UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN

PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO

PROFESOR:
DR. JORGE RAMON SALAZAR CANTÓN

GRUPO:
C

TRABAJO:
01PYC-02-U1

FECHA DE ENTREGA:
13 DE OCTUBRE DE 2023

INTEGRANTES (EQUIPO 2):

AGUILAR LÓPEZ GRETTY MARÍA.
CASTILLO SAMOS JOSÉ RODRIGO.
GONZÁLEZ MARTÍNEZ OSCAR ANTONIO.
PUGA PACHECO IVÁN FRANCISCO.
TUN ARAGON MANUEL JESÚS.
 UNIDAD I
PLANEACION ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el
camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en
cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta
fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización.
Así, la planificación estratégica es un proceso de formulación y establecimiento de objetivos y,
especialmente, de los planes de acción que conducirán a lograr los objetivos.

¿Por qué hacer planeación estratégica?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los
miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización. Esto, ayuda a
alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la misma información,
lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización.
El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza
que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro.

Beneficios de la planeación estratégica.

 Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva porque se plantea las
preguntas antes de la ejecución: ¿qué somos? ¿qué deberíamos ser? ¿en dónde estamos?
¿hacia dónde vamos?
 Da a todo el equipo un sentido de dirección pues le permite comprender a cada miembro
cómo sus labores cotidianas afectan los indicadores y contribuyen o no al cumplimiento de los
objetivos.
 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio pues coordina el entorno interno
de las organizaciones con el entorno externo, los recursos financieros con recursos no
financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo.
 Aumenta la longevidad del negocio pues analiza constantemente las oportunidades de
negocio y busca los mercados no disputados.
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito a cada individuo al permitirle
entender la importancia de su trabajo para el cumplimiento de la misión y la visión de la
empresa.
 Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva porque no se rige por una
visión estructuralista en la que las reglas del mercado están definidas y son inamovibles, se
basa más bien en una visión reconstruccionista en la que las fronteras del mercado pueden ser
redefinidas a partir de las acciones y las creencias de quienes participan en ellas.
 Permite tomar mejores decisiones pues las basa en la información, en el análisis y en la
interrelación de los datos, es decir, en insights valiosos que tienen el firme sustrato de la
medición.
 Incrementa la eficiencia operacional pues ayuda a priorizar aquellas operaciones que son
cruciales para el cumplimiento de los objetivos y permite identificar aquellas que no son
indispensables. Así identifica y establece prioridades para la organización.
 Gracias a la planeación establece una estructura para coordinar y controlar las actividades
evitando que se presenten arbitrariedades, además garantiza la aplicación eficiente de esta
estructura y el control constante sobre las actividades.
 Reduce los efectos y cambios adversos por ser un modelo proactivo que considera los riesgos
potenciales, la probabilidad y la gravedad de su materialización.
 Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos pues los hace visibles y los
mantiene presentes en todo momento: desde la operación hasta la retroalimentación, el
seguimiento y la reestructuración.
 Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones erróneas pues
estas últimas se sustentan en la medición y los datos producto de la actividad diaria.
 Facilita la distribución del tiempo y los recursos según unas prioridades claramente
establecidas con base en los objetivos estratégicos.
 Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo pues cada quien tiene
claridad sobre cómo su trabajo afecta los indicadores y la retroalimentación se hace a partir de
los datos, lo que evita subjetividades y facilita tomar acciones.
 Da una base para establecer las responsabilidades individuales porque permite entender
cuáles son los puntos en los que es necesario tomar acción y qué acción debe tomarse y hace
imprescindible la retroalimentación constante.
 Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades lo que impide que se
pierdan las oportunidades y evita que los problemas se conviertan en bolas de nieve.
 Fomenta una buena actitud hacia el cambio pues crea una cultura que comprende que la
organización es afectada por múltiples fuerzas que hacen del cambio la mejor opción.
 Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización por demandar
reuniones periódicas y seguimiento riguroso de cada iniciativa.

Etapas de la planeación estratégica.

