personas).
Integración y deficiencias productivas 25%

Por limitación de su ciclo de maduración productiva en puestos ejecutivos:

La mayor productividad de las personas dentro de una misma organización, la

obtendremos durante cuatro años aproximadamente (entre el segundo y el
quinto), especialmente si nos referimos a directivos y mandos intermedios.

A partir de éste tiempo, a las personas que no se le plantean nuevos retos y nuevos
horizontes profesionales, se suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa"
de su posición.

Por su pérdida de productividad. (Menos actividad a mayor costo):

Para el caso de los puestos de escasa cualificación profesional, donde las tareas
que realizan requieren esfuerzo físico y/o rapidez, el problema es también muy
serio, pudiendo adquirir tintes dramáticos para las personas interesadas.

Con la edad, las personas perdemos actividad física, mientras que por el contrario
nuestros costos aumentan. Nuestro actual marco legislativo, admite un máximo de
incrementos salariales por antigüedad, de hasta un 60% del salario base. Quiere

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decir, que realizando la misma actividad, una persona de 65 años tendrá una
productividad muy inferior a otra de 18 años. Veamos un ejemplo y consideremos
una pérdida de actividad del 30%, en pesetas constantes. Así:

18 AÑOS 65 AÑOS
PRODUCCIÓN 1.000 700
COSTOS 100 = 10 160 = 4,38

Es decir, la persona joven de 18 años ingresa 10 pesetas en la empresa, por cada

peseta que cobra, mientras que la persona de 65 años, ingresa solo 4,38 por cada
peseta que cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones:

1º. Que la empresa con esas diferencias negativas de productividad no puede

competir en los mercados y acabará cerrando.
2º. Que si la reacción de la empresa es prescindir de la persona mayor (casos
conocidos y frecuentes), ésta tiene un futuro muy difícil hasta su jubilación.

Por su imprevisibilidad:

Las personas funcionamos con dos componentes básicos en nuestros

comportamientos, el componente racional y el emocional. El racional es lógico y
previsible, pero el emocional, nadie lo puede prever.

Además, las personas nos movemos con estos dos componentes en otros entornos
sociales ajenos a la empresa, como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace
que la empresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vida de una persona.
Sin embargo, la afectación emocional de estos otros entornos sociales, van a ser
determinantes en el trabajo (actitud, atención, etc.).

Todas estas circunstancias hacen, del factor humano, un recurso de difícil control.

Por razón de la inversión:

Las personas como "recursos", exigen de una compleja "conservación y

mantenimiento", de altos costos económicos en:
· Formación: Para el progreso de la empresa y el suyo personal, adaptándose
permanentemente a las nuevas tecnologías y procedimientos.
· Motivación: Para que siga manteniendo, al menos, el mismo interés por su
trabajo que al principio.
· Integración: Para vincularlo emocionalmente con la empresa y que no se marche
cuando ya ha adquirido formación y destreza en su trabajo.

Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindibles, porque la empresa que

no invierte en sus empleados (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo
tendrá que soportar con costos muy elevados (incorporación de foráneos).

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Con ésta Guía, pretendemos orientarle y aproximarles, sobre cuáles son los
"productos", técnicas y procedimientos para realizar éstas inversiones en el factor
humano y alcanzar con ellas la máxima eficiencia productiva de las personas y su
integración con la empresa.

Por razón de su poder y capacidad de influencia:

· Su Poder: La mecanización, automatización e informatización, está concentrando

más poder en menos personas. "En el medio de la pirámide". Esto está alterando
radicalmente, entre otras cosas, los planteamientos sindicales.
· Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las personas sobre los resultados
de la empresa es muy grande en las de producción y decisiva en las de servicios.

Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas de Actitud, y en muchos

casos los agrava: Sabotajes a máquinas e instalaciones, nivel de actividad mínimo,
"huida hacia la enfermedad", suelen ser tres defensas básicas cuando la"agresión"
de los sistemas de control están muy perfeccionados.

Las personas, somos el recurso más valioso y crítico de las empresas

1.2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO INDUSTRIAL.

La inmensa mayoría de la población mundial, desarrolla su trabajo con un

procedimiento industrial. La necesarias característica del mismo, habiendo
demostrado suficientemente su eficiencia, provocan sin embargo una serie de
efectos negativos en las personas:

La organización industrial.

La necesaria división taylorista del trabajo en tareas especializadas, siendo de una

eficiencia económica incontestable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras
del producto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sustraído la experiencia
de éxito, la posibilidad de identificarse con el producto final y no sólo obtener
dinero por su trabajo, sino también la satisfacción de identificarse con su obra.

La actividad.

Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a realizar en la mayoría de

los procedimientos industriales suelen ser: · Simples. La simplicidad aumenta el
número de unidades realizadas y "libera" a las personas de la necesidad de pensar
cada vez como tiene que realizar el trabajo.
· Monótono. Suele ser siempre igual.
· Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enfermedades, sea lo que fuere (las
enfermedades profesionales).
· Especializado. La especialización inhibe a las personas de la polivalencia.
Embrutece intelectualmente al trabajador y además, la empresa queda cautiva con
su necesidad de presencia.

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· Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que podemos, en lo que nos ofrece

el mercado, casi nunca en lo que nos gustaría trabajar.

La cultura judaica y Taylorista.

Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambas doctrinas. Por tal motivo:
· El trabajo es considerado como un castigo divino, al que estamos "condenados".
· La división del trabajo para Taylor es tan radical, que exige distinguir entre
pensadores y ejecutores. Como más adelante veremos, está consideración no solo
es inconveniente desde el punto de vista productivo, sino también desde el punto
de vista ético.
· El control de los trabajos, se plantea en el fondo como una actividad de
desconfianza, toda vez que considera natural, que en éstas circunstancias, las
personas no quieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad.

Disciplina y subordinación.

Por motivos antropológicos, culturales y psicológicos, el poder de control y la

subordinación de otras personas, se ejerce más como un placer "neo-feudal" que
como una actividad lógica e ineludible. Tal vez por éstos motivos, sean por los Mc
Clelland afirme, que el poder es el gran motivador en la relación laboral.

Por su parte, la autoridad se suele nominar más como una delegación legal, que
moral. De ésta forma, el que manda, manda, aunque tenga menos conocimientos
que el subordinado/a

Conclusión. En éste marco, el trabajo no se desea como tal, ni se suele descubrir

como un fin en sí mismo, sino como un medio -ineludiblepara alcanzar la
independencia económica y la satisfacción de nuestros deseos de consumo. Por
tanto, y siendo como es una necesidad, precisamos actuar sobre sus deficiencias, a
lo cual dedicamos ésta Guía, especialmente en su capítulo 5.

A pesar de ser el trabajo industrial un bien económico deseado, existen más

motivos para su desprecio que para su aprecio.

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2. EL DISEÑO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Como señalamos anteriormente, la complejidad de los procedimientos industriales

y la concurrencia e interdependencia de colectivos numerosos de personas,
obligan a planificar y prever un conjunto de necesidades, que deben estar al
menos elementalmente satisfechas de manera preventiva, antes de comenzar las
actividades de la empresa.

La estructura que habrá que diseñar, estará en función de: la actividad a

desarrollar, el volumen de negocio, las infraestructuras disponibles, los sistemas
de comunicaciones, la cantidad de personas necesarias, las previsiones de
crecimiento, etc.. No obstante, generalmente se deben planificar y diseñar lo
siguiente:

2.1. ESTRUCTURA PRODUCTIVA.

Si la actividad es fabricación, por su complejidad, deberá merecer un capítulo

especial dentro del diseño industrial de actividades. Deben preverse:
· Los procesos. O conjunto de actividades necesarias para conseguir el producto.
· Las tareas. Actividades específicas para realizar el trabajo.
· Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realizarán para obtener los
diferentes productos, normalmente a realizar por la misma persona, en el mismo
espacio físico y con idéntico o alternativo utensilios y maquinarias.
· La distribución de la planta. Situación de la maquinaria, zonas de
almacenamientos, zonas de tránsito y esperas. Especial consideración merecen las
entradas de materias primas y de productos elaborados.
· Las exigencias legales. En materia de seguridad e higiene y prevención de riesgos
laborales.
· Disposición ergonómica de las herramientas, maquinarias y lugares de trabajo

2.2. ESTRUCTURA HUMANA.

De manera paralela a la estructura productiva, e incluso a veces antes, hay que

diseñar qué personas necesitamos y cuáles serán sus perfiles de competencias.

Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar a éste diseño una atención
especial. Por motivos objetivos, a veces los procesos de producción son
especialmente complejos y requieren contar con seguridad con las personas
adecuadas. Pero además, no podemos evitar la posible subjetividad a la hora de
determinar los perfiles de las personas que necesitamos, de manera, que
posiblemente algunos de los responsables querrán tener bajo su responsabilidad a
determinadas personas y no a otras, con independencia incluso de sus
competencias profesionales.

Las técnicas de dirección actuales y los teóricos del comportamiento, abogan por
una adecuación del puesto a la persona. Al revés de cómo se ha entendido

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tradicionalmente. Si bien, ésta última tendencia responde a unos loables principios

éticos y además de eficiencia, o si se quiere, de "sentido común", no obstante, al
comienzo de una actividad, resulta muy difícil aplicarlo.

2.3. ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Una vez analizada y diseñada la estructura productiva, y en función de nuestro

lanzamiento de actividades y el Plan Estratégico de Empresa (estrategia a medio y
largo plazo), diseñaremos el resto de la estructura, previendo las diferentes
unidades o áreas necesarias para el funcionamiento de la empresa, las personas
adscritas y sus interrelaciones, representadas en un organigrama.

Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descriptivo y al mismo tiempo

simple, para facilitar su comprensión y que contenga los siguientes elementos:

· División gráfica de las áreas de la empresa

· Identificación de las personas adscritas como responsables de áreas.
· Identificación del restos de las personas dependientes de los responsables.
· Decodificación de los símbolos utilizados.
· Identificación de las relaciones de dependencia.
· Identificación de las posibles relaciones de polivalencia entre los distintos
puestos de trabajo, y si fuera posible entre las distintas tareas de los puestos. Debe
hacer posible la rápida identificación de personas con posibilidades de sustituir al
titular del puesto o tarea. (ausente en la mayoría de los organigramas).

FÁBRICA DE MUEBLES

Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel de polivalencia de cada

persona. Este cuadro, será igualmente de una gran y polivalente utilidad (prever

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sustituciones, información para programar un Plan de Formación, infor-mación

para retribuir la polivalencia como un plus motivador, etc.).

TAREAS B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA BA BA3
PERSONAS 1 2
Sr. Caparrós 100 100 100 100 100 100 100 50 80
Sr. Medina 100 50 80 80 100 100 100
Sra. García 50 80 100 50
Sra. Concep 50 50 100 80

Los números de las celdas, indican el nivel de destreza de cada persona en la

tarea, en tanto por ciento.

Es recomendable, que las estructuras que se creen, sean flexibles, para adaptarlas
rápidamente al entorno cambiante.

3. ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

El análisis de los puestos de trabajo es una herramienta básica y clásica en la

Gestión del Factor Humano. En los Estados Unidos de América se comenzó a
emplear en 1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplicó
posteriormente en 1912 en la Compañía Edison. Lo podríamos definir como el
proceso de determinar mediante observación y estudio, los elementos
componentes de un trabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los requisitos
físicos y mentales que el mismos requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta
y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.

En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este término, a causa de un

término análogo: "Análisis del Trabajo", usado por los estudios de los Métodos y
Tiempos para determinar los procedimientos de trabajo y los tiempos asignados
para su ejecución.

El análisis de los puestos de trabajo pretende estudiar el trabajo a fin de mejorarlo

y por éste motivo, tiene necesariamente que derivar en un estudio analítico de las
tareas que constituyen el puesto.

6. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor

relativo de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y
salarios dentro de una compañía.
3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparables a
las de otras compañías, concurrentes al mismo mercado de mano de obra.
4. Permitir a la administración medir y controlar con mayor precisión sus
costos de personal.

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5. Servir de base para los convenios colectivos y negociaciones con los

sindicatos.
6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y
salarios.
7. Crear principios claros y técnicos imparciales que permitan al cuerpo de
mando, un tratamiento más objetivo de los salarios.
8. Ayudar a la colocación, selección, ascenso, transferencia y capacitación del
personal.
9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez ayuda en la
simplificación del trabajo y eliminación de operaciones duplicadas.
10. Reducir quejas y rotación del personal, aumentando así la moral del mismo y
mejorando las relaciones entre empresa y empleado/a.
11. Poder llegar a la valoración de los mismos.

7. ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR?

1. Cuando no se tienen soportes para las gestión del factor humano: Inventarios de
puestos, Profesiogramas, Distribución por categorías, Poderes, Coherencias de los
pluses, etc.
2. Cuando la organización ha dado pasos importantes: cambios de dimensión,
fusiones, expedientes de regulación, etc.
3. Cuando existen conflictos de índole organizativa.
4. Cuando se han hecho converger varias normas o mandatos sin una oportuna
integración.
5. Cuando el nivel de insatisfacción está generalizado.

8. ¿CUÁNDO SE PUEDE APLICAR?

1. Cuando exista una aceptación casi general del resultado.

2. Cuando se han tomado garantías sobre la validez y fiabilidad del los estudios.
3. Cuando va a aportar orden, estructuración, concreción y racionalidad.
4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los costos pueden ser soportables
y se puedan rentabilizar.
5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del clima laboral.
9. ¿CÓMO SE REALIZA UN PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTOS?
Resumen del proceso:

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Desarrollo de las Fases:

1. Fase de Programación:

1. El Método más eficaz son los cuestionarios, complementado con entrevistas

personales.
2. El equipo de analistas debe recibir una formación previa especializada y poseer
además un perfil de competencias específico.
3. Se identificarán los puestos de mayor relevancia y representatividad del
colectivo, así como el total de la población a estudiar.
4. Los factores más comunes que deben ser objeto de los análisis serán los
siguientes:
- Autonomía o supervisión operativa.
- Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos.
- Esfuerzo físico y mental.
- Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional.
- Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa).
- Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.).
- Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.).

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2. Fase Analítica:
Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogidos por los analistas y
referente a su: Confrontación; Depuración; Ordenación; Simplificación;
Racionalización y Comprobación.

3. Fase Valorativa:

Elegiremos el Método de valoración, que normalmente será el de Asignación de

Puntos, aunque existen otros menos precisos como son los de Jerarquización,
Clasificación y Comparación de Factores.

Procedimiento básico de la metodología:

1º) Determinar la ponderación de los Factores de Valoración. Ejemplo de

Ponderación:

Autonomía o supervisión operativa. 15%

Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. 20%
Esfuerzo físico y mental. 5%
Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. 20%
Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa). 10%
Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). 20%
Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.). 10%
Total 100%

2º) Asignación de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor 1, "Supervisión

Operativa").

Grado Tipos de Supervisión Puntos

A No supervisión 10
B Hasta 3 personas 20
C De 4 a 15 personas. 40
D De 16 a 30 personas 60

4. Fase de Ordenación. Esta fase permite:

· La jerarquización de los puestos.

