Transformación organizacional

Transformaciones que funcionan

Lecciones de empresas que desafían las probabilidades

por

 Michael Mankins

 Patrick Litro

De la revista (mayo-junio de 2024)

Rick Salafia

Resumen. Más de un tercio de las grandes organizaciones tienen algún tipo de programa de
transformación en marcha en un momento dado, y muchas lanzan una iniciativa de cambio
importante tras otra. Aunque comienzan con mucha fanfarria, la mayoría de estos esfuerzos no
dan resultados. Solo el 12 % produce resultados .más

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Casi todas las grandes corporaciones han emprendido algún tipo de transformación en los
últimos años. Según nuestras estimaciones, en un momento dado más de un tercio de las
grandes organizaciones tienen en marcha un programa de transformación. Cuando se les
preguntó, aproximadamente el 50% de los directores ejecutivos que entrevistamos afirmaron
que su empresa había llevado a cabo dos o más iniciativas de cambio importantes en los
últimos cinco años, y casi el 20% afirmó haber realizado tres o más.

Lamentablemente, la mayoría de los programas de transformación no son tan

transformadores. Aunque suelen empezar con gran fanfarria (con grandes anuncios y
proclamas de cambios radicales), la mayoría no consigue dar resultados. Nuestra investigación
indica que sólo el 12% de los programas de cambio importantes producen resultados
duraderos. Con demasiada frecuencia, los directivos aceptan resultados decepcionantes y
siguen adelante, sólo para lanzar otro programa al cabo de unos años. Un importante banco
estadounidense, por ejemplo, ha iniciado tres importantes programas de reestructuración en el
lapso de sólo cuatro años, pero todos ellos han fracasado.

No tiene por qué ser así. En las últimas dos décadas hemos trabajado con docenas de
empresas que han transformado sus negocios de manera eficaz y hemos estudiado a cientos de
otras que lo han intentado. Nuestro análisis ha revelado seis diferencias importantes entre los
programas que funcionaron y los que no. En este artículo explicaremos por qué tantas
iniciativas de cambio ambiciosas fracasan y describiremos los pasos que están dando las
empresas líderes para desafiar las probabilidades y hacer realidad la promesa de
transformación en su totalidad.

Resultados decepcionantes

A finales de 2023, Bain & Company completó la segunda de dos encuestas exhaustivas a 300
grandes empresas de todo el mundo que habían intentado realizar transformaciones. La
primera encuesta se había realizado una década antes. Entre las empresas participantes había
tanto clientes como no clientes de Bain. Los resultados destacaron dos tendencias
preocupantes.
Vea más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Menos fracasos, pero no más éxitos.

En la década de 1990, John Kotter y otros académicos identificaron las razones más comunes
de los intentos ineficaces de transformación: en particular, la falta de urgencia, el liderazgo
insuficiente, la visión limitada, la mala comunicación y la escasez de “resultados rápidos”.
Muchas empresas han tomado medidas para evitar esos obstáculos, a menudo buscando
apoyo de asesoramiento externo. Como resultado, las empresas están experimentando menos
fracasos rotundos en sus esfuerzos de transformación. Si definimos “fracaso” como lograr
menos de la mitad de lo que el liderazgo pretendía, entonces solo el 13% de los programas de
transformación recientes pueden etiquetarse como tales. Se trata de una mejora significativa
con respecto al 38% observado en 2013 y se puede atribuir a las lecciones aprendidas a lo largo
de los años.

Pero hay un problema: a pesar de la disminución de los fracasos rotundos, las tasas de éxito no
han aumentado. Si el “éxito” se define como cumplir o superar las expectativas de los líderes,
entonces solo una de cada ocho transformaciones puede considerarse exitosa, y esa tasa se ha
mantenido constante desde 2013.

Una aceptación de la mediocridad.

