DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS PARA LA PRODUCCIÓN DE

CONDIMENTOS SALADOS, CONDIMENTOS DULCES, HIERBAS

DESHIDRATADAS, REPOSTERIA Y GRANOS EN LA INDUSTRIA DE
ALIMENTOS EL COCINERITO

DAVID FERNANDO LÓPEZ GALARZA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2009
DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS PARA LA PRODUCCIÓN DE
CONDIMENTOS SALADOS, CONDIMENTOS DULCES, HIERBAS
DESHIDRATADAS, REPOSTERIA Y GRANOS EN LA INDUSTRIA DE
ALIMENTOS EL COCINERITO

DAVID FERNANDO LÓPEZ GALARZA

Trabajo de Grado para optar el titulo de

Ingeniero industrial

Director(a):
PAULA ANDREA RESTREPO
Ingeniera industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2009
 Nota de aceptación:

Aprobado por el comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad
Autónoma de Occidente
para optar al título de Ingeniero
Industrial

PAULA ANDREA RESTREPO_

Director(a)

JENNY MOSQUERA________
Jurado

Santiago de Cali, Enero 13 de 2009

3
 CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO 11

RESUMEN 17

INTRODUCCION 19

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21

2. JUSTIFICACIÓN 23

3. OBJETIVOS 24

3.1 OBJETIVO GENERAL 24

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 24

4. ANTECEDENTES 25

5. MARCO TEÓRICO 26

5.1 RELEVANCIA DEL QFD EN AMÉRICA LATINA 29

5.2 CICLO PHVA 30

6. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 32

6.1 RESEÑA HISTÓRICA 32

6.1.1 Industria de Alimentos “EL COCINERITO” 32

6.2 MISIÓN, VISIÓN Y ESTRUCTURA 33

4
6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL
COCINERITO 34

7. DESARROLLO DOCUMENTACION PARA LOS PROCESOS

DE PRODUCCIÒN 34

7.1 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE Y SUS REQUERIMIENTOS 35

7.1.1 Matriz de reclamos y diagramas de Pareto año 2006 35

7.1.2 Matriz de reclamos y diagramas de Pareto año 2007 y 2008 39

7.1.3 Diagrama de número de problemas vs años 43

7.1.4 Diagrama de clientes vs reclamos 44

7.1.5 Matriz QFD para línea de condimentos salados 45

7.1.6 Matriz QFD para línea de condimentos dulces 49

7.1.7 Matriz QFD para línea de granos 53

7.1.8 Matriz QFD para línea de hierbas deshidratadas 56

7.1.9 Matriz QFD para línea de repostería 60

8. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS 64

8.1 MAPA DE PROCESOS 64

8.1.1 Procesos gerenciales para la empresa de alimentos El Cocinerito 64

8.1.2 Procesos operacionales para la empresa de alimentos El Cocinerito 66

8.1.3 Procesos de apoyo para la empresa de alimentos El Cocinerito 66

8.2 IDENTIFICACIÓN, ELIMINACIÓN Y MEJORA DE ACTIVIDADES 67

8.3 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS 67

8.3.1 Caracterización de los procesos productivos 67

8.4 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS 69

5
8.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES 70

9. CONCLUSIONES 72

10. RECOMENDACIONES 74

BIBLIOGRAFIA 75

ANEXOS 77

6
 LISTA DE CUADROS
Pág.

Cuadro 1. Matriz de reclamos año 2006 37

Cuadro 2. Análisis de pareto 38

Cuadro 3. Pareto para año 2006 38

Cuadro 4.Matriz de reclamos 2007 40

Cuadro 5. Análisis de pareto 40

Cuadro 6. Pareto para el año 2007 41

Cuadro 7. MATRIZ DE RECLAMOS 2008 42

Cuadro 8. Matriz qfd para la línea de condimentos salados. características vs

procesos 46

Cuadro 9. Matriz qfd para la línea de condimentos salados. características vs

clientes 46

Cuadro 10. Matriz qfd para línea de condimentos salados 48

Cuadro 11. QFD para línea de condimentos dulces. características vs

clientes 50

Cuadro 12. Matriz QFD para la línea de condimentos dulces. características

vs procesos 51

Cuadro 13. Matriz QFD para línea de condimentos dulces 52

Cuadro 14. Matriz QFD para línea de granos. características vs procesos 53

Cuadro 15. Matriz QFD para la línea de granos. características vs clientes 54

Cuadro 16. Matriz QFD para línea de granos 55

Cuadro 17. Matriz qfd para la línea de hierbas deshidratadas.

características vs clientes 57

Cuadro 18. Matriz qfd para línea de hierbas deshidratadas. características vs

procesos 57

7
Cuadro 19. Matriz qfd para línea de hierbas deshidratadas 59

Cuadro 20. Matriz qfd para línea de repostería. características vs.

procedimientos 60

Cuadro 21. Matriz qfd para línea de repostería. características vs. clientes 61

Cuadro 22.Matriz qfd para línea de repostería 63

8
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Ciclo planear hacer verificar actuar 30

Figura 2. Estructura organizacional industria de alimentos el cocinerito 34

Figura 3. Mapa de procesos industria de alimentos el cocinerito 65

9
 LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Diagrama de pareto 2006. 39

Gráfico 2. Diagrama de pareto 2007 41

Gráfico 3. Diagrama de número de problemas vs años 44

Gráfico 4. Diagrama de clientes vs reclamos 45

10
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Identificación, eliminación y mejora de actividades 77

Anexo B. Caracterización de los procesos productivo. 99

Anexo C. Procedimientos. 117

Anexo D. PES – FOr – 001 registro proveedor para pesaje 163

Anexo E. PES-FOR-002 registro valor pesos para pesaje. 166

Anexo F. PES-FOR-003 registro de no conformidad para pesaje. 167

Anexo G. MEZ - FOR – 002 registro de solicitud de materia prima, recibo de

molienda. 168

Anexo H. MEZ - FOr – 001 formato de recibo de materias primas

para mezclado. 169

Anexo I. MEZ - FOR – 003 registro de muestras 170

Anexo J. MOL – FOR – 001 registro de muestras para molienda l 171

Anexo K. MOL – FOR – 002 registro de control del proceso de molienda y

almacenaje en tinas. 172

Anexo L. ENF – FOR – 001 registro de producto recibido para enfriamiento 173

Anexo M. ENF – FOR – 002 registro de muestras para enfriamiento. 174

Anexo N. EMP - FOR – 003 registro orden de entrega 175

Anexo O. EMP - FOR – 004 registro recibo material de empaque 176

Anexo P. EMP - FOR – 001 registro producto no conforme. 177

Anexo Q. EMP - FOR – 002 registro de pesaje para maquina pultama 178

Anexo R. EMP - FOR – 005 registro de pesaje para maquina empack 179

11
Anexo S. EMP - FOR – 006 registro de pesaje para maquina lab. 180

Anexo T. EMP - FOR – 007 registro de pesaje para maquina 181

Anexo U. EMP - FOR – 008 registro de producto terminado 182

Anexo V. ALM – FOr – 001 registro de muestras para almacenamiento. 183

Anexo W. Identificación de indicadores 184

12
 GLOSARIO

ACTIVIDAD: conjunto de acciones desarrolladas al interior de un proceso que

agregan valor al mismo, permitiendo el logro de resultados.

CALIDAD: grado en que un conjunto de características (rasgos diferenciadores)

inherentes cumple con los requisitos, es decir, con las necesidades o expectativas
establecidas, generalmente Implícitas u obligatorias para un producto, proceso o
sistema relacionada con un requisito.

CARACTERIZAR: determinar con precisión ciertos elementos particulares o

rasgos diferenciadores de un proceso producto o sistema.

CONFORMIDAD: cumplimiento de los requisitos establecidos para un producto.

CONTROL: es toda acción que tienda a minimizar riesgos, a analizar el

desempeño de las operaciones evidenciando posibles desviaciones frente al
resultado esperado, para la adopción de medidas preventivas. Los controles
proporcionan un modelo operacional de seguridad razonable en el logro de los
objetivos.

COSTO: se entiende por costo todo gasto directo e indirecto en que incurre la
entidad en la producción o prestación de un servicio. El costo es otra de las
variables fundamentales que permite evaluar la eficiencia administrativa. Al ser
relacionado con otras variables involucradas en el proceso productivo, muestra el
grado de productividad en la utilización de los mismos.

DIAGRAMA DE FLUJO: representación gráfica de un proceso o de un

procedimiento que permite la observación sistemática de su ejecución, mostrando
la dinámica y lógica de la secuencia del trabajo.

EFICACIA: capacidad de producir resultados que guarden relación con los

objetivos y metas de la organización en un periodo de tiempo determinando.

EFICIENCIA: maximización de los insumos empleados para generar productos o

servicios, ya sea que con recursos iguales o constantes se obtengan mayores

13
resultados o que con resultados iguales o constantes se ejecuten menores
recursos.

EFECTIVIDAD: capacidad de producir resultados esperados con el menor uso o

gasto de recursos.

ETAPA DEL PROCESO: son las diferentes acciones que se deben realizar en
forma secuencial, utilizando determinados insumos, para contribuir mediante
productos intermedios al resultado final.

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO: identificar lo que hace muy bien la organización,

que le permite alcanzar objetivos y resultados positivos.

GESTIÓN: todas aquellas actividades que en forma integral asume la organización

con el propósito de obtener los objetivos y metas que a través del proceso de
planeación se ha propuesto.

GESTIÓN POR PROCESOS: gerenciar, una organización bajo la perspectiva de

que toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada
comienzan y terminan en el cliente, teniendo en cuenta, que la gestión está
relacionada con los objetivos y resultados o logros, y no con el trabajo o las
actividades desarrolladas.

INSTANCIA PREVIA: organización, persona, dependencia o entidad de donde

provienen los insumos necesarios para la obtención de un producto.

MACROPROCESO: conjunto de procesos afines interrelacionados de la

organización para el logro de una misión. Son procesos de mayor envergadura o
alcance dentro de la entidad que se identifican de manera general. Ejemplo:
Gestión Humana.

MANUAL: herramienta o instrumento de una organización que recoge lo más

sustancial de una materia, de manera didáctica, para facilitar su comprensión.
Orienta y dirige a quien lo consulta en la realización o manejo.

14
MEJORAMIENTO CONTINUO: es un propósito asumido por todos los funcionarios
de una institución en la búsqueda incesante de maneras de hacer mejor las cosas,
acompañado por una actitud orientada al mantenimiento y perfeccionamiento de
los procesos. El mejoramiento continúo parte de la premisa de que nuestra vida
laboral, social y familiar merece ser mejorada continuamente.

MÉTODO: significa el camino a seguir mediante una serie de operaciones y reglas

prefijadas de antemano aptas para alcanzar el resultado propuesto. Métodos viene
del griego meta: a lo largo del camino, significando literalmente, "camino que se
recorre". Actuar con método se opone a todo hacer casual y desordenado.

PARTE INTERESADA: persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o

éxito de una organización.

PROCEDIMIENTO: forma especificada para llevar a cabo un proceso. Conjunto o

sucesión de actividades, ampliamente vinculadas y cronológicamente dispuestas,
Realizadas en la entidad que integran una fase o etapa y que al definirlos se
precisa la forma de hacer algo, incluyendo el qué, el cómo y a quién corresponde
el desarrollo de la tarea.

PROCESO: serie de fases o etapas secuenciales e interdependientes, orientadas

a la consecución de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se
suministra un producto o servicio a un usuario externo o interno para satisfacer
una necesidad.

PUNTO DE CONTROL: desarrollo de mecanismos o acciones que permiten

conocer el avance o estado de un proceso o procedimiento con el fin de lograr
mantenerlo bajo control. Estas acciones pueden incorporar insumos como
documentos, registros, firmas, formatos, entre otros.

RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK): sirve para comparar la manera como un

sistema funciona en relación con el estándar que se le ha establecido. Cuando
ocurre alguna diferencia o discrepancia entre su funcionamiento y el estándar, la
retroalimentación se encarga de regular la entrada (insumo) para que la salida (el
producto) se aproxime al patrón establecido. También se refiere a la opinión de un
cliente o consumidor relacionada con el producto o servicio.

15
REGULACIÓN: conjunto de normas o reglas vigentes que someten o reglamentan
el ejercicio de un derecho y/o el funcionamiento de una actividad particular, social,
política, económica, educativa, entre otras.

SERVICIO: actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre

intangible, generados por una organización con el objeto de satisfacer un deseo o
necesidad de un cliente o usuario.

SIMPLIFICAR: reducir la complejidad cada vez que sea posible, lo que conduce a
menos etapas, menos interdependencias, menos procedimientos; "hacer todo más
fácil de aprender y comprender".
Sinergia: son los efectos adicionales generados por el trabajo conjunto de dos o
más personas, áreas, negocios u organizaciones, que no se producirían si
actuasen por separado. De una manera simple se podría decir que hay sinergia
cuando la suma de las partes es diferente del todo.

SISTEMA: conjunto organizado de elementos coordinados, interactúate e

interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario para alcanzar
unos objetivos específicos.

SISTÉMICO: referido a la integralidad de las partes que conforman un todo de

manera ordenada y coherente, considerando las diversas interacciones e
interrelaciones que se presentan.

TAREA: acción que un funcionario debe realizar de acuerdo con unas

especificaciones y tiempos determinados para contribuir al normal desarrollo de un
proceso. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del
trabajo en una organización.

VALOR AGREGADO: aquellas acciones que son estrictamente necesarias para

generar el producto o servicio, que le interesan y representan valor tanto para el
usuario como para la entidad, orientadas a satisfacer una necesidad.(*).

16
 RESUMEN

El trabajo realizado en la industria de alimentos el cocinerito ubicada en la ciudad

de Santander de Quilichao (Cauca), tiene como objetivo documentar los procesos
para la producción de condimentos salados, condimentos dulces, hierbas
deshidratadas, repostería y granos. El fin de este trabajo es identificar los
procesos, elaborar las caracterizaciones correspondientes de los procesos
actuales junto con sus procedimientos y la identificación de indicadores.

El proceso de documentar los procesos productivos de la industria de alimentos El

Cocinerito inicio debido a la necesidad de mejorar el desempeño de los procesos y
la mejora de servicios, de asegurar la calidad de los productos y cumplir con las
necesidades del cliente estableciendo y adoptando cambios a nuevos procesos y
procedimientos.

A la fecha se han establecido requisitos relacionados con el proceso, documentos

y registros del mismo, ahora se lleva un control más adecuado de proveedores,
insumos, productos, entradas y salidas, así como el seguimiento claro de las
necesidades del cliente.

Cualquier organización tiene un grupo muy grande de clientes que generalmente

difieren en cuanto a necesidades. Obviamente entre mejor se conozca los
diferentes tipos de clientes que tiene la empresa es mejor. Pero no se puede
aprender todo al mismo tiempo, una de las cosas que se obtuvo de la realización
de este proyecto fue aprender a enfocarse en establecer un contacto más regular
con el cliente, es mejor dejar a un lado el termino cliente interno, ya que suele
crear un tipo de respuesta de “yo soy tu cliente y por tanto tienes que hacer las
cosas como yo quiero”. Obviamente esta actitud no ayuda. Es mejor
llamarlos”socios” ya que esto describe mejor la relación deseada.

La documentación de procesos ayudo a mejorar la recolección de información, así

como la eliminación de actividades que no agregaban valor y de la eliminación en
duplicidad de funciones, se disminuyeron las quejas por parte de los clientes y los
problemas con los proveedores.

El manual de procedimientos permite dar un soporte para el desarrollo de las

acciones que en forma cotidiana la entidad debe realizar a fin de cumplir con cada
competencia particular asignadas por mando constitucional o legal, con la misión
fijada y lograr la visión trazada, este manual se basa en un modelo de operación

17
por procesos, lo que permite administrar la organización como un todo, definir las
actividades que agregan valor, trabajar en equipo y disponer de los recursos
necesarios para su realización.

Mediante la identificación de los indicadores se logro obtener controles y registros

de los procesos y enfocados principalmente al cumplimiento de la necesidad, tanto
de la empresa, como del cliente, Las características a observar en estos
indicadores son: que sean cuantificables, verificables, que agreguen valor a la
toma de decisiones del proceso entre otras.

18
 INTRODUCCION

Este proyecto tiene como propósito principal, proporcionar lineamientos técnicos

para definir y documentar procesos, así como explicar el uso de formatos para la
documentación de estos.

Hay innumerables razones por lo que es indispensable querer documentar los

procesos en una empresa. Frecuentemente los sistemas (conjunto de procesos)
son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos con múltiples
contactos entre sí, y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y
puestos implicados, un modelo puede dar la oportunidad de organizar y
documentar la información de un sistema.

Para la comprensión y el fácil manejo de los procesos se han creado diferentes

herramientas, una de ella es la normalización de procesos la cual es la redacción
y aprobación de una serie de normas que se establecen para garantizar el
acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar
el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos
fabricados y la seguridad de funcionamiento.

Según la ISO (Internacional Organization For Standarization) la Normalización es

la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un
nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico,
político o económico.

Este proyecto se desarrollo en la industria de alimentos EL COCINERITO, en

donde se fabrican productos para el consumo humano como condimentos dulces,
condimentos salados, hierbas deshidratadas, repostería y granos.

La industria de alimentos el cocinerito cree y hace día a día lo necesario para el

cumplimiento práctico y eficaz de su política de calidad que enfatiza en ofrecer
productos al consumidor de excelente calidad a lo largo de la cadena productiva y
comercial garantizando la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los
estándares basados en el compromiso de la organización y la mejora continua de
sus productos.

19
Los productos que en esta empresa se desarrollan son aliños y hierbas para
agregar a los alimentos, La empresa antes del desarrollo de este proyecto no
contaba con un manual de procesos, se logro implementar dicho manual así como
diferentes documentos para tener claridad de los procesos y procedimientos que
se desarrollan en esta industria.

La complejidad de la mayor parte de los procesos de la empresa hace necesario

organizar las actividades de mejoramiento. Un enfoque de equipo sobre el
mejoramiento de ellos genera resultados muy duraderos y minimiza el tiempo de
ejecución fueron unos de los muchos objetivos que se lograron alcanzar con el
desarrollo de este proyecto.

20
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La industria de alimentos el cocinerito había planteado una misión y una visión, la

cual debido a problemas con proveedores, clientes y otros, no se han logrado
alcanzar.

A continuación se mencionaran cada uno de los problemas que presenta la

organización:

Problemas con los clientes: Se han presentado de manera continua quejas por
parte de los clientes, esto debido a que los productos no están cumpliendo con los
requerimientos y especificaciones solicitados por ellos, estos problemas se están
presentando en la línea de granos específicamente, con respecto a las otras
líneas, solo se presentan problemas de faltantes y problemas de empacado.

Problemas con los proveedores: Los problemas con los proveedores están
presentes en la parte de granos, ya que a la hora de recibir la materia prima, esta
cumple con los requisitos para el ingreso a bodega, pero la preocupación es que
cuando se va a empacar el producto que se encuentra dentro de esos bultos
pasan por otra evaluación para verificar su calidad y de 5 bultos solo pasan 2 los
demás son rechazados y devueltos al proveedor y aun después de esta
evaluación se presentan problemas con los bultos restantes, problemas como la
presencia de intrusos en el interior del producto lo que hace imposible la
identificación de los productos en mal estado.

Además de lo anterior, la organización también presenta debilidades a nivel

interno en los siguientes aspectos.

No se han identificado con precisión los insumos para cada proceso con las
condiciones de calidad y cantidad requeridas.

Se presenta duplicidad de funciones en diferentes áreas de la organización.

Falta de aplicar permanentemente por parte de los trabajadores los estándares

de calidad.

Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y por

consiguiente no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de

21
distintos departamentos y puestos de la organización funcional que no suele
percibirlos.

El manual de procedimientos permitirá dar soporte para el desarrollo de las

acciones que en forma cotidiana la entidad debe realizar a fin de cumplir con cada
competencia particular asignadas por mando constitucional o legal, con la misión
fijada y lograr la visión trazada, este manual se basa en un modelo de operación
por procesos, lo que permite administrar la organización como un todo, definir las
actividades que agregan valor, trabajar en equipo y disponer de los recursos
necesarios para su realización,

22
 2. JUSTIFICACIÓN

Existen muchas razones por las que es preciso documentar y definir los procesos
de una organización, se puede decir que esto es necesario ya que las mejores
prácticas internacionales se orientan al enfoque de procesos en las
organizaciones que están en busca permanente de mecanismos para mejorar la
calidad y competitividad en sus servicios o productos.

Los beneficios que se pueden encontrar por la implementación de una buena

documentación de procesos es; mejorar el desempeño de los procesos y la mejora
de servicios: eficiencia, costo, productividad; así se puede asegurar la calidad del
resultado final: un producto o un servicio (salida) que cumpla con las necesidades
del cliente (interno o externo); Todo proceso tiene características, se puede decir
que estos son definibles y deben estar delimitados; lo que indica que se debe
saber el lugar en donde empieza y dónde termina cada una de las actividades.

Se debe documentar de tal manera que sus requerimientos y mediciones, tanto

como su secuencia de actividades recurrentes deban de ser comunicados claros,
entendidos y ejecutados consistentemente, son también predecibles, lo que logra
una estabilidad que asegura que las actividades se ejecuten consistentemente,
produciendo resultados deseados.

También se debe saber que los procesos son medibles, por lo que se debe tener
mediciones en las entradas y salidas, que aseguran la calidad y la eficiencia del
proceso; es por esta razón que la industria de alimentos El Cocinerito debe de
tener la documentación pertinente de sus procesos, para así disponer de un
manual de procedimientos para condimentos salados, condimentos dulces Y
granos, esto llevara a la empresa a ser más competitiva y a minimizar errores
que a simple vista son difíciles de detectar.

23
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Documentar los procedimientos para las líneas de producción de condimentos

salados, condimentos dulces, hierbas deshidratadas, granos y repostería en la
Industria de alimentos “EL COCINERITO”

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los procesos para la producción de Condimentos salados,

condimentos dulces, hierbas deshidratadas, repostería y granos.

Elaborar las Caracterizaciones de los procesos identificados.

Elaborar los procedimientos de los procesos productivos.

Identificar los indicadores de gestión.

24
 4. ANTECEDENTES

La industria de alimentos el “Cocinerito” ubicada en Santander de Quilichao

(Cauca) al conocer todas las ventajas que puede obtener con la documentación
de procesos, inició un periodo de preparación para evaluar si se disponían de los
recursos necesarios para la realización de este proyecto, poder definir qué tan fácil
o dispendioso era el recaudo de la información a manera que facilitará la
integración en un minucioso y preciso manual; lo anterior con el fin de asignar
responsabilidades, lo que claramente evitará las funciones repetidas en diferentes
cargos, evitando que por presentarse de manera frecuente una actividad o función
dentro de un proceso no se cuente con un conocimiento preciso de este desde sus
entradas hasta sus salidas.

