REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.

INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MATURÍN.
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO.
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO.
SUBPROGRAMA DE DOCTORADO EN EDUCACIÓN.
MATURÍN – EDO. MONAGAS

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA FORMACIÓN Y

PRAXIS GERENCIAL PARA LA CONDUCCIÓN EFECTIVA DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN VENEZUELA.

AUTOR: LEONARDO URICARE.

CORREO E.: [email protected]

Seminario: Liderazgo Transpersonal.

Facilitador: Dr. Antonio Nicolás Rubino.

Maturín, 11 de julio 2008

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.
INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MATURÍN.
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO.
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO.
SUBPROGRAMA DE DOCTORADO EN EDUCACIÓN.
MATURÍN – EDO. MONAGAS

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA FORMACIÓN Y

PRAXIS GERENCIAL PARA LA CONDUCCIÓN EFECTIVA DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN VENEZUELA.

AUTOR: LEONARDO URICARE.

CORREO E.: [email protected]

Seminario: Liderazgo Transpersonal.

Facilitador: Dr. Antonio Nicolás Rubino.

RESUMEN

El sistema educativo venezolano, durante muchos años ha estado

cuestionado, por los deficientes resultados académicos obtenidos, lo cual ha
despertado y elevado voces de protesta, y diferentes reacciones, que dejan en
evidencia el agotamiento del paradigma gerencial educativo que se viene
implementando en las instituciones escolares. Asimismo, se pretende develar la
falta de correspondencia entre las disposiciones legales educativas y la exigua
capacitación de los directores escolares, en estrategias para el desarrollo de
habilidades en el ámbito del liderazgo transformacional, que les permita encontrar
nuevas respuestas, visión compartida, compromiso, estimulando la motivación
para un mejor accionar, como pilares de la construcción de una organización
escolar de excelencia.

Palabras claves: Gerencia educativa, liderazgo, capacitación, actualización

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.
INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MATURÍN.
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO.
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO.
SUBPROGRAMA DE DOCTORADO EN EDUCACIÓN.
MATURÍN – EDO. MONAGAS

Impact of leadership in training and PRAXIS

MANAGERIAL for driving effects of educational
institutions in Venezuela.

AUTOR: LEONARDO URICARE.

CORREO E.: [email protected]

Seminario: Liderazgo Transpersonal.

Facilitador: Dr. Antonio Nicolás Rubino.

ABSTRACT

Academic results obtained, which has aroused high and voices of protest, and
different reactions, leaving evidence in the depletion of educational management
paradigm that is being implemented in institutions school. It also seeks to reveal
the lack of correspondence between the laws and the low educational training of
school principals, strategies for developing skills in the field of transformational
leadership, enabling them to find new answers, shared vision, commitment,
stimulating motivation for a better operating, as pillars of building a school
organization of excellence. The Venezuelan educational system, for many years
has been challenged by poor

Keywords: Management education, leadership training, update

 INTRODUCCIÓN

La educación se ha convertido, en el presente siglo, en la principal

institución social del sistema mundial objeto de discusión, dada la responsabilidad
que sobre ella se ha asignado, aunada a las demandas de la educación sin
precedentes, acompañada de una gran diversificación de la misma, y
consecuentemente una mayor toma de conciencia de la relevancia fundamental
que reviste para el desarrollo social, económico, y cultural con mayores
perspectivas en la sociedad actual.
Es por ello que es pertinente una reflexión y revisión sobre la gestión
gerencial educativa que se ha estado implementando en las instituciones del país,
que no ha respondido a las exigencias de las políticas gubernamentales. Porque es
del conocimiento público que los viejos paradigmas enquistados en el sistema
educativo han sido fuertemente criticados; lo cual vigoriza la propuesta de un giro
diametralmente opuesto para la aplicación de una gerencia, a nivel de los
planteles, enmarcada dentro de un sistema innovador, establecido dentro de los
parámetros del humanismo social. Además, de asumir posturas que privilegien los
cambios en las organizaciones escolares, pero desde la generación de climas
laborales que consideren el desarrollo personal, la capacitación y actualización del
director y de todo el personal que hace vida en el plantel, para lograr resultados
satisfactorios. Sin embargo, para llevar a efecto estos postulados el director debe
apropiarse de los conocimientos y estrategias conducentes a revitalizar su rol de
líder dentro y fuera de la institución escolar, transformando, desde su liderazgo, la
práctica educativa. Desde esta perspectiva se destaca la necesidad de cambios de
paradigma de gestión, partiendo desde una visión de futuro, donde se propugna el
mejoramiento de los procesos y de las personas que participan en ellos
El líder en la educación es aquel que está comprometido con el ejercicio
de su profesión, que constantemente está aprendiendo y desarrollando habilidades
nuevas, aquel líder que comparte una meta común con los demás integrantes de la
institución. Un gerente, en funciones de liderazgo, es aquel que destierra el
conformismo, y tiene la capacidad de transformar a las personas, ayudándoles a
aprender y desarrollar habilidades, a comprometerse y asumir el reto de cambiar
para mejorar, desde el punto de vista personal e institucional.
Hoy no bastan las buenas intenciones: dirigir, conducir, gerenciar son
términos que definen funciones de destino institucional, por eso el
gerenciamiento educativo y el liderazgo son la clave del éxito en la
transformación. El verdadero líder directivo es quien promueve el
trabajo en equipo, con honestidad, alteridad, sinergia, visión
compartida, compromiso, paciencia y ejemplaridad, para alcanzar la
eficiencia y excelencia organizacional, y trascender en el tiempo.