 Crear la estrategia:
A partir de la misión, la visión y los valores que orientan y rigen su organización debe definir
cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales retos tanto al interior como
en el contexto de la organización, así como los nichos de mercado en los que se quiere competir y
los diferenciales de la organización. Para este punto son cruciales los modelos de planeación
estratégica.
 Planear la estrategia:
En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de gestión, iniciativas
estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que le permitirán poner en marcha la
estrategia y que le permitirán garantizar y medir la ejecución.
 Alineación estratégica:
Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona entienda cómo sus
labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los objetivos, afectan los indicadores y, así
mismo, qué iniciativas estratégicas dependen de ellos. De esta manera, también deberá alinear y
motivar a sus empleados.
 Planear la operación:
En esta etapa deben plantearse las mejoras de procesos críticas para el éxito de la estrategia, así
como establecer los vínculos entre la planeación, los planes y presupuestos operativos, con una
proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos, y una idea presupuestal de
gastos operativos y de capital.
 Controlar y aprender de la operación:
Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las funciones que deben
poner en marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes existentes.
 Probar y adaptar la estrategia:
Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no se analizan
tampoco resultan ser de mucha utilidad. Hacer un seguimiento y una evaluación de la ejecución es
crucial para llegar, eventualmente, a una planeación estratégica que realmente le permita cumplir
sus objetivos.

IDENTIFICAR LA MISIÓN

La misión es la declaración del propósito y enfoque de la organización, es una breve descripción de

¿por qué existe? En una o tres oraciones explica, explica qué hace la compañía, a quién le sirve y
qué la diferencia de los competidores. Se utiliza para proporcionar orientación, dirección e
inspiración a los empleados, mientras que les dice a los clientes qué esperan del negocio.
Las declaraciones de misión bien elaboradas sirven como filtros para separar lo que es importante
de lo que no lo es, establecen claramente qué mercados se atenderán y cómo, comunican un
sentido de la dirección prevista a toda la organización e inclusive algunas se convierten en el
núcleo de publicidad de la compañía.
¿Por qué es importante una Misión genuina?
1) Determina la dirección de la empresa y su planeación estratégica.
La Misión da cuenta de lo que actualmente la compañía está haciendo para llegar alcanzar el
estado en que quiere estar. Por ello, es usada como la “Estrella del Norte” que reitera el camino
que debe seguir la planeación estratégica de toda organización. Una misión clara establece los
límites que permiten a los líderes de equipos delegar tanto la responsabilidad como la autoridad.
La misión es para una organización lo que es un mapa para un turista, y proporcionar un marco
para pensar en toda la organización y realizar una exitosa planeación estratégica. La estrategias no
deben ser creadas en el vacío, ellas deben enfocarse a la misión declarada de la empresa.
 2) La misión impulsa y mejora el compromiso de los equipos.
Los empleados que se enamoran de su trabajo experimentan mayores niveles de productividad y
compromiso, y expresan lealtad a la organización, a medida que se desarrollan con ella. Los
trabajadores impulsados por la misión tienen un 54 por ciento más de probabilidades de
permanecer durante cinco años en una empresa y un 30 por ciento más de probabilidades de
convertirse en personas de alto desempeño que aquellos que llegan al trabajo con solo su sueldo
como motivador. Para ello, es fundamental que las declaraciones de misión reflejen el
compromiso con una contribución social para la comunidad a la que sirven. Asimismo, cuando se
contrata a un nuevo empleado, es importante que la nueva contratación sepa qué hace la
empresa y hacia dónde se dirige. La declaración de la misión constituye la base para la alineación
con todo el equipo y la organización. Todo el equipo estará enfocado en la misma misión lo que
conduce a una mayor eficacia y eficiencia.
3) Trae claridad, innovación, mejora y logro.
Conocer la misión impulsa a los líderes a priorizar lo que más les importa a los clientes y
empleados para mejorar la compañía y sus servicios; y dirigir el negocio hacia la longevidad y el
éxito. La claridad de la Misión facilita la continua evaluación dado que con ella se sabrá
exactamente qué medir y cómo medirlo, lo que permite la mejora continua en la organización.
Una vez se ha evaluado, vendrán con ello procesos de cambio. Muchas personas se resisten al
cambio porque nos hace sentir inseguros y, a veces, fuera de control. Sin embargo, si la misión es
clara, entonces es más probable que los miembros del equipo vean el valor del cambio y cómo
ayuda a la organización a cumplir la misión. Esto creará una cultura que da la bienvenida al cambio
cuando sea necesario.
4) Cómo Estrategia de marketing.
La declaración de la misión guía la estrategia corporativa, que, a su vez, guía la estrategia de
marketing. Todas las actividades de marketing deben estar relacionadas y apoyadas en la misión
de la organización. Es importante resaltar que cuando la misión es clara y contundente, se vuelve
un eslogan que impacta sin necesidad de agregar más, y se vuelve un refuerzo mutuo entre la
misión y la estrategia de marketing. En algunos ejemplos que presentamos más adelante lo podrá
evidenciar.

CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN
¿Qué es la Visión?
La visión de una organización describe hacia dónde se dirige la empresa, responde a la pregunta
¿Qué será de la empresa en el futuro? ¿A dónde quiere llegar la organización? Describe lo que se
está construyendo y por lo que en un periodo de tiempo quiere ser reconocida o referente.
¿Cómo crear una Visión en su organización?
Ahora que sabe lo que representa, es hora de construir la Visión de su organización en el marco de
la Planeación Estratégica. Aquí están los pasos que en Pensemos consideramos claves a seguir:
 1) Comience con su historia:
Inicie con un ejercicio retrospectiva que le permita conocer su trayectoria y punto de partida. Para
ello es importante interiorizar y hacerse las siguientes preguntas:
 ¿Cuándo comenzó su actividad comercial y cuántos empleados tenía?
 Escriba todos los hitos importantes (positivos y negativos) de su organización con una
breve descripción de cada uno.
 ¿Cuáles son los logros de los que está más orgulloso hasta la fecha? ¿Algún premio o
innovaciones? Incluir grandes y pequeños logros.

2) Mire el Presente:
Con el fin de revisar el presente ahora las preguntas claves serían:
 ¿Cómo se ve a la organización actualmente?
 ¿Cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?
 ¿Cuál es su propuesta de valor?
 ¿Qué necesita para alcanzar sus metas? ¿Recursos, finanzas, ingresos, empleados,
capacitación, lanzamientos de productos?
 ¿Cómo es la salud financiera de la empresa? Ventas, cuentas por pagar, préstamos,
inventario?
 Si pudieras hacer dos o tres cambios para tener un impacto inmediato, ¿cuáles serían y
cómo lo harías?

3) Planee el future:
Imagine su organización tres meses, seis meses, un año, tres años, cinco años y diez años en el
futuro. Y pregúntese:
 ¿Cuáles son sus principales objetivos a corto y largo plazo, en orden de prioridad?
 ¿Cómo puedes aprovechar mejor tus tres fortalezas principales?
 ¿Cómo se define el éxito a corto y largo plazo?
 ¿Qué ideas impactantes tienes que aún no se han implementado? ¿Qué se necesitaría
para actuar sobre ellos? ¿Qué te está frenando?
 ¿Qué debe comenzar a hacer, dejar de hacer o encontrar una manera diferente de
hacerlo?
 Si le dedicas energía, ¿dónde podría brillar tu negocio que no lo es?

Una vez ha realizado el anterior ejercicio, sueñe, inspirese y redacte en pocas líneas, y delimitando
a un periodo de tiempo, lo que su organización será y cómo será vista por usted y el mercado.
Diferencia entre Misión y Visión.
El objetivo de una declaración de misión es describir el “qué” y el “quién” de una empresa, y la
declaración de visión agrega el “cuándo” “cómo”. A medida que una empresa crece, sus metas y
objetivos podrían cambiar. Por eso, la Visión debería revisarse siempre que sea necesario para
reflejar las metas a largo plazo de la organización, a medida que se alcanzan los distintos objetivos.
Ahora bien, la declaración de la misión permanece sin cambios en su mayor parte del tiempo y la
declaración de la visión puede cambiar. En efecto, la misión de una empresa es su identidad, y la
visión es su viaje hacia el cumplimiento de su misión.

PLANTEAR OBJETIVOS Y METAS.

Cuando hablamos de objetivos estratégicos, nos referimos a identificar los resultados concretos
que la empresa espera conseguir para asegurar su crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.

Dado que los objetivos estratégicos deben cumplir con una serie de criterios, para acompañar el
desarrollo de la compañía, es común utilizar la técnica de los objetivos SMART para desarrollarlos.

Al igual que FODA y SWOT, SMART es un acrónimo formado por las siglas o letras iniciales de las
palabras inglesas Specific, Measurable, Attainable, Realistic y Time-bound.

Traduciendo estos vocablos, encontramos que para que un objetivo sea considerado SMART debe
ser:

 Específico (specific): ¿Qué se quiere conseguir? ¿Cómo? ¿Cuándo?

 Medible (measurable): el progreso puede contabilizarse;
 Alcanzable (attainable): viable;
 Realista o Relevante (realistic): es importante y ajustado a la realidad;
 Temporal (time- bound): con plazo definido.

Trabajar con objetivos SMART es una excelente forma de mejorar la productividad del equipo;
enfocar la atención en lo que es realmente importante para la organización; y conquistar las
metas.