La industria de alimentos el cocinerito, ha desarrollado e implementado programas

de seguridad laboral, o hay quienes prefieren utilizar el término salud laboral OMS,
para la que dicha palabra significa no solo ausencia de toda enfermedad,
incluidas las lesiones, sino el estado de bienestar físico, psíquico y social, lo que
suele llevar a connotaciones casi exclusivamente sanitarias.

25
 5. MARCO TEÓRICO

El hombre en su afán de mejorar continuamente sus industrias y otras áreas se ha

visto en la tarea de innovar en metodologías que permitan el cumplimiento de
objetivos, para llevar estas metodologías a cabo, se hace necesario poseer líneas
de acción y procedimientos bien documentados que conlleven a el desarrollo de lo
anterior, así como también de una definición clara del tipo de vías de
comunicación a utilizar, para establecer un trabajo en conjunto en la organización.

Desde sus comienzos a finales de los años 50, el número de áreas a administrar
en las industrias a crecido considerablemente, lo que ha requerido el aumento de
personal administrativo y técnico, con la meta de cumplir con dichos objetivos, a
partir de ello, la alta administración de cada una de las industrias establecidas
hasta hoy han detectado la misma línea de problemas, lo que conlleva a el
desarrollo de nuevas tecnologías y como anteriormente se dijo a nuevas
metodologías que eviten los problemas más frecuentes que se presentan por la
falta de una documentación eficaz y eficiente de los procesos en una empresa o
industria.

A continuación se podrán observar algunos de los más sonados casos en los

cuales la solución más factible fue la implementación de un sistema que permitiera
la documentación estas actividades estos problemas fueron:

No existen procedimientos escritos establecidos dentro de la Institución, que

sirvan de guía para realizarse las actividades, además que marquen las líneas de
autoridad y responsabilidad de cada persona.

No hay perfiles que determinen los requisitos mínimos para cada posición;
siendo así que podrían existir muchos puestos de trabajo que no funcionan
adecuadamente y lleven a una deficiencia administrativa en la Institución.

Falta de presupuesto para la elaboración de los Manuales de que marquen las

reglas necesarias y que sirvan de guía a la Institución.

Falta de documentos establecidos que amparen cualquier transacción

Administrativa o productiva

26

Falta de procedimientos establecidos que amparen cualquier movimiento
administrativo o productivo.

Lo anterior se debe a la falta de conocimiento de lo que es un sistema, a no poder

ver toda la industria como un sistema total el cual tiene componentes que se
interrelacionan para lograr un objetivo común. Visto de una forma macro, un
sistema es como una empresa en donde sus componentes- Mercadotecnia,
ventas, embarque, contabilidad, personal, producción, etc. trabajan juntos, e
interactúan recíprocamente con su medio ambiente recibiendo entradas y
produciendo salidas con el fin de crear utilidades que beneficien tanto a los
empleados, accionistas, como al usuario o consumidor final.

Los sistemas pueden estar formados por otros sistemas más pequeños,
denominados subsistemas, los cuales funcionan para alcanzar fines específicos.

Todo sistema tiene propósitos y objetivos que para alcanzarlos, tienen que
interaccionar con su medio ambiente, el cual está formado por todos los objetos
que se encuentran fuera de las fronteras del sistema, en la medida de recibí
entradas y producir salidas.

Los sistemas trabajan mejor si se encuentran bajo control cuando operan bajo
niveles de desempeño aceptables, los cuales son denominados estándares y
contra los cuales se compara el nivel de desempeño.

Siempre deben anotarse las actividades que se encuentran muy por encima o por
debajo de los estándares para efectuar los ajustes necesarios. En forma concreta,
los sistemas emplean un modelo de control básico consistente en:

Un estándar para lograr un desempeño aceptable

Un método para medir el desempeño actual.

Un medio para comparar el desempeño actual contra el estándar.

Un método de retroalimentación.

Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles
aceptables continúan funcionando. La interacción con el medio ambiente es
esencial para el control. Recibir y evaluar la retroalimentación permite al sistema

27
determinar que tan bien están operando. Si una empresa produce como salidas
productos o servicios a un precio elevado pero de baja calidad, entonces es
probable que las personas dejen de comprarlos. En este caso, las figuras o
gráficas de ventas bajas serán la retroalimentación que indicará a la gerencia que
es necesario efectuar ajustes, tanto en la calidad de los productos, como en la
forma en que éstos se fabrican.

Esta forma de visualizar los sistemas ayuda en la toma de decisiones ya que a

través de la actividad de control se detecta donde es necesario realizar mejoras al
sistema.

En conclusión todo lo anterior es necesario para entender la importancia de los

manuales, esta radica en las ventajas que obtienen las empresas que los utilizan
ya que trae como resultado el normal desarrollo y mejoramiento de las actividades
de la organización, así como el aprovechamiento óptimo de los recursos que tiene
a su disposición.

Los manuales hacen saber al personal ejecutivo el alcance de sus facultades para
la toma de decisiones, lo que sobrelleva a una mejor confianza en la actuación del
personal además ayuda a los altos ejecutivos a la evaluación de las unidades
organizativas, mediante el análisis del logro de los objetivos propuestos.

La normalización es la causa de la elaboración, aplicación y mejora de las normas

que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con l
fin de ordenarlas y mejorarlas en nuestro caso la industrial, claro que existen
también diferentes puntos de vista, estos hablan de la normalización como el
proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una
actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los
involucrados dentro de la organización.

La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos; como lo son: la

simplificación donde se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con
los más necesarios, también se encuentra la unificación que existe para permitir la
intercambiabilidad a nivel internacional y la especificación que persigue
principalmente evitar errores de identificación, creando un lenguaje claro y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los
organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba
de la importancia que se da a la normalización.

28
Una mejor gestión de los procesos será el efecto del estudio permanente de los
procesos y procedimientos de una organización. Desde el punto de vista macro,
los procesos se constituyen en el factor clave para manejar o dirigir una
organización. Un proceso puede dividirse en subprocesos que lo soportan, en los
que se da una relación lógica con las fases o etapas que contribuyen al objetivo
del proceso y de los procedimientos que soportan el cumplimiento de las fases o
etapas.

5.1 RELEVANCIA DEL QFD EN AMÉRICA LATINA

Al iniciar este milenio, América Latina se encuentra en un momento histórico de

grandes retos y grandes amenazas. Sólo a través del trabajo arduo e inteligente
se logrará aumentar la competitividad de nuestros países, en búsqueda
de disminuir los problemas que agobian a nuestra gente.

En el ambiente competitivo internacional, la calidad en el servicio se ha vuelto un

factor determinante. Y los latinoamericanos tenemos dos ventajas culturales a
explotar en este entorno; la creatividad en el diseño de productos y la
calidez sincera y espontánea en la generación de servicios.

Pero creatividad y calidez se vuelven importantes sólo en la medida en que dan

respuesta a las expectativas de los clientes. La oferta de valor del QFD consiste
precisamente en "revelarnos" en dónde enfocar nuestros esfuerzos.

Sólo a través del diseño y rediseño de productos y servicios innovadores y

valiosos, podremos integrarnos a los mercados internacionales. Esto será vital
para evitar convertirnos en países únicamente "maquiladores" o "franquiciatarios
de servicios"; Lo más valioso de América Latina es el talento de su gente... y a
través del QFD podremos capitalizar nuestro talento∗.

∗
Tomado de mejoramiento de los procesos de la empresa; serie Mc Graw Hill de calidad total.

29
5.2 CICLO PHVA

Figura 1. Ciclo planear hacer verificar actuar

Fuente: El ciclo PHVA planear-hacer-verificar-actuar [en línea]. España: BLOG-TOP, 2004.

[Consultado 14 de julio, 2008]. Disponible en Internet: http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-
planear-hacer-verificar-actuar/

• Planear. Mediante la planificación del sistema de Gestión de la calidad

se determinan los procesos presentes en la organización a partir de la cadena
de valor y la complejidad existente, así como cada uno de los elementos que
componen la caracterización de cada proceso; se definen objetivos y la
política de calidad para el direccionamiento de organización; se determinan
las responsabilidades y la autoridad de cada uno de los miembros de la
organización. Se definen los recursos necesarios para la implementación,
desarrollo y mantenimiento del sistema de Gestión de la calidad, la
competencia necesaria para el buen desarrollo de los proyectos y las
actividades para el mantenimiento de la infraestructura. La estructuración del
sistema de Gestión y Control determinara su comportamiento frente al
entorno del afuera y el mañana y los requisitos del cliente del hoy y el ahora,
para su plena satisfacción.

• Hacer: Luego de la planeación de la organización, se procede a la

ejecución del proyecto por parte de la organización. En esta fase, actúan
todos los miembros de la organización, se conoce el porqué y el alcance de
cada área por desarrollar según los requisitos del cliente; es entonces cuando
la organización comienza su etapa de crecimiento, desarrollo y liderazgo para

30
 la realización del producto. Se establece todas las actividades y etapas para
la ejecución del proyecto, que van desde la realización de los términos de
referencia, planificación del proyecto, diseño, compras, realización del
proyecto, y el control que se desarrolle sobre los dispositivos de seguimiento
y medición para la verificación de las actividades ejecutadas en el mismo ya
se esté de consultoría o de construcción.

• Verificar y Actuar: Es la manera de ejercer control sobre el sistema. Se

verifica las actividades para hacer que se cumpla lo planificado, con el fin de
conocer el desempeño de la organización. La verificación puede ser realizada
a través de auditorías internas al sistema de Gestión, Verificación de la
percepción del cliente en cuanto al cumplimiento de sus requisitos,
desempeño de los procesos a través de los indicadores de Gestión definidos,
Verificación de la calidad del producto por entregar al cliente y se Verifica
cumplimiento de los compromisos adquiridos por la organización1.

1
El ciclo phva [en línea]. España: BLOG-TOP, 2004. [Consultado 14 de Mayo, 2008]. Disponible
en Internet: http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-actuar/

31
 6. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

6.1 RESEÑA HISTÓRICA

6.1.1 Industria de Alimentos “EL COCINERITO”. En mayo de 1984, el señor

José Ignacio Velasco, Gerente General de la compañía inicia actividades en un
pequeño local de la ciudad de Santander de Quilichao con 4 empleados, dos
molinos manuales y un sistema manual de empaque de producto terminado; se
llegaba a los distribuidores locales a través de comercialización directa.

En el año 1986, John Restrepo les ofrece la distribución de sus productos a nivel
nacional por lo que se hizo necesario el cambio de licencia sanitaria de clase 2 a 1
y la compra de 2 maquinas empacadoras a través de un crédito contraído con el
IFI, para responder a los requerimientos del distribuidor.

En el año 1987, Magda Patricia Zúñiga ingresa a la compañía vinculándose al

área de producción, pasando luego al departamento comercial de la empresa.

En el año 1990, retoman la comercialización directa de los productos,

fortaleciendo la imagen de la marca a través de degustaciones en punto de venta.

En el año 1991 se desarrolla marca propia para los supermercados COMFANDI

En el año 1993, la empresa compra un terreno para edificar la planta de

producción acorde con las perspectivas de crecimiento de la compañía.

En el año 1994, se construye y trasladan a la nueva planta, lo que les permitió

incrementar sus volúmenes de producción e incorporar las líneas de panadería y
repostería.

En el año 1995, sus productos son codificados en el sur occidente colombiano por
el ÉXITO, un año después por OLIMPICA y en 1999 por CARREFOUR.

32
En el año 2003, ganan una licitación para fabricar marca propia para el ÉXITO; en
la actualidad están a la espera de codificar sus productos a nivel nacional con esta
empresa.

En el año 2004, inician el proceso de certificación en BPM, proceso que se

encuentra en la parte final de su implementación.

En el año 2005 empiezan a importar algunas materias primas para sus procesos,
eliminando intermediarios y alcanzando mejores niveles de competitividad.

En el año 2006, la empresa fue seleccionada para recibir capacitación en auditoria

y estándares internacionales, así como fue reconocida por la firma NIELSEN como
empresa líder en el Valle, Cauca y Nariño. En la actualidad, la empresa se
encuentra en el proceso de actualización de la maquinaria, cumpliendo con los
requerimientos para alcanzar la certificación BPM; se está evaluando la posibilidad
de importar una máquina empacadora de frascos con miras al desarrollo de
nuevos productos.

Para finalizar, cabe resaltar que la empresa ha realizado exportaciones indirectas

al mercado de Estados Unidos y España.

6.2 MISIÓN, VISIÓN Y ESTRUCTURA

La misión de la industria de alimentos el Cocinerito es “desarrollar productos

alimenticios de alta calidad y uso práctico que permitan experimentar en los
consumidores nacionales e internacionales, nuevas sensaciones de sabor en las
comidas, brindando diversas alternativas que generen satisfacción al buen gusto”.
Con respecto a la visión; desean para el año 2008 haber alcanzado el
reconocimiento en los mercados nacional e internacional, como empresa
Colombiana que brinda a sus consumidores diversas sensaciones de sabores y
productos de uso confiable.

La industria de aliños el cocinerito lleva prestando sus servicios a la comunidad 25

años, esta industria le empaca marca propia a almacenes tales como: Éxito,
Carrefour, Comfandi, Súper Inter, Mercar.

33
6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL
COCINERITO

Figura 2. Estructura organizacional Industria de Alimentos El Cocinerito

34
 7. DESARROLLO DOCUMENTACION PARA LOS PROCESOS DE
PRODUCCIÒN

7.1 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE Y SUS REQUERIMIENTOS

El objetivo de la identificación de los requerimientos de los clientes analizar y

validar los procesos actuales, se definirá si se detectan nuevos procesos y se
documentaran con base en el formato e Instructivo para la Carta de Proceso
establecido (respectivamente).

Mediante una lluvia de ideas se identificaron aspectos como “qué se hace” a fin
de tener un primer acercamiento sobre los procesos realizados en el área; como
ayuda se consultaron las funciones y objetivos de la dependencia; sin embargo se
debe tener en cuenta que no se trata de segmentar o fraccionar un proceso, esto
significa, identificar el proceso sin importar el número de dependencias
involucradas para no restringir el proceso en su posterior documentación.

Se definió el alcance en términos de las etapas de inicio y fin del proceso.

Se estableció el nombre correcto del proceso, atendiendo el alcance dado

anteriormente.

Se asignaron responsables para cada proceso.

7.1.1 Matriz de reclamos y diagramas de Pareto año 2006: Se aplicó el

diagrama de Pareto ya que es una herramienta de excelente ayuda para identificar
factores que perjudiquen o mejoren el proceso, en este caso, para la industria de
aliños el cocinerito, el diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar
al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que
representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los
diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

El análisis de Pareto para la documentación de procesos es una técnica que

separa los “Pocos Vitales” de los “Muchos Triviales”. La gráfica de Pareto que se
utilizo fue para separar gráficamente los aspectos significativos del problema
desde los triviales, de manera que el equipo de planta sepa dónde dirigir sus
esfuerzos para tomar las acciones correctivas pertinentes y en el caso de la
industria de alimentos el cocinerito, mejorar en el proceso de empaque.

35
Los problemas más significativos (las barras más largas que se encontraron en la
Gráfica de Pareto para diferentes años servirá para una mejora general que
reducirá los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los
problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por
el 80% de los problemas.

Se recurrió a la utilización de este recurso por lo siguiente:

Se requería identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la

calidad.

Existía la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una

forma sistémica.

Se necesito identificar oportunidades para mejorar.

Se buscaron las causas principales de los problemas para establecer la

prioridad de las soluciones.

Se evaluó el antes y el 36después aplicando las mejoras que el diagrama nos

mostró.

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de
resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes,
permitiéndoles a los grupos establecer prioridades.

(Ver Cuadro No. 1, página siguiente).

36
Cuadro 1. Matriz de reclamos año 2006

PROBLEMAS

ESTABLECIDO

PARTICULAS
PRESENCIA

RECLAMOS
PRODUCTO
VARIACION

VARIACION

VARIACION

VARIACION

EN EL AÑO
EXTRAÑAS
EN COLOR

EN SABOR

TOTAL DE
PAQUETE

VENCIDO

EN OLOR
HONGOS
EN PESO

SOLAPA
SUELTA
ROTOS

DE
CLIENTES
8 1 2 1 0 0 0 3 1 16
CARREFOUR
2 0 1 0 0 0 0 2 2 7
CONFANDI
6 2 1 0 0 1 0 1 0 11
ÉXITO
3 0 0 2 0 1 0 1 0 7
MERCAR

2 0 0 1 0 0 0 2 1 4
FAMILIAR

En el Cuadro No. 1 Matriz de reclamos año 2006, se puede observar los

problemas más frecuentes en la industria de alimentos El Cocinerito así como los
clientes para el año 2006, por ejemplo en el año 2006 hubo para Carrefour 8
quejas que correspondían a paquetes rotos, 1 queja que correspondía a variación
en el peso establecido, 2 quejas por presencia de hongos en los productos, 1
queja por producto vencido, 0 quejas por variación en el color, 0 quejas por
variación en el olor, 0 quejas por variación en sabor, 3 quejas que correspondían a
la presencia de solapas sueltas, 1 queja por presencia de partículas extrañas, el
total de reclamos por parte del cliente Carrefour fue de 16 quejas para el año
2006.

Se puede observar el mismo procedimiento para los demás clientes, estos se

encuentran en la columna izquierda y son los siguientes: Comfandi, Mercar, Éxito
y Familiar.

La realización de esta matriz fue con el fin de identificar cada una de las variables
a tener en cuanta con respecto a los clientes, cuáles eran las causas más

37
frecuentes por las que los clientes presentaban reclamos y así facilitar la
identificación de los problemas a fin de encontrar una posible solución.

Cuadro 2. Análisis de Pareto

Tipo de defecto f(x) tipo de defecto f(x)

paquetes rotos 21 paquetes rotos 21
variación en peso 3 solapa suelta 9
hongos 4 hongos 4
producto vencido 4 producto vencido 4
presencia de partículas
variación en color 0 extrañas 4
variación en olor 2 variación en peso 3
variación en sabor 0 variación en olor 2
solapa suelta 9 variación en color 0
presencia de partículas
extrañas 4 variación en sabor 0

Cuadro 3. Pareto para año 2006

tipo de defecto f(x) F(X) % % acumulado

paquetes rotos 21 21 44,6 44,6
solapa suelta 9 30 63,8 108,5
hongos 4 34 72,3 180,8
producto vencido 4 38 80,8 261,7
presencia de partículas extrañas 4 42 89,3 351,0
variación en peso 3 45 95,7 446,8
variación en olor 2 47 100 546,8
variación en color 0 47 100 646,8
variación en sabor 0 47 100 746,8

38
Gráfico 1. Diagrama de Pareto 2006.

diagrama de pareto año 2006

50 100
45 90
40 80
35 70
f(x)
30 60
%
25 50
20 40
15 30
10 20
5 10
0 0
s

so

r
o

or
s

ña

bo
lo
os

id
to

et

ol
pe

co
nc
ng

tra

sa
ro

su

en
ve

en

en
ho

ex
es

en
pa

on
to
et

on

on
s
la

on
la

ci
qu

uc
so

ci

ci
ria
cu

ci
od

ria

ria
pa

ria
rti

va
va

va
pr

va
pa
de
a
ci
en
es

tipo de defecto
pr

En el diagrama de Pareto anterior (Grafico 1.) se puede observar que los tipos de
defectos a corregir o a tener en cuenta son: paquetes rotos como principal defecto
el cual obtuvo un puntaje de 21 puntos en frecuencia, solapa suelta que obtuvo 9
puntos en frecuencia, hongos con un total de 4 puntos y producto vencido con 4
puntos igualmente.

Estos tipos de defecto fueron identificados fácilmente ya que utilizamos la

herramienta de diagramas de pareto para encontrar los pocos vitales y separarlos
de los muchos triviales, así el equipo que esté a cargo de resolver estos
problemas en la planta pueda dirigir sus esfuerzos hacia la dirección correcta y
logre tomar acciones correctivas a tiempo y eficazmente.

7.1.2 Matriz de reclamos y diagramas de Pareto año 2007 y 2008: En esta

matriz se puede observar las variables involucradas en el rechazo por parte del
cliente, en la columna izquierda se agruparon los clientes de la industria de

39
alimentos el cocinerito vs los problemas que se presentan y cuales son motivo
claro de rechazo, por esta razón se procedió a documentar toda la información del
cliente en una matriz llamada matriz de reclamos, la cual fue hecha para los
años2006, 2007, 2008, los cuales fueron tomados como referencia ya que en la
industria de alimentos El Condimentos estaban registrados y fue de fácil acceso el
tenerlos.

A continuación se muestra la matriz de reclamos para el año 2007 (Cuadro No. 4.

Matriz de reclamos 2007).

Cuadro 4.Matriz de reclamos 2007

PROBLEMAS
ESTABLECIDO

PARTICULAS
PRESENCIA

RECLAMOS
PRODUCTO
VARIACION

VARIACION

VARIACION

VARIACION

EN EL AÑO
EXTRAÑAS
EN COLOR

EN SABOR

TOTAL DE
PAQUETE

VENCIDO

EN OLOR
HONGOS
EN PESO

SOLAPA
SUELTA
ROTOS

DE
CLIENTES
CARREFOUR 3 0 1 1 1 0 0 2 0 8
CONFANDI 2 0 1 0 0 0 0 1 0 4
EXITO 3 1 0 0 0 0 0 3 0 7
MERCAR 1 0 0 0 0 1 0 3 0 5
FAMILIAR 0 0 0 1 0 0 0 2 1 4

Cuadro 5. Análisis de Pareto

Tipo de defecto f(x) Tipo de defecto f(x)

Paquetes rotos 9 Variación en color 11
Variación en peso 1 Paquetes rotos 9
Hongos 2 Hongos 2
Producto vencido 2 Producto vencido 2
Variación en color 1 Variación en peso 1
Variación en olor 1 Variación en color 1
Variación en sabor 0 Variación en olor 1
Presencia de partículas
Solapa suelta 11 extrañas 1
Presencia de partículas
extrañas 1 Variación en sabor 0

40
Cuadro 6. Pareto para el año 2007

Tipo de defecto f(x) F(X) % % acumulado

Variación en color 11 11 39,2 39,2
Paquetes rotos 9 20 71,4 110,7
Hongos 2 22 78,5 189,2
Producto vencido 2 24 85,7 275,0
Variación en peso 1 25 89,2 364,2
Variación en color 1 26 92,8 457,1
Variación en olor 1 27 96,4 553,5
Presencia de partículas extrañas 1 28 100 653,5
Variación en sabor 0 28 100 753,5

Gráfico 2. Diagrama de Pareto 2007

diagrama de pareto año 2007

30 100
28
90
26
24 80
22
70
20
18 60
16
50
14
f(x)
12 40
10 %
30
8
6 20
4
10
2
0 0
s

r
so
r

r
o

ña
or
s

bo
lo

lo
os

id
to

ol
pe
co

co

tra
nc

sa
ro

ng

en

ex
ve
en

en

en
ho

en
es

on

s
to
on

on

on
et

on
la
ci
qu

uc

cu
ci

ci

ci

ria

ci
od
ria

ria

ria
pa

ria
rti
va
va

va

va
pr

pa

va
de
a

tipo de defecto
ci
en
es
pr

41
En el gráfico anterior se puede observar que los tres (3) defectos a resolver para el
año 2007 fueron; variación en color con un total de 11 puntos en frecuencia,
paquetes rotos, el cual obtuvo (9) nueve puntos en quejas y presencia de hongos,
el cual obtuvo 2 puntos en frecuencia para el año 2007,

El 80 % de los problemas están en estos 3 tipos de defecto y son las variables a

controlar si en ese año se hubiese logrado realizar un análisis como es el de
Pareto.