El porcentaje de programas de transformación con resultados mediocres (es decir, aquellos que
lograron más del 50% pero menos del 100% de sus objetivos) aumentó del 50% en 2013 al 75%
en 2023. En lugar de presionar a sus organizaciones para que ofrezcan más, muchos altos
directivos parecen conformarse con un desempeño mejorado pero que sigue siendo nada
excepcional. Si bien esa reacción es comprensible, a menudo indica a los empleados que, si
esperan lo suficiente, se restablecerá el statu quo. Peor aún, genera cinismo que socava el éxito
de futuros esfuerzos de cambio.

Seis prácticas críticas

Es evidente que el enfoque predominante en la mayoría de las empresas para la

transformación no está dando los resultados deseados. Es hora de adoptar un nuevo modelo
que incorpore seis prácticas que, según nuestra investigación, son clave para el éxito de los
programas.

1. Tratar la transformación como un proceso continuo.

La mayoría de los esfuerzos de transformación se estructuran como programas discretos, con

un principio y un fin claros. La alta dirección establece un objetivo ambicioso, define una serie
de iniciativas diseñadas para alcanzarlo, asigna líderes para gestionar el cambio y luego
supervisa el desempeño hasta que se completa el programa. Es un enfoque inspirado en el
trabajo del psicólogo Kurt Lewin, quien creía que el proceso de cambio implica (1) crear la
percepción de que es necesario un cambio, (2) avanzar hacia el nuevo comportamiento
deseado y (3) consolidar ese nuevo comportamiento como la norma. Esto se conoció
ampliamente como el modelo de "descongelar-cambiar-congelar".

Aunque ese modelo puede haber tenido sentido cuando la mayoría de las transformaciones
empresariales eran transitorias (es decir, una desviación temporal de lo “normal”) o si el
cambio implicaba gestionar la implementación de, por ejemplo, un nuevo sistema de
planificación de recursos empresariales, no es adecuado para generar cambios importantes en
el entorno altamente dinámico de hoy. La mayoría de las empresas están (o deberían estar) en
un estado de transformación constante. Simplemente, ya no es posible volver a congelarse y
hacerse a un lado. Los esfuerzos más exitosos reconocen que la transformación debe ser
continua y organizan sus programas en consecuencia.

Dell Technologies es un buen ejemplo. Cuando Michael Dell privatizó la empresa en 2013, sabía
que quería transformarla en un líder de base amplia en tecnología de infraestructura. También
reconoció que para lograrlo necesitaba que su equipo siguiera esforzándose para alcanzar el
siguiente nivel de rendimiento.

A partir de 2014, las reuniones de liderazgo ejecutivo de Dell se centraron en lo que se

denominó la Agenda de Dell. Esta agenda equivalía a una lista de los problemas más críticos
que la empresa estaba enfrentando en ese momento y, por implicación, los cambios más
importantes que Dell tenía que hacer para transformarse con éxito. Algunos problemas, como
la necesidad de simplificar la cartera de productos de Dell y la transición de un enfoque de
fabricación a pedido a un enfoque de fabricación para stock, se relacionaban con las
operaciones diarias. Otros, como la definición de una nueva estructura de salida al mercado
para la fuerza de ventas directas de la empresa, eran de naturaleza organizativa. Por último,
muchos, como la determinación de cómo fortalecer la posición de la empresa en el segmento
de almacenamiento de alto margen y rápido crecimiento, involucraban oportunidades
estratégicas.

Lo que hizo que la Agenda de Dell fuera particularmente notable fue su naturaleza
permanente. Cuando un problema se resolvía con éxito, se eliminaba y un nuevo problema
ocupaba su lugar. Este proceso continuo de abordar problemas operativos, organizativos y
estratégicos produjo resultados extraordinarios. De 2014 a 2023, Dell Technologies
experimentó un aumento espectacular en el valor de mercado, logrando un crecimiento de
más de diez veces. El aumento del valor fue un testimonio de las posiciones de liderazgo
recientemente establecidas de la empresa en áreas como PC comerciales, servidores,
soluciones de almacenamiento y otras tecnologías de infraestructura crítica.