Las metas estratégicas son declaraciones de resultados que describen los logros, efectos o
consecuencias esperados como resultado de la implantación de más de una estrategia a través de
un tiempo relativamente largo, generalmente de más de un año. Expresan cuál es el resultado
esperado y para cuándo se alcanzará. Su expresión es de tal modo que sirve para evaluar si se
logró el resultado.

Mayormente, el Plan Estratégico de la agencia incluirá Metas Estratégicas de las siguientes

fuentes:

 Compromisos programáticos incluidos en el programa de gobierno;

 Compromisos del equipo directivo de la agencia, tanto programáticos como gerenciales y
fiscales; y
 Resultados de largo plazo que hay que lograr para cumplir con órdenes de los Tribunales,
estándares de organizaciones acreditadoras u otros similares.

CONOCER EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Según la norma ISO 9000, la definición de contexto de la organización es "el entorno empresarial",
"la combinación de factores y condiciones internas y externas que pueden tener un efecto en el
enfoque de una organización hacia sus productos, servicios e inversiones y las partes interesadas".
Esto quiere decir que la organización debe definir las influencias de varios elementos y cómo se
reflejan en el SGC y todos los aspectos de la empresa. Además, es un medio para detectar riesgos y
oportunidades en el contexto empresarial.

¿Qué factores influyen en el contexto interno de una organización?

Los factores internos determinan cómo avanza la organización, tanto como entidad organizativa
autónoma como en respuesta a su entorno externo. Esto incluye aspectos como la cultura,
estructura, gobierno, tecnología, decisiones estratégicas y visión para el futuro de la organización;
siendo de ayuda un sistema integrado HSE.

Algunos factores internos claves que determinan el rumbo de la empresa son:

 Propósito: definir lo que queremos lograr y el motivo del por qué hacerlo, es uno de los
puntos que hay que tener en cuenta a la hora de impactar a un público, que en este caso
serían nuestros clientes, saber qué le aportaremos como organización a cada uno de ellos.

 La misión: las organizaciones exitosas tienen un sentido claro de su propósito final y saben
cómo pretende cumplir ese propósito.

 El liderazgo: las organizaciones exitosas tienen grandes líderes que inspiran y dirigen.

 La comunicación: las organizaciones exitosas prosperan con prácticas de comunicación

sólidas, donde los equipos y los líderes de equipo se comunican libremente y con frecuencia
para mejorar los resultados.

 La estructura organizativa: las organizaciones exitosas cuentan con estructuras planas, con
pocas capas jerárquicas de arriba a abajo, esto se logra con un análisis de la estructura
organizacional.

 Las personas: las organizaciones trabajan con personas que se unen y gestionan los cambios
para gestionar los cambios hacia un enfoque positivo.

 El aprendizaje: las organizaciones exitosas implementan formas de responder a los cambios

que fomentan la innovación y que incorporan en la experiencia de cada empleado la
oportunidad de aprender y explorar.

¿Qué factores influyen en el contexto externo de una organización?

Los factores externos abarcan todo el entorno en el que opera la organización: social, cultural,
legal, político, regulatorio, estatutario, económico, etc., en todos los niveles, incluyendo local,
estatal, nacional e incluso internacional. Estos factores determinan características de la relación de
esa organización con el entorno externo para definir estrategias y acciones.

Algunos factores externos clave que impactan las organizaciones son:

 Político: la estabilidad política influye en las diferentes industrias, afectando las empresas.
 Tecnológico: la innovación y el desarrollo generan cambios en la forma en la que funcionan el
mercado y las industrias, impactando la manera en la que deben trabajar las organizaciones.
 Económico: los cambios en la economía alteran las tendencias en la oferta y la demanda, que
son aspectos determinantes en las decisiones comerciales, financieras y operativas de las
empresas.
 Social: el comportamiento de las personas, los patrones de compra y las tendencias son
impulsores de los cambios en las organizaciones que tienen a sus clientes como eje central.
 Ambiental: los aspectos ambientales impactan en las operaciones de las empresas o la
demanda.
 Legal: la legislación vigente de los países afecta directamente la forma en la que las empresas
pueden trabajar.

¿Por qué analizar el contexto de la organización?

En un mundo de constantes cambios, no es suficiente contar con sistemas de gestión con procesos
que operan de manera integrada o pensar en la satisfacción del cliente para garantizar el éxito de
las organizaciones; es necesario dar una mirada a lo que está ocurriendo tanto dentro como fuera
de nuestra organización y poder identificar y gestionar las partes interesadas, es decir, a todos
aquellos que la organización impacta o podría impactar, con el propósito de generar un
pensamiento basado en riesgos, y adaptar los procesos existentes para que puedan estar
preparados para enfrentar tanto los riesgos como las oportunidades de una manera estructurada,
y así llevar un mejor control de la empresa y sus objetivos.