· La asignación de un valor numérico.
· La diferenciación.
· Conocer el "valor añadido" de cualquier tarea.
· Permite ordenar y conferir niveles.
· Permite ajustar la estructura retributiva.
· Permite equilibrar las dependencias jerárquicas (autoridad/responsabilidad).

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3. LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Es un procedimientos sistemático que procura reducir el riesgo que representa

incorporar a nuevas personas en la empresa. Intenta, dentro de lo posible minorar
la influencia de la subjetividad, y apoyar la decisión en factores objetivos,
medibles y sobre todo comparables.

Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, correlativas y relacionadas,

donde la precisión de la anterior, condiciona el éxito de la siguiente y donde cada
una de las fases, representa un paso más hacia la reducción del riesgo de error y la
aproximación al éxito.

10. FASE 1. DEFINICIÓN DE PERFIL.

En ésta primera fase debemos determinar qué tipo de persona necesitamos. A tal
fin, nos será de máxima utilidad, el anteriormente descrito Análisis de Puestos de
Trabajo, de donde obtendremos las cualidades físicas, intelectuales,
caracterológicas y de experiencia profesional necesaria de los candidatos.

11. FASE 2. RECLUTAMIENTO.

El procedimiento empleado, nos garantizará la mayor o menor afluencia de

posibles candidatos al puesto de trabajo. Los más utilizados son los siguientes: ·
Contactos personales. Representa más del 80% de las contrataciones para los
puestos de cierta capacitación técnica y mandos intermedios.
· Publicación de la oferta en medios de comunicación: Prensa, Internet, Radio,
Revistas especializadas, etc.
· Dropp-in (archivos) de empresas de Selección de Personal.
· Ehardhunter (cazatalentos). Actuación individualizada de empresa de Selección
de Personal, especializada en la búsqueda de investigación de directivos y altos
ejecutivos.
· Asociaciones Profesionales.
· Entidades Formativas.
· Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colocación
· INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo
· Otras entidades públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, Entidades de Desarrollo
Local, etc.)

Las posibilidades de discriminación aumentan con la afluencia de demandas.

12. FASE 3. PRE-SELECCIÓN.

En ésta fase procedemos a la reducción de candidaturas, en base al perfil de

competencias previsto en la primera fase.

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Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos por puesto a ocupar.

Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el proceso, se debe

establecer una ponderación de los factores básicos y excluyentes que serán objeto
de análisis. Por ejemplo:

Puntuación x Ponderación = Puntos

Edad 1,2
Formación 1,8
Experiencia 2,0
Motivación (primera apreciación) 1,4
______
TOTAL para la comparación cuantitativa ……....+

13. FASE 4. SELECCIÓN.

En ésta fase de análisis y valoración de la información recibida, va a resultar

decisiva la experiencia del seleccionador, porque un conjunto de pruebas y
valoraciones tanto objetivas como subjetivas, determinarán la presentación de
candidaturas finales.

Los tipos de pruebas objetivas más usuales son:

· Pruebas Técnicas. Las profesionales que son específicas del puesto de trabajo a
ocupar.
· Pruebas Psicotécnicas. Muestran si se poseen determinadas aptitudes y
habilidades básicas y genéricas para el puesto de trabajo.
· Pruebas Psicológicas. Tratar de conocer la personalidad del sujeto, con especial
énfasis en sus actitudes vitales.
· La entrevista personal, es un compendio analítico y al mismo tiempo valorativo
de las anteriores pruebas, basadas no sólo en unas técnicas específicas, sino
también y sobre todo en la experiencia del seleccionador, que además y aunque
tratará de evitarlo, es consciente de que como cualquier persona está sujeto a los
prejuicios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresión). Por tal razón, es la
prueba estrella de la selección, y el profesional tratará en lo posible de objetivarla
desligándose de afinidades y aversiones personales con los candidatos.

14. FASE 5. INVESTIGACIÓN DE TRAYECTORIA.

Esta fase es un auténtico trabajo de investigación, no exento de dificultades y

donde la destreza, pericia y experiencia del investigador/a serán determinantes
para obtener una información veraz, del valor profesional y personal de los
candidatos, realizados por personas que tuvieron con él una relación más o menos
prolongada.

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La información que se recibirá por regla general sobre los candidatos/as, será casi
siempre, neutra, buena, o extraordinariamente buena. El investigador deberá saber
discriminar la objetividad de la misma, dando por hecho, que nunca se suele
informar mal de las personas, aunque haya razones suficientes para ello.

Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta dirección. El procedimiento más

recomendable para éstos casos, es la información a 360º (descendente, horizontal y
ascendente), para llegar así a un juicio de alta fiabilidad.

15. FASE 6. INCORPORACIÓN Y PLAN DE ACOGIDA.

Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicaremos el Plan de Acogida,

que es la fase estrella de la selección sobre todo para candidatos de nivel elemental
o de escasa cualificación y donde difícilmente no detectaremos a la persona
incompetente o de difícil integración en el grupo.

El Plan de Acogida son las acciones sistemáticas preestablecidas de investigación y

observación de la persona incorporada, que debe tener dos partes diferenciadas.
La primera está orientada a integrar lo más rápidamente posible a la persona en la
organización, para que se sienta cómoda y muestre así su auténtica dimensión
profesional y humana. La segunda es valorativa. Diariamente y durante todo el
periodo de prueba, el/la recién incorporado/a debe ser evaluado/a por distintas
personas con las que se relacione y que estarán debidamente adiestradas, en los
factores que nos interesen, tanto desde el punto de vista técnico como humano.
Esta fase impedirá que se incorporen elementos indeseados.

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4. LA MOTIVACIÓN

Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante el último siglo una
atención preferente a las teorías y técnicas para la activación productiva de las
personas. Este siglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha estado exento
de polémica, toda vez, que en lo referente al tratamiento de las personas, "cada
maestrillo tiene su librillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuando
su sistema funciona.

Sin embargo, la polémica general se ha centrado, en si es o no posible actuar sobre

la motivación de las personas. De estos dos bloques doctrinales, el primero ha
sostenido que si se puede actuar sobre la motivación de los/as demás,
considerando extrínseco el concepto, mientras los segundos mantienen, que la
motivación, los orígenes de los motivos que las personas tienen para actuar, solo
pueden ser intrínsecos y difícilmente se puede actuar sobre ellos. Sea como fuere,
parece que ambos sostienen sólidos fundamentos en la polémica en la que no
vamos a entrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposición cronológica de las
teorías más importantes al respecto, circunscritas al mundo del trabajo.

16. FREDERIK W . TAYLOR 1911.

Es el padre de la Organización Científica del trabajo. De dicó mucho tiempo a

estudiar cómo podía conseguirse aumentar la producción de las personas en el
trabajo de las minas. Demostró que actuando sobre factores como pausas de
trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados, los resultados del trabajo
mejoraban. Su planteamiento doctrinal fue, que todos los empleados pueden ser
motivados por el factor económico y que las otras causas son de segundo orden.

Su aportación más destacada fue la división del trabajo en tareas especializadas.

17. ELTON MAYO 1920.

Tuvo una serie de experiencias prácticas, en las que modifico algunas condiciones
de trabajo, experimentando la influencia que dicha modificación ejercía sobre la p
roducción obtenida por las personas. En este sentido, experimentó con las
rotaciones de las personas en los puestos, con los cambios de los descansos, con la
iluminación, temperatura, e incluso los colores y decoración del ambiente de
trabajo. Igualmente constató, que involucrando a las personas en las decisiones,
mejoraban sus resultados.

18. MASLOW 1943.

Según su teoría, las necesidades humanas están jerarquizadas en el siguiente

orden: Fisiológicas Seguridad Sociales Ego Autorrealización. La jerarquía implica,
que para que una actúe como factor de motivación, deben estar satisfechas
previamente, las de nivel inferior. El desglose de las necesidades aplicadas al

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trabajo sería: FISIOLOGICAS (Salario adecuado Ambiente físico). SEGURIDAD

(Seguridad de empleo Entorno no agresivo Trato del mando Estabilidad en el
puesto de trabajo). SOCIAL (Compañeros Categoría Relación con jefes Relación
con el grupo). EGO (Autoestima Reputación laboral Competencia. Atractivo del
trabajo Responsabilidad Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su propia
capacidad Satisfacción personal Desarrollo Creatividad y Autoconfianza).

19. FREDERIK HERZBERG. 1959.

Realizó con un grupo de psicólogos un estudio sobre doscientas personas, en once

empresas, para averiguar cuáles eran realmente los factores que motivaban a las
personas en el trabajo y en qué medida lo hacían cada uno. Los resultados y
conclusiones del estudio fueron las siguientes:
· Existen unos factores, que denominó higiénicos y que son necesarios para
producir una motivación efectiva. Si no se superan, la actitud es negativa, pero
una vez conseguidos no afectan prácticamente a la motivación
· El efecto de los factores motivadores es cualitativo más que cuantitativo. Esto
significa que inciden sobre todo en la imaginación y creatividad durante el trabajo.
No hay diferencia fundamental en la productividad, pero si en la calidad del
trabajo. Cuando la actitud está situada en un bajo nivel, hay una tendencia a
cumplir lo mínimo indispensable.

20. DOUGLAS MC GREGOR 1960.

Su Teoría X e Y es posiblemente la más divulgada sobre los estilos de dirección..

Para Mc Gregor, las organizaciones tradicionales basan su forma de actuar sobre el
factor humano en las siguientes suposiciones:

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Teoría X:
· Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo evita.
· Para conseguir los objetivos de la organización, las personas deben ser
estrictamente controladas y administrar adecuadamente las recompensar y los
castigos.
· Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad y evitar las responsabilidades.
En general tienen poca ambición y prefieren ser dirigidas.

Teoría Y:
· Es natural en la persona aportar su esfuerzo físico y mental en el trabajo.
· El control y el castigo no son los medios idóneos para que el individuo aporte su
esfuerzo, con el fin de conseguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos se
consiguen mejor cuando la persona dispone de un ámbito de libertad y
autocontrol.
· El ser humano normal, cuando se dan condiciones apropiadas, no sólo tiende a
aceptar sino que busca el tener responsabilidades.
· La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginación, ingenio y creatividad no es
patrimonio de unos pocos, sino que la poseen la mayoría de las personas.
· En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial, las potencialidades
intelectuales de la mayoría de las personas están infrautilizadas.

21. MC CLELLAND 1963.

Complementa la visión de Maslow y Herzberg al establecer nos los niveles

motivacionales sino las categorías, basadas principalmente en las tres
orientaciones de la naturaleza humana, asociadas a los componentes del carácter:
· Motivaciones de poder.
· Motivaciones de afiliación.
· Motivaciones de Logro.

La MOTIVACION DE PODER determina principalmente:

1. Búsqueda de la independencia.
2. Instinto de posesión.
3. Instinto de conquista.
4. Mando y autoridad.
5. Competitividad.
6. Intransigencia.

Lleva a una exaltación de la personalidad y a una lucha por el poder que puede
llegar a ser destructiva para la empresa. Está muy ligada a los niveles instintivos y
volitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivador dentro del mundo de la
empresa.

La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:

1. Instintos gregarios.
2. Sentimientos comunitarios.
3. Altruismo.

18
 ICAP “ARGDEBRA”

4. Amistad y estima.
5. Colaboración y relajación.
6. Tolerancia.

Lleva a una excesiva relajación de la organización y despreocupación por la

productividad e innovación. Está ligada a los niveles afectivos y emotivos.

La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente al desarrollo y

expansión tanto del trabajo, del individuo y del grupo. Pueden considerarse los
siguientes niveles:
1. Realización.
2. Motivación.
3. Actualización.
4. Autoafirmación.
5. Perfeccionamiento.
6. Socialización.

22. VROM 1964.

Como respuesta a los factores higiénicos de Herzberg, lanzó su teoría de las

expectativas. Según Vrom la teoría de los factores higiénicos es solamente una de
las varias que podían deducirse de las encuestas realizadas por Herberg. Vrom
propuso un modelo matemático según el cual, la motivación, entendida como
fuerza que impulsa a una persona a una determinada conducta, es función de los
siguientes elementos:
· Valencia. Es el grado de importancia que da la persona al resultado que puede
obtener de su conducta. Puede ser positiva, negativa o neutra.
· Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bien el cometido.
· Instrumentalidad. Es la percepción individual de que al realizar bien un
determinado cometido se puede conseguir una finalidad.

Esta teoría, pone sobre todo de manifiesto, la importancia de la percepción

individual. Las personas actúan en función de cómo perciben la realidad. Muchos
malentendidos provienen de diferentes percepciones del entorno. Conductas que
aparecen ilógicas para determinado observador, es una respuesta congruente con
la visión de la realidad de quien la ejecuta.

23. CHRIS ARGYRIS 1970.

Argyris clasifica a la gente en dos grupos:

· Individuos maduros, que aceptan el trabajo, aumentan su responsabilidad e
independencia, tienen objetivos a largo plazo y van ocupando posiciones
sucesivamente más altas en la vida.

Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, dependen de los demás, ponen
sus miras en el corto plazo y siempre están subordinados a la voluntad de otros.

19
 ICAP “ARGDEBRA”

Argyris afirma, que la organización de la empresa no favorece la solución de esta

situación pues la propia organización empresarial, el mando y la forma de
establecer los controles apoyan que sean sólo unos pocos los que toman las
decisiones y una gran mayoría los que se sientan subordinados, de tal manera que
la empresa frustra a individuos maduros, capaces de grandes realizaciones, por no
permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros se sientan bien dentro de la
masa anodina subordinada, sin intentar salir de ella.

Como posibles soluciones de este estado de cosas, Argyris propone:

· La diversificación de las tareas para evitar la monotonía.
· Libertad para escoger el método de trabajo.
· Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo.
· Máxima responsabilidad en el logro de los objetivos.

24. PORTER Y LAWLER 1975.

Hacen más compleja la teoría de Vrom, recogiendo en su modelo de las

expectativas, el que la persona puede no tener capacidad suficiente para realizar la
función o percilizar.

Otros tipos de empresas con características intermedias nos llevan al cuarto tipo
en el que el mando tiene completa confianza en los subordinados, por lo que las
decisiones son tomadas en toda su amplitud de niveles jerárquicos pero siempre
con una armonía integradora.

El primer tipo es el clásico de la Teoría X de Mc Gregor, orientado a la producción.

El cuarto tipo es el sistema participativo que mejorará la productividad por sí
mismo, debido a que el origen de la productividad está en la motivación del
individuo.

Los estudios de Likert sobre la dirección participativa han sido muy útiles en la
elaboración de normas y principios hoy aceptados generalmente pero que en su
momento constituían novedades. Algunas de las conclusiones de sus estudios son
las siguientes:
· No es lo mismo un grupo de personas trabajando en tareas relacionadas, que un
Equipo de Trabajo.
· Las reuniones por sí misma no hacen Equipo. Se puede vivir reunido
permanentemente y no constituir Equipo.
· Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe.
· Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equipo, con el apoyo y la
aquiescencia de todos. La responsabilidad ejecutiva no es delegable.
· La rotación en los puestos de trabajo en una compañía facilita la mutua
comprensión de los problemas y la integración de las personas con la empresa.
26. OUCHI 1981.