Este diagrama logra vincular datos obtenidos del cliente y esta clase de datos
deben de ser utilizados para la mejora y posterior satisfacción del cliente, a través
de estos diagramas se logra comparar el año presente con los años anteriores y
poder verificar si las acciones correctivas tomadas en los primeros años fueron
eficaces y no se presentaron en el siguiente año , por ejemplo en el año 2006
hubo 3 tipos de de defectos diferentes a los presentes en el año 2007 lo cual
muestra que se implemento algún tipo de mejora lo cual hizo posible la reducción
en esos 3 tipos de defecto, pero aparecieron 3 nuevos lo cual muestra que aun la
industria de alimentos el cocinerito está lejos de conseguir la meta de cero
defectuosos.

La línea roja es el porcentaje %, el cual fue hallado dividiendo la frecuencia f(x)

entre el valor mayor de la frecuencia acumulada F(X), esto con el fin de trazar una
línea paralela al eje x, partiendo del valor 80% en el eje y, se continua hasta tocar
la línea de l %, y así se encontró que los defectos que se encontraban por fuera de
este rango eran el 20% de las causas y por tanto el 80 % de los problemas.

Cuadro 7. Matriz de reclamos 2008

PROBLEMAS
PRESENCIA
PRODUCTO

PARTICULA

RECLAMOS
ESTABLECI
VARIACION

VARIACION

VARIACION

VARIACION

EXTRAÑAS

EN EL AÑO
EN COLOR

EN SABOR

TOTAL DE
PAQUETE

VENCIDO

EN OLOR
HONGOS
EN PESO

SOLAPA
SUELTA
ROTOS

DO

DE

CLIENTES
CARREFOUR 4 0 0 0 0 0 0 0 0 4
CONFANDI 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1

EXITO 1 0 1 2 0 0 0 1 1 6

MERCAR 0 0 0 0 0 1 0 2 0 5

FAMILIAR 2 0 1 1 0 0 0 0 0 4

42
La matriz de reclamos para el año 2008 parte de innumerables variables, esta
matriz fue realizada con la sumatoria de los reclamos hechos por los clientes,
mensualmente, luego se le asigno a cada uno de los clientes las variables que se
encontraron como máximos tipos de defecto, para un resultado se puso en la
columna izquierda los clientes y en las fila superior los tipos de defecto, lo cual nos
facilito la identificación del numero de defectos por cliente.

El procedimiento fue igual para los años 2006, 2007 Y 2008, como se puede
observar en la matriz para el año 2008 el principal cliente insatisfecho fue
Carrefour el cual presento un total de 4 reclamos en el año, pero se puede
observar que solo pertenecen a un único tipo de defecto, el cual fue paquetes
rotos, teniendo 0 quejas en las otras variables o tipos de defecto, es de suma
importancia recalcar que a comparación de el año 2006 se logro disminuir en un
75 % los defectos en el año 2008, estas matrices son vitales ya que permiten
hacer análisis rápidos y eficaces a la hora de entregar informes o de saber en qué
porcentaje se han disminuido los defectos y las quejas por parte de nuestros
clientes.

7.1.3 Diagrama de número de problemas vs años: En este diagrama se grafico

el Nº de problemas vs. los años 2006, 2007, 2008, lo anterior con el fin de
identificar el problema clave durante estos 3 años y la posterior observación de la
disminución de problemas a lo largo de estos años, este diagrama nos sirvió para
entender de forma clara y concreta la razón, la cantidad y la frecuencia con que se
presentaba los problemas y logramos identificar el problema clave, el cual ya
había sido identificado gracias al diagrama de pareto, pero se logró confirmar con
el diagrama de número de problemas vs años.

(Ver Gráfico No. 3, página siguiente).

43
Gráfico 3. Diagrama de número de problemas vs años

# problemas vs años

# problemas para los años 2006, 2007, 2008

23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
VARIACION EN PESO ESTABLECIDO2006

PRESENCIA DE PART EXTRAÑAS2006

3
2
1
0

VARIACION EN COLOR 2006

VARIACION EN OLOR 2006

VARIACION EN SABOR 2006

HONGOS 2006

PRODUCTO VENCIDO 2006

2007
2008
PAQUETES ROTOS 2006
2007
2008

2007

2007
2008

2008

2007
2008

2007
2008
2008

2008

2007
2007

2008
2007

SOLAPA SUELTA 2006

problemas

7.1.4 Diagrama de clientes vs reclamos: En el diagrama de clientes vs

reclamos se observó con claridad el número de reclamos por mes y al final se
promedio para encontrar el dato anual, donde se pudo concluir el número de
reclamos por cliente y el total de reclamos por defecto de una manera clara, rápida
y eficaz, además se logro visualizar de manera conjunta los cambios anuales que
ha tenido la industria de alimentos El Cocinerito con lo que respecta a clientes y
reclamos, en la grafica se logra comprender como los clientes a medida que
varían los años se fueron minimizando los reclamos, se ubicaron los años 2006,
2007 y 2008 juntos para notar con más facilidad los cambios, por ejemplo
Carrefour obtuvo 16 reclamos para el año 2006, 8 reclamos para el año 2007 y 4
para el año 2008, lo que se puede observar en el grafico de clientes vs reclamos,
fue una herramienta de mucha ayuda a la hora de toma r decisiones y encontrar
las razones de insatisfacción del cliente.

(Ver Gráfico No. 4, página siguiente).

44
Gráfico 4. Diagrama de clientes vs reclamos

clientes vs reclamos
17 CARREFOUR
16
15 CARREFOUR
# reclamos 2006, 2007, 2008

14 CARREFOUR
13
CONFANDI
12
11 CONFANDI
10 CONFANDI
9
8 EXITO
7 EXITO
6
5 EXITO

4 MERCAR
3
MERCAR
2
1 MERCAR
0 FAMILIAR
CARREFOUR 2006

CLIENTES
CARREFOUR 2007

CARREFOUR 2008

COMFADI 2007

COMFANDI 2008

ÉXITO 2008
COMFANDI 2006

FAMILIAR
ÉXITO 2006

ÉXITO 2007

FAMILIAR 2007

FAMILIAR 2008
FAMILIAR 2006
MERCAR 2006

MERCAR 2008
MERCAR 2007
FAMILIAR

7.1.5 Matriz QFD para línea de condimentos salados: El QFD es un sistema

que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las
necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo
que la organización produce.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de

sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de
la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la
oferta de valor.

QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de

Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a
través de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir
al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de
una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes
y trabajar para cumplirlo.

45
Partiendo de todo lo anterior se entiende la razón por la cual fue integrada esta
valiosa herramienta de trabajo a este proyecto, en esta fase el QFD fue aplicado
para la línea de condimentos salados.

A continuación se puede observar la matriz QFD para la línea de condimentos

salados.

Cuadro 8. Matriz QFD para la línea de condimentos salados. Características vs

Procesos

Procesos

Almacenamiento
Calentamiento

Enfriamiento
Mezclado

Empaque
Molienda
Pesaje

Características
Peso X X X
Olor X X
Color X X X X X
Sabor X X
Textura X
Apariencia X X X
Inodoro X

Cuadro 9. Matriz QFD para la línea de condimentos salados. Características vs

Clientes

Características
Apariencia
Textura

Inodoro
Sabor
Color

Peso

Clientes
Olor

Carrefour X X X X
Comfandi X X X X X
Familiar X X X X X
Mercar X X X X X
Éxito X X X X X

46
En la matriz anterior características vs clientes, muestra como para diferentes
clientes aplican diferentes características, esta matriz se pudo realizar con ayuda
de las fichas técnicas, ya que cada cliente envía su ficha técnica con sus
especificaciones y requerimientos, lo que se logro con esta matriz fue acomodar
cada una de esas características y asignar al cliente que lo requería, por ejemplo
para Carrefour es indispensable el olor, color, la apariencia y el peso son
características fundamentales a cumplir con respecto a este cliente, mientras que
para otro cliente como por ejemplo Comfandi es de suma importancia el color,
sabor, olor, la apariencia y el peso, cada cliente tiene sus propios requerimientos
para diferentes tipos de producto, la tarea de la industria de alimentos “El
Cocinerito” es cumplir con cada una de estas especificaciones, para así satisfacer
plenamente al cliente.

Con esta matriz se logró focalizar estas necesidades a fin de poderlas cumplir,
teniendo en cuenta los atributos de calidad de la empresa y lo que el cliente
demanda, esta matriz es fundamental dentro de una industria ya que permite la
recopilación de información de nuestros clientes y la observación constante de sus
necesidades. La matriz siguiente fue la de procesos vs características, la cual
tiene como prioridad asignarle a los procesos características en las cuales se vea
afectado, por ejemplo para el procesos de pesaje la característica a tener en
cuenta es el peso, también en el proceso de empaque la característica a tener en
cuenta es el peso, que los limites inferior y superior se encuentren en el margen
permitido por el cliente, el mismo procedimiento se hizo para los demás procesos
mezclado, molienda, calentamiento, enriamiento, empaque y almacenamiento,
siempre teniendo en cuenta los requerimientos y necesidades de cada cliente.

(Ver Cuadro No. 10, página siguiente).

47
 nto
OS

miento
Pesaje
Ms

Molienda

Enfriamie

Empaque
Mezclado
SEIS (6)

Almacena
PROCES

X
Mezcladora

X
Balanza electrónica

X
Molino de disco

X
Pultama

X
EMPACK 100 grs.
LAB
LAB granos

X
Climatizador
Maquinas y utensilios

X
X
X
X
X
Tinas plásticas

X
X
X

Canastillas

X
Carretillas
X
X
X
X

Operarios
X
X

Almacenista
obra

Mezclador
Mano de

Molinero

48
Cuadro 10. Matriz QFD para línea de condimentos salados

Bolsas de empaque para

X
X

Estibas
X

Aditivos , ingredientes
Materiales

solapas
X X
X
X

Operación
semiautomática
X

manual
X
Métodos

Automatizado
Semimanual
X
X

Muestras
X
X
X
X

temperatura
X
X

Peso
X

tiempo
Mediciones

X
X

Temporizador

Humedad
X X
X X
X
X

Temperatura ambiente
Medio
ambiente

X
X
X
X

BPM
En la anterior matriz (matriz QFD para línea de condimentos salados) se puede
observar que en la fila superior están las seis(6) MS, y en la columna izquierda
están los procesos, las seis(6) MS se refieren a maquinas y utensilios, mano de
obra, materiales, métodos, mediciones y medio ambiente, lo que se logra con la
realización de esta matriz es asignar a cada proceso una variable en donde se vea
afectada, por ejemplo en el proceso de pesaje se ve afectado en maquinas y
utensilios por la balanza electrónica la cual es la encargada de entregar el dato al
operario dependiendo de la cantidad a pesar, así mismo en mano de obra se ve
involucrado el almacenista y el operario, en la parte de mediciones el peso es el
involucrado en el proceso de pesaje y en la m final, la cual es medio ambiente el
variable involucrada es la temperatura ya que dependiendo de la temperatura el
peso de la materia prima puede o no variar.

A diferencia del proceso de mezclado el proceso de pesaje contiene menos

variables, ya que en pesaje se ven involucrados factores y variables tales como: la
mezcladora, canastillas y tinas plásticas para maquinas y utensilios, en mano de
obra se ve involucrado el mezclador, aditivos e ingredientes para materiales,
operación semiautomática y muestras para métodos, temperatura y tiempo para
mediciones y BPM para medio ambiente.

Es así como se construyó esta matriz, con el fin de visualizar fácilmente cuales
eran las variables a utilizar en cada proceso para que cada procesos pudiera
contribuir al aseguramiento de las características dadas por el cliente, a través del
QFD todo el personal de la industria de alimentos El Cocinerito pudo entender lo
que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.

Se lograron focalizar los productos y los servicios con el fin de dar respuesta
oportuna a los clientes.

7.1.6 Matriz QFD para línea de condimentos dulces: El QFD, Que significa;
despliegue de la función de calidad, es una herramienta de mucho valor, siempre y
cuando el personal de la empresa este consiente de esta eficaz herramienta, por
ejemplo; se puede fabricar un producto con unas excelentes prestaciones, a un
bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el
mercado. Esta situación indica que el diseño se ha hecho a espaldas del cliente
potencial o que, aun habiendo intentado conocer las expectativas de éste, se ha
fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro producto/servicio.

49
La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño
debe traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las
especificaciones del producto/servicio.

La industria de alimentos El Cocinerito encontró en el despliegue de la función de

calidad QFD una herramienta clave para entender el porqué del fracaso con
algunos de sus producto, la razón era que no se tenían en cuenta las necesidades
y características del cliente, que requería, por ejemplo en la matriz QFD para línea
de condimentos dulces se puede observar como para los clientes hay variables
que son importantes y de suma importancia para su satisfacción por ejemplo se
puede observar en la fila 5 donde el cliente es el éxito, se ve claramente como
para este cliente es indispensable olor, el color, el sabor, la textura, la apariencia y
el peso, estos datos son importantes ya que se puede priorizar en estos puntos a
la hora de producir para nuestro cliente y así cumplir plenamente con sus
necesidades y requerimientos.

A diferencia de otro cliente por ejemplo; mercar en donde solo 4 variables son
importantes para este cliente, es por esta razón que esta matriz ayuda a tener una
visión más detallada de lo que nuestro cliente en realidad está pidiendo y evitar así
la insatisfacción y posterior perdida del cliente.

Es importante recalcar que la matriz de características vs procesos, la cual es la

segunda matriz, las características dadas por el cliente son comparadas y
asignadas a los procesos que se desarrollan en la industria de alimentos El
Cocinerito, facilitando la visualización de requerimientos y fortaleciendo el
producto o servicio que se le entrega al cliente.

A continuación se muestra la matriz QFD para clientes vs características y

características vs procesos

(Ver Cuadro No. 11, página siguiente).

50
Cuadro 11. QFD para línea de condimentos dulces. Características vs Clientes

Características

Apariencia
Textura

Inodoro
Sabor
Color

Peso
Olor
Clientes
X
Carrefour X X X X

Comfandi X X X X

Familiar
X X X X X
Mercar X X X X
Éxito X X X X X X

Cuadro 12. Matriz QFD para la línea de condimentos dulces. Características vs

Procesos

Procesos

Almacenamiento
Calentamiento

Enfriamiento
Mezclado

Empaque
Molienda
Pesaje

Características
Peso X X X
Olor X X
Color X X X X X
Sabor X X
Textura X X
Apariencia X
Inodoro

51
 o
S

Pesaje

miento
Molienda
Mezclado

Empaque

Almacena
PROCESO
SEIS(6) Ms

Enfriamient
X
Mezcladora

X
Balanza electrónica

X
Molino de disco

X
Pultama

X
EMPACK 100 grs.

LAB

LAB granos
Maquinas y utensilios

X
Climatizador

X
X

X
X
X
X

Tinas plásticas

X
X

X
X

Canastillas

X
X
X
X

Carretillas

X
X

X Operarios

X
X
obra

Almacenista
Mano

X
Mezclador
X

Molinero
Cuadro 13. Matriz QFD para línea de condimentos dulces

52
X

Bolsas de empaque
X

X
X

Estivas
X

Aditivos , ingredientes
de Materiales

solapas
X
X
X
X
X
X

Operación
semiautomática
X

manual

Automatizado
Métodos

Semimanual
X
X
X
X

Muestras
X
X
s

temperatura
X
X

Peso
X
X
X

tiempo
X
X
X
Medicione

Temporizador
X

Humedad
X
X

Temperatura ambiente
Medio

X
X
X
X
X
ambiente

BPM
Anteriormente se pudo observar la matriz QFD para la línea de condimentos
dulces en la industria de alimentos El Cocinerito, donde se asignan a los procesos
variables pertenecientes a las seis (6) MS, donde las seis (6) MS son: maquinas y
utensilios, mano de obra, métodos, medio ambiente, mediciones y materiales, por
ejemplo para el proceso de empaque fueron asignadas las siguientes variables:
pultama la cual es la maquina encargada de suministrar el producto y sellarlo,
también se asigno la Empack 100 gr, la cual es la encargada de empacar el
producto únicamente para 100 gr, en maquinas y utensilios también se asignaron
variables como canastillas, carretillas y tinas plásticas las cuales son utilizadas
para el almacenamiento, transporte respectivamente, en la parte de mano de obra
se asigno la variable operario ya que este es el encargado de operar la maquina
necesaria para el empaque, en materiales se asigno las variables; aditivos e
ingredientes, estivas, bolsas de empaque, solapas, para métodos se asignaron las
variables; muestras, operación semiautomática y manual y para medio ambiente
se asignaron las variables humedad y BPM.

7.1.7 Matriz QFD para línea de granos: El QFD supone una metodología que
permite sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir las
características de calidad del producto/servicio, adaptándolo al mercado.

A continuación se muestra la matriz para la línea de granos, clientes vs

características y características vs procesos con su respectivo análisis

Cuadro 14. Matriz QFD para línea de granos. Características vs Procesos

Procesos
Almacenamient
Calentamiento

Enfriamiento
Mezclado

Empaque
Molienda
Pesaje

Características
o

Peso X X X
Olor X X
Color X X
Sabor X X
Textura X X
Apariencia X X
Inodoro X X

53
Cuadro 15. Matriz QFD para la línea de granos. Características vs Clientes

Característica

Apariencia
Textura

Inodoro
Sabor
Color

Peso
Clientes

Olor
Carrefour X X X X X X

Comfandi X X X X

Familiar X X X X X
Mercar X X X X

Éxito X X X X

En la matriz anterior (características vs clientes) se puede analizar que a

diferencia de los condimentos dulces y salados, los clientes enfatizan en el peso,
olor y textura, aquí se puede observar como las industrias deben de cumplir con
los requerimientos del cliente, para la empresa es innecesario enfatizar en el olor
de los granos, mientras que para los clientes es de suma importancia, por ejemplo;
para Comfandi es una característica importante el olor, el color, la textura y el
peso, esta matriz nos ayuda a obtener información sobre qué aspectos del
producto o servicio mejorar, para ello se tiene en cuenta las valoraciones del
cliente sobre las variables, referidas a la empresa y a la competencia.

Se puede observar en la siguiente matriz (procesos vs características) la

importancia para el cliente que en los procesos se tengan en cuenta las
características. Como todos sabemos los procesos son parte fundamental en el
resultado final y lo que el cliente desea, esto se ve reflejado en la segunda matriz,
ya que el cliente exige que en cada proceso las características del producto sean
tomadas en cuenta, por ejemplo; para el proceso de almacenamiento el cliente
exige que el producto este almacenado perfectamente y para cumplir este
requisito, se requieren que los granos en el caso de línea de granos, sean
verificados en cuestión de peso, olor y apariencia, igualmente en el procesos de
empaque, el cliente exige que características como peso y otras sean tomadas en
cuenta.

Esta matriz tradujo las demandas del cliente en información clara y precisa, con el
fin de obtener una calidad única de diseño del producto y un servicio excelente.

(Ver Cuadro No. 16, página siguiente):

54
 S

to

miento
Pesaje

Molienda

Empaque
Mezclado

Almacena
Enfriamien
PROCESO
SEIS(6) Ms

X
Mezcladora

X
Balanza electrónica

X
Molino de disco

X
Pultama

X
EMPACK 100 grs.

X
LAB

X
LAB granos

Climatizador
Maquinas y utensilios

X
X
X
X
X

Tinas plásticas

X
X
X

Canastillas

X
X

Carretillas
Cuadro 16. Matriz QFD para línea de granos

X
X

Operarios

X
Almacenista
X

Mezclador
Mano de obra

Molinero

55
Bolsas de empaque
X

para empaque
X
X
X

Estibas
X

Aditivos , ingredientes
Materiales

solapas
Operación
X
X
X
X
X

semiautomática
X
X

manual

Automatizado
Métodos

Semimanual
X
X

Muestras
X
X

temperatura
X
X

Peso
X

tiempo
Mediciones

Temporizador
X
X

Humedad
X
X
X

Temperatura ambiente
Medio
ambiente

X
X
X
X

BPM
En la matriz se puede observar que para la línea de granos el proceso de
empaque es una de las importantes para el cliente ya que contiene muchas
variables importantes y que son requerimiento clave para el cliente como por
ejemplo: la Pultama, la Empack 100 grs. LAB Y LAB granos, las cuales pertenecen
a maquinas y utensilios que son las encargadas de empacar los granos en
diferentes gramajes y estilos.

También las tinas plásticas, que son utilizadas para el transporte y posterior
almacenamiento del producto.

Para mano de obra se utilizó la variable operarios, quien es indispensable en la

elaboración del producto y en el manejo de las maquinas empacadoras
anteriormente nombradas.

Para materiales se vieron involucradas las variables; bolsas de empaque y estibas

las cuales son necesarias y exigidas por los clientes, en ocasiones el cliente exige
que las bolsas contengan información publicitaria de su entidad, otras veces los
clientes presentan el diseño de las bolsas que requieren para contener el
producto, por esta razón se tuvo en cuenta esta variable.

Es así como se logra entender y satisfacer las necesidades y requerimientos de

los clientes, es así como la matriz QFD para la línea de granos facilito el
entendimiento de lo que el cliente de verdad está necesitando y no lo se cree
necesario para él, es importante realizar esta clase de estudios ya que permite
traducir demandas y crear beneficios reales y no imaginados.

7.1.8 Matriz QFD para línea de hierbas deshidratadas: El QFD permite obtener
información sobre qué aspectos del producto / servicio mejorar. Para ello, tiene en
cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas a la propia
empresa y a la competencia.

Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño de un producto/servicio

excelente mediante la conversión de las necesidades del cliente en Características
de Calidad adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.

Los dos objetivos fundamentales que se buscan con la aplicación de esta técnica
son:

56

Traducir las demandas expresadas y latentes del cliente al producto o servicio.
Es de decir, no diseñar nuestros productos o servicios de espaldas al cliente.