Pasos para analizar el contexto de la organización.

No existe una manera única para realizar el análisis del contexto de la organización, ya que puede
depender de la industria, cultura empresarial y evolución de su sistema de gestión; sin embargo a
continuación te explico una serie de simples pasos para realizar el análisis del contexto en tu
organización:

 Involucra a los diferentes procesos:

Varias cabezas piensan mejor que una. Es por esto que es recomendable involucrar a personas
claves en los diferentes procesos de la organización; no necesariamente los líderes de proceso.
Estas personas te permitirán contar con diferentes puntos de vista y probablemente aspectos
críticos que tal vez la alta dirección, el director del sistema de gestión puedan pasar por alto. Haz
uso de una herramienta para hacer cronograma de actividades y planeación estratégica, optimiza
la gestión del proceso.

 Establece la metodología para el análisis del contexto:

Existen muchas metodologías disponibles para ayudarte a establecer el contexto interno y

externo; en este punto mi recomendación es que selecciones una que sea simple y de fácil
entendimiento para todas las personas con las que realizarás este proceso.

Algunas metodologías recomendadas son:

 Análisis PESTAL: esta metodología es muy simple y consiste en determinar los aspectos
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales de la organización.
También es conocida como PESTEL (la E de ecológicos en lugar de ambientales). Si quieres
conocer más de esta metodología y ejemplos prácticos, haz clic aquí.

 Matriz DOFA: una de las metodologías más usadas por su simplicidad y gran alcance. Consiste
en determinar los aspectos internos tales como las Fortalezas y Debilidades, y luego
determinar los aspectos externos como las Oportunidades y las Amenazas, para luego
establecer las estrategias a través de las combinaciones de elementos DO, DA, FO y FA.
Consulta un ejemplo práctico.

 Las 5 fuerzas de Porter: este modelo permite establecer la intensidad y la rivalidad de la

competencia en una industria específica. Acá puedes obtener un ejemplo práctico.

Otra buena práctica puede ser usar una combinación entre estas metodologías para poder
aprovechar los aspectos fuertes de cada una de ellas.

 Identifica las partes interesadas:

Si ya has identificado las cuestiones internas y externas que pueden impactar tu organización,
ahora es momento de identificar a las partes interesadas, es decir, todos aquellos que perciben o
pueden dejar de percibir un impacto tanto positivo como negativo por parte de nuestra
organización. Algunos ejemplos son clientes, colaboradores, proveedores, entidades estatales,
vecinos.

Crea una matriz de partes interesadas, establece sus requisitos, necesidades y expectativas y los
canales que usas para comunicarte con cada una de ellas. Asegúrate de realizar esta actividad
teniendo en cuenta la cadena de valor de tu organización.

 Evalúa y clasifica las partes interesadas:

Es posible que la matriz de partes interesadas sea enorme, por lo cual es importante priorizar tus
estrategias, para lo cual te recomiendo establezcas criterios para su clasificación. ¿No sabes cómo
hacerlo? Existen algunas metodologías en el mercado; algunas que puedo recomendar son la
matriz Poder - Interés o el modelo de prominencia o Salience Model.

 Alinea a la estrategia:
Con base en los resultados del análisis del contexto y partes interesadas define planes alineados a
la estrategia corporativa. De esta manera la organización podrá ejecutar acciones que permitan
explotar las oportunidades y prevenir o mitigar los riesgos, así como incrementar la percepción de
valor por parte de las partes interesadas.

 Monitorea y ajusta la estrategia:

Realiza revisiones periódicas a tus planes y estrategias definidas, por lo menos una vez al año.
Evalúa los resultados y ajusta las estrategias, en caso de ser necesario. Ten en cuenta que el
análisis del contexto y las partes interesadas hacen parte de un proceso dinámico, por este motivo
no debe quedarse en documentos que fueron creados hace años sólo con la intención de cumplir
un numeral.

DISEÑAR ESTRATEGIAS
Estrategia.

La estrategia puede ser considerada como la ''perspectiva que orienta y da coherencia a las
actuaciones de la organización en el tiempo'', aprovechando para tal fin ''los recursos y
capacidades de la organización''. Por su parte, se plantea que la estrategia es la elección de una
acción y, por consiguiente, ''estrategia y acción son exactamente lo mismo''.