2. Incorporar la transformación al ritmo operativo de la empresa.

Con demasiada frecuencia, las transformaciones se consideran independientes de las

operaciones de la empresa y se gestionan en una oficina de gestión de programas específica.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, trabajar en ambas debería considerarse parte del
trabajo diario de todo gerente.

Consideremos el enfoque que adoptó Alan Mulally para liderar con éxito la transformación de
Ford Motor Company de 2006 a 2014. Poco después de asumir el mando, introdujo un riguroso
proceso de revisión del plan de negocios (BPR, por sus siglas en inglés), que implicaba
reuniones semanales con todo el equipo de liderazgo sénior. El BPR desempeñó un papel
fundamental a la hora de alinear al equipo en torno a una visión convincente y una estrategia
integral conocida como One Ford.

El BPR incorporó la implementación de One Ford al ritmo operativo de la empresa. Como

señaló Mulally: “Todos conocían el plan, el estado de ese plan y todas las áreas que
necesitaban atención especial. Todos estaban trabajando juntos para cambiar los rojos por
amarillos y verdes”.

Rick Salafia crea instrumentos de medición fantásticos y sin sentido a partir de aleación de
aluminio para explorar cómo cuantificamos y concebimos lo inmensurable.
Bajo el lema One Ford, la empresa se deshizo de Aston Martin, Jaguar, Land Rover y Volvo,
puso fin a su empresa conjunta de vehículos de pasajeros con Mazda y suspendió la marca
Mercury. Ford también racionalizó sus plataformas de vehículos y estandarizó los componentes
de todos sus modelos, lo que dio como resultado un importante ahorro de costes y una mejora
de la calidad de los productos. Los ingresos procedentes de las ventas de activos y los ahorros
derivados de la reestructuración, junto con la financiación externa, se canalizaron hacia la
creación de un “negocio equilibrado” de coches, camiones y todoterrenos. La empresa
revitalizó sus marcas emblemáticas, entre ellas la camioneta Ford F-150 y el Mustang, y pasó
de ser una reliquia casi en quiebra a ser un líder del sector.

Durante el mandato de Mulally, Ford se recuperó de una pérdida de 12.700 millones de dólares
a una ganancia antes de impuestos de 6.300 millones de dólares. Aunque el precio de sus
acciones cayó durante la crisis financiera mundial, subió un 800% desde su punto más bajo y,
cuando Mulally se fue, era casi el doble de lo que había sido cuando empezó.

3. Gestionar explícitamente la energía organizacional.

Las transformaciones fracasan cuando consumen más energía de la que generan. Por eso es
problemática su tendencia a alterar continuamente las rutinas de trabajo del mismo grupo de
personas. Con el tiempo, ese grupo puede empezar a ignorar nuevas solicitudes de cambio o
incluso resistirse activamente a ellas. Nuestra investigación muestra que si una organización
intenta cambiar más de dos rutinas principales simultáneamente, las probabilidades de fracaso
aumentan drásticamente. Por ejemplo, considere un escenario en el que se le pide a la fuerza
de ventas de una empresa que venda en territorios recientemente definidos y al mismo tiempo
promueva una cartera ampliada de productos y servicios. En tal situación, es muy probable que
la productividad de ventas disminuya. Sin embargo, a pesar de su importancia, la energía
organizacional rara vez se gestiona de manera eficaz durante las transformaciones.

En los programas exitosos, los líderes identifican explícitamente a los empleados y las
funciones que se verán más afectados por cada aspecto de la iniciativa y se aseguran de que
ningún grupo deba modificar varias rutinas a la vez. Los cambios se secuencian
cuidadosamente para limitar las interrupciones y evitar una fatiga organizacional generalizada.
El éxito se reconoce y se recompensa a lo largo del camino para generar energía y entusiasmo
por el esfuerzo.