A partir de 1981 está muy de moda la Teoría Z de Ouchi, que se presenta como un
compendio sintético de las de Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los

20
 ICAP “ARGDEBRA”

rasgos más destacados de las compañías norteamericanas con más éxito (las
llamadas compañías Z). Compara estos rasgos con las características de las
compañías japonesas y propone un plan de actuaciones para convertir las no Z en
compañías Z.

La preocupación de la Teoría Z, es la empresa y la integración de intereses de

todos sus componentes. Para llegar a dicha integración, los factores determinantes
son:
· Libertad de acción.
· Comunicación.
· Participación.
· Información.
· Fomento de la creatividad.
· Autorrealización en el trabajo.

27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR.

Puede ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y de Mc Gregor y Z de Ouchi, con

el clásico ejemplo de los tres picapedreros, que estaban picando piedra para la
construcción de una catedral (hacían exactamente lo mismo).

A cada uno de ellos se le preguntó: ¿Qué haces? RESPUESTAS : Cada uno

responde según el estilo directivo con el que se les está dirigiendo.

Teoría X. Estoy picando piedra.

Teoría Y. Estoy esculpiendo una cruz.
Teoría Z. Estamos construyendo una catedral.

28. LUTHANS 1983.

En compañía de otros psicólogos, expone una alternativa que denomina

"Modificación de la conducta en la organización". Según su enfoque, y
prescindiendo de lo que ocurre dentro de la persona, todo proceso de actuación
tiene tres fases que denomina:
· Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen sobre la conducta.
· Conducta. Lo que se hace.
· Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que se hace.

Sus estrategias para la modificación de la conducta se basan en: refuerzos

positivos, refuerzos negativos, castigo y extinción, o la combinación de los
mismos.
No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo.
Un ejemplo de refuerzo negativo sería un operario que consigue más calidad
cuando pasa a trabajar con autocontrol y se elimina la verificación que de su
trabajo hacía el inspector de control de calidad. La extinción consiste simplemente
en no hacer nada. El ejemplo elemental del niño el cual al no prestarle atención
omite determinada conducta.

21
 ICAP “ARGDEBRA”

29. UN RESUMEN PRÁCTICO.

Si tuviésemos que resumir las teorías de motivación y lo que a éstas se refieren en

cuanto a su carácter extrínseco (posibilidad de crearles motivos a una tercera
persona), diríamos, que los factores claves a tener en cuenta, se podrían
representar en el siguiente "triángulo básico de motivación":

RECONOCIMIENTO

SALARIO PROGRESO

22
 ICAP “ARGDEBRA”

5. EMPRESA Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

5.1. Empresa, organización y recursos humanos

Las empresas y las organizaciones en general funcionan impulsadas por una serie
de elementos que en economía se denominan factores de producción. Éstos son de
diversa índole, a saber: materias primas, recursos energéticos, maquinaria,
recursos humanos, etc. Su importancia varía según la actividad y la tecnología
utilizada; pero en toda organización, cualquiera que sea su naturaleza, existe un
elemento imprescindible sin el cual la marcha de la misma es impensable: este
factor crucial e insustituible es el personal. Sin recursos humanos (trabajadores,
técnicos, cuadros y directivos), el funcionamiento de las empresas y de las
organizaciones no es posible.

La gestión de los recursos humanos y su inserción dentro de la organización

dependen en buena medida de la «cultura» que exista en la misma; esto es, de los
valores, costumbres e ideas que predominan en el seno de la entidad (véase el
Caso práctico 1).

Como dicen Pereda y Berrocal1, «la cultura de la organización va a determinar que

las personas y, por tanto, la dirección de personal se contemplen como un gasto
dentro de la empresa; o que, por el contrario, se consideren como un recurso». Si
los trabajadores se consideran exclusivamente como un gasto, las políticas en esta
materia se dirigirán esencialmente a la reducción de costes salariales, sin tener en
cuenta otros factores. Por el contrario, cuando el factor humano se estima como un
recurso para la empresa, primará la perspectiva del valor que aporten las personas
a la organización, y las retribuciones se fijarán en relación con éste. Aunque a
primera vista pudiera resultar paradójico, la segunda perspectiva suele ser más
rentable que la primera.

A. La organización formal: línea y staff

La organización es una actividad compleja que requiere tomar múltiples

decisiones y en la que influyen distintos factores, como las características de la
entidad (dimensión, actividad, distribución geográfica de centros de trabajo...), las
relaciones de poder (poder en pocas manos, poder distribuido, etc.) o la cultura
organizativa (valores, costumbres e ideas predominantes).

La conjunción de estos factores da lugar a la estructura organizativa formal, que se

puede definir como el conjunto de niveles jerárquicos, puestos, funciones, canales
y medios de comunicación establecidos de forma oficial por quienes detentan el
poder estratégico dentro de una empresa o entidad. Este poder corresponder a la
alta dirección, encargada de establecer los grandes objetivos y líneas de actuación
de la entidad (decisiones estratégicas).

1
PEREDA, Santiago: Gestión de recursos humanos por competencias,
Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 1999

23
 ICAP “ARGDEBRA”

Caso práctico 1
En una empresa determinada se valora la autonomía y la creatividad de los que trabajan en ella, por
lo que se consideran como méritos, para todo el personal, la consecución de objetivos y las
propuestas para mejorar el trabajo.
Por el contrario, en otra entidad fuertemente jerarquizada, se establecen objetivos, pero sólo se
evalúa según los mismos a los directivos, que habitualmente no tienen en cuenta las iniciativas de
sus subordinados; se considera esencial el cumplimiento preciso y puntual de las órdenes recibidas y
se establecen controles rígidos de personal.
En el primer caso estamos ante una cultura participativa y creativa; en el segundo, ante una
cultura empresarial centralizada y autoritaria. Evidentemente, el papel que desempeña el factor
humano en una y otra entidad es, sin duda, muy diferente.

Los supuestos de decisiones estratégicas son numerosos; algunos ejemplos pueden

ser comercializar mediante una red propia o a través de intermediarios, fabricar en
España o en otros países, adoptar un tipo de organización u otra, introducir o no
determinado producto o servicio, etcétera.

Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distinguir entre unidades de

línea y unidades staff; ambos tipos están formados por departamentos o, en los
supuestos más sencillos, por individuos que ocupan puestos de trabajo.

Las unidades de línea son las que desarrollan la actividad típica de la entidad (la
que constituye su objeto social); están integradas dentro de la organización y
siguen el principio de unidad de mando, según el cual cada persona recibe
órdenes de un solo jefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a varias
personas. El número de individuos que puede coordinar, supervisar y controlar
con eficacia un cargo directivo recibe el nombre de amplitud gerencial o ángulo de
dirección.

Caso práctico 2

En una entidad de crédito, la línea está formada esencialmente por la red comercial, que vende y
gestiona productos y servicios financieros (cuentas, fondos de inversión, planes de pensiones,
créditos, descuento de efectos, giros y transferencias); esto es, forman la línea de la entidad los
departamentos dedicados a la actividad típica de su objeto social. Dichos departamentos, que
respetan los principios de jerarquía y unidad de mando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2.

24
 ICAP “ARGDEBRA”

El departamento de recursos humanos se puede considerar como un staff mixto, ya que, además de
asesorar en cuestiones de personal (selección y propuestas de admisión, elaboración de planes de
motivación e incentivos, historiales profesionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos al
mismo (elaboración de nóminas, control de trabajadores y distribución de personas según las
necesidades, entre otros).

Departamentos como el de imagen corporativa o el de investigación comercial estarían entre los

staff puros. El primero de ellos se encargaría de supervisar la publicidad, diseñar logotipos,
relacionarse con los medios de comunicación, estudiar acciones de patronazgo, etc. El segundo se
ocuparía del diseño de nuevos productos, exploración de líneas de negocio, estudios para apertura o
cierre de oficinas, etcétera.

Evidentemente, los departamentos que en una entidad son staff puros, en otra pueden ser staff
mixtos o línea, pues, en definitiva, depende de la distribución de poder. Así, por ejemplo, el
departamento de recursos humanos puede tener plena capacidad de decisión en todos los aspectos o
ser esencialmente asesor, de modo que quien decida los ingresos o salidas de personal sea, por
ejemplo, la dirección general. Del mismo modo, la creación de nuevos productos puede responder a
la iniciativa de la dirección de negocio, en vez de ser la consecuencia de los estudios de un grupo de
asesores.

El staff está formado por personas o departamentos que no mandan directamente

sobre quienes forman la línea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso,
realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de línea.
El staff se basa en el principio de especialización funcional y su actividad pura
consiste en el asesoramiento; sin embargo, en la práctica no existen departamento
staff puros, pues, además de asesorar, se les encomiendan tareas especializadas
que no realizan los departamentos de línea, ocupados en la actividad básica de la
empresa (véase el Caso práctico 2).

En conclusión podemos decir que crear la organización formal de una empresa

consiste en establecer los departamentos (línea o staff), determinar sus funciones,
fijar canales y sistemas de comunicación, así como diseñar los organigramas que
representen todo el conjunto.
Veamos estas cuestiones con más detalle.

B. Los organigramas y la departamentalización

25
 ICAP “ARGDEBRA”

Una de las manifestaciones de la organización formal de empresas o entidades son

los organigramas. Se puede decir que un organigrama es la representación gráfica
de los diferentes puestos y/o departamentos de una organización y del conjunto
de interrelaciones entre ellos. En definitiva, se trata de un gráfico que representa la
estructura formal de la entidad y cuya misión principal es informar a los distintos
elementos que la integran sobre cuál es su posición en ella; este conocimiento sirve
para descubrir fallos en el diseño organizativo y para clarificar las conexiones
entre los distintos puestos.

Los organigramas también sirven para que terceras personas que se relacionan con
la empresa, aunque no trabajen en ella, conozcan a los interlocutores válidos en
cada circunstancia. Para que un organigrama sea útil debe ser exacto, sencillo y
claro, con el fin de que cualquier persona identifique la situación de cada puesto y
sus conexiones con los demás.

Existen diferentes tipos de organigramas según el criterio adoptado por las

empresas. Si tenemos en cuenta la extensión, podemos referirnos a organigramas
generales (aportan una visión de conjunto de la entidad) o parciales (reflejan una o
varias áreas de la empresa). Si nos atenemos al contenido, distinguiremos entre
organigramas estructurales (representan parte o todos los departamentos o
puestos de la empresa y sus conexiones, pero sin indicar quién los ocupa),
funcionales (señalan las funciones de cada puesto) o de personal (figura el nombre
de la persona que ocupa cada puesto y su rango).

Los organigramas también se clasifican según su forma gráfica. Desde este punto
de vista, Carrasco2 menciona los organigramas concéntricos o radiales (el puesto o
persona de mayor categoría aparece en el centro y los restantes en órbitas
concéntricas, cada vez más alejadas a medida que la jerarquía disminuye), los
organigramas horizontales (el puesto o persona de mayor categoría figura en un
lado –izquierdo o derecho–, y los restantes en líneas verticales, cada vez más
alejados del punto de inicio a medida que disminuye su nivel) y los organigramas
verticales (los puestos se representan de arriba abajo; los de mayor categoría en la
parte más alta, descendiendo mediante líneas horizontales según disminuye).
Véase en la Figura 1.3 una combinación de organigrama horizontal y vertical.

La departamentalización
La operación de dividir una empresa o entidad en diferentes departamentos o
agrupaciones de trabajadores y actividades, que actúan con mayor o menor grado
de autonomía, recibe el nombre de departamentalización.
Esta división es una consecuencia lógica del crecimiento de las organizaciones, ya
que cada mando sólo puede dirigir a un número limitado de empleados (ángulo
de dirección). Al crear diversos departamentos, un jefe superior controla a cierto

2
CARRASCO BELINCHÓN, Julián: Organización de empresas y administración
de personal, Editorial Index, Madrid, 1981, p. 101 y ss.

26
 ICAP “ARGDEBRA”

número de jefes intermedios, y cada uno de éstos, a otros de rango inferior; así se
origina una estructura jerárquica que llega hasta el nivel operativo básico.

Existen distintos criterios de departamentalización; entre los más comunes se

encuentran los siguientes:
• Departamentalización por funciones. Mediante esta forma de división, la
empresa se descompone en departamentos que realizan una función específica

(como finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos, etc.).

Esta organización interesa en los supuestos donde prima la especialización (como
sucede en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la
creación de redes comerciales suelen prevalecer otros criterios, como la
proximidad de la clientela.

Departamentalización geográfica. Este modo de estructurar la empresa es muy

común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas y que, por
tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atención al cliente. Se trata, por lo
general, de compañías comerciales y de servicios, como por ejemplo bancos,
grandes almacenes, empresas de mensajería con diferentes centros de recogida y
entrega, etcétera.

Departamentalización por clientes. La empresa se puede organizar para atender

de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad propia y a
los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de
departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades
de crédito que, junto con su red de oficinas multiservicio, crean oficinas para
empresas, oficinas para gestión de grandes patrimonios (banca privada o
personal), oficinas institucionales (para atender a entidades públicas), oficinas
para jóvenes, etcétera.

Con frecuencia, la creación de departamentos en las empresas responde a varios

criterios simultáneos. Por ejemplo, en el caso anterior de la banca, además de la

27
 ICAP “ARGDEBRA”

departamentalización por clientes, se produce otra geográfica y, al mismo tiempo,

los departamentos centrales se especializan de acuerdo a un criterio funcional.

C. La comunicación: medíos, flujos y barreras

La comunicación es uno de los elementos inmateriales que más influencia tiene en

la eficacia de toda organización; un buen sistema de comunicación favorece el
logro de objetivos empresariales, mejora el clima laboral, permite adoptar
decisiones correctas, fomenta la motivación, etc. Además, la clase de comunicación
predominante indica el estilo de dirección y su visión de los recursos humanos en
la entidad. Entre los medios de comunicación que utilizan las empresas podemos
destacar los siguientes:

• Comunicación verbal. Es un medio rápido que puede tener respuesta inmediata;

además, siempre se aprecia la actitud del interlocutor o interlocutores, aunque se
reserve la respuesta para más adelante.

El principal inconveniente de la comunicación verbal reside en la falta de pruebas

sobre las cuestiones tratadas; esta circunstancia origina niveles de compromiso
menores que los que resultan de una comunicación escrita. Otro problema
añadido son las reuniones estériles, que hacen perder muchísimo tiempo.

La comunicación verbal se ve reforzada con la comunicación no verbal, esto es,

con los gestos y la expresión del rostro, la postura del cuerpo, la predisposición, la
distancia respecto del interlocutor, la mirada, etc. Con frecuencia, esta forma de
comunicación produce un flujo de información que el emisor no puede controlar.
De este modo, se puede saber si los interlocutores están o no de acuerdo con lo
que afirman, o si lo que dicen se ajusta a la verdad.

• Comunicación escrita. La comunicación escrita utiliza diversos soportes y

medios de transmisión: cartas, notas interiores, circulares dirigidas a todos o parte
de los empleados, fax, correos electrónicos, etc. En algunas empresas, la red
informática de comunicación interna (intranet) o la televisión corporativa
adquieren gran influencia como medios de comunicación. En otras ocasiones, la
revista de la empresa desempeña un papel importante para difundir información
de carácter general o mensajes que faciliten futuros cambios.