Obtener una Calidad de Diseño de un producto / servicio excelente.

A continuación se muestra la matriz QFD para la línea de hierbas deshidratadas.

Cuadro 17. Matriz QFD para la línea de hierbas deshidratadas. Características vs

Clientes

Características

Apariencia
Textura

Inodoro
Sabor
Color

Peso
Olor

Clientes

Carrefour X X X X X X
Comfandi X X X X X

Familiar X X X X X
Mercar X X X X
Éxito X X X X X

Cuadro 18. Matriz QFD para línea de hierbas deshidratadas. Características vs

Procesos

Procesos

Almacenamiento
Calentamiento

Enfriamiento
Mezclado

Empaque
Molienda
Pesaje

Características

Peso X X X
Olor X X
Color X X X X
Sabor X
Textura X X X X
Apariencia X X
Inodoro X X X

57
En la matriz anterior para la línea de hierbas deshidratadas, se puede observar
que la mayoría de los clientes especifican y toman como requisito las
características propias de una hierba deshidratada las cuales son ; olor, color,
sabor, apariencia, textura y peso, en esta matriz (características vs clientes) se ve
claramente la facilidad que existe para tener al cliente totalmente satisfecho, ya
que hay clientes que concuerdan en especificaciones con respecto al producto,
esto hace más fácil la producción en línea de un mismo producto.

Esta matriz es de gran ayuda, ya que a la hora de los grandes pedidos se puede
llegar a ser explicito en la preparación de una mezcla para un único cliente, ya que
no sería solo para uno si no para varios, estas matrices ayudan a visualizar cosas
que a simple vista sería difícil ver, y se hace muy fácil cumplir con todos y cada
uno de nuestros clientes teniéndolos satisfechos y felices con el servicio.

En la matriz siguiente la cual es procesos vs características, se puede observar

que ningún cliente requiere que las hierbas pasen por procesos de calentamiento
ni de enfriamiento, lo que son dos procesos menos para la elaboración de un
producto y lo que se visualiza gracias a estas matrices.

Analizando las matrices anteriores se puede concluir que identificando las

expectativas y requerimientos de los clientes es fácil realizar un diseño, un
producto, o simplemente trabajar en función del cliente, es esencial conocer las
expectativas de este y mucho mejor sería tener un contacto permanente con él
para obtener información que se pueda aplicar en la realización y procesamiento
de productos, esta información fue de fácil acceso ya que se cuenta con un
contacto directo con los clientes, los cuales mediante conversaciones, demandas
explicitas y latentes han hecho posible que industrias el cocinerito pueda día tras
día entregar un mejor servicio y un excelente producto.

(Ver Cuadro No. 19, página siguiente).

58
 o
S

iento
Pesaje

Molienda

Empaque
Mezclado
PROCESO

Enfriamient
SEIS(6) Ms

Almacenam
X
Mezcladora

X
Balanza electrónica

X
X
Molino de disco

X
Pultama

X
EMPACK 100 grs.

X
LAB

LAB granos
Maquinas y utensilios

X
Climatizador

X
X
X
Tinas plásticas

X
X
X
X
X

Canastillas

X
Carretillas

X
X

Operarios

X
Almacenista
X

Mezclador

59
Mano de obra
Cuadro 19. Matriz QFD para línea de hierbas deshidratadas

Molinero
Bolsas de empaque para
X

empaque
Estibas
X

Aditivos , ingredientes
Materiales

solapas
X

X
X
X
X
X

Operación semiautomática
X

manual

Automatizado
Métodos

Semimanual
Muestras
X
X

Temperatura
X
X X
X
X

peso

tiempo
X
X
X
Mediciones

X
X

Temporizador
X
X
X
X

Humedad
X
X

Temperatura ambiente
Medio
ambiente

X
X
X
X
X

BPM
7.1.9 Matriz QFD para línea de repostería: Este elemento fue indispensable
para comprender a los clientes y considerar correctamente sus expectativas con
respecto a la línea de repostería. Por otra parte, permitió seleccionar el/los
segmento/s de usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones
necesarios para realizar el despliegue de la Calidad. En esta fase fue
imprescindible la participación del Departamento Comercial de la organización,
que probablemente tenía datos al respecto.

La identificación de las expectativas del cliente para realizar el diseño de un

producto/servicio en función del cliente, es esencial conocer las expectativas de
éste, lo que podemos llamar mundo del cliente. Los medios que se disponen para
ello, pueden ser los siguientes:

Grupos de discusión.

Oposición: nos da Informes sobre quejas.

Durante las sesiones, Estudios existentes en base a encuestas realizadas.

Durante las sesiones, Informes de responsables de puntos de venta.

Durante las sesiones, Publicaciones y artículos.

La mayoría de los anteriores fueron utilizados a lo largo del estudio para aplicar el
QFD en las líneas de producción de la industria de aliños “El Cocinerito”.

A continuación se muestran las matrices de características vs clientes y

características vs procesos

Cuadro 20. Matriz QFD para línea de repostería. Características vs.

Procedimientos
Calentamien

Enfriamiento

Procesos
Almacenami
Mezclado

Empaque
Molienda
Pesaje

ento
to

Características
Peso X X X
Olor X X X
Color X X X
Sabor X X
Textura
Apariencia X X X
Inodoro

60
Cuadro 21. Matriz QFD para línea de repostería. Características vs. Clientes

Características

Apariencia
Textura

Inodoro
Sabor
Color

Peso
Olor
Clientes

Carrefour X X X X X X

Comfandi X X X X X

X X X X X
Familiar

X X X X
Mercar
X X X X X
Éxito

(Ver cuadro original de la matriz para agregar datos)

En las anteriores matrices se puede observar como la información recogida en

conversaciones y preguntas a los clientes tienen un resultado bueno tanto para el
cliente como para el productor, en la primera matriz se observa como para la línea
de repostería no es necesaria la característica de textura ya que estamos
hablando de colorantes entre otros y es demasiado complicado medir la textura de
estos, por lo general los clientes piden características tales como: olor, color,
apariencia y peso, son las más comunes dentro de las necesidades de los
clientes.

La anterior muestra que para clientes como Carrefour, Éxito, Mercar, Familiar y
Comfandi los principales componentes o características claves a evaluar durante
la producción de repostería es el olor y el color, ya que de esto depende que en
los hogares se adquiera el beneficio necesitado.

El peso también es una característica común entre los clientes de la industria de

alimentos El Cocinerito, ya que en ocasiones hay devoluciones por parte de los
clientes por faltantes de peso, fue la causa principal en el 2005 por quejas y
problemas.

61
En la segunda matriz procesos vs características, se observa dispersión en
preferencias de los clientes, no se nota la preferencia por una sola característica,
varios clientes tienes diferentes preferencias.

Es una ventaja contar con matrices que faciliten la captación de información de

manera eficaz como lo hace el QFD, el cual organiza y da a entender las
prioridades de los clientes, en el caso de la línea de repostería cada cliente
muestra las características que debe de tener cada uno de sus productos.

Sólo a través del diseño de nuevos productos y servicios, solo con el rediseño de
estos y de servicios innovadores se puede llegar a la integración para conquistar
los mercados nacionales e internacionales la cual es la meta clara de la industria
de alimentos El Cocinerito.

(Ver Cuadro No.22, página siguiente):

62
 o
S

ento
Pesaje

Molienda

Empaque
Mezclado
PROCESO

Enfriamient
SEIS(6) Ms

Almacenami
X
Mezcladora

Balanza electrónica

X
Molino de disco

X
Pultama
EMPACK 100 grs.
LAB
Maquinas

LAB granos

X X X X
Climatizador

X
Cuchara de acero
Operarios

X
X
X

Almacenista

X
obra

Mezclador
X
Mano de
Cuadro 22.Matriz QFD para línea de repostería

X Molinero
Material para empaque
Estivas
Canastillas

63
Tinas plásticas

X X
X
X
X

Carretillas
X X X X X
Materiales

Aditivos , ingredientes
X

Solapas
X X
X
X
X
X

Semiautomático
manual
X

Automatizado
métodos

Semi manual
Estándar
Balanza electrónica
X
X

Balaza comercial
X X
es

Cronometro
Medicion

Temporizador
X
X
X

Contaminación
gases
X
X

Aguas negras
X

Desechos orgánicos
X

Desperdicios
X X
X X
X X

X
X
Medio ambiente

Reciclaje
 8. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS

8.1 MAPA DE PROCESOS

Para responder a las necesidades de un entorno cambiante, se hace necesario

modificar el funcionamiento de las organizaciones, o sea, sus procesos. Ya no se
piensa en diseños con una estructura ideal e inmutable con el paso de los años,
sino permanentemente sometidos a revisiones.

En este contexto, diferentes industrias y empresas luchan por incorporar

herramientas y modelos de gestión del mundo industrial como: Benchmarking,
Gestión por Procesos o Reingeniería e intentan generalizar la revisión de los
procesos como una práctica sistemática, rutinaria que a la vez forme parte de la
cultura industrial. Como base para la mejora, es extendido el uso de los mapas de
procesos que, a partir de varios enfoques, permiten la visualización y apreciación
de las interrelaciones entre los procesos, subprocesos y actividades para
perfeccionar los resultados que los clientes desean.

La representación de procesos mediante mapas, es una etapa esencial para la

gestión y mejora de los mismos. Su realización permite visualizar cómo funcionan
y se interrelacionan los procesos y actividades de la empresa y, por consiguiente,
detectar oportunidades de mejora.

Las técnicas de mapeo utilizadas en la actualidad son la base para maximizar las
expectativas de los clientes por medio de manejar los procesos en sus
dimensiones, desde calidad y rendimiento hasta tiempo de respuesta o costo. Es
por eso que a pesar de sus desventajas, los mapas de procesos son reconocidos
como elemento fundamental en la gestión por Proceso.

(Ver Figura No. 3, página siguiente).

8.1.1 Procesos gerenciales para la empresa de alimentos El Cocinerito: Los

procesos gerenciales interesan mucho porque dentro de cualquier empresa, desde
el hogar como microempresa siempre hay un gerente y todas las personas
deberían aprender a ser gerentes, no solo porque se tenga la oportunidad real de
ejercer el puesto, sino para comprender mejor cómo se trabaja desde uno de los
puntos medulares.

64
En el mapa de procesos anterior, podemos observar que en procesos gerenciales
se encuentran la gerencia, la planeación estratégica y mercadeo y ventas, Cuando
se habla de procesos es interesante separar los de producción de bienes y
servicios de los demás procesos de la organización, es por esta razón es que el
mapa de procesos de la industria de alimentos el cocinerito ubico estas tres ramas
en la parte gerencial, la rama de planeación estratégica fue ubicada en proceso
gerencial ya que toda toma de decisión o planeación parte de la identificación de
un problema, luego se establecen los criterios de solución, la evaluación de las
alternativas de solución y la escogencia de una de ellas por lo cual el mejor lugar
para su ubicación es en los procesos gerenciales, mercadeo y ventas son los
encargados de todos los tramites financieros y de comunicación directa con el
cliente, debe de estar lo más cerca posible de la gerencia para resolver cualquier
problema o queja entregada por el cliente, los movimientos financieros son mas
gerenciales que de apoyo u operacionales, es por esta razón que fue ubicada
como proceso gerencial.

Figura 3. Mapa de procesos industria de alimentos El Cocinerito

65
8.1.2 Procesos operacionales para la empresa de alimentos El Cocinerito:
Todos los procesos operacionales deben de estar bien definidos y bien
administrados, estos procesos tienen características en común, tienen a alguien a
quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso(
responsable del proceso), los procesos identificados en la industria de alimentos
El Cocinerito fueron; Proceso de pesaje, proceso de mezclado, proceso de
molienda, proceso de enfriamiento, proceso de empaque, proceso de
almacenamiento, estos procesos tienen límites bien definidos, tienen
procedimientos documentados y requisitos de entrenamiento, tienen controles de
evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta una
actividad, tienen tiempos de ciclo conocidos, tienen medidas de evaluación y
objetivos que se relacionan con el cliente, por estas razones los procesos
mencionados anteriormente fueron ubicados en los procesos operacionales. En
los procesos operacionales se espera recibir una materia prima, con expectativas
y requerimientos de clientes y después de todos los procesos se espera entregar
un producto confiable y de buena calidad, además de encontrar clientes
satisfechos, para esto se implementan controles de producto y finalmente
controles de calidad.

El todo inicia en el proceso de pesaje, donde son recibidos los insumos y

posteriormente pesados, luego dependiendo de que se vaya a producir, pasa a la
molienda o mezcladora, mas adelante en las caracterizaciones se aclarara lo
dicho anteriormente, luego se empaca luego se enfría y posteriormente se
almacena, no existe producto o servicio sin un proceso de la misma manera no
existe proceso sin un producto o servicio.

8.1.3 Procesos de apoyo para la empresa de alimentos El Cocinerito: Para los

procesos de apoyo fueron identificados los siguientes; control de calidad,
mantenimiento, gestión humana y finanzas, fueron ubicados en procesos de apoyo
los anteriores, ya que sin ellos sería imposible tener procesos operacionales y por
tanto no habría procesos gerenciales.

Dentro de estos procesos de apoyo esta recursos humanos, el cual es el

encargado de la evaluación de personal apto para cumplir con las necesidades de
la organización, esta mantenimiento el cual es el encargado de mantener en
optimas condiciones las maquinas y utensilios dentro la planta, esta finanzas que
es el encargado de todos los movimientos relacionados con dineros provenientes
de los movimientos que realice mercadeo y ventas, es por esta razón que los
procesos de apoyo son eso, un apoyo para los procesos gerenciales y
operacionales, sin los cuales la organización, industria o empresa no serian
ninguna de las anteriores.

66
8.2 IDENTIFICACIÓN, ELIMINACIÓN Y MEJORA DE ACTIVIDADES

Se realizó una identificación de las actividades, se ubicaron dependiendo de su

precedencia y siguiendo el procedimiento de los procesos, luego la eliminación de
las actividades que se repetían y las que no eran indispensables para el proceso,
de esta forma se pudo llegar al formato de descripción de tareas y de donde
salieron más adelante los diagramas de flujo mejorados y de donde fue posible
obtener una gran parte de los procedimientos.

Ver Anexo (Anexo A. Identificación, eliminación y mejora de actividades).

8.3 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

La identificación de los rasgos distintivos del proceso se conoce como

caracterización, que no es otra cosa que establecer la relación con los demás
procesos internos o externos, los insumos y salidas del proceso, los proveedores y
clientes, los riesgos y controles, permitiendo a los usuarios del sistema clarificar de
manera muy sencilla el accionar de la entidad y la gestión de sus procesos.

La caracterización de los procesos debe contener como mínimo:

Objeto del proceso y responsable del mismo.

Proveedores e insumos o entradas y productos o salidas y usuarios o clientes.

Recursos asociados a la gestión del proceso.

Riesgos y controles asociados e indicadores del proceso.

Requisitos relacionados con el proceso y documentos y registros del mismo.

Determinar el objetivo.

8.3.1 Caracterización de los procesos productivos: Los pasos para el

diligenciamiento exitoso de esta información fueron los siguientes:

Se identificaron las etapas del proceso y se ubicaron en la columna respectiva,

enunciándolas con letras en mayúscula.

67

Se determinó por cada etapa: cuál era el producto y/o servicio (intermedio o
final) que esa etapa producía y a quién se le entrego ese producto (usuario o
destinatario); se identificaron los insumos que se requerían para llevar a cabo esa
etapa y quién los entrego, cual proveedor.

Se identificó la(s) salida(s) del proceso y los requisitos de calidad para el

cliente.

Se determinó las características técnicas de las salidas (productos/servicios)

que debían cumplir para ser usados, validados o comprados por el cliente (interno
o externo). Estas características se definieron como medibles para su validación
como grado de satisfacción del cliente.

Se determinó para cada uno de los procesos sus límites, o sea desde y hasta
donde se describió y documento el proceso.

Se estableció el dueño del proceso, considerando que este correspondiera al

puesto, persona o área que tenía la responsabilidad de la ejecución, la autoridad y
responsabilidad sobre los resultados del proceso. El dueño del proceso es quién
Administra el proceso.

Se definió y apoyo la documentación del proceso, en conjunto con su

personal, incluyendo los subprocesos, en su caso y las actividades de éstos.

Se estableció y se documentaron los requisitos de los procesos y se aseguro

el cumplimiento de lo acordado con clientes y proveedores.

Se instalaron indicadores y controles en el proceso.

Se aseguró la efectividad y eficiencia del proceso.

Posteriormente se definió los insumos (entradas del proceso), conjuntamente

con los proveedores que los otorgan al proceso, se definió en esta parte del
trabajo las características técnicas necesarias de estas entradas.

Las actividades claves del proceso, en el diagrama de flujo.

68

Los indicadores del Proceso de acuerdo a su tipo.

Sus límites, las entradas, las salidas del proceso, sus requisitos de calidad,
clientes y proveedores.

Ver Anexos (Anexo B. Caracterizaciones de los procesos productivos de la

industria de alimentos El Cocinerito).

8.4 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS

La descripción del procedimiento consistió en mostrar secuencialmente cada una

de las actividades que lo integraban.

El diligenciamiento del formato “Descripción del Procedimiento” atendió los

siguientes parámetros:

Se trasladaron los procedimientos en estricto orden al formato respectivo.

Se estableció el “cómo se hace” mediante la descripción secuencial de cada

una de las actividades, se identifico además:

Dependencia y cargo responsable, El documento soporte o evidencia objetiva

que debe quedar, y Puntos de control donde sea necesario.

Lista de procedimientos

Procedimiento de pesaje

Procedimiento de mezclado

Procedimiento de molienda

Procedimiento de empaque

Procedimiento de enfriamiento

Procedimiento de almacenamiento y despacho

Ver anexo (Anexo C. Procedimientos).

69
8.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

La industria de alimentos el cocinerito necesita seguir con la mejora continua de

sus procesos, por tal razón es necesario la identificación de indicadores que
faciliten el monitoreo necesario para saber cómo se están llevando a cabo sus
procesos y demás, las empresas necesitan un control de sus acciones y
movimientos, lo anterior con el fin de proporcionar información confiable para
tomar medidas que permitan asegurar la calidad de sus productos la eficacia y
eficiencia en sus procesos y entregar informes de productividad, los formatos para
la identificación de indicadores son herramienta fundamental en las
organizaciones y más aun cuando se anhela un control estricto.

Los indicadores permiten monitorear de forma continua las variables que son
factores de éxito de un proceso, así como las variables que exigen un control en
busca del mejoramiento de las decisiones que se deban tomar para el futuro.

Son establecidos para que el dueño de un proceso pueda administrar con una
visión de mejora un proceso, ya que si un proceso es medido puede ser mejorado.
Por otro lado un indicador es la información necesaria para toma de decisiones.

Las características de un indicador son:

Objetivo.

Cuantificable.

Verificable.

Que agregue valor a la toma de decisiones del proceso.

Comunicados y Divulgados.

Establecidos en consenso.

Para determinar Indicadores se debe tener en cuenta:

El objetivo o Propósito del proceso; que generalmente está vinculado a satisfacer

una necesidad del cliente (interno o externo); por lo que el principal indicador del
proceso debe ir dirigido a medir el grado de cumplimiento de esa necesidad.

70
La normatividad aplicable para ese proceso; por ejemplo en la aplicación de
algunas leyes marca tiempos muy específicos para llevar cabo los subprocesos.
En este caso los indicadores se definirán en función de la normatividad.

Capacidad del proceso; debo considerar que un proceso depende del personal
asignado, de equipo del método empleado, proveedores, etc., que al combinarse
generan la elaboración de un producto o servicio de acuerdo a la eficiencia
sumada de cada uno de los elementos antes mencionados

Un Indicador puede ir dirigido a controlar y dar seguimiento a:

Cumplimiento a Requisitos.

Oportunidad – Tiempo de Entrega.

Productividad – Eficiencia del proceso.

Estos pueden definirse como indicadores de Calidad.

Cumplimiento.

Seguridad.

Costo.

Motivación.

Operación.

Productividad.

Financieros y Económicos.

Sociales y Ambiéntales.

Ver anexo (Anexo T. Formatos para identificación de indicadores).

71
 9. CONCLUSIONES

En la industria de aliños El Cocinerito se identificaron las entradas y salidas en

los procesos productivos partiendo de que el output del proceso cumpliera con los
requerimientos de los clientes, y que cada output de cada subproceso cumpliera
los requerimientos de input de los clientes internos, lo anterior con el fin de que los
inputs de los proveedores cumplieran los requerimientos del proceso.

Se logró identificar los problemas que se presentaban con los clientes y

proveedores, estos problemas principalmente eran los productos o servicios
inaceptables, quejas de los clientes, altos costos de garantía, disminución de la
participación en el mercado, acumulación de trabajo, output incompleto, output
rechazado y output retrasado.

Se eliminó la duplicidad de funciones en diferentes áreas de la organización,

tales como: duplicidad en actividades de almacenamiento, duplicidad en
actividades de pesaje, duplicidad en actividades de recibo de materias primas ya
que se pesaba demasiadas veces un mismo insumo.

Se identificaron los procesos, subprocesos, actividades y tareas

correspondientes a las líneas de producción, esto se logro ubicando su
precedencia y siguiendo el procedimiento de los procesos luego se eliminaron las
actividades, tareas que no eran indispensables y las cuales no agregaban valor. .

Se identificaron los procesos para la producción de condimentos salados,

condimentos dulces, hiervas deshidratadas, repostería y granos en la industria de
alimentos El Cocinerito

Se elaboraron las caracterizaciones correspondientes a los procesos

identificados esto se logro identificando el objeto del proceso, los proveedores e
insumos, entradas, salidas, clientes, recursos asociados a la gestión de cada
proceso, controles y riesgos involucrados, requisitos indispensables y relacionados
con cada proceso, además de aplicar el ciclo de mejora continua PHVA en las
caracterizaciones.

Se logró elaborar cada uno de los procedimientos de los procesos productivos

de la industria de alimentos el cocinerito, con el fin de establecer un orden estricto
y plasmado en un formato variable, pudiendo ser modificado si la situación lo

72
requiriera, con sus respectivos responsables, dependencias, descripción
secuencial de cada una de las actividades propuestas.

Se identificaron diferentes indicadores de gestión, esto para facilitar el

monitoreo de diferentes áreas y procesos, así como llevar un control uniforme de
la productividad, eficacia y eficiencia de la empresa.

Se logró la elaboración de un nuevo mapa de procesos, más completo y global,

partiendo del constante cambio que necesitan las empresas en un entorno de
mejora, donde la estructura ideal se busca por medio de revisiones y constantes
herramientas para ser competitivos en un mundo industrial

Se desarrollaron formatos para los registros pertinentes en cada parte del los
procesos productivos, mejorando así la captación de información y su mejor
registro.