Sander, Benno.
 El advenimiento del nuevo siglo, no ha llegado con esperanzas
para la educación venezolana, por cuanto se observa con tristeza, que al
hacer una revisión retrospectiva queda en evidencia que los caminos
andados han estado signados por una serie de desaciertos que
redundaron en la dirección equivocada de las políticas educativas.
Muestra inequívoca de ello, son los resultados evidenciados en la baja
calidad de la educación que se imparte hoy en día en las escuelas, liceos
y demás instituciones dispensadoras del servicio educativo, hecho que es
innegable, porque así lo corroboran los diferentes organismos, tanto
públicos como privados, que se han encargado de evaluar y monitorear al
sistema educativo venezolano.

No obstante, en los últimos años se ha impulsado la idea de darle

un giro, diametralmente opuesto, al rumbo que venía transitando la
educación. Los viejos paradigmas enquistados han sido enérgicamente
cuestionados, criticados y evaluados desde todo punto de vista, tratando
de rescatar lo positivo y descartar lo negativo, lo cual refuerza la
implantación, de parte de los entes rectores nacionales, de nuevos
principios y postulados que propugnan la ejecución de un diseño
curricular verdaderamente innovador, enmarcado dentro de los
parámetros del humanismo social, del reconocimiento y la reafirmación
del director como verdadero líder del proceso educativo en el plantel.

Además, otra de las aristas consideradas como soporte básico

para reorientar el proceso educativo hacia senderos de excelencia, es lo
concerniente a la capacitación, formación y preparación contínua de todos
los actores que hacen vida en tan relevante labor, como es el caso
puntual, que nos atañe, referido a los directores o gerentes educativos,
sobre cuyos hombros recae el mayor peso de la conducción con visos de
excelencia, efectividad y calidad. Sin embargo, el director escolar
tradicional, está muy alejado de ese modelo directriz que se adapte a las
exigencias actuales. El papel del gerente educativo, frente al cambio, hoy
se encuentra en plena crisis. Es frecuente oír hablar de la soledad del
Director, del cúmulo de problemas y decisiones que debe afrontar cada
día sin estrategias profesionales, para el gerenciamiento institucional de
manera eficiente. Un aspecto, verdaderamente significativo, es lo atinente
al desarrollo personal, con repercusión en el liderazgo y, consecuentemente,
en la gestión de la Gerencia educativa, por cuanto de allí se derivan
elementos básicos como la motivación, la alteridad, la empatía, la
interacción personal, la comunicación y la capacidad potencial de lograr,
en un tiempo específico, la eficiencia y calidad de la educación en los
diferentes niveles educativos de Venezuela.

Durante mucho tiempo se ha sostenido que los directores de los

planteles educativos son los llamados a asumir compromisos en el
ejercicio de un desempeño gerencial que motorice los verdaderos
cambios que la educación, la sociedad y el momento histórico demandan,
para lo cual debe capacitarse y desarrollar habilidades de liderazgo. En
función de estas medidas el director, como gerente educativo, debe
reorientar, desde su liderazgo, las acciones hacia su plantilla de docentes
y hacia el trabajo institucional, de tal manera que se convierta en
verdadero gestor de cambios, a través de la influencia y motivación a los
miembros de la organización escolar.

En consideración a ese planteamiento, se agrega lo afirmado por

Álvarez (1.988), quien sostiene que el Gerente de una escuela representa
un “profesional de gestión educativa (…) preparado en las áreas de
recursos personales, técnicas directivas y en el tratamiento de los
intereses y motivaciones individuales”(p.15). Desde esta postura se
establece que el director o gerente, más que un administrador de los
recursos institucionales, debe asumir el rol de conductor desde una
perspectiva de verdadero liderazgo transformacional, para generar los
procesos de cambio, a partir de la vigorización y el fortalecimiento, en la
plantilla de docentes, del sentido de pertenencia, para crear nuevas
propuestas y movilizar e influir a la gente hacia la materialización de la
visión en la ejecución del trabajo en colectivo, para el logro de resultados
plasmados en los objetivos y metas de la institución escolar. Pare ello es
menester, que el director se prepare y conozca las técnicas y estrategias
de liderazgo actualizadas, que se reflejarán en la gerencia idónea; y en su
función de líder, que precise espacios y ambientes de trabajo donde el
docente, y el resto de la comunidad educativa, se sientan apreciados,
valorados y respetados genuinamente.