Tomemos como ejemplo la transformación de Virgin Australia. En abril de 2020, apenas unos
meses después de la pandemia de COVID-19, la empresa se declaró en concurso de acreedores
voluntario como aerolínea en quiebra. En septiembre de ese mismo año, Virgin fue adquirida
por la firma de capital privado estadounidense Bain Capital (una entidad totalmente separada
de nuestra firma) y, a fines de noviembre, Jayne Hrdlicka había sido nombrada directora
ejecutiva. Bajo su liderazgo, la empresa se reorganizó como una aerolínea de mercado medio
mucho más eficiente. Una vez que dio vuelta la página, amplió su flota en un 60%, contrató a
miles de nuevos empleados, abrió muchas rutas nuevas y reinventó por completo la
experiencia de sus clientes. Cambios tan masivos podrían haber causado disrupciones
debilitantes si los líderes no hubieran sido meticulosos en la gestión de la energía
organizacional.

Al comienzo del proceso, cada aspecto de la reestructuración de Virgin Australia fue

cuidadosamente secuenciado. La aerolínea realizó inversiones significativas en nuevos aviones
y tecnología, reestructuró su sede central, renovó su función de marketing y ventas, reforzó las
capacidades de su equipo de compras e introdujo nuevas innovaciones en el servicio al cliente.
La dirección de Virgin evaluó cómo afectaría cada cambio a los empleados y programó
conscientemente los cientos de iniciativas involucradas para evitar sobrecargar a ninguna parte
de la organización en un momento dado. Los esfuerzos innecesarios o de menor prioridad se
suspendieron, ya sea temporal o permanentemente, liberando ancho de banda organizacional.
La dirección aplicó una regla empírica simple: priorizar los cambios que eran más cruciales para
los pasajeros y restar importancia o eliminar aquellos que no lo eran. La puesta en escena y el
enfoque estratégicos permitieron a Virgin Australia actuar con rapidez sin agotar a su personal.

En nuestro estudio, casi todas las transformaciones fallidas no contaban con los fondos
necesarios. Muchos líderes intentaron financiarlas mediante medidas de reducción de
costos, pero esa estrategia, por lo general, no dio resultado.

Hrdlicka y su equipo también se involucraron activamente con la organización durante toda la

transformación, aprovechando la cultura única de Virgin Australia, “Virgin Flair”. Alentaron a
los empleados a aportar nuevas ideas para hacer de Virgin “la aerolínea más querida de
Australia”. Se celebraron las grandes ideas y el enfoque inclusivo inyectó pasión y energía al
trabajo del equipo, acelerando significativamente el ritmo del cambio. El personal de primera
línea y los ejecutivos compartieron el éxito de la transformación y recibieron bonificaciones y
otras recompensas financieras en reconocimiento a sus contribuciones al cambio.

4. Utilizar aspiraciones, no sólo objetivos, para ampliar el pensamiento de la dirección.

En los procesos típicos de transformación, especialmente en las reestructuraciones y los

cambios radicales, el primer paso consiste en examinar los parámetros externos de referencia,
que luego se utilizan para establecer objetivos de arriba hacia abajo en materia de reducción
de costes y de personal, y la organización tiene la tarea de determinar cómo alcanzarlos. Si bien
ese enfoque puede parecer riguroso y basado en datos, rara vez genera un pensamiento
transformador. Confiar en los parámetros de referencia tiende a limitar el “arte de lo posible” a
lo que otros ya han logrado, lo que en realidad pone el listón demasiado bajo.

La verdadera transformación exige un pensamiento innovador y un ir más allá de las prácticas

actuales, a menudo con la ayuda de nuevas tecnologías. Pensemos en Adobe, la empresa
desarrolladora de software para profesionales de servicios creativos que, con un presupuesto
de 18.000 millones de dólares, en 2011 declaró su intención de trasladar toda su línea de
productos a la nube, la estrategia se consideró inusualmente ambiciosa, por no decir
revolucionaria. Adobe tenía pocos parámetros de referencia a los que recurrir: solo la
aspiración de reestructurar radicalmente el modelo de negocio de la empresa.