Se logró desarrollar una secuencia lógica en donde las etapas, los

procedimientos y las actividades se ajustaran al ciclo PHVA.

En la parte P (planear) del ciclo PHVA se logro elaborar un plan para mejorar el
proceso, definiendo las metas cuantitativas de mejoramiento a alcanzar, también
se plantearon programaciones para los diferentes procesos en la industria de
aliños El Cocinerito, teniendo en cuenta un plan establecido a la hora de aplicar
acciones correctivas, preventivas o de mejora.

En la parte H (Hacer) del ciclo PHVA se logro implementar las actividades

planeadas para alcanzar los objetivos y mejorar el proceso, teniendo como guía
cada una de las programaciones anteriormente mencionadas en la parte P
(planear).

En la parte V (Verificar) del ciclo PHVA se logro una relación con la necesidad
de medir, chequear y buscar que lo ejecutado sea acorde con lo programado.

En la parte A (Ajustar) del ciclo PHVA se logro adoptar el cambio y se

estableció el nuevo proceso o procedimiento, si los resultados llegasen a ser
beneficiosos. En caso contrario, se deja el cambio y se procede a nuevas
revisiones

73
 10. RECOMENDACIONES

La industria de alimentos El Cocinerito debe llevar una mejor gestión de los

procesos ya que este será el efecto del estudio permanente de los procesos y
procedimientos de esta industria, desde el punto de vista macro, los procesos de
esta empresa se constituyen en el factor clave para manejar y dirigir
eficientemente esta industria, se debe realizar un cronograma para la modificación
de este documento cuando así sea necesario, ya que hará más fácil la recolección
de información necesaria a la hora indicada, lo anterior enfatiza en las
caracterizaciones de los procesos, estas pueden variar con el transcurso del
tiempo lo importante es la constante actualización de los documentos plasmados
en este proyecto, los procedimientos pueden variar dependiendo de muchos
factores, nuevas maquinas, etc., para esto es importante que se modifiquen los
diagramas de flujo de los procesos así como los procedimientos, es solo cambiar
datos no hay necesidad de realizar nuevamente un proyecto para documentar los
nuevos procesos.

Este proyecto no documento los procesos de la industria de alimentos El

Cocinerito como estaban trabajando en el momento en que se inicio la realización
de este proyecto, por el contrario, lo que se hizo fue documentar los procesos de
la manera más adecuada y después de muchas intervenciones con el fin de
mejorar cada uno de los procesos, teniendo claro que los procedimientos son la
acumulación de actividades y pasos para la realización de un proceso y lo que se
hizo fue partir de lo que se tiene y llevarlo hasta donde lo que se quiere.

74
 BIBLIOGRAFIA

El ciclo PHVA [en línea]. España: Blog-Top, 2004. [Consultado 14 de mayo de

2008]. Disponible en Internet: http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-
verificar-actuar/

Gestión de calidad ISO 9001 [en línea]. Colombia: Buscarportal.com, 2008.

[Consultado mayo de 2008]. Disponible en Internet:
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.

Guía para identificar y documentar procedimientos [en línea]. España: gestion

polis, 2001 . [Consultado agosto de 2008]. Disponible en Internet:
http://intranet.condusef.gob.mx/sitioweb/rcondweb/manyproc/manyproc/Guia%20Id
entificar%20y%20Documentar.pdf

Guía para la Actualización del Manual de Procesos y Procedimientos [en línea].

mexico: Prentice Hall, 1994. [Consultado agosto 15 de 2008]. Disponible en
Internet:
http://www.portalcalidad.com/docs/211manualYprocedimientos/sistemacalidad

Guía para la racionalización de Trámites, Procesos y Procedimientos [en línea].

argentina: gestion-polis, 2004 [Consultado agosto de 2008]. Disponible en Internet
http://www.dafp.gov.co/documentos/guia/tramites .pdf

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. NTC-

ISO 9000/2000. Bogotá, D.C: ICONTEC, 2008. 23 p.

Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa Fe de Bogotá: Mc Graw – Hill

1993. tomo 4. 309 p.

Norma NTC-ISO 9001/2000: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. [en

línea]. Chile: World Trade Center Santiago, 2001. [Consultado 10 de noviembre,
2008]. Disponible en Internet en:
http://www.insacan.org/racuao/ciclos/1/calidad.pdf

75
Normas técnicas icontec. Requisitos especèficos [en línea]. Santa Fe De Bogota
DC: ICONTEC, 2000. . [Consultado 10 de noviembre, 2008]. Disponible en
Internet en www.usbctg.edu.co/academica/pregrado/documentos/sis_icontec

Uso de las normas ISO y ciclo PHVA. [en línea]. Santa fe de bogota D.C: DNP
2003 [Consultado octubre 18 2008]. Disponible en Internet
http://johnnavas.galeon.com/productos1002127.html 2006.

76
 ANEXOS

Anexo A. IDENTIFICACIÓN, ELIMINACIÓN Y MEJORA DE ACTIVIDADES

Proceso de pesaje inicial, antes de mejora

PROCESO DE PESAJE
Identificación del
proveedor

Registro del proveedor

Entrada de materias
primas a planta

Control de estándares
establecidos para M.P

Llevar a la bascula

Calibración de la
bascula

Montaje en bascula

Registro del valor del

peso

Evaluación de
tolerancias de peso

Aprobación de toma de
muestras

Toma de muestras

Verificación de
especificaciones de

77
 ficha técnica
Registro de resultado
de muestras

Registro de
conformidad

Rechazo de materia
prima

Informar a proveedor

Ingreso de materia
prima conforme con
especificaciones a
bodega
Almacenamiento de
materia prima

Numero de tareas para el proceso de pesaje antes de mejora: 18

De las cuales

= 3 puntos de decisión

= 3 movimiento/transporte

= 4 documentaciones

= 3 inspecciones

= 1 almacenamiento

78
 = 0 esperas

= 4 operaciones
Proceso de pesaje después de eliminación de actividades que no agregaban valor

PROCESO DE PESAJE

Registro del proveedor

Entrada de materias
primas a planta

Control de estándares
establecidos para M.P

Llevar a la bascula

Calibración de la
bascula

Montaje en bascula

Registro del valor del

peso

Evaluación de
tolerancias de peso

Toma de muestras

Verificación de
especificaciones de
ficha técnica
Registro de
conformidad

79
 Rechazo de materia
prima

Informar a proveedor

Ingreso de materia
prima conforme con
especificaciones a
bodega
Almacenamiento de
materia prima

Numero de tareas para el proceso de pesaje mejorado: 15

De las cuales

= 1 puntos de decisión

= 3 movimiento/transporte

= 3 documentaciones

= 3 inspecciones

= 1 almacenamiento

= 0 esperas

= 4 operaciones

80
Proceso de mezclado antes de mejora

PROCESOS DE MEZCLADO
Recibo de M P pesada
Recibo de molienda
Entrega de requerimientos del jefe
de producción a mezclador

Verificación de ficha técnica

Solicitud de ingredientes y materia

prima a almacenista

Transporte de materia prima e

ingredientes a mezcladora

Descargue de materia prima en

mezcladora
Llenado de tinas con cantidad de
productos a mezclar

Descargue de tinas en mezcladora

Adición de aditivos

Espera de mezcla

Toma de muestras

Registro de muestras

Inspección de mezcla

Verificación de cumplimiento de
ficha técnica

81
 Extracción de mezcla

Transporte a molienda

Numero de tareas para el proceso de pesaje: 15

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 2 movimiento/transporte

= 3 documentaciones

= 3 inspecciones

= 0 almacenamiento

= 1 esperas

= 6 operaciones

82
Proceso de mezclado después de mejora

PROCESO DE MEZCLADO
Solicitud de ingredientes y materia
prima a almacenista

Transporte de materia prima e

ingredientes a mezcladora

- Recibo de M P pesada
-Recibo de molienda
-Entrega de requerimientos del jefe
de producción a mezclador

Descargue de materia prima en

mezcladora

Adición de aditivos

Espera de mezcla

Toma de muestras

Registro de muestras

Verificación de cumplimiento de
ficha técnica

Extracción de mezcla

Transporte a molienda

83
Numero de tareas para el proceso de mezclado: 10

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 2 movimiento/transporte

= 2 documentaciones

= 1 inspecciones

= 0 almacenamiento

= 1 esperas

= 4 operaciones

84
Proceso de molienda antes de mejora

PROCESO DE MOLIENDA

Recibo de mezcla

Verificación de ficha técnica

Descargue de tinas en molino

Esperar molienda

Toma de muestras

Registro de muestras

Comparación con ficha técnica

Extracción de material molido

Llenado de tinas

Transporte a enfriamiento

85
Numero de tareas para el proceso de pesaje: 10

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 1 movimiento/transporte

= 1 documentaciones

= 1 inspecciones

= 0 almacenamiento

=1 esperas

= 6 operaciones

86
Proceso de molienda después de mejora

PROCESO DE MOLIENDA

Recibo de mezcla

Verificación de ficha técnica

Descargue de tinas en molino

Esperar molienda

Toma de muestras

Registro de muestras

Comparación con ficha técnica

Extracción de material molido

Llenado de tinas

Transporte a enfriamiento

87
Numero de tareas para el proceso de molienda: 10

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 1 movimiento/transporte

= 1 documentaciones

= 1 inspecciones

= 0 almacenamiento

=1 esperas

= 6 operaciones

88
Proceso de enfriamiento antes de mejora

PROCESO DE ENFRIAMIENTO

recibo de producto molido o

mezclado

registro de producto recibido

verificación de ficha técnica

Descargue de tinas

llenado de canastillas con producto

Espera de climatización

Toma de muestras

Registro de muestras

Extracción de climatización

Transporte a almacenamiento y
despacho

89
Numero de tareas para el proceso de enfriamiento: 10

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 1 movimiento/transporte

= 2 documentaciones

= 1 inspecciones

= 0 almacenamiento

=1 esperas

=5 operaciones

90
Proceso de enfriamiento después de mejora

PROCESO DE ENFRIAMIENTO

recibo de producto molido o

mezclado

registro de producto recibido

verificación de ficha técnica

llenado de canastillas con producto

Espera de climatización

Toma de muestras

Registro de muestras

Transporte a almacenamiento y
despacho

91
Numero de tareas para el proceso de enfriamiento: 8

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 1 movimiento/transporte

= 2 documentaciones

= 1 inspecciones

= 0 almacenamiento

= 1 esperas

= 3 operaciones

92
El proceso de empaque no se le hizo ninguna variación

PROCESO DE EMPAQUE

Recibo de tinas

Ubicación en
succionadora
neumática
Identificar el tipo de
línea al que pertenece
el producto procesado

Verificación de ficha
técnica
Alistar material de
empaque de
dependiendo de la
orden de producción
Programación de
empacadora

Inicio de succión

Espera de terminación
de lote

Apagado de
empacadora

Registro de
defectuosos

Toma de muestras

Registro de muestras

93
 Trasporte a embalaje

Verificación de orden
de producción
Montaje en tinas

Transporte a
almacenamiento

Numero de tareas para el proceso de pesaje: 16

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 2 movimiento/transporte

= 2 documentaciones

= 2 inspecciones

= 0 almacenamiento

= 1 esperas

= 9 operaciones

94
Proceso de almacenamiento y despacho antes de mejora

PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y DESPACHO

recibo de enfriamiento

Toma de muestras

Verificación de peso

Verificación de ficha técnica

Registro de muestra

Registro de producto terminado

Registro de cantidad recibida

Ubicación en canastillas metálicas,

estibas plásticas y metálicas.

Almacenamiento

95
Numero de tareas para el proceso de pesaje: 9

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 0 movimiento/transporte

= 3 documentaciones

= 1 inspecciones

= 1 almacenamiento

=0 esperas

=4 operaciones

96
Proceso de almacenamiento y despacho después de mejora

PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y DESPACHO

recibo de enfriamiento

Toma de muestras

Verificación de peso

Verificación de ficha técnica

Registro de muestras

Registro de cantidad recibida

Almacenamiento

97
Numero de tareas para el proceso de pesaje: 7

De las cuales

= 0 puntos de decisión

= 0 movimiento/transporte

= 2 documentaciones

= 1 inspecciones

= 1 almacenamiento

= 0 esperas

= 3 operaciones

TOTAL DE TAREAS PARA DESCRIPCION = 78, eran las tares antiguas antes de
la mejora

TOTAL DE TAREAS PARA DESCRIPCION MEJORADA = 67, son las tareas que
quedaron después de mejora

98
Anexo B. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA
INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL COCINERITO

MAPA DE PROCESOS

99
 PES – CAR - 001
NOVIEMBRE 2008
PROCESO PESAJE Actualización No.0.0

Pág. 100/2

OBJETIVO RESPONSABLE
determinar el peso de materias primas y productos a través de sistemas de medición, con el fin de
minimizar la incertidumbre en la entrega exacta de peso en el producto a nuestro cliente o en la Almacenista
medición de peso en los procesos
PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO
PROVEEDOR CLIENTE
Planear Mezclado
- planificación de pesaje -Materia prima e insumos - Programación de Mantenimiento Correctivo, Preventivo y -Materia prima
de acuerdo a las órdenes mejora. pesada
de producción. Planificación de pesaje de acuerdo a las órdenes de Molienda
Datos de las variables producción.
-Planeación de acciones que se manejan en -Planeación de acciones correctivas y preventivas de
correctivas y preventivas el proceso de (peso, pesaje.
de pesaje características de - Programación de cambio de básculas convencionales y
calidad de la materia electrónicas.
- Muestreo y Análisis prima , entre otras) - Programación del personal de la empresa
Resp. Director División
Control Calidad Hacer
- pesar la materia prima dependiendo de la orden de
producción.
- Requisitos de pesaje.
- Descargue de materia prima.(manualmente, coteros)
- Mantenimiento de equipos
- Elaboración informes
Verificar
-estudio de materias primas
-la balanza debe de estar calibrada
-control de las acciones correctivas y preventivas en el
proceso de pesaje.
- Inspección diaria de los equipos de preparación (visual,
tacto).
- Supervisión.
- Cumplimiento Indicadores de gestión
- Verificación variables de control
- Cumplimiento de programación de pesaje
Actuar
Acciones correctivas y preventivas como resultado a las
actividades de verificación.
 PES – CAR - 001
NOVIEMBRE 2008
PROCESO PESAJE Actualización No.0.0

Pág. 101/2

RECURSOS REQUISITOS DOCUMENTOS Y MECANISMOS DE SEGTO Y

(L, C, O) REGISTROS CONTROL
Legales: - Reuniones de Indicadores de Gestión
decreto 3075 Documentos - Reuniones periódicas con los supervisores del
Personas área.
- registro de proveedor y materia - Calibración de diaria de balanzas
Operador, cotero, Personal de Cliente prima - toma diaria de muestras
Mantenimiento de básculas. Tolerancias - registro del valor del peso
Incertidumbre de bascula - registro de conformidad
Físicos Organización. - registro de no conformidad
Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros Registros
Equipos de calibración PES – FOR - 001
PES – FOR – 002
PES – FOR – 003
Equipos PES – FOR - 004

Basculas

Información
Sistema de pesaje

INDICADORES
A DONDE LLEGAR HERRAMIENTA ESTADÍSTICA
QUE MEDIR COMO MEDIR
(META) PARA EL ANÁLISIS DE DATOS
- incertidumbre de balanza De acuerdo a la incertidumbre de la
% balanza de la fabrica

Cumplimiento programa de
pesaje y muestreo # unidades pesadas / unidades planeadas ≥ 90 %

( RA / CA * TA) / ( RE / CE *TE)
Eficiencia de proceso de rangos puntos
pesaje ≥ 1 muy eficiente 5
Donde :
R = resultado = 1 eficiente
E = esperado 3 Gráficos: de tendencia, barras,
C = costo líneas
A = alcanzado ≤ 1 ineficiente 1
T = tiempo
 PES – CAR - 001
NOVIEMBRE 2008
PROCESO PESAJE Actualización No.0.0

Pág. 102/2

RA / RE
Eficacia del proceso de pesaje Rangos puntos
0 % – 20% 0 ≥ 98%
21% – 40 % 1
41% --60 % 2
61% – 80% 3
81% – 90% 4
> 91% 5
((Puntaje de eficiencia + puntaje eficacia) / 2)) / ≥ 97%
efectividad del proceso de máximo puntaje
pesaje

INDICADORES
A DONDE LLEGAR HERRAMIENTA ESTADÍSTICA
QUE MEDIR COMO MEDIR
(META) PARA EL ANÁLISIS DE DATOS
Cantidad de bultos defectuosos x (# bultos pesados defectuosos / # recibos
recibidos semanales semanales) / 100 ≥0.05

Cumplimiento especificaciones (# reclamos / # devoluciones) / 100

≥ 0.02 Gráficos: de tendencia, barras,
líneas
 MOL- CAR - 001
Noviembre 2008
MOLIENDA Actualización
No.0.0

Pág. 103/2
OBJETIVO RESPONSABLE Copia No
Minimizar el tamaño de la mezcla a fin de reducirlo a menudas parte o a polvo dependiendo de la orden de producción.
Jefe de producción

PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO CLIENTE

PROVEEDOR
Planear - Grano pulverizado,
- Proceso de mezclado - Grano procesado - Programación de Mantenimiento Correctivo, Preventivo y molido o trillado Proceso de Empaque
mejora(Análisis de Vibraciones) con frecuencia trimestral,
- Proceso de pesaje - M.P pesada semestral, anual, bianual dependiendo de producción - Gases
- Mezcla - Programación de cambio de Molinos(con todos sus - molienda
componentes) Proceso de mezclado
Datos de las variables - Programación cambio de piezas de repuesto de acuerdo a -Condimentos
que se manejan en Diagnostico de análisis de vibraciones, paros de salados
la molienda (peso, mantenimiento, paros ocasionales.
información de - Programación del personal de la empresa de acuerdo a - Condimentos dulces
molienda, las necesidades.
características de - Programación de Molienda - Grano trillado
calidad del producto, - Programar Análisis de Lubricantes
entre otras) -Hierbas
Hacer Deshidratadas
- Gases - proceder a moler la mezcla con el fin de encontrar el tipo
- Agua Refrigeración especifico de grano, polvo, etc. -Repostería
- Aire Comprimido - Descargue de M.P
- Grasas y Aceites - Alimentación de molino por molinero
lubricantes - Preparación de molino
- Disposición de grasas y aceites residuales
- Alistar repuestos para cambio en los equipos
- Mantenimiento de equipos
- Elaboración informes
Verificar
- Control de las acciones correctivas y preventivas en el
proceso de molienda
-El molino debe de estar libre de residuos de otras líneas
de producción.
- Inspección diaria de los equipos de preparación y
extracción (visual, tacto, ruido),
- Cumplimiento Indicadores de gestión
- Verificación variables de control
- Cumplimiento de programación de Molienda
Actuar
Acciones correctivas y preventivas como resultado a las
actividades de verificación y molienda
 MOL- CAR - 001
Noviembre 2008
MOLIENDA Actualización
No.0.0

Pág. 104/2
Copia No

RECURSOS REQUISITOS DOCUMENTOS Y REGISTROS REQUISITOS

(L, C, O)
Legales: - Reuniones periódicas con los supervisores del
Personas Decreto 3075 Documentos área.
- Reuniones semanales de Gerencia de Fábrica
Molinero, , Operador Transportador de - Reuniones de Indicadores de Gestión
tinas, Personal de Mantenimiento Cliente -Registro de muestras para molienda - Auditorías Internas de Calidad y Ambiental
Color - Control del proceso de molienda en
Físicos Textura tinas
Preparación de mezcla con aditivos, Olor
Humedad Registros
Homogeneidad MOL – FOR – 001
Equipos Organización. MOL – FOR – 002
Maquinas para proceso de moliendo Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros
Formatos para registro de molienda Cumplimiento requisitos de Gestión ambiental

Información
Sistema de preparación de mezclas y
adición de ingredientes

INDICADORES
A DONDE LLEGAR HERRAMIENTA ESTADÍSTICA PARA EL ANÁLISIS DE DATOS
QUE MEDIR COMO MEDIR (META)

- Perdidas de materia prima en proceso (Peso inicial – peso final) / 100 ≤ 99.0 %
de molienda
- Tiempo perdido en Molienda (Tiempo total de proceso – ≤ 0.01 Gráficos: de tendencia, barras, líneas
tiempos muertos) / 100
Eficiencia de proceso de molienda Rangos
Donde : R = resultado, E = esperado, C = ≥ 1 muy eficiente 5
costo, A = alcanzado, T = tiempo = 1 eficiente 3
( RA / CA * TA) / ( RE / CE *TE) ≤ 1 ineficiente 1
RA / RE
Eficacia del proceso de molienda Rangos puntos
0 % – 20% 0 ≥ 99%
21% – 40 % 1
41% --60 % 2
61% – 80% 3
81% – 90% 4
> 91% 5
 MOL- CAR - 001
Noviembre 2008
MOLIENDA Actualización
No.0.0

Pág. 105/2
Copia No

RA / RE
Eficacia del proceso de molienda Rangos puntos
0 % – 20% 0 ≥ 99%
21% – 40 % 1
41% --60 % 2
61% – 80% 3
81% – 90% 4
> 91% 5
 MEZ – CAR - 001
Noviembre 2008
MEZCLADO Actualización
No.0.0
Pág. 106/2

OBJETIVO RESPONSABLE
Desarrollar una mezcla homogénea entre materia prima pesada y aditivos con el fin de cumplir con los requerimientos solicitados
por el cliente. Jefe de producción

PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO CLIENTE

PROVEEDOR
Planear - Molienda
- materia prima pesada - Planificación para proceso de mezclado. - Condimentos dulces - Empaque
- Pesaje - condimentos dulces - Programación de Mantenimiento Correctivo, Preventivo, y - Grano procesado
- granos mejora (Análisis de Vibraciones) con frecuencia trimestral, -Hierbas
- repostería semestral, anual, bianual. deshidratadas
-hiervas deshidratadas. - Programación cambio de piezas de repuesto de acuerdo a
Diagnostico de análisis de vibraciones, paros de
Datos de las variables mantenimiento, paros ocasionales.
que se manejan en - Programación del personal de la empresa de acuerdo a
el proceso de las necesidades.
mezclado (peso, - Programación de mezclado
características de - Programar Análisis de Lubricantes
calidad, entre otras)
Hacer
- refrigeración - mezclar la materia prima pesada y agregarle los aditivos
- Grasas y Aceites correspondientes según orden de producción y ficha
lubricantes técnica
- Agua - Descargue de materia prima pesada en área de mezclado
- gases - Alimentación de mezcladora
- Preparación de aditivos
- Alistar repuestos para cambio en los equipos
- Mantenimiento de equipos
- Elaboración informes
Verificar
- Control de las acciones correctivas y preventivas en el
proceso de mezclado
-Cumplimiento de mezclado
-La mezcladora debe de estar libre de residuos de otras
líneas de producción.
- Inspección diaria de los equipos de preparación y
extracción (visual, tacto, ruido),
- Cumplimiento Indicadores de gestión
- Verificación variables de control
- Cumplimiento de programación de mezclado
Actuar
acciones correctivas y preventivas como resultado a las
actividades de verificación y mezcla
 MEZ – CAR - 001
Noviembre 2008
MEZCLADO Actualización
No.0.0
Pág. 107/2

RECURSOS REQUISITOS DOCUMENTOS Y REGISTROS MECANISMOS DE SEGTO Y

(L, C, O) CONTROL
Legales: Gerencia de Fábrica
Personas Documentos - Reuniones de Indicadores de
Decreto 3075 Gestión
-recibo de materia prima y recibo de molienda - Reuniones periódicas con los
Mezclador, transportadores, personal de Cliente -solicitud de ingredientes y - materia prima supervisores del área.
mantenimiento Homogeneidad -entrega req jefe de producción, registro de - toma diaria de muestras
Concentración muestras - Auditorías Internas de Calidad y
Físicos humedad Registros Ambiental
Organización. MEZ - FOR – 001
- maquinas para proceso de mezclado MEZ - FOR – 002
- Formatos para registro de mezclado Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros
Cumplimiento requisitos de Gestión ambiental MEZ - FOR – 003

Equipos
- Mesas, carretillas, tinas metálicas y
plásticas.