Una de las principales ventajas de este tipo de comunicación es que lo escrito

supone una prueba del contenido de los mensajes, factor que refuerza el
compromiso de las personas implicadas. Otra de las ventajas reside en la
posibilidad de enviar documentos extensos. El mayor inconveniente de la
comunicación escrita radica en el tiempo que se necesita para leer los mensajes y
contestarlos.

Si tenemos en cuenta los niveles de jerarquía dentro de la organización, podemos

distinguir tres modalidades de flujos de comunicación: descendente, ascendente y

28
 ICAP “ARGDEBRA”

lateral. En los flujos descendentes, los mensajes los emiten quienes ostentan
mayores rangos y se dirigen hacia las personas que de ellos dependen; la
comunicación ascendente se dirige desde los niveles subordinados hacia la
dirección; por último, la comunicación lateral tiene lugar entre personas o puestos
que ocupan el mismo nivel jerárquico en el organigrama de la entidad (véase la
Figura 1.4).

El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comunicación es un buen

indicador de la «cultura» organizativa en materia de recursos humanos. Cuando
prevalece de forma rígida la comunicación descendente y no se tienen en cuenta
las sugerencias, opiniones e inquietudes de los niveles inferiores, nos encontramos
ante un modelo de gestión de recursos humanos autoritario y poco participativo.
En los supuestos en los que se produce un equilibrio entre comunicación
ascendente y descendente sucede lo contrario; la dirección tiene en cuenta los
mensajes explícitos o implícitos que emiten quienes trabajan a sus órdenes y
puede aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la compañía.

La existencia de una comunicación lateral fluida es signo de buena integración

entre las personas que forman la entidad; en estos supuestos, sin duda, se sabe
trabajar en equipo y los conflictos interpersonales están bien resueltos.

La buena comunicación entre los distintos puestos y niveles de una empresa o

entidad es fundamental para que ésta alcance sus objetivos. A pesar de que toda
organización intenta mejorar su comunicación interna, con frecuencia surgen
barreras y dificultades que la entorpecen y la hacen poco operativa. Koontz y
Weinrich3 destacan las siguientes barreras y fallos en la comunicación:

• Escucha defectuosa. Para que la comunicación sea eficaz es preciso saber

escuchar poniéndose en el lugar de la persona que habla (empatía).

• Recelos en la comunicación. La existencia de un mal clima laboral o una cultura

empresarial demasiado autoritaria hace que surjan desconfianzas y temores que

3
KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administración, 5.ª
edición, McGraw-Hill, México, 1991.

29
 ICAP “ARGDEBRA”

dificultan una buena comunicación. Por tanto, si se quiere mejorar ésta, es preciso
crear un ambiente franco y distendido, donde no haya temores ni inhibiciones en
la interrelación personal.

Exceso de información. Con frecuencia, en ambientes demasiado autoritarios se

intenta que el jefe controle toda la información; esta forma de actuar provoca una
sobrecarga de mensajes en el receptor que le impide asumir los datos recibidos y
contestar de forma adecuada. Por tanto, la clave del éxito está en que cada cual
reciba exactamente la información que precisa, pero nunca más de la necesaria,
porque entonces la comunicación sería disfuncional.

• Percepción selectiva. Con cierta frecuencia, las personas proyectan sus deseos en
la comunicación y tienden a escuchar lo que quieren oír. Este fenómeno
distorsiona los mensajes recibidos y entorpece el contacto interpersonal.

• Actitud predeterminada. A veces, en la comunicación ascendente se producen

consultas, pero quien las efectúa ya tiene una decisión tomada de antemano o una
notable predisposición a actuar en determinado sentido. En estos casos, la
comunicación resulta estéril y frustrante para las personas consultadas, que
comprueban que sus opiniones no se han tenido en cuenta.

• Mala selección del momento para establecer la comunicación. La oportunidad es

una de las claves para el éxito de las relaciones interpersonales, sobre todo en la
comunicación ascendente, que nace a instancias de los subordinados; conviene
elegir el momento adecuado para plantear cualquier cuestión.
Del mismo modo, la elección del interlocutor válido es fundamental para que la
comunicación resulte efectiva.

D. La organización informal

Como hemos visto antes, la dirección de las empresas y de otras entidades crea
una serie de puestos, canales de comunicación y niveles jerárquicos que
constituyen la organización formal. Al margen de ésta, y por la confluencia de
diversas circunstancias naturales, surgen de forma espontánea numerosos grupos,
líderes, canales de comunicación, etc. Esta estructura alternativa que nace al
margen de los planes preestablecidos por la dirección recibe el nombre de
organización informal.

Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene que la organización formal
prevista por la entidad coincida, en la medida de lo posible, con la organización
informal surgida de forma espontánea.

Ejercicio 1

Imagina que quieres pedir dos días de permiso sin sueldo a tu jefe para atender unos asuntos
particulares. Eres consciente de que esta posibilidad en tu empresa constituye un favor, ya que el

30
 ICAP “ARGDEBRA”

convenio colectivo no la contempla. Entre los momentos que se citan a continuación, ¿cuál
elegirías?
1. Cuando el director del departamento ha llamado a tu jefe al despacho para resolver un problema
urgente.
2. Cuando tu jefe acaba de atender la visita de un cliente que suele ser conflictivo.
3. Al principio de la mañana, cuando tu jefe planifica el día.
4. Cuando tu jefe ha cerrado una buena operación con un cliente.
Razona tu respuesta. ¿Qué relación existe entre tu elección y la comunicación dentro de la
empresa?

Algunas veces, la organización informal se utiliza de forma consciente para

obtener datos, observar reacciones y adoptar estrategias. En la comunicación
descendente, con cierta frecuencia, se utilizan grupos informales para emitir
rumores, ver las reacciones de los receptores del mensaje y decidir en
consecuencia; esta técnica del rumor informal suele emplearse para analizar la
acogida que pueden tener determinadas medidas (véase el Caso práctico 3).

E. Economía globalizada, organización empresarial y recursos

humanos

A comienzos del siglo XXI Las empresas se desenvuelven dentro de una economía
globalizada en la que, entre otras, se distinguen las siguientes circunstancias:
escasas barreras a la circulación internacional de productos terminados y de
factores de producción (la libertad de

Caso práctico 3

Un jefe de sección del departamento de recursos humanos (RRHH), una apoderada de la oficina
principal y un gestor de informes suelen ir a desayunar juntos todos los días, dado que estos
servicios se encuentran en el mismo edificio. La dirección de recursos humanos, que tiene el
proyecto de establecer jornada partida (mañana y tarde), decide filtrar un rumor sobre la medida
que desea adoptar con el fin de observar reacciones; para ello utiliza al citado jefe de sección, a quien
el director de RRHH habla de modo informal sobre el proyecto, con la intención de que éste lo
ponga en conocimiento de sus compañeros de desayuno, quienes, de forma inevitable, lo
comentarán con sus compañeros hasta que el rumor corra de boca en boca.
La dirección de RRHH evaluará la reacción de la organización ante la medida propuesta para
decidir si, efectivamente, plantea partir la jornada en el próximo convenio colectivo o se sigue con el
horario continuado.

Ejercicio 2

Analiza el siguiente texto y, una vez debatido, responde a las preguntas que figuran a
continuación.
En una sección formada por doce personas existe una con quince años de experiencia que conoce a
la perfección todos los matices del trabajo que se realiza en ella; esta persona es Silvino Santos.
Además, el señor Santos tiene un especial atractivo para el resto de compañeros. Sus opiniones son
ponderadas y muy acertadas, jamás pierde los nervios, muestra una aptitud especial para darse
cuenta de las inquietudes y problemas del grupo aunque nadie le haya contado nada sobre los
mismos, tiene gran sentido de equidad y siempre intenta ayudar a quien está en apuros, de forma
que sus relaciones con los demás son excelentes.

31
 ICAP “ARGDEBRA”

La dirección estratégica decidió nombrar jefe de la sección a una persona recién ingresada en la
empresa, avalada por un buen currículo, pero que desconoce por completo la actividad de la misma.
Además, esta persona se desentiende de los problemas que surgen, bajo la excusa de que «delega en
sus subordinados». El nuevo jefe de sección emplea gran parte de su tiempo en mejorar su imagen
personal y en relacionarse con los jefes; en el argot de la empresa se dice que su principal
preocupación es «hacer pasillo».
a) ¿Cómo influye la decisión de la dirección estratégica en el clima (ambiente de trabajo y
satisfacción general de la sección?
b) ¿Se adapta bien la organización formal a la organización informal?
c) ¿Crees que situaciones de esta naturaleza se presentan con frecuencia?

circulación es total dentro de áreas económicas integradas, como la Unión

Europea); liberalización de mercados y reducción o eliminación de la intervención
pública; fuerte competencia entre las empresas que actúan en mercados cada vez
más amplios; escenarios económicos muy cambiantes; rápida evolución
tecnológica, sobre todo en materia de telecomunicaciones; creación de grandes
conglomerados empresariales; consumidores exigentes apoyados por asociaciones
que defienden sus derechos; predominio de la economía financiera y de servicios,
etcétera.

Todo este cúmulo de circunstancias influye en la estructura de las empresas y en

su forma de actuar (véase la Figura 1.5). De este modo, podemos afirmar que,
desde el punto de vista de los recursos humanos, las organizaciones de nuestros
días se caracterizan por lo siguiente:

• Predominio del empleo cualificado y mecanización de trabajos repetitivos. El

progreso tecnológico ha supuesto la mecanización de la mayoría de las tareas
simples y repetitivas, con lo que las personas se ocupan principalmente de la
ejecución de trabajos complejos. De este modo, hay mayor oferta de empleo para
puestos cualificados.

32
 ICAP “ARGDEBRA”

• Necesidad de formación permanente de los recursos humanos. La rápida

evolución tecnológica, la constante modificación del entorno donde compiten las
empresas, la creación de nuevos productos y servicios para adaptarse a las
exigencias del mercado, etc., exigen la formación permanente de los trabajadores
para que no pierdan su competencia laboral (su «valor de mercado»).

• Importancia creciente de la retribución variable. Cada vez existen más

empleados en las empresas con una retribución formada por una parte fija y otra
variable; el importe de la parte variable del salario está ligado a la consecución de
objetivos o a los resultados de la evaluación de sus competencias profesionales.

• Las empresas tienden a reducir su plantilla al núcleo esencial de actividad, por

lo que externalizan (al encargar a profesionales y a otras compañías que, a veces,
pertenecen al mismo grupo de empresas) la realización de actividades
complementarias y servicios de apoyo. Esta tendencia está motivada por la fuerte
competencia, que no soporta factores parcialmente desocupados. Por ejemplo,
muchas empresas, algunas de ellas de dimensión considerable, encargan las
cuestiones jurídicas a gabinetes independientes; así no corren el riesgo de
mantener sus propios asesores, quizá infrautilizados durante ciertos periodos de
tiempo.

• Tendencia a los organigramas planos. En nuestros días surgen numerosas

entidades con pocos escalones de mando, unas estructuras ágiles y fácilmente
adaptables a la evolución del mercado. En este sentido, Pereda afirma: «Las
empresas competitivas han eliminado muchos niveles intermedios. La razón es
responder a la necesidad de tomar las decisiones lo más cerca posible del cliente».
En este tipo de empresas, el número de personas que coordina cada mando
(ángulo de dirección) es muy elevado (véase la Figura 1.6); por tanto, la
consecuencia lógica de los organigramas con pocos niveles de jerarquía
(organigramas planos) es la descentralización y los estilos directivos basados en la
autonomía de gestión.

33
 ICAP “ARGDEBRA”

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas, para conseguir mayor

productividad, se dejó sentir a finales del siglo XIX y principios del XX, una vez
que la Revolución Industrial había madurado. Dos autores, Frederick Winslow
Taylor, en Estados Unidos, y Henri Fayol, en Francia, fueron los creadores de las
primeras teorías de la organización científica del trabajo. Por su parte, Henry Ford
aplicó en parte los principios tayloristas y comenzó la producción en cadena de
grandes series de automóviles (el famoso Ford T); además, redujo drásticamente
los costes de fabricación, aumentó sensiblemente los sueldos y aspiró a que sus
obreros se convirtieran en clientes. El nuevo modelo de organización introducido
por Ford se conoce como fordismo y se mantiene en la industria, sin demasiadas
modificaciones, hasta la segunda mitad del siglo XX.

Veamos ahora una síntesis de las principales escuelas y doctrinas que, hasta
nuestros días, se han encargado de estudiar la organización del factor humano en
las empresas.

A. Escuela de organización científica del trabajo

El principal representante del enfoque de la organización científica del trabajo fue

el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor quien, en 1911, publicó el
libro titulado Principios de la administración científica.
Sus ideas, denominadas taylorismo, fueron concebidas para la producción
industrial y propugnaron una racionalización del trabajo que eliminaba tiempos
muertos y establecía los movimientos que debían realizar los obreros para
incrementar la productividad. La organización racional de las tareas era diseñada
por una oficina técnica, que era la «encargada de pensar»; de ese modo, los
obreros se convertían en meros ejecutores de tareas mecánicas, desechando
cualquier atisbo de creatividad.
Para incentivar la producción, Taylor proponía un sistema de salarios con primas
basadas en el cumplimiento de las normas emitidas por la oficina técnica; se

Ejercicio 3

Después de leer el siguiente párrafo, contesta a las preguntas que aparecen a continuación.
«Impulsando esta tendencia está una incrementada competencia en el mercado global. Las guerras
de precios y calidad están obligando a las empresas a reducir sus plantillas hasta llegar a un núcleo
esencial de trabajadores, cuya única función es atender las necesidades de los clientes, y a unos
pequeños y apretados núcleos de dirigentes, cuya única función es encontrar y conservar a esos
clientes. El resultado es una tremenda extrusión de personal. Aquellos empleados que no tienen
conexión con las tareas esenciales del negocio –aquellos cocineros y abogados, contables y personal
de relaciones públicas, directores artísticos y guardias de seguridad, economistas bancarios y
equipos de mantenimiento, todos en plantilla–, pronto se encontrarán con que tienen un tipo
diferente de relación –si tienen alguna– con sus anteriores patronos. Se convertirán más o menos
en agentes independientes en la red de apoyo contractual de la empresa: consultores, temporeros de
todas clases y tipos, cada uno ejerciendo su oficio y sus conocimientos.»

HANDY, Charles: Más allá de la certidumbre. Ediciones Apóstrofe, Madrid, 1997, pp. 37-38.

34
 ICAP “ARGDEBRA”

a) ¿Qué relación existe entre la competencia y las actividades auxiliares de las empresas?
b) ¿Qué posibilidades tienen el autoempleo y la creación de pequeñas empresas en las nuevas
tendencias económicas?
c) ¿Qué relación existe entre la cualificación profesional y la tendencia en el empleo que describe
Handy?

Ejercicio 4

Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparece a continuación.