Shantanu Narayen, CEO de Adobe, desafió a su equipo directivo a reinventar la empresa.

Históricamente, la fórmula de Adobe de vender software como Photoshop a profesionales
creativos a precios atractivos había tenido mucho éxito. Sin embargo, Narayen reconoció que
aferrarse al pasado no sería una estrategia empresarial ganadora. Basándose en su amplio
conocimiento de la industria y de la empresa, se fijó el objetivo de realizar la transición del
100% de los productos de Adobe a un modelo de suscripción basado en la web. La empresa
sería una de las primeras en adoptar el enfoque de software como servicio (SaaS).
Esta audaz ambición unificó y motivó a todos en Adobe. Cada faceta de la empresa tuvo que
lidiar con la pregunta: ¿Cómo debemos hacer esto de manera diferente? La transición a la nube
afectó significativamente el desarrollo de productos, las operaciones y las estrategias de
comercialización de la empresa. Por ejemplo, Adobe tradicionalmente había introducido
nuevas características cada vez que se lanzaba una nueva versión de software, por lo general
cada 18 a 24 meses. Pero en la nube, los productos podían actualizarse, probarse y lanzarse
continuamente, lo que requería un enfoque más ágil y basado en Scrum para el desarrollo de
productos.

Además, Adobe tuvo que invertir en componentes basados en la nube que facilitaran la
descarga sin problemas de los productos, ya que los clientes todavía necesitaban tener muchas
aplicaciones en sus escritorios. Y la forma en que Adobe se relacionaba con sus clientes tuvo
que cambiar. Su propuesta de valor se reorganizó en torno a la prestación de un servicio de alta
calidad, no solo a la introducción de nuevas funciones. Aspectos como el tiempo de
funcionamiento, la disponibilidad, la recuperación ante desastres y la seguridad se volvieron
fundamentales. También se requirió una colaboración mucho más estrecha entre los grupos
funcionales que contribuían a la experiencia general del cliente, incluidos la gestión de
productos, la ingeniería, el marketing y la TI, que anteriormente operaban todos por separado.

Adobe continúa transformándose, aprovechando los últimos avances en IA generativa. Solo en

2023, la empresa presentó 100 nuevas funciones y actualizaciones para su software, incluidas
muchas herramientas avanzadas impulsadas por IA. Ha ampliado Firefly, su línea de productos
de IA, con tres nuevos generadores de imágenes. Más allá del "factor sorpresa", la amplia gama
y la alta calidad de estas innovaciones han consolidado a Adobe como el principal fabricante de
herramientas creativas para profesionales.

Los resultados han sido realmente impresionantes. Desde que Narayen asumió como CEO, el
valor de mercado de Adobe se ha disparado a más de 250.000 millones de dólares desde
apenas 24.000 millones, y la rentabilidad total anual promedio para los accionistas de la
empresa ha sido superior al 15%. Esto se compara muy favorablemente con el TSR del Nasdaq,
un índice con una fuerte presencia tecnológica, de poco menos del 9% en el mismo período. Es
más, la transformación de Adobe ha transformado todo el panorama del software. Hoy en día,
casi todas las empresas de software, desde Autodesk hasta Microsoft, han seguido el ejemplo
pionero de Adobe.

5. Impulsar el cambio desde el centro hacia afuera.

La mayoría de los programas de transformación se ejecutan de arriba hacia abajo: la alta

dirección establece objetivos y confía en los niveles inferiores de la organización para
determinar cómo alcanzarlos. Las iniciativas suelen ejecutarse de abajo hacia arriba. Si bien
este enfoque puede generar formas eficaces de reducir el desperdicio, rara vez produce
resultados duraderos. ¿Por qué? Porque una mejora duradera requiere cambios tanto en el
trabajo que se realiza como en la forma en que se lleva a cabo. Se necesita inteligencia y
experiencia profunda en toda la empresa para identificar esos cambios, y eso exige un enfoque
de “medio hacia afuera”.