Lo analizado fortalece la perspectiva de considerar la estrategia como la acción que se diseña

racionalmente con la finalidad de producir un cambio de situación o de estado de la organización
educativa, para situarla en la posición concreta predefinida en la visión. Desde esta perspectiva se
pueden identificar como principales funciones de la estrategia: delinear los cursos de acción que la
organización educativa requiere desarrollar en cada área de gestión para alcanzar su visión;
determinar la capacidad de la organización educativa para potenciar los cambios que se deben
generar en cada área de gestión, y orientar la formulación de las tácticas que conducirán a obtener
los cambios esperados en cada área de gestión de la organización educativa.

Tactica.

La táctica constituye las maniobras que hacen operativa la estrategia. En esencia, desarrollan la
ejecución de la acción, empleando para ello los recursos de la organización. Lo planteado permite
delimitar a la táctica como un conjunto de acciones y operaciones integradas de forma
sistemática, para atender cómo la organización educativa logrará la estrategia.

Por tanto, para que cada estrategia se concrete de forma eficaz y eficiente es necesario que la
táctica pueda precisar, según área de gestión o segmento estratégico, los retos, amenazas y
oportunidades sobre los cuales la estrategia desarrolla su acción. Así como trazar las acciones y
operaciones que requiere la implementación de la estrategia en función de la visión
organizacional.

Finalmente, es relevante destacar que entre ambos conceptos concurre una interdependencia
esencial de existencia, la estrategia, que es más abstracta y compleja, requiere de la táctica, que es
más práctica y ejecutiva, para su desarrollo. La táctica existe porque hay una estrategia que la
fundamenta, por consiguiente, ''táctica y estrategia se definen en términos relativos una a otra''.
Por lo planteado, se puede establecer que la estrategia manifiesta en principio un resultado
futuro, es decir, qué debe lograr la organización educativa, lo cual demanda el trazo, desarrollo y
ejecución de una sucesión de operaciones a corto plazo denominadas tácticas, que responden a
cómo debe lograrlo.

Modelo para el diseño de estrategias y tácticas.

El modelo que se presenta en este apartado surge en primera instancia como resultado de la
investigación documental, que permitió identificar que las unidades de estudio no establecen, en
el ámbito específico de la administración de la educación, un procedimiento para el diseño de
estrategias y tácticas. En segunda instancia por la preeminencia que poseen las estrategias y
tácticas, como elementos esenci

El modelo que se presenta en este apartado surge en primera instancia como resultado de la
investigación documental, que permitió identificar que las unidades de estudio no establecen, en
el ámbito específico de la administración de la educación, un procedimiento para el diseño de
estrategias y tácticas. En segunda instancia por la preeminencia que poseen las estrategias y
tácticas, como elementos esenciales para el desarrollo de la planificación estratégica. Por
consiguiente, es relevante contar con un modelo que oriente a la persona directora en su diseño,
para que cada centro educativo pueda alcanzar de forma eficiente y eficaz su visión.

El modelo se estructura en cuatro etapas: perfil organizacional presente, perspectiva

organizacional futura, elaboración de estrategias y construcción de tácticas. Para cada fase se
establecen sus componentes y elementos básicos
Perfil organizacional presente.

La primera fase del modelo requiere que la persona directora establezca el perfil organizacional de
estado presente del centro educativo. Definir tal perfil es esencial ya que, además de establecer
los rasgos particulares que caracterizan al centro educativo desde cada una de sus áreas de
gestión, contribuye a sustentar las estrategias que lo alinearan hacia su estado futuro.

El perfil organizacional de estado presente tiene como principal componente el diagnóstico de

recursos de la organización, el cual permite detallar el estado real y el funcionamiento del centro
educativo conforme a sus objetivos. Para ello considera como sus principales elementos de
estudio las debilidades, amenazas, oportunidades, fortalezas, ventajas competitivas e
intervenciones que se requieren definir para lograr su estado futuro.

Perspectiva organizacional futura.

La segunda fase del modelo implica proyectar la posición organizacional futura del centro
educativo. El principal componente lo representa la doctrina organizacional, la cual, por medio de
la visión y la misión, proporciona la información esencial para determinar sus elementos: las
acciones y requerimientos, dirección y patrón de comportamiento organizacional, que deben ser
instaurados para que el centro educativo alcance la imagen futura de organización.

La información suministrada por los componentes y elementos de ambas fases permite establecer
una concepción tridimensional del centro educativo, que, a partir del perfil organizacional de su
estado presente y sin desconocer la conformación histórica de su perfil de estado pasado,
desarrolla una visión de nuevos escenarios desde una perspectiva organizacional de estado futuro.