Una muestra que grafica las debilidades, fallas, y falta de

capacitación y formación gerencial de los directores de las instituciones
escolares, desde hace mucho tiempo atrás, es el informe presentado por
la Comisión Presidencial para el Estudio del Proyecto Educativo Nacional
(1995), referido a las actividades que ejecuta el director como principal
agente estimulador del logro de los objetivos comunes en la institución
escolar. Al respecto la investigación arrojó lo siguiente:

Existe mucha desinformación y empirismo en la gerencia

pública, aunado al hecho de que existe un conjunto de
factores que obstaculizan el desempeño de la función
directiva, entre los que sobresalen: deficiente preparación
de los funcionarios que cumplen labores directivas, falta de
estrategias de liderazgo e improvisación en la labor
institucional. (p.84).

Aquí se evidencia un rasgo característico del accionar del director

en la escuela, en el cumplimiento de sus funciones gerenciales, que se
han limitado a recoger información que satisfaga los requisitos
burocráticos de la administración escolar, con base a las más básicas
funciones de corte administrativo-directivo, pero con profundas y
marcadas debilidades en el área gerencial, con el añadido que carece de
preparación adecuada en estrategias de liderazgo, lo que se configura en
un real estancamiento del desarrollo y proyección en el tiempo como una
institución escolar, que privilegie la innovación, el sentido de pertenencia,
la creatividad y la resolución de los problemas internos y de la comunidad.
 En correspondencia con el criterio anterior, Onetto(1.996),
sostiene“…el principal responsable de la calidad del clima escolar es el
Director, ya que éste con su habilidad, debe crear un ambiente donde
todos los profesores y alumnos puedan consumar actos de liderazgo;
además, lograr el cumplimiento de las tareas trazadas y sentir la
satisfacción de pertenecer a la organización” (p.30). Como se evidencia
en este criterio, el gerente escolar, en su función de liderazgo debe crear
los escenarios apropiados para la creatividad, la cooperación, y por
supuesto, generar en la comunidad educativa el compromiso de asumir el
reto de cambiar para mejorar la labor institucional, pero la misma pasa
porque el director ejerza un liderazgo transformador donde él sea modelo
y ejemplo para los demás. El liderazgo, desde esta perspectiva, comienza
con el conocimiento personal, que a su vez permite reconocer la
pluralidad y aprovecharla para enriquecer y lograr metas comunes, y, por
ende, obtener los resultados deseados en el plantel educativo, con
eficacia, calidad, innovación, ética y responsabilidad social, así como con
su propia satisfacción y compromiso personal y colectivo.

En ese ámbito de ideas, es pertinente destacar la acción y función,

de los directores, como potenciales líderes en el plantel educativo. En
cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder
utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias
para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas. En este punto es
donde el liderazgo asume el protagonismo, por cuanto el mismo a través
del entusiasmo representa la llave que abre las puertas del éxito. Porque
nadie es capaz de inspirar, de mover, de entusiasmar a otros sino desde
su propio entusiasmo, en la creencia en sí mismo, en la fuerza de
voluntad para transformar el mundo y su propia realidad. Desde esta
perspectiva, el director-gerente, en función de liderazgo, se impulsará a la
acción, a la transformación, movido por la fuerza de sus convicciones. Y
debido a ello, se suman los colaboradores, para lograr las metas comunes
y los propósitos compartidos en la institución escolar.
Aunado al anterior planteamiento, se agregan las consideraciones
de Mariño ( 1.998), quien sostiene:

Las decisiones o posibles soluciones de los problemas

que se presentan en el desempeño gerencial, no podrán
ser únicamente función del gerente, dada su
complejidad. También necesita la ayuda de las otras
personas que intervienen en el proceso, que deberá
motivar desde un efectivo despliegue de acciones de
liderazgo, para desarrollar con mayor efectividad los
objetivos de la escuela como organización.(p.54)

El gerente escolar no está en capacidad de conducir, de manera

individual, la búsqueda de la solución a los problemas diarios, debe
buscar el apoyo de todos los que hacen vida en el plantel. El gerente, en
su papel de líder, hace, da el ejemplo, influye positivamente, y debe ser
seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Asimismo,
el gerente escolar estimulará el disenso y la crítica productiva que
conlleve a una mejora de las cosas, es humano y solidario, y es por ello
que es preferido a cualquier jefe a la antigua. Igualmente brinda libertad y
se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él
irá primero, y acompañará activamente a su grupo.