«El objetivo principal de la Administración debe ser conseguir la máxima prosperidad para el
empresario y para cada uno de sus empleados. [...]. La máxima prosperidad para cada empleado
significa, no tan sólo que perciba salarios más elevados que los corrientes en su categoría
profesional, sino, lo que es más importante, que cada hombre alcance sus máximas posibilidades de
eficiencia, de modo que sea capaz de realizar el trabajo más complejo para el que sus habilidades
naturales le capaciten, y significa también que, siempre que sea posible, se le ofrecerá precisamente
este tipo de trabajo [...].
La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales de los empresarios y de los
trabajadores son necesariamente antagónicos. En cambio, el management científico tiene como base
la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son los mismos: que la prosperidad del
empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya acompañada de la prosperidad del
empleado, y viceversa; y que es posible dar al trabajador lo que más desea –salarios elevados– y al
empresario lo que más le interesa: un bajo coste de producción.»

TAYLOR, Frederick Winslow: Management científico,

Ediciones Orbis, Barcelona, 1984.
¿Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales?

entiende que éstas permitían alcanzar la máxima productividad.

Pretendía que, mediante su organización científica del trabajo, los mayores
beneficios empresariales fueran compatibles con salarios más elevados, gracias al
incremento de producción alcanzado mediante una organización racional.

Fayol ideó un sistema más globalizado que el de Taylor, ya que sus propuestas no
se dirigían sólo a la organización del trabajo, sino también a la dirección de la
empresa, en la que distinguía distintas funciones esenciales y daba pautas para su
organización.

Quizá el punto más destacable de la doctrina de Fayol es su concepción de la

función administrativa, basada en una estructura muy jerarquizada donde cada
persona depende de un jefe inmediato.

B. Escuela de relaciones humanas

El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien acogidos, provocaron conflictos a

los pocos años de su puesta en funcionamiento, ya que aumentaron rápidamente
la monotonía y la fatiga industrial. Las protestas contra la aplicación de los nuevos
sistemas de organización obligaron al gobierno norteamericano a nombrar en 1915
una comisión que investigase las causas del descontento surgido con la
implantación de los nuevos métodos de trabajo.

35
 ICAP “ARGDEBRA”

Ante la crisis provocada por la aplicación práctica de las ideas de Taylor, la

industria norteamericana buscó nuevos métodos (música ambiental, descansos,
etc.) para hacer el trabajo más humano, menos monótono y reducir, así, la fatiga y
el descontento.

En este contexto se produjeron las famosas experiencias de Elton Mayo en la

planta de Hawthorne de la Western
Electric Co., que revolucionaron la concepción que se tenía hasta el momento
sobre los recursos humanos (véase el Texto de apoyo 1).

De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extrajeron las siguientes

conclusiones:
• Existen otros incentivos al margen de los materiales.
•La atención y la consideración de la empresa hacia el trabajador es algo
fundamental, ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sienta
emocionalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el
clima laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la productividad.

Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos.

Texto de apoyo 1

«En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejoras ambientales, constata un fenómeno al
que no encuentra explicación según la perspectiva del momento. Ensayando con un reducido
equipo de montadoras de relés, especialmente elegidas para estas pruebas entre las mejores,
comprueba que cada vez que la iluminación de la sala se incrementaba, la productividad del grupo
crecía. Después de estos aumentos, finge que la potencia lumínica se incrementa manteniendo la
misma intensidad. Incluso disminuyéndola, la productividad crece igualmente.
¿Qué es lo que estaba sucediendo? La explicación la encontraron Mayo y sus discípulos después de
analizar las particularidades del caso. Aquel grupo había sido seleccionado y se consideraba a sí
mismo como un equipo distinguido. Sus jefes eran los mejores, pues también se habían seleccionado
para la experiencia.
Las componentes del reducido grupo se conocían perfectamente entre sí y se habían ido creando
estrechos lazos de comprensión y convivencia entre ellas. Asimismo, recibían un trato amistoso y
disfrutaban de condiciones de trabajo especiales.
Todo en conjunto había provocado una receptividad y mejorado las actitudes del grupo hacia la
empresa.»

36
 ICAP “ARGDEBRA”

PEÑA BAZTÁN, Manuel: La psicología y la empresa, Colección

ESADE, Barcelona, 1991.
Ejercicio 5

Después de ver la película de Charles Chaplin Tiempos modernos, responde a las siguientes
preguntas:

a) ¿Qué relación existe entre el obrero que representa el protagonista y el taylorismo?

b) En materia de relación entre empresa y trabajador, ¿qué diferencia existe entre los obreros de
Tiempos modernos y las obreras de la experiencia de Elton Mayo en la Western

Electric Co.?

c) En la situación de los obreros de la cadena de producción de Tiempos modernos, ¿crees que la

existencia de una prima en metálico aumentaría de modo significativo la satisfacción laboral?

C. Escuela de los recursos humanos.

Luis Puchol4 afirma que la escuela de los recursos humanos nació hacia 1960,
quizá a partir de la publicación del libro de McGregor El lado humano de las
empresas (McGraw-Hill, 2006). Pertenecen a esta corriente de pensamiento
autores tan relevantes como Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros.

El nuevo enfoque de estos autores subrayó de forma esencial la influencia de la

motivación en la conducta humana; se crearon diversas teorías para analizar
distintos aspectos del comportamiento motivado de los trabajadores, de modo que
el objetivo de conseguir motivarlos constituyó, a partir de entonces, una meta de
la política de personal en las empresas.

Puchol opina que tanto la escuela de relaciones humanas como la de recursos

humanos constituyen un enfoque humanista de la organización del trabajo, por lo
que podrían refundirse en una sola.

D. Escuela de sistemas y toyotismo

La teoría de sistemas parte de la idea de que la organización, como conjunto
armónico, produce resultados superiores a los que cabría esperar de los distintos
componentes que la forman, es decir, que constituye un sistema productivo en sí
mismo. Esta nueva teoría destaca la importancia de la buena coordinación, de
modo que si alguna de las piezas falla, el conjunto del sistema se resiente. Una de
sus aplicaciones a los temas de recursos humanos es el concepto de sinergia en los
grupos de trabajo, que analizaremos más adelante.

Dentro del enfoque de la teoría de sistemas podríamos incluir la tesis del trabajo
cooperativo (teoría Z) del profesor de origen japonés William Ouchi, para quien la
administración de las empresas debe basarse en el sentido de responsabilidad
comunitaria típico de la empresa japonesa. De acuerdo con esta orientación, es
esencial el trabajo en equipo en la empresa, que se concibe como una comunidad

4
PUCHOL, Luis: Dirección y gestión de recursos humanos, ESIC, Madrid,
1995.

37
 ICAP “ARGDEBRA”

humana donde la suerte de todos corre de forma paralela, de modo que cualquier
individuo tiene la impresión de que sus problemas son colectivos y no pueden ser
resueltos a costa de los demás.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota introdujo un nuevo sistema de

producción de automóviles que sustituyó al fordismo. Este nuevo modelo,
conocido como toyotismo, se basa, entre otras cuestiones, en el procedimiento de
just-in-time (justo a tiempo), que reduce prácticamente a cero los stocks de piezas,
con el consiguiente ahorro en el almacenaje. Otros pilares del toyotismo consisten
en la flexibilidad del trabajo y en los tiempos compartidos, de modo que los
trabajadores son polivalentes y combinan las habilidades individuales con el
trabajo en equipo; de esta forma, una persona puede sustituir y ayudar en
cualquier momento a otro compañero, priorizando así el resultado del conjunto.

Al principio de la Unidad vimos cómo la perspectiva más beneficiosa para una

organización es considerar a sus trabajadores como personas que aportan valor a
la misma, es decir, considerarlos como un recurso decisivo para su actividad. Si
adoptamos esta óptica, el comportamiento de las personas que integran una
compañía resulta fundamental, y por tanto conviene saber las razones que les
llevan a actuar de un modo u otro.

La forma de actuar de una persona responde a uno o varios impulsos conscientes

o inconscientes sobre los que ésta tiene mayor o menor control. Estos impulsos
que nos inducen a actuar de determinada manera reciben el nombre de
motivación.

Para entender cómo surgen las motivaciones y poder influir en ellas, hay que
partir de la situación de necesidad en la que se encuentra una persona; esta
situación genera insatisfacción y, para superarla, el individuo decide actuar
(motivación) con el fin de conseguir aquello que reduzca su necesidad y le
provoque un estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos sed, nos encontramos
insatisfechos, y para superar dicho estado nos vemos impulsados a beber
(motivación para actuar en determinado sentido).

38
 ICAP “ARGDEBRA”

Caso práctico 4

Alberto y Juan son amigos y compañeros de estudios desde la juventud. Ambos han seguido
carreras similares en la entidad de crédito donde trabajan: comenzaron como auxiliares
administrativos y, en la actualidad, los dos son directores de una oficina urbana de similar
volumen.

Alberto pertenece a una familia modesta y realizó sus estudios con gran esfuerzo, mientras hacía
trabajos esporádicos. Se trata de una persona luchadora y con grandes deseos de superación. En su
familia y entorno social es el mejor situado.

Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy acomodada, realizó los estudios financiado por
sus padres y no tuvo ninguna dificultad económica. Es una persona hábil para las relaciones
sociales y tiene una situación económica muy holgada debido a la importante herencia que ha
recibido. Los parientes próximos de Juan ocupan puestos altos y tienen buenas situaciones; se puede
decir que él es quien tiene el trabajo más modesto.

En principio, ambas situaciones son bastante similares; sin embargo, las características personales
y sociales de cada uno de los dos amigos son muy diferentes, hecho que condiciona su motivación.

El primero estará impulsado a progresar por su deseo de superación (su ambición le crea el estado
de necesidad que desencadena la motivación) y al comparase con su entorno de referencia se sentirá
satisfecho, porque es un «hombre de éxito» y sentirá confianza en sí mismo. Por el contrario,
posiblemente Juan buscará la aceptación de su medio social, y al compararse con él, se dará cuenta
de que «no es nadie», y quizá se vea impulsado a conseguir mejores puestos para no sentirse
desplazado dentro de dicho medio.

Las condiciones personales y sociales pueden influir de forma definitiva en una persona
originándole una motivación diferente a la de otra que tenga condiciones similares.

Texto de apoyo 2

Medidas para enriquecer los puestos de trabajo

«Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad, pero también se puede enriquecer:

1. Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como los métodos de trabajo,
el orden en que se realizan y su ritmo o la aceptación o rechazo de los materiales.

2. Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.

39
 ICAP “ARGDEBRA”

3. Dando a los asalariados la sensación de libertad en sus tareas.

4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus tareas contribuyen al
producto terminado y al bienestar de la empresa.

5. Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de su tarea,

preferiblemente antes de que la obtengan los supervisores.

6. Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y en el cambio de los aspectos físicos del
ambiente laboral, como pueden ser la disposición de la oficina o de la planta, la temperatura, la
iluminación y la limpieza.

KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administración, 5.a edi- ción, McGraw-
Hill, México, 1991.

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo largo de su vida, conforme lo

hacen sus necesidades, y varían de forma notable de un individuo a otro. En esta
materia influyen tanto la psicología de cada uno como el entorno social en el que
se desenvuelve. Esta variedad de circunstancias personales y sociales ha dado
lugar a diferentes teorías de la motivación, que ponen de relieve unos u otros
aspectos de la misma.

A. Principales teorías sobre la motivación

La ciencia de la organización empezó a tomar conciencia de la importancia de la
motivación a partir de las experiencias de Elton Mayo. La escuela de recursos
humanos formalizó esta conciencia, y en ella podemos incluir las teorías y
pensamiento de parte de los autores que vamos a citar a continuación.

 Teoría de la escala de necesidades de Maslow.

Abraham Maslow fue el portavoz más destacado del movimiento humanista de la

psicología americana (Peña Baztán). Maslow clasificó las necesidades humanas en
cinco niveles que deben satisfacerse de forma progresiva; dichas necesidades
constituyen una fuente de motivación que desaparece a medida que se satisfacen
(véase la Figura 1.9).

40
 ICAP “ARGDEBRA”

Según Maslow, la persona se ve impulsada, en primer lugar, por una motivación

económica que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer sus
necesidades básicas, como pueden ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez
resueltas estas necesidades elementales, la motivación se dirige hacia la
satisfacción de la necesidad de seguridad que permita consolidar los logros
adquiridos. En materia de trabajo, se empiezan a valorar los contratos indefinidos,
las empresas solventes, la protección social, etcétera.

A partir del momento en que las necesidades vitales y las de seguridad quedan
razonablemente cubiertas, surge la necesidad social de pertenencia, que motiva al
individuo a sentirse integrado en su grupo social de referencia (familia, amigos,
etc.). Desde el punto de vista laboral, quien accede a este tercer peldaño de la
escala de Maslow intenta consolidar su estatus5 laboral al ocupar un puesto sólido
dentro del grupo, de modo que es aceptado por el mismo (espera que le
consideren una persona fiable, que no necesita ser tutelada, alguien que conoce su
trabajo y en quien se puede delegar responsabilidades).

Una vez satisfechas todas las necesidades anteriores, la persona se ve impulsada

por la necesidad de estima; en esta fase, el individuo busca sentirse valorado,
tanto por sí mismo (autoestima) como por quienes le rodean. En el ámbito del
trabajo se desea el reconocimiento: felicitaciones, ascensos y niveles retributivos
que expresen la valía de quien los recibe.

El último estadio de la escala correspondería a la motivación para satisfacer la

necesidad de autorrealización; desde la perspectiva laboral, se intentaría satisfacer
la capacidad de creación, el deseo de poder, la consecución del éxito profesional,
etcétera.

 Teoría bifactorial de Herzberg

Herzberg analiza la motivación en el trabajo desde su perspectiva externa, y no

desde las necesidades individuales como en el caso anterior.

Este autor considera que existen dos grupos de factores en lo referente a la

motivación laboral: los factores higiénicos, que no producen motivación
propiamente dicha pero cuya carencia genera insatisfacción en la plantilla, y los
factores motivacionales, que están en el origen de la satisfacción en el trabajo.

Entre los primeros (factores higiénicos) podemos citar: el ambiente físico de

trabajo, el salario, la estabilidad en el empleo, las relaciones correctas con los
compañeros y jefes, etc. Esta serie de circunstancias es, de algún modo, el sustrato
básico en el que se desarrollan las relaciones laborales, y su existencia y buen
funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, aunque no
motivan de forma directa. Si, por el contrario, se producen fallos o déficit en las
mencionadas circunstancias, automáticamente se origina una situación de
insatisfacción. Por ejemplo, los asalariados perciben de forma positiva la existencia
de unos sueldos correctos y de un ambiente de trabajo grato, pero ello no les

5
Estatus es la posición que ocupa una persona dentro del grupo social que le sirve de referencia.

41
 ICAP “ARGDEBRA”

induce a trabajar más y mejor; no obstante, si las retribuciones son muy

insuficientes o hay un mal ambiente laboral, se extiende la insatisfacción, nacen
conflictos y la productividad se resiente.

Los factores motivacionales ayudan a trabajar más y mejor, y guardan relación con
el contenido del puesto y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar: la
promoción en la empresa, la posibilidad de aplicar conocimientos y de desarrollo
profesional, ser responsable de un puesto o de una tarea, asumir objetivos y ser
evaluado conforme a los mismos, etcétera.

En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que realmente motivan a los
trabajadores son aquellos que otorgan un mayor contenido al trabajo y más
responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan.

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg, se proponen técnicas para dar

mayor contenido y relevancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evitar el
aburrimiento y la desmotivación. Algunas de las pautas para conseguir el
enriquecimiento del trabajo (job enrichment) aparecen en el Texto de apoyo 2 (pág.
17).