Información
Sistema de preparación de condimentos
y preparación de mezcladora

INDICADORES
A DONDE LLEGAR HERRAMIENTA ESTADÍSTICA PARA EL ANÁLISIS
QUE MEDIR COMO MEDIR (META) DE DATOS

- Perdidas de materia prima en proceso de

mezclado (Peso inicial – peso final) / 100 ≤ 99.0 %

- Tiempo perdido en mezcladora (Tiempo total de proceso – tiempos Gráficos: de tendencia, barras, líneas
muertos) / 100 ≤ 0.02
Eficiencia de proceso de mezclado Rangos
Donde : R = resultado, E = esperado, C = costo, A
≥ 1 muy 5
= alcanzado, T = tiempo
eficiente
( RA / CA * TA) / ( RE / CE *TE)
= 1 eficiente 3
≤ 1 ineficiente 1
 MEZ – CAR - 001
Noviembre 2008
MEZCLADO Actualización
No.0.0
Pág. 108/2

RA / RE
Eficacia del proceso de mezclado Rangos puntos
0 % – 20% 0 ≥ 99%
21% – 40 % 1
41% --60 % 2
61% – 80% 3
81% – 90% 4
> 91% 5
((Puntaje de eficiencia + puntaje ≥ 99%
Efectividad del proceso de mezclado eficacia) / 2)) / máximo puntaje

”.
 EMP – CAR- 001
Noviembre 2008
EMPAQUE Actualización No.00

Pág. 109/2
Copia No

OBJETIVO RESPONSABLE
Empacar el producto de una forma eficiente y eficaz con el fin de contener en su interior el resultado de los procesos anteriores y
ofrecer a nuestros clientes las diferentes presentaciones y gramajes disponibles. Jefe de producción

PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO CLIENTE

PROVEEDOR
Planear
- Bolsas plásticas - Planificación de Empaque de acuerdo a las órdenes de Almacenamiento
ENFRIAMIENTO producción.
- Solapas - Programación de Mantenimiento Correctivo, Preventivo, y
mejora (Análisis de Vibraciones) con frecuencia trimestral, -Agua, Grasas y
- Condimentos dulces semestral, anual, bianual. Aceites Residuales
- Programación de cambio de partes (con todos sus
- Condimentos salados componentes)
- Programación cambio de piezas de repuesto de acuerdo -Bolsas dañadas
- Hierbas deshidratadas a Diagnostico de análisis de vibraciones, paros de
mantenimiento, paros ocasionales. -Condimentos
- Granos - Programación del personal de la empresa y de contratista salados empacados
de acuerdo a las necesidades.
- repostería - Programación de empaque -Condimentos dulces
- Programar Análisis de Lubricantes empacados

Hacer -Hierbas
- Empacar el producto teniendo en cuenta gramajes y deshidratadas
- Datos de las variables especificaciones de la orden de producción. empacadas
que se manejan en - Alimentación de empacadora vía neumática.
la caña (peso, - Alistar repuestos para cambio en los equipos -Repostería
información de - Mantenimiento de equipos empacada
cosecha, - Elaboración informes
características de Verificar
calidad de la caña, La maquina empacadora debe de estar libre de cualquier Solapas dañadas
entre otras) residuo de otra línea de producción.
- Cumplimiento de empaque. Granos empacados
- Control de las acciones correctivas y preventivas en el
proceso de empaque.
- Vapor - Inspección diaria de los equipos de empaque (visual,
- Agua Refrigeración tacto, ruido),
- Aire Comprimido - Cumplimiento Indicadores de gestión
- Grasas y Aceites - Verificación variables de control
lubricantes - Cumplimiento de programación de empaque
Actuar
Acciones correctivas y preventivas como resultado a las
actividades de verificación.
 EMP – CAR- 001
Noviembre 2008
EMPAQUE Actualización No.00

Pág. 110/2
Copia No

RECURSOS REQUISITOS DOCUMENTOS Y REGISTROS MECANISMOS DE SEGTO Y

(L, C, O) CONTROL

Legales: - Reuniones periódicas con los

Personas Decreto 3075 Documentos supervisores del área.
- Reuniones semanales de Gerencia
Operador de empaque, operador de Cliente -Registro producto no conforme de Fábrica
Transportes, Personal de Nombre del producto, fecha de vencimiento, - registro peso empaque maquina pultama - Reuniones de Indicadores de
Mantenimiento nombre de la empresa productora, logo, - registro orden de entrega Gestión
gramaje, empaque llamativo, ingredientes, - recibo material de empaque - Auditorías Internas de Calidad y
Físicos código de barras, datos de la industria - registro peso empaque maquina LAB granos Ambiental
productora -registro peso empaque maquina LAB
Equipos para empaquetar productos - registro maquina Empack
Organización.
Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros -producto terminado
Equipos Cumplimiento requisitos de Gestión ambiental Registros
Empack, Maquina LAB, LAB granos EMP – FOR – 001 , EMP – FOR – 002
gr, Pultama EMP – FOR – 003 , EMP – FOR – 004
EMP – FOR – 005 , EMP – FOR – 006
EMP – FOR – 007 , EMP – FOR – 008
Información
Sistema de automatización y
preparación de maquinaria para
empaque
 EMP – CAR- 001
Noviembre 2008
EMPAQUE Actualización No.00

Pág. 111/2
Copia No

INDICADORES
A DONDE LLEGAR HERRAMIENTA ESTADÍSTICA PARA EL ANÁLISIS
QUE MEDIR COMO MEDIR (META) DE DATOS

- Perdidas de producto prima en ((Peso inicial+peso solapas) – (peso final) / ≤ 95.0 %

proceso de empaque 100))
- Tiempo perdido en proceso de (Tiempo total de proceso – tiempos ≤ 0.02
empaque muertos) / 100
# solapas perdidas en proceso (# inicial de solapas – solapas dañadas) / ≤ 0.05%
100
Eficiencia de proceso de Rangos puntos
almacenamiento ≥ 1 muy eficiente 5 Gráficos: de tendencia, barras, líneas
Donde : R = resultado, E = esperado, = 1 eficiente 3
C = costo, A = alcanzado, T = tiempo ( RA / CA * TA) / ( RE / CE *TE) ≤ 1 ineficiente 1
RA / RE
Eficacia del proceso de empaque Rangos puntos
0 % – 20% 0 ≥ 98%
21% – 40 % 1
41% --60 % 2
61% – 80% 3
81% – 90% 4
> 91% 5
((Puntaje de eficiencia + puntaje eficacia) / ≥ 97%
Efectividad del proceso de 2)) / máximo puntaje
empaque
 ENF – CAR - 001
Noviembre 2008
ENFRIAMIENTO Actualización No.00

Pág. 112/2
Copia No

OBJETIVO RESPONSABLE
Permitir el reposo y la pérdida de temperatura del producto de una manera segura, eficiente y eficaz con el fin darle a nuestro
producto el requerimiento para pasar a la siguiente etapa Almacenista

PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO CLIENTE

PROVEEDOR

- Condimentos dulces Planear - Condimentos,

salados, dulces, - Empaque
- MOLIENDA - Condimentos salados - Panificación para proceso de enfriamiento repostería, hierbas
-Programa del seguimiento acciones correctivas deshidratadas
- MEZCLADO - Repostería - Programación de Mantenimiento Correctivo, Preventivo, y refrigerados
mejora
- Programación de cambio de temperatura(con todos sus
componentes)
- Programación del personal de la empresa de acuerdo a
- Datos de las variables las necesidades.
que se manejan en - Programación de enfriamiento
el proceso de Hacer
enfriamiento (peso, - Enfriar la mezcla molida, la temperatura dependerá de las
información de especificaciones según ficha técnica
temperatura, - Descargue de productos
características de - Mantenimiento de equipos
calidad , entre otras) - Elaboración informes
Verificar
- Control de las acciones correctivas y preventivas en el
proceso de enfriamiento cumplimiento eficaz del
- Aire frió enfriamiento
- Inspección diaria de los equipos de enfriamiento
- Cumplimiento Indicadores de gestión
- Verificación variables de control
- Cumplimiento de programación de Molienda
Actuar
Acciones correctivas y preventivas como resultado a las
actividades de verificación y enfriamiento

RECURSOS REQUISITOS DOCUMENTOS Y REGISTROS MECANISMOS DE SEGTO Y CONTROL

(L, C, O)
 ENF – CAR - 001
Noviembre 2008
ENFRIAMIENTO Actualización No.00

Pág. 113/2
Copia No

Legales: - Reuniones periódicas con los supervisores del

Personas Decreto 3075 Documentos área.
- Reuniones de Indicadores de Gestión
Registro de producto recibido - Reuniones mensuales
Operarios, personal de limpieza, Cliente para enfriamiento. - Toma de muestras
personal de mantenimiento Temperatura Registro registro de muestras
para enfriamiento
Físicos Organización.

Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros Registros

Canastillas, carretilla, estibas plásticas, ENF – FOR – 001
paquetes de enfriamiento Cumplimiento requisitos de Gestión ambiental
ENF – FOR – 002

Equipos

Climatizador

Información
Sistema de preparación para
enfriamiento

INDICADORES
A DONDE LLEGAR HERRAMIENTA ESTADÍSTICA PARA EL ANÁLISIS DE
QUE MEDIR COMO MEDIR (META) DATOS

Tiempo perdido en proceso de Tiempo inicial – tiempo final < 6 min.

enfriamiento
Eficiencia de proceso de enfriamiento Rangos
Donde : R = resultado, E = esperado, C = ≥ 1 muy 5 Gráficos: de tendencia, barras, líneas
costo, A = alcanzado, T = tiempo eficiente 3
( RA / CA * TA) / ( RE / CE *TE) = 1 eficiente 1
≤ 1 ineficiente
RA / RE
Eficacia del proceso de enfriamiento Rangos puntos
0 % – 20% 0 ≥ 99%
21% – 40 % 1
41% --60 % 2
61% – 80% 3
81% – 90% 4
> 91% 5
((Puntaje de eficiencia + puntaje ≥ 99%
Efectividad del proceso de enfriamiento eficacia) / 2)) / máximo puntaje
 ALM - CAR - 001
Noviembre 2008
ALMACENAMIENTO Actualización No.08

Pág. 114/2
Copia No

OBJETIVO RESPONSABLE
Almacenar el producto de una forma eficiente y eficaz con el fin de darle al producto las instalaciones adecuadas para su
conservación y posterior despacho. Almacenista

PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO CLIENTE

PROVEEDOR
- Estibas plásticas y Planear
Proceso Empaque metálicas Planificación de almacenamiento de acuerdo a las órdenes
- Canastillas de producción. - Producto Despachos
-Planeación de acciones correctivas y preventivas de almacenado y
Datos de las variables almacenaje despachado
que se manejan en - Programación de Mantenimiento Correctivo, Preventivo y
el almacenamiento mejora
(peso, información Programación del personal de la empresa de acuerdo a las
de almacenamiento, necesidades.
características de - Programación de Molienda
calidad, entre otras) - Programar Análisis de Lubricantes

Hacer
Registros de producto - Mantenimiento de almacén
almacenado(formato - Elaboración informes
s) - almacenar el producto según embalaje y destinatario.
Verificar
- Control de las acciones correctivas y preventivas en el
proceso de almacenaje
- Inspección diaria del almacén (visual)
- Cumplimiento Indicadores de gestión
- Verificación variables de control
- Cumplimiento de programación de almacenamiento
Actuar
Acciones correctivas y preventivas como resultado a las
actividades de verificación.

114
 ALM - CAR - 001
Noviembre 2008
ALMACENAMIENTO Actualización No.08

Pág. 115/2
Copia No

RECURSOS REQUISITOS DOCUMENTOS Y REGISTROS MECANISMOS DE SEGTO Y CONTROL

(L, C, O)
Legales: - Reuniones periódicas con los supervisores del
Personas Decreto 3075 Documentos área.
- Reuniones de Indicadores de Gestión
Almacenista, Transportadores, Personal Cliente Registro de muestras para - Auditorías Internas de Calidad y Ambiental
de Mantenimiento Temperatura de almacenaje almacenamiento
Tiempo
Humedad Registro cantidad recibida

Físicos Organización. Registros

Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros ALM – FOR – 001
Canastilla, tinas plásticas y metálicas, Cumplimiento requisitos de Gestión ambiental ALM – FOR – 001
estibas

Equipos

Climatizador

Información
Sistema de preparación del almacén

INDICADORES
A DONDE LLEGAR HERRAMIENTA ESTADÍSTICA PARA EL
QUE MEDIR COMO MEDIR (META) ANÁLISIS DE DATOS

Rangos Puntos
Eficiencia de proceso de almacenamiento
Donde : ≥ 1 muy 5
R = resultado ( RA / CA * TA) / ( RE / CE *TE) eficiente
E = esperado = 1 eficiente 3
C = costo
A = alcanzado ≤ 1 ineficiente 1
T = tiempo

115
 ALM - CAR - 001
Noviembre 2008
ALMACENAMIENTO Actualización No.08

Pág. 116/2
Copia No

RA / RE Gráficos: de tendencia, barras, líneas

Eficacia del proceso de almacenamiento Rangos puntos
0 % – 20% 0 ≥ 99%
21% – 40 % 1
41% --60 % 2
61% – 80% 3
81% – 90% 4
> 91% 5
((Puntaje de eficiencia + puntaje ≥ 99%
Efectividad del proceso de eficacia) / 2)) / máximo puntaje
almacenamiento
Tiempo perdido en proceso de (Tiempo de entrada – tiempo de 120 h
almacenamiento salida)

116
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 117/189
Copia No.

Anexo C. PROCEDIMIENTOS.

RESULTADOS ESPERADOS

Asegurar el peso de materias primas y productos a través de sistemas de

medición, con el fin de minimizar la incertidumbre en la entrega exacta de peso en
el producto a nuestro cliente o en la medición de peso en los procesos

RESPONSABLE
Almacenista

RECURSOS NECESARIOS

Recursos como materiales, equipos, información, personal que se utilice.

Personas
Operador de báscula, almacenista, asistente de almacenista, personal de
Mantenimiento de básculas.

Físicos
Equipos de calibración

Equipos

Basculas

Información
Sistema de pesaje

117
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 118/189
Copia No.

REQUISITOS CLAVES

Aquellos aspectos claves e imprescindibles para que el proceso se ejecute bajo

condiciones controladas y logre cumplir sus indicadores de gestión.

Cliente
Tolerancias de pesaje
Incertidumbre de báscula

Organización.
Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros
Sistema de calibración por medio de pesas exactas
Toma de muestras diarias, para observar el cumplimiento de límites inferior y
superior

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS. Las materias primas e insumos para alimentos

cumplirán con los siguientes requisitos:

a) La recepción de materias primas se realiza en condiciones que eviten su

contaminación, alteración y daños físicos.
b) Las materias primas e insumos son inspeccionados, previo al uso, clasificados y
sometidos a análisis de laboratorio cuando así se requiera, para determinar si
cumplen con las especificaciones de calidad establecidas al efecto.

c) Las materias primas e insumos se almacenan antes de entrar a las etapas de

proceso en sitios adecuados que evitan su contaminación y alteración.

d) Los depósitos de materias primas y productos terminados ocupan espacios

independientes.

118
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 119/189
Copia No.

e) Las zonas donde se reciben o almacenan materias primas están separadas de

las que se destinan a elaboración o envasado del producto final. La autoridad
sanitaria competente podrá eximir del cumplimiento de este requisito a los
establecimientos en los cuales no exista peligro de contaminación para los
alimentos.

119
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 120/189
Copia No.

DIAGRAMA DE FLUJO

Registro del proveedor

Inicio PES – FOR - 001

Entrada de materias
primas a planta

Control de
estándares
establecidos
para M.P

Llevar a la
báscula

Calibración de la
báscula
1

Montaje en báscula Registro del valor

del peso
PES – FOR - 002
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 121/189
Copia No.

Evaluación
de
Rechazo
tolerancias de M.P
de peso
NO
SI

Toma de muestras

Verificación
de
especificacio
nes de ficha
técnica

Fin

Registro de conformidad
PES - FOR - 003

Almacenamiento

Rechazo
SI Informar a
de M.P proveedor

NO
Registro de no
Ingreso de M.P conformidad
conforme a bodega PES - FOR - 004
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 122/189
Copia No.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO/ACTIVIDAD

Registro del proveedor

En esta actividad el proveedor pasa por un sistema de identificación por parte del
vigilante en donde son recibidos sus datos tales como: tipo de materia prima a
ingresar, cantidad de materia prima a ingresar, hora de llegada entre otros, para
esto se utiliza el registro PES – FOR – 001. Ver anexo 4

Entrada de materias primas a planta

Luego se procede al transporte de la materia prima a la entrada de la empresa,

este transporte se realiza en el mismo camión en el que fue transportado desde
su origen.

Control de estándares establecidos para M.P

Después el jefe de calidad verifica los datos tomados por el vigilante, e

inspecciona nuevamente la materia prima, teniendo en cuanta los diferentes tipos
de control de estándares para materias primas establecidos en la empresa

Llevar a la báscula

Posteriormente la materia prima es transportada del camión a la báscula, Este

procedimiento lo realizan coteros con ayuda de carretillas

Calibración de la báscula

Donde el operario encargado del pesaje, verificando que la bascula este

completamente calibrada con el tipo de unidad para la cual será requerida.
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 123/189
Copia No.

Montaje en báscula

Entonces el operario que realizo la calibración de la bascula hace el montaje en la

bascula en dos movimientos, levantamiento y descargue, luego se procede a darle
inicio a la toma de datos

Registro del valor del peso

El operario registra en una plantilla de seguimiento del proveedor la cantidad en
kilogramos de la materia prima pesada entre otros datos, esto se realiza bajo
formato de registro PES – FOR – 002. Ver anexo 5

Evaluación de tolerancias de peso

Posteriormente se evalúan las tolerancias de peso, dependiendo de la materia
prima se cuanta con unos rangos superior e inferior para aceptar o rechazar la
materia prima, esto es realizado por el jefe de calidad

Toma de muestras
El jefe de calidad es el encargado de esta actividad la cual consiste en poner
pesas específicamente diseñadas para la verificación de la calibración eficiente de
la báscula, también se toman muestras a la materia prima con el fin de encontrar
anomalías o materia prima no conforme

Verificación de especificaciones de ficha técnica

En esta actividad se verifica las especificaciones de la ficha técnica con respecto a
la materia prima y a su peso, teniendo en cuenta las muestras tomadas
anteriormente, esto lo realiza el jefe de calidad

Registro de conformidad
En esta actividad se registra en un documento si la materia prima cumple
satisfactoriamente con especificaciones de peso y de la ficha técnica si no se
procede a diligenciar el formato de devolución de materia prima (materia prima no
conforme).esto es realizado por el asistente del jefe de calidad, este registro es el
PES – FOR – 003. Ver anexo 6
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 124/189
Copia No.

Rechazo de materia prima

Luego se decide si permitir el ingreso de la materia prima con faltantes de peso y
de especificaciones de ficha técnica o si de lo contrario se debe devolver, esta
decisión la toma el jefe de calidad, esto se documenta a través del registro PES –
FOR – 004 ver anexo 7

Informar a proveedor
Después se le informa al proveedor vía fax o telefónica, la causa del reclamo, en
esta etapa es reclamo pro peso y es realizada por el departamento de compras

Ingreso de materia prima conforme con especificaciones a bodega

En esta actividad se transporta la materia prima en carretillas por parte del

operario de bodega, con la vigilancia permanente del almacenista

Almacenamiento de materia prima

Y finalmente se procede a almacenar la materia prima en tinas plásticas, metálicas

o canastillas según requerimientos de materia prima, esta actividad es realizada
por el almacenista, este almacenamiento se hace en estivas plásticas a una
distancia del piso 10 cm. y la pared

ACCIONES A TOMAR EN CODICIONES ANORMALES

Descripción del Problema Acciones a Tomar Responsable de la Acción
Variación en peso Informar a proveedor causa compras
establecido para recibo y de rechazo de la materia
posterior ingreso de materia prima
prima a almacén
 PES – POS - 001
PROCESO DE PESAJE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 125/189
Copia No.

ANEXOS

PES – FOR – 001 Registro proveedor Para pesaje

PES – FOR – 002 Registro valor pesos para pesaje

PES – FOR – 003 Registro de conformidad para pesaje

PES – FOR – 004 Registro de no conformidad para pesaje

Elaboró: Cargo Revisó: Cargo Aprobó: Cargo

 MOL – POS - 001
PROCESO DE MOLIENDA NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 126/189
Copia No.

RESULTADOS ESPERADOS

Disminuir eficientemente el tamaño de la mezcla a fin de reducirlo a menudas

parte o a polvo dependiendo de la orden de producción.

RESPONSABLE

Molinero

RECURSOS NECESARIOS

Personas
Molinero, Operador Transportador de tinas, Personal de Mantenimiento

Físicos
Preparación de mezcla con aditivos,

Equipos
Maquinas para proceso de moliendo
Formatos para registro de molienda

Información
Sistema de preparación de mezclas y adición de ingredientes
 MOL – POS - 001
PROCESO DE MOLIENDA NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 127/189
Copia No.