En unos escenarios educativos, como los que se han descrito, es

sumamente difícil obtener resultados académicos que llenen las
expectativas del Estado, y por ende de la sociedad en su conjunto; esta
apreciación se fundamenta en la falta de competencias idóneas para la
gestión directiva escolar, de las cuales carecen la casi totalidad de los
profesores y maestros que han asumido la responsabilidad de representar
y conducir los destinos del plantel escolar donde laboran. Muchos de los
cuales asumen el compromiso, pero sin el respaldo de conocimientos y
destrezas que garanticen una gestión de calidad.
 En ese mismo orden de ideas es relevante recordar que muchos de
los directores de instituciones educativas están en el cargo, durante
muchos años, bajo la denominación de encargados, condición que se
transforma en una espada de Damocles, que gravita sobre la caducidad
del periodo de dirección y su consecuente sustitución, lo que redunda en
una marcada desidia, conformismo, poco estímulo para el logro de los
objetivos de la organización escolar, y escasa motivación a la
capacitación y formación en el área gerencial, de manera particular, que
pueda desarrollar cada director, con el añadido que adolecen de las
habilidades y destrezas apropiadas para una gestión que responda a
criterios de cambio y transformación para revitalizar la organización
escolar, desde la perspectiva de un liderazgo transformacional, que pueda
llevar a las instituciones escolares a sitiales de excelencia, en la ejecución
de las actividades organizacionales.

Aunada a las reflexiones anteriores se concatena la realidad cierta

que el organismo rector de la educación en Venezuela, el Ministerio de
Educación, a dispuesto, en los últimos quince años, exiguos recursos
económicos para la formación gerencial de los directores, lo que se
traduce en un ejercicio directivo gerencial en franco deterioro, y
desconectado de la misión y visión, que como grandes líneas gruesas
sostiene el sistema educativo nacional.

Esta afirmación destaca la existencia de fallas estructurales en los

procesos gerenciales en los planteles educativos, donde prevalece la
poca preparación del director, la falta de motivación personal para buscar
las herramientas de liderazgo, a través de una formación y actualización
profesional de manera independiente, que coadyuve al gerente en la
conformación de un verdadero equipo institucional, para darle coherencia
e integración a la labor que se realiza en la escuela. Además, la formación
le permitiría al director apropiarse de las últimas innovaciones científico y
técnico en el área administrativo-gerencial. Al respecto, Ferry (1991)
sostiene que: “la formación es un proceso de desarrollo individual
tendiente a adquirir o perfeccionar capacidades”.(p.38). Capacidades de
sentir, de actuar, de crear, de imaginar, de comprender, de aprender, y
consecuentemente de liderizar los procesos de cambios que amerita la
organización escolar. Implica, a mi modo de ver, más que la adquisición
del conocimiento actualizado, necesario para desempeñar un rol
profesional, el desarrollo de la persona, del ser social, individual en todas
sus potencialidades.

En ese mismo orden de ideas, es bien interesante destacar que el

gerente escolar debe adquirir los conocimientos que le permitan
desarrollar un liderazgo, según la situación de conflicto por solventar, y a
este respecto es pertinente señalar que la tarea de liderazgo requiere
múltiples habilidades. Además, es oportuno referir que el liderazgo según
la situación, es un concepto desarrollado por Hersey y Blanchard, y
describe la necesidad que los líderes adapten su estilo de liderazgo a la
situación en la que se encuentren, como consecuencia de las
necesidades del grupo o del tipo de personas que trabajan para ellos.
Esta apreciación se complementa con la opinión de Levicki(2.000), quien
manifiesta que: ”ningún líder será competente en todos los tipos de
situaciones. Cada estilo de liderazgo puede predominar en algunas
situaciones, o bien, predominar en algunos líderes. Es fundamental
identificar aquellas situaciones donde se puede actuar de una manera o
de otra.”(p.55). Este criterio permite interpretar que el gerente escolar, en
su función de liderazgo, puede seleccionar dentro de una gama de estilos,
valga decir, entre los más relevantes: autocrático, tolerante, democrático y
paternalista, el que mejor se adapte a su realidad, y ser oportuno en
asumirlo para solventar cualquier eventualidad que surja en el proceso
educativo de cada plantel.

El Centro Nacional para el Mejoramiento de la Ciencia y la

Tecnología (CENAMEC)(1995), en una investigación realizada acerca de
la capacitación gerencial y desempeño de los directores para estimular el
clima organizacional de los planteles, señaló lo siguiente:

…los directores de las instituciones educativas y, en

especial, los de Educación Básica, requieren de
capacitación gerencial, debido a que presentan
limitaciones para desempeñar con eficiencia las
diferentes funciones que tienen que cumplir,
especialmente en lo que se refiere a las funciones de
supervisión y asesoramiento al docente.(p.97).