El sistema de producción de Toyota, al que hicimos referencia anteriormente, con

la polivalencia de los trabajadores y la asunción por cada uno de ellos de las tareas
que realizan sus compañeros, cuando es necesario, constituye un buen modelo de
enriquecimiento de puestos de trabajo, al permitir a cada persona aplicar sus
conocimientos y darle la opción de desarrollarse profesionalmente.

 Otras teorías sobre la motivación.

Entre las teorías de los distintos pensadores que abordan el fenómeno de la

motivación, además de las de Maslow y Herzberg, haremos referencia a aquellas
que nos parecen más relevantes.

Victor H. Vroom formula la llamada teoría de las expectativas; para este autor, el
impulso motivacional depende esencialmente de dos factores: el valor que se
otorgue a una meta y las expectativas que se tengan de conseguirla. Las
expectativas, a su vez, guardan relación con la convicción que tiene la persona
sobre la eficacia de su trabajo y la esperanza de que sus esfuerzos sean apreciados.
Por ejemplo, estaremos motivados para conseguir un ascenso, si es una meta que
deseamos, estamos convencidos de que nuestra dedicación y esfuerzo sirven para
conseguirla y estamos convencidos de que quienes tienen que decidir sobre
nuestra promoción aprecian dicha dedicación y esfuerzo (véase la Figura 1.10).

Para David C. McClelland las necesidades que originan la motivación se pueden

agrupar en las tres categorías siguientes:

• Necesidad de poder. Algunas personas desean influir en la conducta de los

demás, controlar sus acciones y ser un punto de referencia para ellos.

• Necesidad de logro. Para otros individuos resulta fundamental luchar por

sobresalir, por tener éxito; a estas personas les gusta asumir retos, responsa-

42
 ICAP “ARGDEBRA”

bilidades y no les satisfacen las cosas que se obtienen sin esfuerzo.

• Necesidad de afiliación. Algunos individuos desean, sobre todo, ser aceptados

por los demás, ser apreciados, y se encuentran bien cuando están perfectamente
integrados dentro de un grupo.

Stacy Adams formula la teoría de la equidad, que considera a la persona en

relación a las que le rodean. Para este autor, los seres humanos tendemos a com-
parar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los de los demás. En
este contexto motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a todo el
mundo en proporción al valor de sus aportaciones, sin que existan situaciones de
favoritismo injustificado.

B. Los incentivos y la satisfacción laboral.

Si aceptamos la idea de que la satisfacción en el trabajo tiene notable influencia en
el buen funcionamiento de las organizaciones y tenemos en cuenta las diferentes
teorías sobre la motivación que hemos estudiado, debemos analizar los incentivos
que se pueden aplicar en la gestión de recursos humanos.

La utilización de incentivos debe adaptarse, en la medida de lo posible, a las

necesidades, inquietudes y expectativas de quienes trabajan en la entidad; téngase
en cuenta que la finalidad de un incentivo es producir motivación, y que ésta
depende de las circunstancias sociales, emotividad y modo de percibir las cosas de
cada persona.

A continuación vamos a señalar algunos incentivos que suelen utilizarse para

despertar la motivación. Es pre-
Ejercicio 6

A partir de la teoría de McClelland, debatid en clase sobre el tipo de necesidades que motivan más a
las personas que desempeñan las siguientes profesiones:

• Investigador.

• Profesor.

• Comercial.

• Administrativo que trabaja íntimamente relacionado con otros compañeros.

• Político.

• Directivo que trabaja con objetivos.

Ejercicio 7

43
 ICAP “ARGDEBRA”

Un grupo de compañeros discute sobre la importancia que tiene la estabilidad en el empleo para
aceptar un puesto de trabajo. En esta discusión se mantienen dos posiciones contrapuestas:

• Unos opinan que, en la actualidad, el trabajo fijo para toda la vida está desapareciendo, y les
parece lógico, ya que sólo contribuye a que la gente se acomode en sus puestos y se haga vaga e
ineficaz. Para los que defienden esta posición, lo verdaderamente motivador, lo que impulsa a la
acción y a la creatividad, es la consecución de metas y la valoración por parte de las empresas.

• Otros interlocutores no lo tienen tan claro; piensan que las expectativas de un trabajo estable
aportan la tranquilidad necesaria para centrar los esfuerzos en conseguir objetivos y en hacer bien
las cosas. De hecho, los que defienden esta posición afirman que algunas empresas con cultura de
trabajo estable (ciertas entidades de crédito, compañías eléctricas, etc.) y la función pública retienen
gente valiosa, que rechaza la posibilidad de trabajos mejor remunerados debido a la estabilidad en el
empleo. Además afirman que estos puestos son muy deseados.

Participad en esta discusión aplicando las teorías de la motivación de Maslow, Herzberg, Vroom y
McClelland. Tened en cuenta que no todas las motivaciones humanas y problemas empresariales
están derivados de la necesidad de lograr objetivos; también hay que mantener un mercado, no
perder a las personas valiosas, etcétera.

ciso resaltar que no sólo se debe usar para cada caso el incentivo adecuado, sino
que además es necesario aplicarlo en el momento oportuno y dirigirlo al objetivo
pretendido.

 El dinero y el salario emocional

Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incentivar a los trabajadores es

pagarles más. Esta idea sólo es parcialmente cierta; el dinero puede ser un
instrumento de motivación, pero puede suceder que no produzca dicho efecto, a
pesar de haber aumentado los costes de la empresa.

Aplicando la teoría de Herzberg, la remuneración fija se puede considerar como

un factor higiénico; por tanto, una buena remuneración no motiva directamente,
pero su ausencia puede desmotivar. Para Herzberg, los factores motivacionales
guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea realizada; lo que explica
que la retribución variable, asociada a objetivos, desempeño, etc., sea un factor
motivacional de primer orden. De hecho, la mayoría de las empresas actuales
incluyen factores variables en la retribución dentro de sus políticas salariales.

A pesar de que los sueldos elevados no son garantía de efectividad de los recursos
humanos, si las empresas
Caso práctico 5

En los últimos años, la competencia en el sector aéreo se ha incrementado de forma notable y las
compañías han quedado sometidas a las reglas del mercado. Estas circunstancias han llevado a
muchas de ellas a reducir costes de forma drástica. En este contexto se han producido numerosas
huelgas de personal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar de que estos profesionales tienen
retribuciones muy superiores a las de otros colectivos con similar preparación y responsabilidad, la
disminución de su salario debido al ahorro de costes de las compañías ha originado frecuentes
conflictos producto del descontento y desmotivación del sector.

44
 ICAP “ARGDEBRA”

Estos hechos nos demuestran que la retribución alta, por sí sola, no motiva. Desde la perspectiva de
Herzberg, el descontento al que aludimos es normal, ya que la remuneración es un factor higiénico
cuyo deterioro genera desmotivación, aunque su percepción sin alteraciones no motive de forma
directa.

Ejercicio 8

La dirección de RRHH de una compañía necesita cubrir un puesto de jefe de equipo. Esta categoría,
según el convenio de la entidad, es la más baja entre las de jefatura y constituye un primer paso
para progresar en la escala de mandos.

La retribución del puesto supone un aumento salarial de 110 euros brutos al mes respecto al sueldo
de la anterior categoría (oficial de 1.ª), perteneciente al grupo de administrativos.

La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad y mucha mayor carga de trabajo que el
puesto de oficial de 1.ª. En la práctica, los jefes no tienen hora fija de salida, aunque no perciben
horas extras si prolongan la jornada; por el contrario, los administrativos respetan
escrupulosamente el horario y, si permanecen más tiempo, cobran horas extra.

El ascenso también conlleva determinados símbolos de estatus: gran mesa, separada por mamparas,
cartel con el que indica nombre y categoría, tarjeta de visita, teléfono directo, posibilidad de
participar e influir en los comités de departamento, etcétera.

Todos los empleados de la compañía pueden obtener en concepto de retribución variable una
cantidad de hasta un 10 % de su sueldo. La percepción de este complemento depende de dos
factores: consecución de objetivos y evaluación de los superiores. La dirección de RRHH debe elegir
entre tres candidatos para el puesto, que presentan los siguientes perfiles:

a) Pedro Pérez lleva quince años en la empresa, posee estudios de bachillerato y gana 1 080,26
euros netos al mes. El señor Pérez tiene tres hijos pequeños y se encarga de atenderles. Su mujer es
dueña de un negocio al que dedica más de 60 horas semanales y que le reporta unos beneficios
medios de 60 000 euros al año. Pedro aprecia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida.

b) Marta Melich lleva dos años en la empresa, tiene estudios superiores y su salario mensual es
940,20 euros netos. Marta aceptó este trabajo como un primer paso en su carrera profesional.
Muchos de sus compañeros de facultad ocupan ya puestos de responsabilidad.

c) Laura García lleva ocho años en la compañía, tiene estudios de formación profesional y su salario
es 1 040 euros netos al mes. La señora García está casada con un médico que obtiene unos ingresos
netos al mes de 2 700 euros y tiene un hijo de cuatro años. En su expediente figura una petición de
traslado, aceptada por la empresa, debido a que, según ella, su anterior jefe no reconocía sus
esfuerzos en el trabajo.

Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tienen circunstancias sociales y personales
muy diferentes. Sin duda, su reacción ante la oferta de la empresa será distinta.

En tu opinión, ¿cuál de las tres personas estará más motivada para aceptar el ascenso? ¿Por qué?
¿Qué teoría o teorías de la motivación aplicarías? Explica tu respuesta.

que los pagan actúan correctamente, pueden seleccionar a las personas más
cualificadas, con mayor valor en el mercado.

Utilizar salarios elevados, en comparación con otros sectores o puestos similares,

en casos individualizados permite motivar a quien los recibe, tanto desde la óptica
de Maslow como desde la de McClelland; en el primer caso, porque quien los

45
 ICAP “ARGDEBRA”

recibe satisface su necesidad de estima, y en el segundo, porque satisface su

necesidad de logro.

Hoy en día se acepta de forma mayoritaria que el salario monetario debe

completarse con otras variables para conseguir una motivación efectiva; incluso se
comienza a hablar de salario emocional, incluyendo dentro de éste una serie de
cuestiones, normalmente intangibles, que permiten que el empleado se sienta
distinguido, considerado y tenido en cuenta. Forman parte de lo que puede
considerarse salario emocional cuestiones como: tener una relación fluida y
próxima con el jefe inmediato, ser consultado y poder expresar iniciativas y
sugerencias, recibir una buena formación personalizada, tener expectativas claras
en asuntos como el desarrollo profesional y el plan de carrera, recibir felicitaciones
y refuerzo por el trabajo bien hecho y los éxitos conseguidos, etcétera.
Caso práctico 6

Hace ya muchos años, un empleado de banca, licenciado en filología inglesa y que hablaba francés
correctamente, se encargaba en exclusiva del departamento de extranjero de la sucursal en la que
trabajaba.

Su categoría profesional era la de oficial de 1.a y su trabajo y responsabilidad eran muy superiores a
los que correspondían a su categoría.

El banco reconoció la importancia de la tarea que realizaba esta persona, por lo que le nombraron
jefe de 5.a.

Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros oficiales de 1.a que, en muchos casos sin
ninguna preparación especial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a manejar máquinas
contables o a realizar tareas administrativas de apoyo.

Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer justicia es percibido a veces de forma
negativa por otros componentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuencia, no se pueden
evitar.

 Las expectativas

Tal y como vimos al analizar la teoría de Vroom, las expectativas constituyen un

factor esencial en la motivación.

Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzos son eficaces y apreciados,
y en consecuencia tienen posibilidades de traducirse en éxitos profesionales, se
siente motivada para continuar esforzándose, y sus logros inciden de forma
positiva en la autoestima y el deseo de superación.

Por el contrario, quien está convencido de que no conseguirá nada se acomoda a la

rutina o se refugia en la apatía, en el desinterés y en el rechazo a la empresa.

 El trato equitativo

De acuerdo con la teoría de Stacy Adams, tratar con equidad a la gente es una
fuente de motivación; esto no significa hacerlo de modo igualitario, sino establecer
las diferencias compatibles con la labor que realiza cada uno, de forma que la

46
 ICAP “ARGDEBRA”

especial dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de los trabajadores sea

tenida en cuenta, no sólo en el plano retributivo, sino también en la consideración,
felicitaciones, ascensos y confianza que la empresa otorgue en cada caso.

Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pretenden incrementar la

motivación se perciben como situaciones de favoritismo por parte de quienes no
reciben las felicitaciones o recompensas que otros han merecido. A veces
consideramos que debemos recibir
Caso práctico 7

En las empresas de algunos países, como Estados Unidos, es muy habitual distinguir a los
trabajadores más destacados nombrándolos empleados del mes; este premio supone que la foto de la
persona distinguida se expone en distintos lugares de la empresa, y que ésta recibe una
gratificación o gana algún premio (un viaje, algunos días de vacaciones suplementarios, etc.).

El hecho de haber sido designado empleado del mes una o varias veces se suele considerar como un
valor que potencia el currículo del trabajador.

Esta forma de motivación, adaptada a la cultura norteamericana, no es más que un medio de

reconocer la tarea bien hecha y sirve para gratificar la autoestima del individuo.

Ejercicio 9

Creade es una consultora dedicada a recursos humanos que, entre otros, presta el servicio de
recolocación (outplacement).

Accede a su página Web ([Link]) e investiga en qué consisten los programas de

recolocación (www.e [Link]/prodServ/[Link]) y quiénes son los candidatos que están
usando dicho servicio (BBDD candidatos). Si en el momento de utilizar el texto, la página de
Creade hubiese cambiado, explora su contenido y, si es posible, accede a las cuestiones que hemos
señalado.

premios y distinciones aunque no hayamos hecho más que cumplir estrictamente

con nuestro deber, de modo que si nosotros no resultamos distinguidos, nos
sentimos ofendidos (véase el Caso práctico 6).

La participación en el trabajo

Otorgar áreas de responsabilidad, delegar funciones, hacer partícipes a los

subordinados de la solución de los problemas y pedirles su opinión, son formas de
demostrar confianza, de considerar a los trabajadores, de darles importancia y de
hacerles corresponsables de los objetivos de la empresa.

Adoptar una política participativa de personal, con frecuencia, fomenta la

autoestima y resulta muy motivadora. Esta forma de incentivo coincide en lo
esencial con los factores motivacionales de la teoría de Herzberg.

En algunos supuestos, ciertas personas son incapaces de responsabilizarse de una

tarea; es necesario tener en cuenta estas circunstancias para adaptar la política de
participación a las necesidades de la empresa.

El reconocimiento

47
 ICAP “ARGDEBRA”

Dentro de la línea humanista de la motivación, cada vez cobra mayor importancia

el reconocimiento de la tarea bien hecha, del esfuerzo y de la capacidad personal.

Del mismo modo que es necesario reprender e incluso sancionar conductas

improcedentes, también hay que felicitar y premiar a las personas que hacen bien
su tarea.

Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determinadas recompensas por él son
técnicas positivas de refuerzo de la conducta laboral.