REQUISITOS CLAVES

Se debe de limpiar el molino con harina de arroz, esto con el fin de eliminar
cualquier tipo de residuo dejado por líneas de producción anteriores, se
utilizan de 4 a 5 bultos por sistema de limpieza

Tiempo; dependiendo de la ficha técnica del producto

Homogeneidad en pulverizado, trillado o el termino que se requiera en

nuestro producto

Concentración, dependiendo de la ficha técnica a utilizar y tipo de producto a

desarrollar

Humedad; el porcentaje de humedad está estipulado en las fichas técnicas

de cada producto

Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros

Gramaje

Textura

Olor

Color

Sabor

Aditivos
 MOL – POS - 001
PROCESO DE MOLIENDA NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 128/189
Copia No.

DIAGRAMA DE FLUJO

Recibo de mezcla
Inicio

Control de
estándares
establecidos
para M.P

Descargue de tinas
en molino

Esperar molienda

Registro de muestras Toma de muestras

MOL – FOR - 001

Comparación con
ficha técnica

1
 MOL – POS - 001
PROCESO DE MOLIENDA NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 129/189
Copia No.

Extracción de
material molida

Control del proceso de

molido y almacenaje
Llenado de tinas en tinas
MOL – FOR - 002

Transporte de M.P e
ingredientes a
mezcladora

Fin
 MOL – POS - 001
PROCESO DE MOLIENDA NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 130/189
Copia No.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO/ACTIVIDAD

Recibo de mezcla

El recibo de la mezcla lo hace el molinero, quien lo entrega es el mezclador,

este procedimiento es para condimento salados repostería y hierbas
deshidratadas, ya que para granos y condimentos dulces primero pasa por
molienda y luego por mezclado, se haría todo igual lo que cambia es quien
entrega el producto ya no sería el mezclador si no el molinero al mezclador.

Verificación de ficha técnica

El molinero luego procede a la verificación de la ficha técnica, observando los

requerimientos que debe cumplir para darle al proceso de molienda la
terminación adecuada, también mira la ficha técnica para evitar cometer
errores de molienda.

Descargue de tinas en molino

Después de la verificación llega el descargue de las tinas llenas del producto

en el molino el cual les dará el color y otras propiedades básicas de los
condimentos, este procedimiento es realizado por el molinero encargado y un
operario extra que le ayuda a hacer este procedimiento.

Esperar molienda

Se espera que este proceso se realice durante 10 a 15 minutos, en este

tiempo el molinero inspecciona el proceso.

Toma de muestras

Pasado este tiempo se toman una serie de muestras por parte del molinero
con el fin de saber si se encuentra en su punto o si aun falta un poco más de
tiempo, si esta lista se para el molino y se procede al registro de muestras,
esto quedara registrado en el documento MOL – FOR – 001 ver anexo 11
 MOL – POS - 001
PROCESO DE MOLIENDA NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 131/189
Copia No.

Registro de muestras

Este registro se hace para llevar un control del producto que fue molido para
al final de la producción poder comparar con los indicadores de gestión. Ver
anexos comparación con ficha técnica, esto quedara registrado en el
documento MOL – FOR - 001 Ver anexo 11

Extracción de material molido

La extracción del producto lo realiza el molinero teniendo en cuenta de vaciar

el producto sin desperdicios y en las tinas plásticas o metálicas según se
requiera.

Llenado de tinas

El llenado de las tinas lo realiza el molinero mediante dos movimientos el de

vaciado y cierre de escotilla, las tinas estarán listas para recibir cada grano o
condimento proveniente de la molienda o molino de disco, se registrara lo
anterior en el documento MOL – FOR – 002 ver anexo 12

Transporte a enfriamiento

Las tinas marcadas con el producto procesado, identificado con el lote es

llevado en una carretilla hacia el climatizador o zona de enfriamiento esto se
hace a temperatura ambiente o en el climatizador dependiendo del producto
y de las propiedades del producto.
 MOL – POS - 001
PROCESO DE MOLIENDA NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 132/189
Copia No.

ACCIONES A TOMAR EN CODICIONES ANORMALES

Variación en color Acciones a Tomar Responsable de la Acción
Variación en textura Informar a jefe de jefe de producción
producción y molinero
Variación en color Devolver a molienda

ANEXOS

MOZ – FOR – 001 Registro de muestras para molienda

MOZ – FOR – 002 registro de control del proceso de molienda y almacenaje
en tinas

Elaboró: Cargo Revisó: Cargo Aprobó: Cargo

 MEZ – POS - 001
PROCESO DE MEZCLADO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 133/189
Copia No.

RESULTADOS ESPERADOS

Crear una mezcla homogénea entre materia prima pesada y aditivos con el fin de
cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente.

RESPONSABLE

Jefe de producción

RECURSOS NECESARIOS

Personas

Mezclador, transportadores, personal de mantenimiento

Físicos
- maquinas para proceso de mezclado
- Formatos para registro de mezclado

Equipos
- Mesas, carretillas, tinas metálicas y plásticas.

Información
Sistema de preparación de condimentos y preparación de mezcladora
 MEZ – POS - 001
PROCESO DE MEZCLADO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 134/189
Copia No.

REQUISITOS CLAVES

Aquellos aspectos claves e imprescindibles para que el proceso se ejecute bajo

condiciones controladas y logre cumplir sus indicadores de gestión.

Tiempo; el tiempo de mezclado está definido en la orden de producción, dependiendo

del producto o materia prima a moler

Homogeneidad; la homogeneidad está definida en la ficha técnica, igual que la

concentración

Concentración

Humedad; definida en ficha técnica

Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros

 MEZ – POS - 001
PROCESO DE MEZCLADO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 135/189
Copia No.

DIAGRAMA DE FLUJO

Solicitud de ingredientes y
Inicio M.P
MEZ – FOR - 002

Transporte de M.P e
ingredientes a
mezcladora

Recibo de M.P
Recibo de molienda
Entrega requerimientos jefe
De producción a mezclado
MEZ – FOR - 001

Descargue de M.P
en mezcladora

Adición de aditivos

Espera de mezcla
Toma de muestras

Registro de muestras
1 MEZ – FOR - 003
 MEZ – POS - 001
PROCESO DE MEZCLADO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 136/189
Copia No.

Verificación
de
cumplimiento
de ficha
técnica

Extracción de la
mezcla

Transporte a
molienda

Fin
 MEZ – POS - 001
PROCESO DE MEZCLADO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 137/189
Copia No.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO/ACTIVIDAD

Solicitud de ingredientes y materia prima a almacenista

El mezclador procede al diligenciamiento del formato para solicitud de materia prima

almacenada, también dependiendo de la orden de producción , luego es solicitado cada
uno de los ingredientes necesarios para la realización eficaz de la mezcla, esto se
realiza bajo el registro de solicitud de ingredientes, MEZ – FOR – 002 ver anexo 18

Transporte de materia prima e ingredientes a mezcladora

La materia prima junto con los ingredientes es transportada en una carretilla

convencional, en esas carretillas van tinas de plástico que contienen en su interior la
materia prima, esto es realizado por un cotero o en ocasiones por el asistente del
almacenista.

Recibo de materias primas, recibo de molienda dependiendo de la línea de

producción en la cual vamos a trabajar, entrega de requerimientos por parte del
jefe de producción.

El recibo de materias primas es realizado por el mezclador y se lo entrega el asistente

del almacenista, un cotero, o el molinero dependiendo si es para la línea de producción
de condimentos dulces o de granos ya que el proceso es diferente no llegan del
almacenamiento si no que llegan de molienda, esa actividad se registrara en el formato
de registro MEZ – FOR – 001, ver anexo 10

Descargue

El descargue lo realiza el cotero que transporto la materia prima desde el almacén, el

cotero hace el descargue en dos (2) movimientos, levantamiento y descargue.

Adición de ingredientes

Luego el mezclador dependiendo de la orden de de producción procede a adicionar los

ingredientes teniendo en cuenta los estándares y dosis establecidos.
 MEZ – POS - 001
PROCESO DE MEZCLADO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 138/189
Copia No.

Espera de mezcla

Terminada la actividad de adición procedemos a esperar que la mezcladora realice su

función, durante este tiempo el mezclador inspecciona constantemente el desarrollo de
esta actividad

Toma de muestras

Posteriormente se procede a la toma de muestras del producto mezclado, esto con el

fin de identificar y comparar con los estándares establecidos en la orden de producción
esto lo realiza el jefe de calidad

Registro de muestras

Luego de la toma de muestras se procede al registro de muestras, esto se registrará en

el documento registro de muestras, MEZ – FOR – 003 ver anexo 10

Verificación del cumplimiento de ficha técnica

Después se comparan las muestras con los registros de las fichas técnicas, esto con el
fin de saber que falta o si esta en el punto adecuado.

Extracción de la mezcla

Se procede a la extracción de la mezcla, esto es realizado por el mezclador y se realiza

por medio del vaciado de la mezcladora hacia tinas plásticas o metálicas dependiendo
del producto

Transporte a molienda o mezclado dependiendo de la línea de producción

Se transporta el producto mezclado a molienda en tinas plásticas o metálicas esto lo

hace el mezclador.
 MEZ – POS - 001
PROCESO DE MEZCLADO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 139/189
Copia No.

ACCIONES A TOMAR EN CODICIONES ANORMALES

Descripción del Problema Acciones a Tomar Responsable de la Acción
Informar a proveedor causa compras
de rechazo de la materia
prima

ANEXOS

MEZ - FOR – 001 formato de recibo de materias primas para mezclado

MEZ - FOR – 002 Registro de solicitud de materia prima, recibo de molienda.
MEZ - FOR – 003 registro de muestras

Elaboró: Cargo Revisó: Cargo Aprobó: Cargo

 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 140/189
Copia No.

RESULTADOS ESPERADOS

Asegurar que el producto sea conservado en un empaque adecuado, con el fin de

proteger sus características de una forma eficiente y eficaz y ofrecer a nuestros clientes
las diferentes presentaciones y gramajes disponibles con una óptima calidad.

RESPONSABLE

Jefe de producción

RECURSOS NECESARIOS

Personas
Operador de empaque, operador de Transportes Personal de Mantenimiento

Físicos
Equipos para empaquetar productos

Equipos
Empack, Máquina LAB, LAB100GR.
Pultama

Información
Sistema de automatización y preparación de maquinaria para empaque
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 141/189
Copia No.

REQUISITOS CLAVES

Cliente

Tolerancias de empaque

Incertidumbre de empaque

Organización.

Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros

Toma de muestras diarias, para observar el cumplimiento de límites inferior y superior

Requisitos de producto

Nombre del producto, fecha de vencimiento, nombre de la empresa productora, logo,

gramaje, empaque llamativo, ingredientes, código de barras, datos de la industria
productora del producto

Organización.

Se debe tener en cuenta la limpieza con aspiradora, para eliminar los residuos de otras
líneas de producción que se puedan ver involucrados en el desarrollo de un producto.
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 142/189
Copia No.

DIAGRAMA DE FLUJO

Recibo tinas Registro orden de

Inicio empaque
EMP – FOR - 003

Ubicación en
succionadora
neumática

Identificación de tipo de
línea al que pertenece el
producto procesado

Verificación
de ficha
técnica

Alistar material de
Registro recibo empaque dependiendo de
material de empaque Programación de
la orden de producción
EMP – FOR - 004 empacadora

Inicio de succión

1
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 143/189
Copia No.

Espera de
terminación de
empacado

Apagado de
empacadora

Registro de defectuosos
EMP – FOR - 001

Toma de muestras

Registro de muestras
EMP – FOR – 002
EMP – FOR – 005 Transporte a embalaje
EMP – FOR – 006
EMP – FOR – 007

Verificación
de ficha
técnica
2
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 144/189
Copia No.

Registro de producto Montaje en tinas

terminado
EMP – FOR - 008

Transporte a
almacenamiento

Fin
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 145/189
Copia No.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO/ACTIVIDAD

Recibo de tinas

El recibo de las tinas con el producto listo para empaque es recibido por el operario de
empaque en el área de enfriamiento, con la ayuda de carretillas el operario retira las
tinas del área de enfriamiento e inicia el viaje hasta el lugar en donde se ubicaran las
tinas en la succionadora neumática., el registro de orden de entrega se documentara en
el registro EMP – FOR – 003. Ver anexo 15

Ubicación en succionadora neumática

El operario llega a la succionadora neumática de producto, antes se introducía el

producto en una tolva, esto se hacía manualmente y creaba diferentes tipos de
traumatismos dentro del área de empaque, fue por esta razón que implementaron la
succionadora neumática, es una herramienta que abastece la maquina empacadora, se
programa dependiendo del producto a empacar, así mismo será la fuerza de empuje
hacia arriba, luego es trasportada por una canal la cual después de un corto periodo es
ingresada a la tolva de la maquina.

Identificación del tipo de línea al que pertenece el producto procesado

El operario debe abrir las tinas y observar el tipo de producto que es, ya que cada
producto tiene una diferente programación en la maquina, existen diferentes maquinas:
La empack trabaja con gramajes de 5, 10, 15, 20, 50, 60, y 25 grs. para el orégano
LAB 100 GRS
PULTAMA trabaja para 37, 100, 200
LAB GRANOS trabaja para 500 y 400 grs.
La empack solo trabaja para empacar a 100 grs.

Verificación de ficha técnica

Dependiendo de los valores y requerimientos de los productos en la ficha técnica, así

mismo se procede a programar la maquina teniendo en cuenta que clase de producto
es y cantidad a empacar.
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 146/189
Copia No.

Alistar material de empaque dependiendo de la orden de producción

El registro de material de empaque será documentado en el registro EMP – FOR -004.

Ver anexo 16

A continuación se mostrara como se prepara el material de empaque dependiendo de la

orden de producción

LLINEA DE PRESENTACIONES NUMERO DE BOLSAS IDENTIFICACION

PRODUCCION PRODUCTOS (grs.) UNIDADES A PARA
EMPAQUETAR EMBALAJE

CONDIMENTOS 5 15-25 Para

SALADOS Y 12 15-25 empaquetar
DULCES 15 15-25 embalajes de
20 15-25-50-100 15 y 25
40 15-25-50-100 unidades de En cada bolsa se
presentación coloca el
5, 12 y 15 producto según
gramos se las unidades a
utilizan bolsa empaquetar y
lechosas de dentro de ella se
calibre 1 introducen
milímetro y papeles cortados,
completamente elaborados por el
Sellada. Y Jefe de Calidad,
para que identifican el
empaquetar número de
embalajes de unidades
20 y 40 se empaquetadas y
utilizan bolsas el nombre o las
de media iníciales del
arroba de operario que
calibre 1.5 realiza el conteo
milímetro para que
finalmente se
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 147/189
Copia No.

selle con la
selladora manual.
Para
60 15-25 embalajes de
15 unidades se
utilizan bolsas
lechosas de
calibre 1
milímetro y
para embalajes
de 25
unidades se
utilizan bolsas
de Media
arroba de
calibre 1.5
milímetros
Para
100 15-25-50 embalajes de
HIERBAS 15 unidades se
DESHIDRATADAS utilizan bolsas
lechosas de
calibre 1
milímetro y
para embalajes
de 25 y 50
unidades se
utilizan bolsas
de Media
Arroba de
calibre 1.5
milímetros
REPOSTERIA
5
10 15-25 Lechosas de
15 Calibre 1
milímetro
GRANOS Para
100 15-25 embalajes de
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 148/189
Copia No.

200 15-25 15 y 25
unidades se
utilizan bolsas
de Media
arroba de
calibre1.5
milímetros
250 15-25 Para estos
400 15-25 embalajes se
500 15-25 utilizan bolsas
de arroba de
calibre 2
milímetros

Programación de empacadora

La programación de la empacadora, la realiza el operario encargado de la maquina, en

la parte frontal de la maquina se encuentra la documentación necesaria para la
programación respectiva de la maquina.
Inicio de succión

Espera de terminación de empaque del lote

Luego se procede a la espera de que la maquina termine de empacar la cantidad para

la cual fue programada, en la parte inferior de la maquina los producto que salen son
recibidos manualmente por operaos empacadores para su respectivo embalaje

Apagado de empacadora

El operario y el jefe de producción son los únicos autorizados para apagar la maquina
empacadora, el apagado es instantáneo.

Registro de defectuosos

Este registro se lleva a cabo bajo un formato, el cual se documentara en EMP – FOR –
001 ver anexo 17
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 149/189
Copia No.

Toma de muestras

El jefe de calidad ingresa a la planta y toma diariamente muestras de productos al azar,

esto con el fin de llevar un registro de defectuosos, se tomaran muestras en las
diferentes maquinas de empaque las cuales son: empack, LAB GRANOS, LAB,
pultama, y para cada una de ellas se documentara dependiendo del tipo de producto a
empacar se documentara en los registros:

EMP – FOR – 002 Ver anexo 18

EMP – FOR - 005 Ver anexo 19
EMP – FOR - 006 Ver anexo 20
EMP – FOR – 007 Ver anexo 21
Ver anexos

Registro de muestras

Este registro se lleva a cabo bajo un formato. Ver anexos

Transporte a embalaje

Este transporte es realizado por una banda transportadora la cual lleva el producto a
embalen dependiendo de la orden y especificaciones de embalaje

Verificación de orden de producción

Al final se verifica por parte del almacenista si la cantidad estipulada en la orden de

producción concuerda con la producida.

Montaje en tinas

Posteriormente, el producto es ingresado en tinas plásticas y enviado a

almacenamiento y despacho.

Transporte a almacenamiento

El transporte al almacenamiento lo realiza el operario de la empacadora o si está

ocupado su asistente o el jefe de bodega.
 EMP – POS - 001
PROCESO DE EMPAQUE NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 150/189
Copia No.

ACCIONES A TOMAR EN CODICIONES ANORMALES

Descripción del Problema Acciones a Tomar Responsable de la Acción
Falla en sellado Parar la producción y llamar Jefe de producción
al técnico encargado
Falla en dosificación exacta Parar la producción y llamar Jefe de producción
del producto, pro fuera de al técnico encargado
las especificaciones del
cliente
Material de empaque El operario de la máquina de Jefe de producción y
enredado en rodillos empaque intentará resolver operario
el problema de no ser
posible informara al jefe de
producción.
Material de empaque de Informar a proveedor compras
mala calidad

ANEXOS

Formatos anexos
EMP - FOR – 001 registro producto no conforme
EMP - FOR – 002 registro de pesaje para maquina pultama
EMP - FOR – 003 registro orden de entrega
EMP - FOR – 004 registro recibo material de empaque
EMP - FOR – 005 registro de pesaje para maquina EMPACK
EMP - FOR – 006 registro de pesaje para maquina LAB
EMP - FOR – 007 registro de pesaje para maquina
EMP - FOR – 008 registro de producto terminado

Elaboró: Cargo Revisó: Cargo Aprobó: Cargo

 ENF – POS - 001
PROCESO DE ENFRIAMIENTO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 151/189
Copia No.

RESULTADOS ESPERADOS

Asegurar que el proceso de enfriamiento cumplirá con los estándares de tiempo y

temperatura adecuados para cada tipo de producto, el reposo y la pérdida de
temperatura del producto de una manera segura, eficiente y eficaz con el fin darle a
nuestro producto el requerimiento para pasar a la siguiente etapa

RESPONSABLE

Almacenista

RECURSOS NECESARIOS

Personas

Operarios, personal de limpieza, personal de mantenimiento

Físicos

Canastillas, carretilla, estibas plásticas, paquetes de enfriamiento

Equipos

Climatizador

Información

Sistema de preparación para enfriamiento

 ENF – POS - 001
PROCESO DE ENFRIAMIENTO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 152/189
Copia No.

REQUISITOS CLAVES

Equipos

Climatizador.
Temperatura de enfriamiento
Inspeccionar que el climatizador se encuentre limpio y libre de cualquier otro tipo de olor
o derrame producido por las otras líneas de producción

El tiempo que el producto debe de estar en este climatizador es muy importante y es un

requisito clave ya que no puede estar más del tiempo permitido para la clase de
producto, y tampoco no déjelo el tiempo suficiente.

Cliente
Tolerancias de pesaje
Incertidumbre de báscula
Temperatura; dependiendo del producto y especificaciones de ficha técnica

Organización.
Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros
Sistema de calibración por medio de pesas exactas
Toma de muestras diarias, para observar el cumplimiento de límites inferior y superior
 ENF – POS - 001
PROCESO DE ENFRIAMIENTO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 153/189
Copia No.

DIAGRAMA DE FLUJO

Recibo de producto
Inicio molido o mezclado

Registro de producto
recibido
ENF – FOR - 001

Verificación
de ficha
técnica

Llenado de canastillas
con producto Fin

Espera de Transporte a
climatización empaque

Toma de muestras Registro de producto

recibido
ENF – FOR - 002
 ENF – POS - 001
PROCESO DE ENFRIAMIENTO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 154/189
Copia No.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO/ACTIVIDAD

Recibo del producto molido o mezclado

En esta actividad llega el operario encargado de transportar el producto molido en la

carretilla a enfriamiento, es recibido por el almacenista quien es el encargado y
responsable de que la temperatura sea la adecuada para el producto que se va a
climatiza o a enfriar, dependiendo, si es a temperatura ambiente el enfriamiento el
almacenista también es el encargado, si viene de mezclado que sería la opción cuando
se procesen condimentos dulces y granos entonces quien llegara a entregar el producto
será el mezclador,

Registro del producto recibido

El producto luego de ser recibido es registrado en un documento, en donde se ingresan

los datos más importantes como temperatura de llegada y estado del producto entre
otras.
El registro del producto quedará registrado en el documento ENF – FOR – 001, ver
anexo 13.

Verificación ficha técnica

Después el almacenista es el encargado de verificar en la ficha técnica el tipo de

producto que se está desarrollando y sus requerimientos de enfriamiento, clase y tipo
de enfriamiento.

Llenado de canastillas con producto

Se procede al llenado de las canastillas que serán el lugar en donde depositaremos el

producto procesado para su futuro enfriamiento, es en canastillas ya que permite el
ingreso de aire frió más rápidamente que en una tina cerrada.
 ENF – POS - 001
PROCESO DE ENFRIAMIENTO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 155/189
Copia No.

Espera de climatización

Entonces se espera el tiempo que este estipulado en cada una de las fichas técnicas
para los productos, mientras eso pasa el almacenista se encarga de despachos de
materia prima a la mezcladora o molienda según orden de producción y requisitos del
producto a procesar

Toma de muestras

Terminado el proceso de climatización o enfriamiento se procede a tomar muestras del

producto ya enfriado a fin de saber si se encuentra en su esto ideal.

Registro de muestras
Inmediatamente se registran los datos obtenidos de esta toma de datos, lo anterior con
el fin de llevar un seguimiento del producto procesado y enfriado. El registro de
muestras quedara registrado en el documento ENF – FOR – 002 ver anexo 14

Transporte a empaque

Terminada la actividad anterior se transporta el producto en tinas metálicas para la

conservación de la temperatura en el área de empaque, esta tarea la realiza el operario
de empaque con ayuda de una carretilla, el destino de estas tinas es empaque
 ENF – POS - 001
PROCESO DE ENFRIAMIENTO NOVIEMBRE DE
2008
Actualización No.00

Pág. 156/189
Copia No.