Con el agregado que el director, en su función de supervisor

inmediato, se circunscribe, exclusivamente, más que orientar el proceso
educativo, a pedir recaudos administrativos, lo que sumado a la falta de
pericia en sus inicios en el cargo configuran unos resultados académicos-
gerenciales sumamente alejados de lo que realmente se espera lograr,
que no es más que un gerente educativo capaz de tomar las decisiones
más acertadas, siguiendo lineamientos emanados de un liderazgo
transformacional, conducente a lograr el buen funcionamiento de la
organización escolar.

En este sentido, es significativo reseñar que, en Venezuela, han

sido innumerables las normativas, leyes, y reglamentos, que impulsan la
realización de jornadas permanentes y, en su defecto, periódicas, de
capacitación y actualización sobre las innovaciones pedagógicas y
gerenciales que el mundo actual impone para desarrollar un proceso
educativo de calidad. A este respecto, El Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente (1991), en el artículo 139 afirma: “La actualización de
conocimientos, la especialización de las funciones, el mejoramiento
profesional y el perfeccionamiento, tienen carácter obligatorio y al mismo
tiempo constituyen un derecho para todo el personal docente en
servicio”(p. 67). Las autoridades educativas competentes, según se
desprende de este artículo, fijarán políticas y establecerán programas
permanentes de actualización de conocimientos, perfeccionamiento y
especialización de los profesionales de la docencia con el fin de
prepararlos suficientemente, en función del mejoramiento cualitativo de la
educación, que en gran medida pasa por la asunción de estrategias y
conocimientos actualizados en técnicas y habilidades de liderazgo
transformacional.

En los últimos años, ha sido poco el interés, de parte del Ministerio

de Educación, de planificar y ejecutar políticas educativas destinadas a
capacitar a los docentes responsables de dirigir las instituciones
escolares, sin embargo, en descargo de esa responsabilidad, se puede
agregar que en convenio con algunas universidades, como la UPEL, en
las postrimerías del 2003, se efectuó una jornada nacional de
capacitación y formación para docentes directivos y supervisores de
Educación Básica, que estuviesen en ejercicio.

En líneas generales, se aprecia que queda en el tapete la premisa

que sustenta la aseveración que el ente rector de la educación, el MED,
no ha cumplido cabalmente con lo pautado en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, en su art. 104, donde dice: “La
educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y
comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización
permanente…”(p.95). Al menos como parte de una política sostenida,
permanente y efectiva, para los cargos directivos, no ha sido prioridad
para el organismo que traza las políticas educativas. Además, de acuerdo
con la Ley Orgánica de Educación (art. 97), el MED está expresamente
obligado a desarrollar programas permanentes de actualización de
conocimientos, especialización y perfeccionamiento profesional para todo
el personal docente, incluyendo a los directivos.

Aquí se devela, a nivel nacional, una realidad que era un secreto a

voces: la existencia de fallas en el proceso gerencial desarrollado por los
directivos escolares, lo cual es producto de la poca preparación que
posee el conductor de los destinos de las instituciones educativas, con el
agregado de un exiguo nivel en conocimientos concerniente al liderazgo.
Asimismo, es pertinente acrisolar que, en los últimos años se ha
profundizado la crisis en la gerencia de los planteles, fundamentalmente,
porque se han saltado algunas normativas que establecían las
condiciones y requisitos para acceder al cargo de dirección, el cual
establece en el art. 60 del Reglamento del Ejercicio de la Profesión
Docente, que “el cargo de docente directivo es parte de la carrera
docente y deberá ser ejercido por quienes ganen el concurso de méritos y
oposición, y reúnan los siguientes requisitos, entre otros: ser venezolano y
ganar el concurso correspondiente”(p.32). Por supuesto que el Ministerio
de Educación tiene una cuota parte, bien significativa, en esas
designaciones, por cuanto no se ha ajustado a las normativas, para la
designación de los profesores y profesoras que se responsabilizarán de
dirigir los destinos del proceso educativo en las escuelas.

Además, el Ministerio ha dado poca relevancia a las resoluciones y

disposiciones que proponen la formación y actualización gerencial
permanente, que permita apropiarse de herramientas administrativas-
gerenciales que potencien el ejercicio directivo, partiendo de los principios
de coordinación, eficiencia, planificación, y un liderazgo transformacional,
que permitan unas decisiones institucionales educativas con apego a
criterios acordes a las innovaciones y tendencias que dan respuesta al
proceso de conducción educacional eficiente.