Los escenarios donde se desenvuelven actualmente las compañías son cada vez
más competitivos, y para triunfar en ellos es necesario aprovechar al máximo el
potencial de las personas que las integran.

Crear una cultura del reconocimiento, donde se felicita y premia de manera

personalizada a quienes dan lo mejor de sí mismos, es una ventaja competitiva
que puede resultar crucial para la supervivencia de las empresas.

Las organizaciones que adoptan una política de reconocimiento suelen utilizar

vías informales y canales formales para que esta forma de incentivo llegue a sus
destinatarios.

El reconocimiento informal puede consistir en unas palabras de agradecimiento,

expresadas personalmente en alguna reunión o mediante un correo electrónico;
también resulta muy motivador un excelente informe del jefe inmediato o la
propuesta para un ascenso. Conviene que las acciones de reconocimiento informal
partan del jefe inmediato o de aquella persona que deba evaluar el trabajo
realizado.

Cuando las empresas institucionalizan esta modalidad de incentivo, suelen

adoptar medidas de reconocimiento formal consistentes, por una parte, en un
premio material (regalo, cesta de Navidad, dinero extraordinario, viaje de
empresa, etc.), y por otra, en un comportamiento de refuerzo (aspecto inmaterial)
consistente en la felicitación, en el acto de entrega del premio, en la publicación de
la lista de ganadores del viaje, etc.

La situación descrita en el Caso práctico 7, típico de la cultura empresarial

norteamericana, es un buen ejemplo del aspecto inmaterial de una política formal
de reconocimiento.

La gestión de los recursos humanos de cualquier empresa o entidad puede

adoptar diferentes patrones organizativos; éstos dependen de cuestiones como el
entorno económico en el que se desenvuelve la entidad, la concentración o
distribución de su capital, el tamaño de la compañía, la cultura empresarial
(valores, costumbres e ideas predominantes), etcétera.

48
 ICAP “ARGDEBRA”

Si tenemos en cuenta el grado de participación de las personas en la empresa

donde trabajan, distinguiremos en un extremo los sistemas de gestión muy
autoritarios, y en el otro, los sistemas participativos. Los primeros se caracterizan
por el predominio de la comunicación descendente (los cuadros intermedios y los
trabajadores son meros ejecutores de las órdenes que reciben), la centralización en
la toma de decisiones (poder muy concentrado), el establecimiento de objetivos
por la dirección (sin la participación de quienes han de alcanzarlos) o la falta de
autonomía para su consecución.

Por el contrario, en los sistemas participativos de gestión, la adopción de

decisiones suele estar descentralizada; existe cierto equilibrio entre la
comunicación descendente y la ascendente (los escalones subordinados tienen
voz, se cuenta con ellos); el sistema de objetivos es participativo (al establecerlos se
tienen en cuenta las observaciones de quienes deben alcanzarlos, incluso se
negocian entre éstos y la dirección), y además existe bastante autonomía en la
forma de actuar para conseguir las metas fijadas.

Idalberto Chiavenato, en su libro Administración de recursos humanos (McGraw-

Hill, 2007), cita la clasificación de Likert sobre sistemas de administración de las
organizaciones humanas que, en definitiva, son modelos de gestión de recursos
humanos.

Concretamente señala los siguientes, a los que otorga el contenido que

reproducimos:

• Sistema autoritario y fuerte. Consiste en establecer un ambiente de desconfianza

hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace hincapié en
recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la
cúpula de la organización.

• Sistema autoritario benévolo. Estriba en crear un clima de confianza

condescendiente (la típica del amo hacia el esclavo, paternalista, diríamos
nosotros) en el que hay poca comunicación, castigos potenciales, escasa
interacción humana y algunas decisiones están centralizadas y se basan en
prescripciones y rutinas.

• Sistema participativo, consultivo. Se trata de propiciar un ambiente en el que

hay más confianza, aunque ésta todavía no es total. Existen algunas recompensas,
existe interacción humana moderada, se produce pequeña vinculación individual
y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en
la base de la organización.

• Sistema participativo de grupo. Es el que origina un ambiente de completa

confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en
el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participación y
vinculación grupal, de manera que las personas sienten responsabilidad en todos
los niveles de la organización.

49
 ICAP “ARGDEBRA”

En definitiva, la clasificación de Likert gira en torno al eje centralización, gestión

autoritaria/descentralización, gestión participativa.

La aportación realizada por McGregor a través de sus teorías X e Y, también incide

en el contraste entre modelos autoritarios y participativos de gestión de recursos
humanos (véase el Texto de apoyo 3).

Entre los posibles modelos de gestión de personas, la literatura suele distinguir

entre el modelo tradicional o de dirección de personal y el de dirección de recursos
humanos6. El abandono progresivo del primer modelo y la adopción del segundo
vienen condicionados por el aumento de la competencia al que se ven sometidas
las empresas.

En la situación de mercados abiertos, no intervenidos, que caracteriza a la

economía de nuestra época, sólo las empresas más competitivas sobreviven y
tienen éxito.

Para triunfar en esta lucha, las compañías necesitan unos recursos humanos muy
flexibles, adaptables a diversas circunstancias, y capaces de hacer suyos los
objetivos de la empresa.

En definitiva, se puede afirmar que el modelo de recursos humanos se adapta

mejor a las necesidades económicas de nuestros días que el modelo de personal.
En la Tabla 1.1 establecemos las principales diferencias entre ambos.

A. La gestión por competencias

Como ya hemos analizado, la gestión por competencias se integra dentro del
modelo de recursos humanos tan en boga en la actualidad. La enorme movilidad
de los trabajadores, tanto en el seno de la empresa como entre diversas
organizaciones, es un hecho de nuestros días. Esta circunstancia obliga a que las
empresas den más valor a una serie de competencias aplicables a diversas
situaciones laborales que a las características que hacen apto a un individuo para
desempeñar un puesto de trabajo concreto. Como ejemplo de esta afirmación, se
puede decir que la competencia de orientación al cliente (que analizaremos más
adelante) es válida para un puesto de comercial, para uno de diseño de producto,
para la atención telefónica o para otro encargado de atender reclamaciones. En
consecuencia, un trabajador con elevada competencia en dicha cuestión admitiría
muy bien la movilidad funcional (véase en el Texto de apoyo 4 la opinión de un
experto sobre la necesidad de las competencias en las empresas).

 Concepto de competencia. Su necesidad

El término competencia se emplea, a veces, con distinto significado. Nosotros

utilizaremos aquí la acepción más común de este concepto. Seguimos a diferentes
autores que se ocupan de ello (McClelland, Fitz-Enz, Pereda y Berrocal, etc.), y
consideramos que una competencia es un conjunto de comportamientos

6
PEREDA, Santiago: Gestión de recursos humanos por competencias,
Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 1999.

50
 ICAP “ARGDEBRA”

observables, capaces de producir éxito en una tarea determinada, dentro de una

organización concreta. Estos comportamientos son producto de una serie de
conocimientos, capacidades, motivaciones y medios (véase en la Figura 1.11 un
desglose de este concepto).
Texto de apoyo 3

«McGregor dividió las actitudes que asumen los gerentes hacia los empleados en dos clases, cada
una de las cuales presupone una filosofía básica sobre el comportamiento humano. A estas dos
percepciones diferentes de la gente en relación al trabajo las denominó teoría X y teoría Y.

La teoría X es la percepción convencional de los seres humanos comprometidos en una situación

laboral. Según esta opinión, la persona normal tiene una aversión intrínseca al trabajo, y lo evitará
si es posible. Por tanto, el gerente debe ejercer la coerción, el control y la amenaza de castigo para
obligar a los empleados a hacer un esfuerzo. Es más, la persona normal prefiere ser controlada y
marcada; el individuo que trabaja tiene poca ambición y desea tener seguridad más que cualquier
otra cosa [...].

El estilo gerencial que se origina basado en estas suposiciones incluye controles rígidos, el uso del
castigo para motivar y una dependencia exclusiva de los premios económicos [...].

La teoría Y es el reverso de la teoría X: si los empleados son flojos y negligentes, no es porque sean
así por naturaleza, sino porque la administración crea su aburrimiento mediante el control
excesivo. Según la teoría Y, el esfuerzo mental y físico que se hace en el trabajo es tan natural como
el que se hace al jugar o al descansar. La persona normal tiene necesidad innata de motivarse y
controlarse a sí misma, y el gerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esa necesidad para que el
empleado aprenda a aceptar y a buscar la responsabilidad.

En el ambiente orientado hacia el crecimiento personal y de la organización, ambiente que

reconoce la imaginación del ser humano y su capacidad para resolver problemas, las
necesidades individuales están acordes con las metas de la empresa.»

Biblioteca de administración de la pequeña y mediana empresa, Tomo 6, McGraw-Hill,

México, 1988.

51
 ICAP “ARGDEBRA”

Caso práctico 8

El sistema de gestión por competencias se generaliza progresivamente, tanto en empresas privadas

como públicas. Por ejemplo, Iberdrola, en algunos procesos de selección, busca personas con las
siguientes competencias:

• Motivación

• Orientación a resultados

• Capacidad de relación personal

• Trabajo en equipo

• Toma de decisiones e iniciativa

• Liderazgo

• Capacidad para desarrollar a otras personas

• Adaptación y flexibilidad ante el cambio

Por su parte, empresas públicas como Puertos del Estado o Aena también han introducido las
competencias en la gestión de sus recursos humanos. Así, Puertos del Estado, además de un amplio
catálogo de competencias técnicas, ha adoptado las siguientes competencias genéricas:

• Comunicar • Planificar

• Gestionar • Liderar

• Negociar • Trabajar en equipo

Por su parte, Aena ha definido más de cien competencias técnicas y habilidades, incluyendo el
sistema de competencias en convenio colectivo.

En este último caso, el sistema de gestión por competencias viene definido en la intranet de la
empresa, y las políticas de selección, evaluación, formación, etc. se basan en el mismo.

Fuentes: Expansión y Empleo, 20/21 de septiembre y 11/12 de octubre de 2003.

Caso práctico 9

En una entidad de crédito se plantea introducir la gestión por competencias. Una de las que han
identificado es la de «orientación al cliente». La dirección de la entidad desea fomentar esta
competencia entre las personas que trabajan en agencias y sucursales; además, la evaluación del
personal para el cobro de incentivos, en parte, se basará en ella. La definición de dicha competencia
y los comportamientos asociados a la misma se establecen en la Tabla 1.2.

La necesidad de introducir la gestión por competencias no sólo responde a la

movilidad de factores que caracteriza la economía actual, sino que también se
debe al intento de garantizar el éxito de las actuaciones que emprende cualquier
empresa en un entorno muy competitivo.

Por ejemplo, si deseamos incrementar el volumen de ventas que realiza nuestra

red de comerciales, no es suficiente con seleccionar a una serie de personas con
perfil de «vendedor estrella» (cosa que se puede hacer mediante pruebas

52
 ICAP “ARGDEBRA”

psicotécnicas), ya que estas personas pueden no adaptarse al estilo de nuestra

organización, carecer de motivación para desarrollar su potencial o encontrarse sin
medios para obtener éxito. Para alcanzar dicho objetivo resulta más seguro contar
con vendedores que muestren un comportamiento que produzca éxito en nuestra

empresa. Evidentemente, el comportamiento de éxito es el producto de diferentes

factores: saber vender, adaptarse a la cultura de la compañía, querer vender y
contar con los medios para ello (apoyo publicitario, buenos productos, precios
adecuados, etcétera).

Como señalamos en la Tabla 1.1, el enfoque de competencia no invalida las

tradicionales pruebas de selección (que analizaremos en la Unidad 3), sino que les
otorga exclusivamente el valor de predecir una probabilidad de éxito. Para dar
mayores garantías al mencionado proceso, cabe introducir pruebas como las de
assessment centers, donde se ponen de manifiesto las competencias de los
candidatos (que estudiaremos en la Unidad 3) o la entrevista de incidentes críticos,
que consiste en interrogar a los trabajadores (si se trata de una evaluación) o a los
candidatos (si es un proceso de selección) sobre las situaciones a las que han
tenido ocasión de enfrentarse y las dificultades que encontraron. Se les pregunta
qué pensaron, qué hicieron, qué sintieron o qué medidas adoptaron.

Texto de apoyo 4

«Con más personas trabajando en equipos de proceso y de proyecto, la noción de puestos de trabajo
estables se está desvaneciendo. Esto está imponiendo una nueva visión sobre la planificación de
personal. En lugar de puestos de trabajo lo que existe son competencias. Algunas compañías se han
tomado esto a pecho y han empezado a acumular y a remunerar ciertas habilidades. Esto significa

53
 ICAP “ARGDEBRA”

que a medida que los empleados adquieren nuevas habilidades, la organización les paga por esa
ganancia de potencial. El problema es que en muchos casos las habilidades no se usan jamás, y la
compañía desembolsa dinero sin obtener a cambio nada más que potencial.

La compañía McBer, una división del grupo Hay, se ha ganado su prestigio gracias a los métodos
para identificar y desarrollar competencias. Están de acuerdo en que los puestos están reduciéndose
por la demanda de flexibilidad. Pero competencia es algo más que adquisición de habilidades. Su
punto de vista es que desarrollar competencias es cuestión de identificar aquellos comportamientos
y características necesarios para una actuación óptima. El jefe de McBer, Lyle Spencer, afirma que
las competencias deben ser algo más que un conjunto de habilidades. Todas y cada una de las
aptitudes deben estar directamente vinculadas a la producción de resultados superiores. Yo creo que
la evolución hacia las competencias en vez de los puestos de trabajo será lenta pero constante. En
este final de siglo, la adquisición de activo humano tiene un aspecto bastante diferente al que tenía
con anterioridad a la década de los noventa.»

FITZ-ENZ, Jac: Cómo medir la gestión de los recursos humanos, Ediciones Deusto, Bilbao, 1999,
pp. 79 y 80.

La estructura del departamento de recursos humanos varía de una empresa a otra,

según sea su dimensión y el modelo de gestión adoptado. En organizaciones con
cierta dimensión este departamento está formado por diferentes secciones
encargadas de las funciones que analizaremos a continuación. Si además se adopta
el modelo de gestión de recursos humanos al que hicimos referencia
anteriormente, dichas funciones se coordinan mediante una planificación global, y
los objetivos de recursos humanos se integran dentro de los objetivos estratégicos
de la empresa.

A. Funciones del departamento de recursos humanos.

Según las investigaciones realizadas por el departamento de personal del ICADE
(véase Puchol: Dirección y gestión de recursos humanos, Editorial ESIC), se puede

54
 ICAP “ARGDEBRA”

Texto de apoyo 5

El outplacemen

La flexibilidad que precisan las empresas para adaptarse a entornos muy cambiantes, con frecuencia
les obliga a reducir su volumen de empleo. Muchas veces se despide a personas valiosas que
simplemente se han convertido en prescindibles en la situación concreta en la que se encuentra la
organización.

En estos casos, además de la correspondiente indemnización, algunas empresas utilizan servicios de

outplacement encargados de reorientar y de reconducir hacia un nuevo empleo a las personas que
han que dado desplazadas por la reconversión de plantilla.