Los altos ejecutivos suelen estar demasiado alejados de las operaciones cotidianas como para
comprender qué es lo que realmente se necesita cambiar. En consecuencia, las soluciones de
arriba hacia abajo tienden a ser superficiales o, al menos, de corta duración. Mientras tanto,
los gerentes de primera línea a menudo carecen de la comprensión contextual necesaria para
cuestionar los procesos existentes y, por lo tanto, recortan los detalles en lugar de proponer
cambios importantes. Pero los ejecutivos de nivel medio tienden a tener suficiente experiencia
para ver las deficiencias de las operaciones actuales y no están tan cerca del terreno como para
perderse en los detalles.

Vea más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Un buen ejemplo es Amgen, una empresa biofarmacéutica global de 27.000 millones de

dólares. En 2013, su director ejecutivo, Bob Bradway, y su equipo se propusieron remodelar la
empresa, que tenía más de 30 años y se enfrentaba a la expiración de las patentes de varios de
sus medicamentos más exitosos. El objetivo era reposicionar a Amgen como una empresa ágil,
centrada en el paciente y capaz de desarrollar rápidamente medicamentos innovadores.
Para cada iniciativa de transformación, Bradway y su equipo seleccionaron a dos líderes de
nivel medio: un “líder de la iniciativa” a nivel de vicepresidente y un “enlace de la iniciativa” a
nivel de director. Estos líderes debían hacer del esfuerzo de transformación su principal
objetivo. Su selección fue rigurosa: el director ejecutivo y todos sus subordinados directos
llevaron a cabo un “borrador”, coordinado por el director de transformación y el director de
recursos humanos. Los ejecutivos elegibles tenían que estar entre los mejor calificados de
Amgen, con capacidad demostrada para abordar los desafíos más urgentes.

Una vez que se designaron los líderes y los enlaces de la iniciativa, se formaron equipos con las
capacidades y la experiencia necesarias. El liderazgo enfatizó la importancia de asignar el mejor
talento a cada iniciativa de transformación. Esto aseguró que los equipos tuvieran las
habilidades para impulsar un cambio significativo rápidamente. Pronto, el proceso de
transformación se convirtió en un vehículo para probar y desarrollar la próxima generación de
líderes dentro de la empresa. Desde entonces, muchos de los líderes y enlaces de la iniciativa
han pasado a ocupar puestos de alto nivel en Amgen.

Rick Salafia

El enfoque de "centro a centro" permitió encontrar mejores soluciones en Amgen. El equipo

que revisó la capacidad crítica de desarrollo de procesos de la empresa es un gran ejemplo. Sus
avances incluyeron cambios fundamentales como la consolidación de 17 funciones en siete, el
cierre de cinco plantas, la integración de 25 sistemas dispares en una nueva plataforma y la
implementación de tres nuevos procesos de reducción de tiempos de ciclo en toda la empresa.
Sus esfuerzos marcaron un cambio significativo con respecto a las iniciativas de transformación
anteriores en Amgen, que normalmente habían conducido a cambios modestos en las prácticas
y procesos establecidos.

Los resultados han sido impresionantes. De 2013 a 2022, la empresa duplicó el número de
medicamentos aprobados en su cartera, de 13 a 27. Muchos de sus medicamentos son éxitos
de ventas. En 2013, Amgen solo tenía tres medicamentos que generaban 1.000 millones de
dólares o más en ventas. En 2022, tenía nueve. Es significativo que la transformación aún esté
en curso, con Bradway y su equipo impulsando constantemente a Amgen a mayores alturas,
como lo demuestra su adquisición de Horizon Therapeutics por 28.000 millones de dólares.
6. Acceder a capital externo sustancial desde el principio.