Lo anteriormente expuesto, deja mucha evidencia, que ha faltado

benevolencia y disposición en planificar las estrategias dirigidas a
organizar jornadas permanentes de capacitación y actualización de
conocimientos gerenciales, para una gestión que procure lograr las metas
trazadas, con el despliegue de un liderazgo que impulse la motivación,
colaboración y contribución consensuada en la solución de los problemas
educativos institucionales.
 En palabras de Blanchard (1.996), “el líder debe afrontar el
constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o
dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la
dirección y magnitud del mismo.”(p.67). Precisamente para que un
gerente escolar pueda motorizar los cambios y transformaciones que
amerita la forma de conducir las instituciones educativas, el primer paso
sería que el gerente aprenda a liderarse a sí mismo, para luego irradiar,
al resto de los que componen la comunidad educativa, elementos de
motivación y compromiso para el éxito de las acciones que se emprendan
en pro de los objetivos y metas de la organización.

El Plan de Acción del Ministerio de Educación (1995), plantea

que: “el docente es la clave de la transformación pedagógica, y por ello
tanto el Ministerio de Educación, los gremios y la sociedad deben
modificar en la realidad las características del rol que desempeña,
para cambiar la imagen”(p.43). Por lo tanto, su formación permanente
se planteará a través de la creación de Centros regionales de Apoyo al
Maestro, y de ayuda a los directores, que redunden en apoyar los
distintos procesos para la mejora de la calidad educativa, a través de
jornadas periódicas de adiestramiento en los últimos avances en
liderazgo, y por supuesto en gerencia educativa. Tales centros se
conciben no sólo para actualizar al docente sino, sobre todo,
para permitir que el director actualice sus conocimientos, y confronte
periódicamente su praxis gerencial con las experiencias de otros
colegas.

El mejoramiento de la acción educativa institucional en su conjunto,

y su efecto en cada una de las dimensiones de la gestión directiva,
académica, administrativa, y su repercusión en la comunidad y su
entorno, requiere de gestiones planeadas, sistemáticas e intencionadas
dentro de un esquema estratégico que la conviertan en una organización
escolar autónoma, orientada por propósitos, valores comunes, metas y
objetivos claramente establecidos y compartidos. Y esto sólo se logra a
través de la formulación y ejecución, de parte del alto gobierno
venezolano, de los planes de mejoramiento institucional, que se
correspondan con el resultado de darle vida a la letra muerta contenida en
las leyes y reglamentos que le dan sustento legal al sistema educativo, y
por ende a las propuestas, que desde hace muchos años, han dejado en
evidencia la necesidad perentoria de desarrollar jornadas de formación,
actualización y perfeccionamiento gerencial, y en especial en el área de
las últimas teorías sobre liderazgo, para todos los docentes que cumplen
funciones directivas en los diferentes niveles educacionales.

Gerencia y Liderazgo, dos términos llamados a acrisolar su

significado en las organizaciones.

Por otro lado, hay que dejar por sentado, que en la cotidianidad, en
el día a día, en los centros organizacionales escolares, se hace uso
indiscriminado e irresponsable entre los términos Gerencia y Liderazgo,
se aplican indistintamente para referirse a una situación donde uno de
ellos es pertinente y el otro no. Y lo adecuado es establecer la verdadera
diferencia entre Líder y Gerencia. En palabras de Martí (2.006), esta
confusión se genera por: “la aparente contradicción que reside en que
mientras el gerente busca satisfacer necesidades y solucionar problemas
para asegurar la continuidad de la empresa, el Líder se dedica a trabajar
con los deseos y aspiraciones de las personas”.(p.43). Este planteamiento
nos deja una diferencia sustancial que aclara el significado y la función
que debe cumplir cada quien en la organización, según el término que le
aplique.

Para ello es menester señalar una relevante distinción entre

gerente y líder; el gerente puede controlar a quienes están a su cargo a
través del uso de la autoridad que le ha sido conferida por una
determinada razón o persona. Es decir, los demás obedecen porque
tienen que hacerlo. El líder, en cambio, cuando tiene que controlar a
otros, lo hace desde el poder que ellos mismos le han otorgado, producto
del reconocimiento que él mismo se ha ganado, por la correspondencia
de su palabra con los hechos. Las organizaciones escolares de esta era
postmoderna, de este nuevo milenio, exigen cada vez más a sus gerentes
que se incorporen al ejercicio del Liderazgo, es decir, que sean capaces
de lograr los resultados previstos a través del compromiso que se obtiene
de inspirar y mover a los demás. Además, si algo extraordinario hace un
líder, es despertar en los otros las ganas de querer hacer lo que tienen
que hacer.