Las empresas de consultoría que realizan servicios de outplacement atienden psicológicamente al

despedido, le motivan, le ayudan a redefinir su carrera profesional y junto con él o ella reflexionan
sobre sus puntos fuertes y débiles haciendo propuestas para mejorar estos últimos. Todas estas
acciones, cuyo coste paga la empresa que efectúa los despidos, pretenden una recolocación lo más
rápida posible de la persona beneficiaria de las sesiones de outplacement. Al mismo tiempo, las
consultoras que se ocupan de estas tareas están en contacto con empresas de selección para facilitar
el nuevo empleo de sus «tutelados».

afirmar que los departamentos de recursos humanos de las empresas españolas

realizan esencialmente las siguientes funciones:

 Función de empleo.

La función de empleo comprende diversas tareas relacionadas con los procesos de

aumento y disminución de personal. Entre dichas tareas podemos señalar:
planificación de plantillas, descripción del contenido de los puestos de trabajo y
del perfil profesional de quienes deben ocuparlos, selección de personal, acogida e
inserción de nuevos candidatos y tramitación de despidos.

 Función de administración de personal.

El personal de una empresa necesita una serie de trámites de carácter jurídico y
administrativo, como la función de administración, dentro de la cual se integran
actividades entre las que destacan: la selección y la formalización de los contratos
que se suscriben con los trabajadores, la tramitación de nóminas y seguros
sociales, el control de algunos derechos y deberes de los trabajadores (permisos,
vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el trabajo, etc.), así
como lo relativo a cuestiones disciplinarias.

 Función de retribución
A menudo, la función de retribución suele integrarse en la de administración de
personal, con la que se encuentra íntimamente ligada a pesar de tener
sustantividad propia. La finalidad de la función de retribución consiste en
establecer las fórmulas salariales (estructura de la nómina, componentes fijos y
variables, pagos en especie, etc.), la política de incentivos y los niveles salariales
para las distintas categorías. En definitiva, se trata de diseñar el sistema de
retribución y de medir los resultados obtenidos con el mismo (véase el Caso
práctico 10).

55
 ICAP “ARGDEBRA”

 Función de desarrollo de los recursos humanos

En muchas empresas se encarga el desarrollo de los recursos humanos a la sección

o departamento de formación integrado dentro del departamento o dirección de
recursos humanos, si bien la mencionada función excede del mero concepto de
formación.

El desarrollo de los recursos humanos comprende las siguientes actividades:

establecer planes de carrera, evaluar el potencial del personal, gestionar la
motivación y controlar el desempeño de tareas, crear planes de formación y
realizarlos, estudiar el clima laboral, etcétera.

 Función de relaciones laborales

La función de relaciones laborales está formada por las actividades que hacen
referencia al contacto con los representantes de los trabajadores (comités de
empresa, delegados de personal y secciones sindicales), así como a todo lo relativo
a las condiciones colectivas del trabajo (negociación de convenios colectivos, etc.),
a los conflictos colectivos que se pudieran originar y a sus vías de solución
(huelgas, mediación, arbitraje, etcétera).

 Función de servicios sociales

Con cierta frecuencia, las empresas crean determinados servicios (economatos,

comedores, residencias de vacaciones, seguros complementarios de jubilación,
accidentes y enfermedad, etc.) para beneficiar a sus trabajadores y mejorar el clima
laboral. La función de servicios sociales se ocupa de gestionar dichos servicios
sociales y, en su caso, de contar con las empresas que los van a prestar.

Conviene tener en cuenta que algunos de los servicios sociales citados comienzan
a desaparecer de las prestaciones empresariales. En efecto, la exigencia de
competitividad y la reducción de costes asociada a la misma ha llevado a buen
número de compañías a desprenderse de residencias, economatos, etc. Sin
embargo, los seguros de jubilación o enfermedad se integran con bastante
frecuencia en el «paquete retributivo» de directivos y personal especializado que
se desea retener (evitar su «fichaje» por otras empresas).

B. Posición del departamento de recursos humanos en la

organización.
Tradicionalmente, se ha considerado a los departamentos de personal como un
staff mixto que, además de asesorar en asuntos laborales, gestiona cuestiones
relativas a la plantilla. Estos departamentos no ocupan un
Caso práctico 10

El convenio colectivo de una empresa establecía un abanico salarial muy cerrado, de forma que el
sueldo de la categoría más alta era dos veces superior al de la más baja.

El departamento de recursos humanos detectó que una política salarial tan igualitaria, si bien
satisfacía a los trabajadores de las categorías inferiores, apenas generaba incentivos para ascender,

56
 ICAP “ARGDEBRA”

de modo que, con frecuencia, los trabajadores rechazaban ofertas de puestos superiores, con mayor
responsabilidad, preparación y dedicación, ya que la escasa diferencia retributiva no compensaba las
dificultades que conllevaba asumir un puesto de mayor rango en la organización. Para evitar este
efecto pernicioso en la motivación, la dirección de recursos humanos decidió la creación de unos
pluses de jefatura, además de incluir una componente variable en los salarios de jefes y directivos
asociada a la consecución de objetivos.

Además, se acordó pagar el alquiler de la vivienda de aquellas personas que fuesen trasladadas por
razón del servicio, para facilitar la movilidad geográfica.

nivel demasiado elevado en el organigrama empresarial, y su capacidad de

decisión es muy limitada, pues prevalecen las funciones asesoras, propias de un
staff.

La adopción del modelo de recursos humanos implica integrar este departamento

dentro del nivel estratégico de la empresa. En consecuencia, se convierte en un
departamento de línea que opera al máximo nivel e interviene en la planificación a
medio y largo plazo. En este enfoque se pueden mantener algunas funciones como
staff. Así, por ejemplo, se puede crear una sección de selección encargada
exclusivamente de asesorar sobre qué personas deben integrarse en la plantilla
(función staff); las decisiones de admisión corresponderían a la dirección de
recursos humanos (departamento línea, del más alto nivel).

En la Figura 1.12 se puede ver un organigrama parcial donde aparece el

departamento de recursos humanos dentro de la dirección estratégica de la
entidad, junto con una sección de naturaleza staff (departamento de selección y
formación).

Evidentemente, las posibilidades de insertar este departamento dentro de la

organización de la empresa son muy amplias.
Ejercicio 10

Relee el texto que aparece en el Ejercicio 3 y comenta la relación que existe entre el texto de Handy
y el outsourcing.

C. El outsourcing en recursos humanos

El outsourcing o externalización consiste en aligerar la estructura de una
organización mediante la cesión a terceros de ciertas funciones. En definitiva, se
trata de eliminar departamentos y encargar sus tareas a asesores externos o a otras
compañías.

La externalización es una consecuencia de la elevada competencia a la que están

sometidas las empresas en nuestros días; con ella se reducen los costes fijos y se
eliminan recursos que pueden permanecer ociosos (o que inventan tareas para
justificar su existencia) durante bastante tiempo.

La decisión de externalizar funciones depende del tamaño de la compañía, de su

actividad, de su estructura de costes, etc. Supongamos que una empresa decide

57
 ICAP “ARGDEBRA”

eliminar el departamento de selección y encargar los estudios de admisión de

personal a una compañía consultora.

Esta decisión será rentable si dicho departamento permanece inactivo (o realiza

tareas de las que se puede prescindir) durante bastante tiempo, y los costes fijos
ahorrados con su supresión (salarios, seguros sociales, alquiler de oficinas, gastos
de mantenimiento, etc.) superan el exceso de coste que suponen las facturas de la
consultora.

Otro motivo para externalizar funciones es la inestabilidad de las mismas; así,

cuando se trata de actividades que no se sabe si van a permanecer en el tiempo, no
suele ser conveniente aumentar la capacidad de la empresa para prestarlas.

Por ejemplo, si la dirección de una entidad prevé un plan social de vacaciones

para sus trabajadores, pero no se sabe con seguridad si dicho plan permanecerá
durante largo tiempo, conviene más concertar los periodos de vacaciones con una
empresa turística que construir una residencia de la empresa.

Con el outsourcing se encargan funciones que antes eran propias de la compañía a

asesores o empresas ajenas a la misma; a veces se opta por crear una sociedad filial
a la que se encomienda, con o sin exclusividad, la prestación de los servicios
externalizados.

Recursos humanos es una de las áreas de la empresa donde se produce el

fenómeno que comentamos; tareas como selección y formación, estudios sobre
motivación y clima laboral, servicios sociales, etc., se encargan con frecuencia a
empresas externas, que intervienen sólo cuando es necesario. Incluso hay
compañías de pequeño tamaño que utilizan asesorías para cuestiones propias de
administración de personal (confección de nóminas, contratación, liquidación de
seguros, etcétera).

Conceptos básicos

1. Organización empresarial. Utilización racional de factores, entre los que destaca

el humano, que debe considerarse como un recurso.

58
 ICAP “ARGDEBRA”

• Formal es la definida por la empresa que establece departamentos línea

(actividad típica) y staff (asesores); niveles jerárquicos y canales de comunicación.

• Informal surge de forma espontánea, por interacción social. Nace al margen de

la establecida por la empresa.

2. Los recursos humanos se caracterizan en la economía globalizada por: empleo

cualificado, formación permanente, retribución variable, externalización de
funciones y tendencia a organigramas planos.

3. Evolución de la organización del trabajo Taylorismo. Separación entre órganos

pensantes y ejecutores; el objetivo era seguir las pautas racionales dadas por la
oficina técnica para incrementar la productividad. Se motiva mediante incentivos
materiales.

• Fayol. Concibe un sistema más globalizado que el de Taylor. Atiende a la

dirección de los diferentes aspectos de la empresa.

• Relaciones humanas. Las experiencias el Elton Mayo descubren la eficacia de

incentivos diferentes de los materiales. La consideración de la persona es punto
fundamental.

• Recursos humanos. Los expertos centran su atención en los aspectos

psicológicos de la motivación.

• Escuela de sistemas. Considera la organización como un conjunto integrado que

obtiene resultados superiores a los que se obtendrían sin coordinación.

4. Motivación. Impulso que lleva a actuar para colmar necesidades.

Principales teorías sobre la motivación:

• Teoría de la escala de necesidades de Maslow.

• Teoría bifactorial de Herzberg.

• Teoría de Vroom.

• Teoría de McClelland.

• Teoría de Stacy Adams.

5. Incentivos. Dinero, expectativas, trato equitativo, participación en el trabajo y

reconocimiento.

6 Modelos de RRHH. Atendiendo a la concentración de poder, podemos

distinguir entre: autoritario fuerte, autoritario benévolo, participativo consultivo y
participativo de grupo.

7 Gestión por competencias. Facilita la movilidad de las personas entre diferentes

tareas dentro de las empresas. Las competencias son comportamientos

59
 ICAP “ARGDEBRA”

observables, capaces de producir éxito, en una tarea determinada o en una

organización concreta.

8 Departamento de RRHH. En él se desarrollan las siguientes funciones: empleo

(selección, despidos, recolocación...); administración (nóminas, seguros sociales...);
retribución (sistemas salariales, incentivos...); relaciones laborales (cuestiones
sindicales, relaciones con representantes de trabajadores...); servicios sociales
(economatos, viviendas...). En la actualidad, numerosas funciones de RRHH se
externalizan (outsourcing).

* Actividades complementarias

1. A Cosme Recio le han comentado que la cultura de la compañía donde va a

ingresar fomenta la iniciativa propia. a) ¿A qué se refieren?

b) ¿Cómo será la relación con los mandos en esta empresa?

2. En una organización, el departamento de recursos huma nos no decide sobre los

ascensos, sino que únicamente propone a las personas que parecen más idóneas
para cada puesto.

La decisión sobre los nombramientos corresponde a cada una de las direcciones:

administración, finanzas, producción, comercial, etc. Desde este punto de vista:

a) ¿Estaríamos ante un departamento línea o ante un staff?

b) ¿Por qué?

3. Considera determinados sectores (banca, seguros, comida rápida, etc.), realiza

un breve análisis de los mismos y señala los criterios de departamentalización que
utilizan.

* Actividades complementarias

4. a) ¿Qué relación existe entre la comunicación y el estilo de dirección?

b) ¿Facilitan la comunicación las personas empáticas? ¿Por qué?

5. Realiza el siguiente juego: se elige a diez estudiantes, nueve salen del aula y al
que permanece se le lee una historieta escrita en un papel; posteriormente, el
primero cuenta al segundo lo que ha oído, mientras los demás permanecen fuera;
el segundo lo hace con el tercero, sin que los demás lo oigan, y así sucesivamente
hasta que el mensaje haya sido trasmitido al último, quien, a su vez, lo escribe en
un papel.

a) Compara los dos textos para ver la deformación que se produce en los mensajes
orales.

b) A partir de este juego, debate con tus compañeros sobre si es más conveniente
la comunicación oral o la comunicación escrita.

60
 ICAP “ARGDEBRA”

6. ¿Qué relación existe entre las distorsiones en la comunicación y la organización

informal?(Cont.)

7. ¿Se puede afirmar que las tendencias económicas favorecen organigramas

donde los jefes mantienen un estrecho control sobre los empleados?

8. Lee el Texto de apoyo 1. ¿Qué incentivo se produjo en las montadoras de relés

para incrementar su motivación?

9. a) ¿Dónde situaría su motivación conforme a la escala de Maslow?

b) ¿Dónde la situarían sus compañeros?

10. ¿Qué relación existe entre la motivación y una asignatura muy difícil de
aprobar? ¿Y entre la motivación y una asignatura con aprobado general? Utilizar
la teoría de Vroom.

11. Imagina que fueras jefe de un equipo de trabajadores y uno de tus objetivos
fuera incrementar la motivación de los más valiosos, pero la empresa no te
permite gastar nada en dicha motivación ni decidir sobre ascensos, vacaciones o
permisos. ¿Qué harías para motivar?

12. ¿Cuál de las dos teorías de McGregor (X o Y) te parece que se adapta mejor al
modelo de dirección de recursos humanos?

13. ¿Qué relación existe entre las competencias y la observación del

comportamiento?

14. Del mismo modo que se ha hecho en el Caso práctico 9, enuncia una
competencia y establece comportamientos asociados a la misma. Realiza el trabajo
en grupo.

15. Investiga en alguna empresa conocida qué funciones propias de recursos

humanos se han externalizado o, simplemente, cuáles se realizan por medio de
otras compañías (se pueden utilizar las empresas que colaboran en el plan de
formación en el centro de trabajo o FCT).

16. ¿Qué relación existe entre el outsourcing y la estabilidad laboral? Aporta

argumentos a favor de que los trabajadores que desempeñan tareas externalizadas
tengan menos posibilidades de conservar su puesto de trabajo. Aporta
argumentos en sentido contrario. Trabaja en grupo.

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 ICAP “ARGDEBRA”

EXAMEN DEL MÓDULO

1. Diferencie las características de los costos directos e indirectos relacionados

al factor humano.

2. Indique las diferentes clasificaciones del factor humano.

3. ¿En qué se refleja la influencia de la cultura judaica y Taylorista en el factor

humano en la empresa?

4. Precise los objetivos del análisis de puestos.

5. Determine las particularidades que distingue cada fase del proceso de

análisis de puestos.

6. Establezca las características de las seis fases de la selección personal.

7. Explique en forma sucinta las teorías más importantes respecto a la

motivación del personal en una urbanización.

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