Elaboración de estrategias.

La elaboración de estrategias tiene por finalidad establecer las acciones que deben ser
implementadas de forma innovadora, racional y lógica por el centro educativo, para evolucionar y
transitar en un tiempo determinado del perfil organizacional presente a su perspectiva
organizacional futura.

La persona directora, en esta fase del modelo, debe tener presente que la estrategia al
constituirse en un instrumento para la acción racional y deliberada, demanda una elaboración
sencilla para no comprometer su fin.

Por tanto, su planteamiento integra los siguientes elementos esenciales en su estructura:

a. Acción: determina lo que el centro educativo debe hacer, expresa un cambio que afectará
o influirá en su perfil organizacional presente. Orienta a la gestión a imaginar, visionar,
crear e innovar en búsqueda de la calidad.
b. Finalidad: establece la razón de ser de la estrategia, declara el acto de lo que pretende
generar, el cual no tiene finalidad por sí mismo, si no en función del logro de la perspectiva
organizacional futura.
c. Dominio: delimita el área de gestión de la organización educativa: financiera, recursos
materiales y tecnológicos, personal, mercadología, administrativa y la de proceso
educativo; así como el segmento estratégico, es decir, la sección del área de gestión en la
que se concentrará y la dimensión temporal en que se implantará la estrategia.
d. Atributos: describe los rasgos y las condiciones cuantitativas o cualitativas que debe
cumplir la estrategia, los cuales a su vez constituyen los referentes de su rendimiento.

Construcción de tácticas.

El éxito de la estrategia depende de la construcción apropiada de las tácticas, es decir, de los

medios que la harán operativa, lo cual demanda la revisión gradual de cada estrategia ( Reyes, 2012). El
propósito es precisar los medios requeridos para la acción que debe producir en el segmento
estratégico o área de gestión en función de su finalidad y conforme a sus referentes de
rendimiento. En esta fase, la persona directora debe considerar que la construcción de las tácticas
se estructura conforme a los siguientes elementos:

e. Medios: constituyen los instrumentos, procedimientos y técnicas seleccionadas para

desarrollar de forma eficaz y eficiente la estrategia.
 f. Operaciones: fijan las actividades fundamentales que el centro educativo debe desarrollar
en función de los medios definidos para contribuir al logro de la estrategia.
g. Recursos: conforman los bienes tangibles e intangibles de carácter material, financiero,
administrativo, mercadológico, tecnológico y legal, así como los relacionados con el
talento humano. Todos ellos requeridos por el centro educativo para desarrollar sus
operaciones en función la estrategia.
h. Tiempo: determina la prioridad y los plazos en que deben suscitarse y evolucionar las
operaciones y las actividades que de ellas se derivan. El sentido estratégico en el corto
plazo el centro educativo genera las bases para ejecutar los medios. En el mediano plazo
prevé el incremento y la consolidación de las operaciones. Finalmente, en el largo plazo
guía hacia el logro y dictamina el grado de acierto y eficacia de las estrategias
implementadas.
i. Responsables: determina desde la gestión del talento humano a las personas que, por su
formación y competencias, garantizarán la ejecución oportuna y eficiente de cada
operación, asumiendo las consecuencias de los resultados conforme a sus obligaciones.
Las personas responsables para tal fin integran y ejecutan la táctica, coadyuvando al logro
de la estrategia. Esto, al mismo tiempo, les permite sentirse copartícipes e identificadas
con el logro de la visión del centro educativo.

Con el fin de ilustrar las dos últimas etapas del modelo propuesto para el diseño de estrategias y
tácticas, se plantea la siguiente estrategia para ser evaluada según los elementos enunciados para
su elaboración en la etapa tres:

Desarrollar durante el curso lectivo 2022 procesos educativos de alta calidad y excelencia
mediante una oferta bilingüe, el uso de tecnologías avanzadas e instalaciones modernas y seguras.

Los resultados de la evaluación permiten determinar que dicha estrategia cumple apropiadamente
con cada uno de los elementos.

Elemento Resultado
Desarrollar: hacer que algo aumente o crezca en el centro
Acción
educativo.
Finalidad Procesos educativos de calidad y excelencia.
Gestión del proceso educativo.
Dominio
Segmento: Oferta educativa Tiempo: Curso Lectivo 2022
Atributos Bilingüe, tecnología avanzada e instalaciones modernas y seguras.