En ese mismo orden de ideas, es relevante mencionar que la

concepción tradicional de la Gerencia considera a las personas como
recursos, recursos humanos. Mientras que el Liderazgo considera a las
personas como talentos, de sobrada significación y valor que tienen
mucho que aportar a la organización escolar. De allí la importancia que
actualmente, con el respaldo de cuantiosos recursos económicos, desde
el mundo académico y empresarial, le asignan al liderazgo como
fenómeno de estudio, para explotar sus bondades a favor de la gente y
las organizaciones, y en lo que a nosotros atañe, también al sector
educativo. A este respecto es pertinente referir las apreciaciones de Dubs
De Moya (1.999), que sostiene:

A medida que avanzan los estudios sobre liderazgo, se

han comenzado a delimitar los procesos asociados con
el liderazgo y la gerencia, aún cuando siempre se
encuentran estrechamente interrelacionados y a veces
considerados como sinónimos. Sin embargo, se extiende
el primero como un estilo de relación más cercano a la
visión y el segundo a la función operativa de una misión
y sus objetivos.(p.140).

Los directores de las instituciones educativos tienen que tener bien

claro el discernimiento entre los términos liderazgo y gerencia, para poder
hacer uso de cada uno de ellos en el agenciamiento acertado de las
políticas educativas, conducentes a un apropiado desarrollo de las
actividades de las instituciones escolares. Es bien conocido que el
director escolar, tiene un abanico de tareas, proyectos, planes, objetivos
y metas que cumplir para alcanzar la calidad educativa-académica que
todos esperan; no obstante, la preparación le hará posible la apropiación
de los conocimientos y habilidades para el uso adecuado de las
capacidades de liderazgo, para un gerenciamiento que responda a las
exigencias organizacionales y de la sociedad. Para ello debe el director
implementar una serie de competencias que son pilares básicos para una
gestión de calidad. Y en el contexto de la gerencia postmoderna, es de
singular significación referir la apreciación de gerencia que tiene Guédez
(1.995), quien sostiene que: “… gerenciar es tomar unas ideas, unas
intuiciones, unas iniciativas, unos sentimientos y convertirlos en
propósitos, luego de aplicarles una serie de recursos y de administrarlas a
través de determinadas acciones organizacionales.”(p.29). Por supuesto,
esta concepción se fundamenta en pilares de gerencia asistemática y
desestructurada, porque usa una dinámica abierta, creativa, innovadora,
en asociación con el liderazgo transformacional.

Formación del director en aspectos de liderazgo que

repercutirán en el ejercicio gerencial.

Los organismos rectores de la educación en el país, como de

manera independiente el director, deben buscar los mecanismos
apropiados para la capacitación que le permitan desarrollar a plenitud
todas sus potencialidades de liderazgo transformacional, que no es más
que la forma como la persona puede cambiar a la gente y a las
organizaciones, ampliar su visión, su intuición y comprensión, hacer que
su comportamiento sea congruente con las creencias, principios o
valores, además de desarrollar la proactividad y la sinergia en un
ambiente escolar de cooperación, motivación, y satisfacción personal y
colectivo, que a su vez haga aflorar las competencias de liderazgo, para
una gestión gerencial exitosa. Las competencias pretenden conjugar, por
un lado, la equivalencia en los resultados de diversos aprendizajes, un
cierto nivel de consenso en la educación y por otro lado dejar espacio
para la diversidad, libertad y autonomía.
 Se entiende por competencias al conjunto de conocimientos,
capacidades, habilidades o destrezas adquiridas, que dan lugar a un buen
nivel de desarrollo, actuación y a la contribución al éxito de una persona
en un puesto de trabajo. En el ámbito de la dirección educativa, las
competencias suelen surgir de la conjunción de los siguientes enfoques:
el análisis de las tareas que realizan los profesores y directores, las
características de su perfil profesional y las demandas sociales del puesto
de trabajo que desempeñan. Asimismo, podrán conocer el perfil de su
plantilla de docentes o seguidores, sus motivaciones, metas e intereses
que los conduce a actuar de determinada manera en la organización
escolar.

Los gerentes educativos postmodernos están llamados a avizorar

nuevas y significativas formas de administrar, dirigir y conducir la gestión
de las instituciones educativas acordes con los paradigmas
contemporáneos, lo que implica una reconceptualización en las formas de
pensar y actuar en los diferentes procesos directivos, administrativos, de
gestión, curricular, comunitarios, legales, etc., de una institución educativa
que requiere de procesos de gestión integrales, que articulen las múltiples
instancias de la vida escolar. A este respecto Sánchez (1.997), señala:
“existen cinco aspectos para consolidar una gestión directiva que mejore
el clima de la escuela, como son: liderazgo, sentido de humanidad,
manejo de las relaciones públicas, responsabilidad, preparación
académica y profesional.”(p.28). Un buen director debe poseer todos
estos atributos para desempeñarse con éxito en la gerencia postmoderna.
Además, el director como gerente debe ser una persona abierta al
cambio, a la formación y actualización permanente, para consolidar un
alto nivel de capacitación profesional, que haga emerger el verdadero
líder que cada persona puede llegar a ser, que se cristalice en un
conductor del proceso educativo institucional capaz de motivar,
entusiasmar, estimular y dirigir a los demás hacia el logro de los objetivos
comunes, a través de la confianza, el respeto y la cooperación, y bajo un
ambiente de integración, donde los intereses y necesidades del individuo
se acoplen a la organización escolar.