Transformar una empresa suele ser costoso. Mulally pidió prestados 24.000 millones de
dólares para financiar la transformación de Ford en 2006, y Michael Dell invirtió más de 60.000
millones de dólares para convertir a Dell en un líder en tecnología de infraestructura en 2017.

En nuestro estudio, casi todas las transformaciones fallidas no contaban con los fondos
necesarios. Muchos líderes intentaron financiarlas mediante medidas de reducción de costos.
Si bien esa estrategia puede parecer atractiva, por lo general no es suficiente. Las ganancias de
eficiencia y la reducción de los desperdicios por sí solas no suelen ser suficientes para
proporcionar recursos financieros.

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En cambio, casi todas las transformaciones exitosas recurrieron a los mercados de capital. El
capital externo jugó un papel crucial para impulsar el crecimiento de T-Mobile de 2013 a 2020,
por ejemplo. Poco después de que John Legere tomara las riendas como CEO en 2012, él y su
equipo reconocieron que se necesitaba una inversión sustancial para lograr el cambio que la
empresa necesitaba. En ese momento, T-Mobile estaba muy por detrás de Verizon y AT&T, con
solo un tercio de los suscriptores de telefonía móvil de cualquiera de las dos compañías. Un
problema importante fue que T-Mobile no había apoyado el iPhone cuando se volvió
omnipresente. "Antes de que me uniera a T-Mobile, era la empresa de telefonía móvil que más
rápido se contraía en Estados Unidos", dijo Legere a Investor's Business Daily.

Para evitar el error común de depender únicamente de medidas internas de reducción de

costos, Legere y su equipo decidieron pedir prestados 7.000 millones de dólares para iniciar
una transformación integral. Se propusieron redefinir a T-Mobile como el “no operador”
eliminando prácticas odiadas de la industria que beneficiaban a los operadores pero
perjudicaban a los consumidores. La empresa comenzó a incluir impuestos y tarifas en sus
cotizaciones de precios para eliminar sorpresas para los clientes. El servicio ilimitado se
convirtió en estándar y se abolieron los contratos y los cargos por roaming global. El iPhone se
integró en la red de T-Mobile y la empresa invirtió mucho en la adquisición de espectro para
mejorar la cobertura. Finalmente, T-Mobile obtuvo 19.000 millones de dólares adicionales para
financiar su adquisición de su rival de telecomunicaciones estadounidense Sprint por 66.000
millones de dólares en 2020.

Aunque la transformación requirió una inversión significativa, los resultados fueron

extraordinarios. De 2013 a 2019 (el último año completo de Legere como CEO), las ganancias
de la compañía se dispararon un 1000%. El número de suscriptores se duplicó con creces, de 33
millones a 86 millones. Ese crecimiento superó con creces el de AT&T y Verizon durante el
mismo período. El precio de las acciones de T-Mobile también aumentó más del 400% durante
el mandato de Legere, superando significativamente el aumento del 150% del S&P 500.
Durante ese tiempo, el rendimiento de T-Mobile incluso superó al de Apple.
...

Los programas de transformación suelen prometer resultados revolucionarios, pero la mayoría

nunca los materializa. Los que tienen éxito adoptan un enfoque que difiere fundamentalmente
del de otras empresas. Sus líderes ven el cambio como un proceso continuo, integrándolo en el
ritmo operativo de la empresa. Entienden que la energía organizacional es un recurso escaso y
la gestionan con diligencia, y se centran en impulsar la transformación desde el centro hacia
afuera. Sin olvidar nunca que un cambio importante requiere grandes inversiones, consiguen
capital externo desde el principio (y con frecuencia). En resumen, las transformaciones exitosas
emplean una estrategia transformadora, algo imprescindible para las empresas que aspiran a
un éxito duradero en el mundo en constante cambio de hoy.

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