Para generar la construcción de las tácticas que demanda esta estrategia, en primera instancia se
debe establecer, conforme a la etapa cuatro, una revisión gradual de esta, la cual permite
determinar que de la estrategia se deberían enunciar al menos cuatro tácticas:

 Desarrollar procesos educativos de alta calidad y excelencia.

 Usar tecnología avanzada.
 Ofertar una educación bilingüe.
 Usar instalaciones modernas y seguras.
Sin embargo, esto es relativo, ya cada una de ellas, la persona directora junto con las personas que
integran sus equipos de trabajo, puede establecer más de una táctica con el fin de alcanzar la
estrategia. Para comprobar lo señalado, a partir de la acción Desarrollar procesos educativos de
alta calidad y excelencia, se podrían declarar las siguientes tácticas:

 Atender las necesidades educativas de las personas estudiantes según asignatura y nivel
educativo.
 Capacitar a las personas docentes en métodos de mediación educativa para el desarrollo de
procesos de enseñanza y de aprendizaje innovadores.
 Integrar a las personas encargadas de las personas estudiantes en el apoyo y seguimiento de
los procesos de enseñanza y de aprendizaje desde el hogar.
La construcción de cada una de estas tácticas se debe desarrollar conforme a los elementos que
integran su estructura. Si se considera la táctica: Atender las necesidades educativas de las
personas estudiantes según asignatura y nivel educativo, la estructura podría quedar definida de la
siguiente forma:

a) Medios:
 Diagnóstico de identificación de necesidades educativas de las personas estudiantes según
asignatura y nivel de educación.
 Inventario de las necesidades educativas de las personas estudiantes del centro educativo
según asignatura y nivel.
 Catálogo de los apoyos requeridos para atender las necesidades educativas de las personas
estudiantes según asignatura y nivel.
 Planificación de los procesos educativos de las personas estudiantes conforme a los apoyos
requeridos para atender las necesidades educativas.
b) Operaciones:
 Aplicación de un diagnóstico de identificación de necesidades educativas a las personas
estudiantes según la asignatura y nivel de educativo.
 Análisis del diagnóstico de identificación de necesidades educativas aplicado a las personas las
estudiantes según la asignatura y nivel.
 Determinación de los apoyos educativos requeridos por las personas estudiantes según la
asignatura y nivel.
 Atención de las personas estudiantes según el apoyo educativo requerido por asignatura y
nivel.
c) Recursos:
 El diagnóstico como instrumento de identificación necesidades educativas en formato físico:
materiales como papelería, bolígrafos, espacios para ejecutarlo (aulas o en el hogar), personal
colaborador de la ejecución (personas profesoras o padres de familia). Sea en formato digital:
aplicación informática y equipo para ejecutarlo, espacio para ejecutarlo (laboratorios de
informática o en el hogar), personal colaborador para ejecutarlo (personas profesoras o
padres de familia).
 Personal para ejecutar la compilación y estudio de los datos recolectados por el instrumento.
De forma manual: espacio físico apropiado, papelería, bolígrafos, computador. De forma
digital: aplicación informática, equipo y espacio para desarrollar el análisis de datos.
 Personal experimentado y capacitado para definir los apoyos requeridos por asignatura y
nivel. Financieros para la adquisición de materiales y el equipo apropiado para integrar los
apoyos requeridos a los procesos educativos.
 Personas profesoras informadas y capacitadas para desarrollar los procesos educativos
conforme a las necesidades requeridas por las personas estudiantes por asignatura y nivel.
Materiales, equipo y suministros apropiados para ejecutar los apoyos requeridos por las
personas estudiantes.
d) Tiempo:
 Aplicación del diagnóstico al inicio de cada curso lectivo o cada vez que ingrese una nueva
persona estudiante.
 Inventario de las necesidades educativas de las personas estudiantes del centro educativo
según asignatura y nivel al inicio de cada curso lectivo o cada vez que ingrese una nueva
persona estudiante.
 Catálogo de los apoyos requeridos para atender las necesidades educativas al inicio de cada
curso lectivo o cada vez que ingrese una nueva persona estudiante.
 Procesos educativos afines a las necesidades educativas de las personas estudiantes según
requerimiento por asignatura y nivel durante cada uno de los meses del curso lectivo.
e) Responsables:
 Las personas del Comité de Trabajo denominado Apoyo Educativo, por su perfil académico y
competencias, será el responsable de la ejecución de la táctica: Atender las necesidades
educativas de las personas estudiantes según asignatura y nivel de educativo, relacionada al
cumplimiento de la estrategia Desarrollar procesos educativos de alta calidad y excelencia.

REFERENCIAS
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