El ambiente organizacional, es el soporte del éxito de toda

institución; con base a este criterio es pertinente destacar que al Gerente
del plantel escolar le corresponde asumir una gran responsabilidad para
lograr el equilibrio, la tranquilidad, el compromiso sincero del personal a
su cargo, para lo cual debe capacitarse, implementar y desplegar
estrategias de liderazgo dirigidas a la integración de las personas, que
laboran en el plantel, en un equipo cohesionado, cooperativo, con alto
sentido de pertenencia y comprometidos, genuinamente, con la visión y
misión del plantel. El buen gerente escolar toma de la mano al docente y
lo conduce hasta lograr su máxima autorrealización. El desenvolvimiento
adecuado y normal de un docente, empieza por ser sujeto de dirección,
luego es objeto de recibir persuasiones, después factor de interacción, y
finalmente, es depositario de confianza, como estimulo para la
autovaloración, la creatividad y el compromiso verdadero.

En suma, se puede agregar que la función directiva-gerencial, en la

actualidad, ha tomado gran trascendencia, motivado a las exigencias
gubernamentales de mejores resultados académicos, como indicadores
de desarrollo, para lo cual se ha iniciado la implantación de nuevas
concepciones pedagógicas, donde la figura del director debe reafirmar su
liderazgo, su capacidad de administrar los recursos disponibles y lograr la
calidad de la enseñanza, a través de un verdadero compromiso que
redunde en el despliegue de un liderazgo transformador, que inspire y
mueva a los demás al logro de los objetivos comunes de la organización
escolar. Si algo hay que destacar en un Director, en su función de Líder,
es despertar en los maestros las ganas de querer hacer lo que tienen que
hacer; es avivar el sentido de pertenencia hacia la institución. Para el
logro de esta meta, el director debe subscribirse a programas de
actualizar permanente, donde la tendencia en formación establece que
una de las formas de lograr la calidad en los resultados del proceso
educativo, depende de la gestión de la escuela misma, y para ello se
debe: a) mejorar la gestión gerencial, y de liderazgo, del equipo directivo;
b) implementar verdaderas acciones formativas y de apoyo dirigidas hacia
el director o equipo directivo; y c) establecer un proyecto educativo-plantel
claro y realizable.

En definitiva, los avances y propuestas que en materia educativa,

hoy día, impulsa y propugna el Estado venezolano se dirigen al
fortalecimiento de la gestión del director, como eje central del proceso
educativo en el plantel, adiestrándolo con mayor frecuencia y
capacitándolo a la luz de las últimas innovaciones en gerencia
postmoderna, y en estilos de liderazgo, para que asuman su rol en los
términos que aspira la sociedad postmoderna. Los docentes necesitan de
espacios laborales donde se sientan apreciados, valorados y respetados
genuinamente. Hay que mirar una nueva concepción de Gerencia, para
que quien ostente esta posición entienda que debe preocuparse por
sembrar lo que luego necesitará en los momentos de liderazgo.

Los líderes, no esperan tener permiso para actuar: toman la

iniciativa, hacen que las cosas sucedan, mueven las voluntades de las
personas y las persuaden de hacer lo que realmente se proponen, e
inspiran a otros a lograr las metas. En palabras de Amat y Rubino(2.006),
“el líder entiende que la institución a la cual pertenece, es una entidad con
la cual hay algo más que una relación laboral, es una forma fundamental
de arreglo social. Los propósitos organizacionales superan los propósitos
personales, y es allí donde las personas alcanzan logros sociales.”(p.78).
De esta manera se crea una relación de beneficio mutuo, es decir, la
organización se beneficia de las personas, y hay una interdependencia
que supone el bienestar mutuo. Y en el ámbito de todas estas premisas,
es que debe actuar un director comprometido con el éxito de su institución
escolar, y en desapego a los viejos paradigmas enquistados en las
organizaciones; instancias o ámbitos en los cuales comienza a operar otra
lógica de sentido a partir de los cambios paradigmáticos, con sustento en
un liderazgo de verdadera transformación, en la forma de gerenciar las
instituciones educativas en Venezuela, en este nuevo siglo.
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