ACCIONES A TOMAR EN CODICIONES ANORMALES

Descripción del Problema Acciones a Tomar Responsable de la Acción
Temperatura incoherente Regresar a climatizador almacenista
con ficha técnica
Programa de producto no Almacenista
Variación en propiedades conforme
del producto, cambio en
color, olor , textura, etc.

ANEXOS

ENF – FOR – 001 Registro de producto recibido para enfriamiento

ENF – FOR – 002 Registro registro de muestras para enfriamiento

Elaboró: Cargo Revisó: Cargo Aprobó: Cargo

 ALM – POS - 001
PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y NOVIEMBRE DE
DESPACHO 2008
Actualización No.00

Pág. 157/189
Copia No.

RESULTADOS ESPERADOS

Instalar el producto terminado en el lugar correspondiente, priorizando en las

características del producto a fin de conservar durante el mayor tiempo la vida útil del
producto, alejándole de la humedad y aplicando las normas de buenas prácticas de
manufactura el producto de una forma eficiente y eficaz con el fin de darle al producto
las instalaciones adecuadas para su conservación y posterior despacho.

RESPONSABLE

Almacenista

RECURSOS NECESARIOS

Personas
Almacenista, Transportadores, Personal de Mantenimiento

Físicos

Canastilla, tinas plásticas y metálicas, estibas

Equipos

Climatizador

Información
Sistema de preparación del almacén
 ALM – POS - 001
PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y NOVIEMBRE DE
DESPACHO 2008
Actualización No.00

Pág. 158/189
Copia No.

REQUISITOS CLAVES

Cliente

Temperatura de almacenaje
Tiempo; el tiempo de almacenamiento depende de la rotación que se le dé al producto
Humedad; definido en ficha técnica

Todo producto debe de estar en canastillas plásticas o estivas plásticas, nada debe de
estar en el piso.

Organización.

Cumplimiento de requisitos de calidad/ parámetros

Especificaciones microbiológicas, peso textura y color.

Se lleva un control de primeras entradas y primeras salidas con el fin de garantizar la

rotación de los productos. Es necesario que la empresa periódicamente dé salida a
productos y materiales inútiles, obsoletos o fuera de especificaciones para facilitar la
limpieza de las instalaciones y eliminar posibles focos de contaminación.

b) El almacenamiento de los insumos y productos terminados se realiza de manera que

se minimice su deterioro y se eviten aquellas condiciones que puedan afectar la higiene,
funcionalidad e integridad de los mismos. Además se identifican claramente para
conocer su procedencia, calidad y tiempo de vida.

c) El almacenamiento de los insumos o productos terminados se realiza ordenadamente

en estibas con separación mínima de 60 centímetros con respecto a las paredes
perimetrales, y se dispone del piso por lo menos l0 centímetros de manera que se
 ALM – POS - 001
PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y NOVIEMBRE DE
DESPACHO 2008
Actualización No.00

Pág. 159/189
Copia No.

permita la inspección, limpieza y fumigación, si es el caso. No se utilizan estibas sucias

o deterioradas.

d) En los sitios o lugares destinados al almacenamiento de materias primas, envases y

productos terminados no se puede realizar actividades diferentes a estas.

e) El almacenamiento de los alimentos devueltos a la empresa por fecha de

vencimiento caducada se realiza en un área exclusiva para tal fin; esta área se identifica
claramente, se lleva un registro en el cual se consigne la fecha, la cantidad de producto
y de donde proviene.

f) Los detergentes y desinfectantes que por necesidades de uso se encuentren dentro

de la fábrica, se etiquetan adecuadamente con un rotulo en que se informe sobre su
toxicidad y empleo. Estos productos se almacenan en áreas especialmente destinadas
para este fin y su manipulación sólo podrá hacerla el personal idóneo, evitando la
contaminación de otros productos devueltos, las
Salidas parciales y su destino final. Se encuentran ubicados en el cuarto de exhibidores,
junto con el cloro utilizado para el agua.
 ALM – POS - 001
PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y NOVIEMBRE DE
DESPACHO 2008
Actualización No.00

Pág. 160/189
Copia No.

DIAGRAMA DE FLUJO

Inicio Recibo de
enfriamiento

Toma de muestras Registro de muestras

ALM – FOR - 001

Verificación de peso

Verificación
de ficha
técnica

Registro de cantidad
recibida
ALM – FOR - 002

Fin
Almacenamiento
 ALM – POS - 001
PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y NOVIEMBRE DE
DESPACHO 2008
Actualización No.00

Pág. 161/189
Copia No.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO/ACTIVIDAD

Recibo de enfriamiento

El operario de empaque entrega el producto al jefe de bodega o al almacenista quien

es el encargado de ubicar el producto con sus respectivos requerimientos de
almacenaje

Toma de muestras

Se toman muestras al azar para saber si el producto fue empacado eficazmente, para
observar solapas, y para eliminar o reprocesar el producto no conforme

Verificación de peso

Se pesan 5 productos para verificar si concuerda con los requerimientos, esto lo realiza
el almacenista o jefe de calidad

Verificación de ficha técnica

Luego se verifica la ficha técnica para saber los requerimientos de almacenaje

Registro de muestras

Se registran las muestras pertinentes en el formato de almacenamiento, el registro de

las muestras quedara registrado en el documento ALM – FOR – 001, ver anexo 23

Registro de cantidad recibida

Después se llena otro registro en donde se plasma la cantidad de producto recibido,

este registro quedara en el documento ALM – FOR – 002, ver anexo 24

Almacenamiento
Se almacena en el área de producto terminado en estivas plásticas y metálicas
 ALM – POS - 001
PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y NOVIEMBRE DE
DESPACHO 2008
Actualización No.00

Pág. 162/189
Copia No.

ACCIONES A TOMAR EN CODICIONES ANORMALES

Descripción del Problema Acciones a Tomar Responsable de la Acción
Productos no conformes reprocesar almacenista

ANEXOS

Formatos anexos
ALM – FOR – 001 Registro de muestras para almacenamiento
ALM – FOR – 001 Registro cantidad recibida para almacenamiento

Elaboró: Cargo Revisó: Cargo Aprobó: Cargo

 PES – FOR – 001
REGISTRO DEL PROVEEDOR Y ACTUALIZACION 00
MATERIA PRIMA PAGINA: 165 DE 1

Anexo D. PES – FOR – 001 REGISTRO PROVEEDOR PARA PESAJE

FECHA PROVEEDOR DCMTO OLOR PRESE LIMP F PRODUCTO CODIGO CANT LOTE DCMTO RECIBO
COMPRA T INTERNO BODEGA A R DEVOLUCION

OBSERVACIONES: ABREVIATURAS:
__________________________________________________________________________________________________ PRESE: PRESENTACION
LIMP: LIMPIEZA
__________________________________________________________________________________________________ CANT: CANTIDAD
A: ACEPTADA
R: RECHAZADA
LA CASILLA DE LAS FICHAS TÉCNICAS DILIGENCIAR CON C: CUMPLE Y NC: NO CUMPLE. FT:FICHA TECNICA
 PES – FOR – 001
REGISTRO DEL PROVEEDOR Y ACTUALIZACION 00
MATERIA PRIMA PAGINA: 165 DE 1

INSTRUCTIVO DE FORMATO: REGISTRO DEL PROVEEDOR Y MATERIA PRIMA CODIGO PES – FOR – 001

FECHA: En esta casilla se pone la fecha en que la materia prima fue entregada.

PROVEEDOR: Nombre del proveedor.

DCMTO COMPRA: Documento de compra, se pone el número de la factura, en la factura aparece cuantos Kg.
llegaron.

OLOR: se utilizan las abreviaciones C, la cual se refiere a que el olor es característico y NC para no característico, el
NC es cuando no cumple con el olor pertinente a la materia prima recibida.

PRESE: se refiere a la presentación con que llego la materia prima, en la casilla PRESE se pone C, para cuando la
presentación es buena, libre de partículas extrañas y empacada de forma adecuada para conservar la materia
prima.

LIMP: se refiere a limpieza, y se diligencia la casilla poniendo C para cuando está limpia y NC para cuando no.

FT: se refiere a la ficha técnica, si cumple con los requerimientos, se diligencia la casilla poniendo C cuando cumple
y NC, cuando no.

PRODUCTO: nombre del producto, esta casilla es para cuando las materias primas son por ejemplo, canela, ajo,

CODIGO INTERNO: en la industria de alimentos El Cocinerito se tiene un código interno para los productos, esto
dependiendo de la orden de producción, en esta casilla se pone ese código interno.

CANT: cantidad, en esta casilla se pone la cantidad de materia prima que fue recibida.

164
 PES – FOR – 001
REGISTRO DEL PROVEEDOR Y ACTUALIZACION 00
MATERIA PRIMA PAGINA: 165 DE 1

LOTE BODEGA:

A: significa aceptada la materia prima

R: rechazada la materia prima

DOCUMENTO DEVOLUCION: en esta casilla se pone el número con el cual se le da devolución al proveedor, este
número es proveniente del número de la factura.

165
 PES – FOR - 002
REGISTRO VALOR DEL
PESO PARA PROCESO ACTUALIZACION 00
DE PESAJE
FECHA:

Anexo E. PES-FOR-002 REGISTRO VALOR PESOS PARA PESAJE.

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

LOTE:

LOTE:
7

166
 PES – FOR - 003
TRATAMIENTO DE PRODUCTO
CONFORME PARA ACTUALIZACION 00
PROCESO DE PESAJE
FECHA:

Anexo F. PES-FOR-003 REGISTRO DE NO CONFORMIDAD PARA PESAJE.

FECHA PROVEEDOR LOTE DE DCMTO DCMTO PRODUCTO CARACTERISTICAS CANTIDA APROVACION FIRMA FIRMA
BODEGA COMPRA DEVOLUCION CONFORMIDAD D DE PRODUCTO RESPONSABL VERIFICACION
E

OBSERVACIONES:

NOTA: En características de Conformidad, indicar también en que etapa se presento

167
 MEZ – FOR – 002
SOLICITUD DE INGREDIENTES ACTUALIZACION 00
Y MATERIA PRIMA FECHA:

Anexo G. MEZ - FOR – 002 REGISTRO DE SOLICITUD DE MATERIA PRIMA,

RECIBO DE MOLIENDA.

ORDEN DE PRODUCCION No FECHA:

MAQUINA:
OPERARIOS:

DESCRIPCION: UNIDADES UNIDADES LOTE

SOLICITADAS: PRODUCIDAS:

OBSERVACIONES:

168
 MEZ – FOR - 001
FORMATO RECIBO DE ACTUALIZACION 00
MATERIAS PRIMAS
PARA MEZCLADO FECHA:

Anexo A. MEZ - FOR – 001 FORMATO DE RECIBO DE MATERIAS PRIMAS PARA

MEZCLADO.

TRATAMIENTO
FECHA PRODUCTO CARACTERISTICAS PRODUCTO NO RESPONSABLE
CONFORME

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

CARACTERISTICAS

COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

COLOR TEXTURA OLOR

OBSERVACIONES:

169
 REGISTRO DE MEZ – FOR - 003
MUESTRAS PARA ACTUALIZACION 00
PROCESO DE FECHA:
MEZCLADO

Anexo B. MEZ - FOR – 003 REGISTRO DE MUESTRAS

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

LOTE:

170
 MOL– FOR - 002
ACTUALIZACION 00
CONTROL DEL PROCESO
DE MOLIDO Y
ALMACENAMIENTO EN
PAGINA: 1 DE 1
TINAS

Anexo C. MOL – FOR – 001 REGISTRO DE MUESTRAS PARA MOLIENDA l

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

171
 MOL– FOR - 002
ACTUALIZACION 00
CONTROL DEL PROCESO
DE MOLIDO Y
ALMACENAMIENTO EN
PAGINA: 1 DE 1
TINAS

Anexo k. MOL – FOR – 002 REGISTRO DE CONTROL DEL PROCESO DE

MOLIENDA Y ALMACENAJE EN TINAS.

TRATAMIENTO
FECHA PRODUCTO CARACTERISTICAS PRODUCTO NO RESPONSABL
CONFORME E

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

CARACTERISTICAS
COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLOR TEXTURA OLOR

COLOR TEXTURA OLOR

SEGUNDA VERIFICACION
COLO TEXTURA OLOR
R

OBSERVACIONES:

172
 ENF – FOR - 001
REGISTRO DE
MUESTRAS PARA ACTUALIZACION 00
PROCESO DE
ALMACENAMIIENTO
FECHA:

Anexo L. ENF – FOR – 001 REGISTRO DE PRODUCTO RECIBIDO PARA

ENFRIAMIENTO

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
5

LOTE:

LOTE:
7

173
 REGISTRO DE ENF – FOR - 002
MUESTRAS PARA ACTUALIZACION 00
PROCESO DE
ENFRIAMIENTO FECHA:

Anexo M. ENF – FOR – 002 REGISTRO DE MUESTRAS PARA

ENFRIAMIENTO.

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

LOTE:

LOTE:
7

174
 EMP – FOR - 003
ORDEN DE EMPAQUE ACTUALIZACION 00
FECHA:

Anexo N. EMP - FOR – 003 REGISTRO ORDEN DE ENTREGA

ORDEN DE PRODUCCION FECHA:

No

MAQUINA:

OPERARIOS:

DESCRIPCION: UNIDADES UNIDADES LOTE

SOLICITADAS: PRODUCIDAS:

OBSERVACIONES:

175
 EMP – FOR - 004
RECIBO DE MATERIAL DE EMPAQUE
ACTUALIZACION 00
PAGINA: 1 DE 1

Anexo O. EMP - FOR – 004 REGISTRO RECIBO MATERIAL DE EMPAQUE

FEC PROVEEDOR DCMTO OLOR PRESE LIMP F PRODUCTO CODIGO CANT LOTE DCMTO RECIBO
HA COMPRA T INTERNO BODEGA A R DEVOLUCION

OBSERVACIONES: ABREVIATURAS:
______________________________________________________________________________________________ PRESE: PRESENTACION
____ LIMP: LIMPIEZA
CANT: CANTIDAD
______________________________________________________________________________________________ A: ACEPTADA
____ R: RECHAZADA
FT:FICHA TECNICA

LA CASILLA DE LAS FICHAS TÉCNICAS DILIGENCIAR CON C: CUMPLE Y NC: NO CUMPLE.

176
 EMP FOR - 001
TRATAMIENTO DE PRODUCTO NO
CONFORME ACTUALIZACION 00

PAGINA: 1 DE 2

Anexo P. EMP - FOR – 001 REGISTRO PRODUCTO NO CONFORME.

FEC PROVEEDOR LOTE DE DCMTO DCMTO PRODUCTO CARACTERISTICAS CANTIDA TRATAMIENTO FIRMA FIRMA
HA BODEGA COMPRA DEVOLUCION NO CONFORMIDAD D DE PRODUCTO RESPONSABL VERIFICACIO
E N

OBSERVACIONES:

NOTA: En características de la No Conformidad, indicar también en que etapa se presento

177
 EMP – FOR - 002
REGISTRO DE
ACTUALIZACION 00
MUESTRAS PARA
MAQUINA DE FECHA:
EMPAQUE PULTAMA

Anexo Q. EMP - FOR – 002 REGISTRO DE PESAJE PARA MAQUINA PULTAMA

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

LOTE:

178
 EMP – FOR - 005
REGISTRO DE
MUESTRAS PARA
ACTUALIZACION 00
MAQUINA DE
EMPAQUE
EMPACK
FECHA:

Anexo R. EMP - FOR – 005 REGISTRO DE PESAJE PARA MAQUINA EMPACK

N PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

179
 REGISTRO DE EMP – FOR - 006
MUESTRAS PARA
MAQUINA DE ACTUALIZACION 00
EMPAQUE
LAB GRANOS
FECHA:

Anexo S. EMP - FOR – 006 REGISTRO DE PESAJE PARA MAQUINA LAB.

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

LOTE:

180
 EMP – FOR - 007
REGISTRO DE MUESTRAS
PARA MAQUINA DE ACTUALIZACION 00
EMPAQUE
LAB
FECHA:

Anexo T. EMP - FOR – 007 REGISTRO DE PESAJE PARA MAQUINA

No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO OBSERVACIONES

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
4

LOTE:
5

181
 EMP – FOR - 008
REGISTRO DE PRODUCTO
ACTUALIZACION 00
TERMINADO
PAGINA: 1 DE 1

Anexo U. EMP - FOR – 008 REGISTRO DE PRODUCTO TERMINADO

FECHA PROVEEDOR LOTE DE DCMTO DCMTO PRODUCTO CARACTERISTICA CANTIDA APROVACION FIRMA FIRMA
BODEGA COMPRA DEVOLUCION CONFORMIDAD D DE PRODUCTO RESPONSABLE VERIFICACION

OBSERVACIONES:

NOTA: En características de Conformidad, indicar también en que etapa se presento

182
 Anexo V. ALM – FOR – 001 REGISTRO DE MUESTRAS PARA
ALMACENAMIENTO.

OBSERVACIONES PARA
No PRODUCTO Gr HORA PESO PROMEDIO
ALMACENAJE

LOTE:
1

LOTE:
2

LOTE:
3

LOTE:
5

LOTE:
6

183
 INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL COCINERITO
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN

Actualización
00
Nombre del indicador indicador para medir la eficiencia del proveedor en el cumplimiento de pedidos con respecto al tiempo
Objetivo estratégico que pertenece Proceso Responsable de calcularlo

indicador para medir la eficiencia del proveedor en el

A NIVEL DE PRODUCCION JEFE DE CALIDAD
cumplimiento de pedidos con respecto al tiempo
Anexo W. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES
Frecuencia de cálculo Máximo Meta 2008 Excelente
SEMANAL 90% 94%
variables explicación de variables
TA donde TA es el tiempo alcanzado por el proveedor en la semana desde la solicitud de materia prima o material
hasta su llegada a la planta, el TA se dará en unidades de tiempo( días)
TE TE es el tiempo esperado por el jefe de producción o encargado de recibos de materia prima y material, para
La llegada del proveedor.
Observaciones para el
Método de cálculo Unidad cálculo unid mayor unid menor
SI (TE - TA) = + (positivo)
entonces
proveedor = muy eficiente
si (TE - TA) = 0 ( cero)
entonces
(TE - TA) tiempo (días) proveedor = eficiente 6 días
si (TE - TA) = --(negativo)
entonces
proveedor = ineficiente

184
 INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL COCINERITO

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN

ACTUALIZACION:0,0
porcentaje de eficiencia para materia prima devuelta semanalmente a proveedor por fallas

Nombre del indicador

Responsable de
Objetivo estratégico que pertenece Proceso calcularlo

porcentaje de eficiencia para materia prima devuelta semanalmente a proveedor por A NIVIL DE
fallas PRODUCCION
FEFE DE PRODUCCION
Meta
Frecuencia de cálculo Máximo 2008 Excelente
SEMANAL 1% 0%
Observaciones para el
Método de cálculo Unidad cálculo RESULTADOS
el numero de
bultos defectuosos lo
puede obtener
del registro de producto < 2 % del total de
(BV - BR) /100 %
no conforme
al igual que el otro
recibos de M.P semanales

VARIBLES EXPLICACION COMENTARIOS

Donde BV es el # de bultos de materia prima
BV recibidos semanalmente

BR donde BR es el # de bultos rechazados semanalmente pro el jefe de calidad

185
 INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL COCINERITO
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN
indicador para medir el % eficiencia semanal en la entrega de pedidos
Nombre del indicador
Objetivo estratégico que pertenece Proceso Responsable de calcularlo VARIABLES
R= RESULTADO
E= ESPERADO
indicador para medir la eficiencia semanal en la entrega de pedidos A NIVEL DE DESPACHO JEFE DE DESPACHOS
C= COSTO
A= ALCANZADO
Meta Característica de
Frecuencia de cálculo Máximo 2008 Excelente calidad T= TIEMPO
Entre ingrese
SEMANAL 90% 94% más alto datos
este
valor,
mejor
Observaciones para para el
Método de cálculo Unidad el cálculo indicador R=
Entre
E=
más bajo
este
valor,
peor para
el
indicador C=
(RA/ CA * TA) /( RE / CE * TE ) para calcular eficiencia semanal % si el valor
A=
es exacto
= 1, el
resultado
será
normal T=

Resultados 0 SEMANAL
Años - sema sema
Archivo donde se origina despacho Periodo sem 1 2 sema 3 4
Archivo donde se guarda registro de conformidad Octubre 08 5 3 3 1
Noviembre
Fecha inicio de la medición 08 3 5 5 3
como se puede observar para el mes 1 octubre; en la semana 1 obtuvo una Diciembre
puntuación de 08 5 5 3 3

186
5; ya que su resultado dio mayor que 1 por lo tanto se procedió a asignar la
puntuación la cual Enero 09 3 3 3 1
fue cinco, esta puntuación servirá más adelante para hallar la efectividad de
entregas, Febrero 09 5 3 5 1

187
 INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL COCINERITO

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN

actualización 00
Nombre del indicador TIEMPO PERDIDO
Objetivo estratégico que pertenece Proceso Responsable de calcularlo

TIEMPO PERDIDO EN PRODUCCIÓN GESTIÓN DE PRODUCCIÓN JEFE DE PRODUCCIÓN

Frecuencia de cálculo Máximo Meta 2006 Excelente Característica de calidad

MENSUAL 12% 10% 0%

Observaciones para el Entre más alto este valor,
Método de cálculo Unidad cálculo mejor para el indicador
Entre más bajo este
valor, mejor para el
Los Días Hábiles indicador
corresponden a los Entre más exacto o
Días sin Producción/Días Hábiles de Producción % definidos en la nominal el valor, mejor
programación al inicio de para el indicador
año.
Resultados
Tiempo
Años - Periodo Perdido
Archivo donde se origina Producción Octubre 06 9,0%
Matriz Seguimiento Indicadores de Gestión -
Archivo donde se guarda industria de alimentos el cocinerito Noviembre 06
Fecha inicio de la medición Diciembre 06
Enero 07

188
 INDUSTRIA DE ALIMENTOS EL COCINERITO

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN

ACTUALIZACION:0,0
Nombre del indicador indicador para medir el % de eficiencia semanal en la entrega de pedidos
Objetivo estratégico que pertenece Proceso Responsable de calcularlo VARIABLES
R= RESULTADO
indicador para medir el % de eficiencia semanal E= ESPERADO
a nivel de despachos jefe de despachos
en la entrega de pedidos A= ALCANZADO

ingrese datos enfrente

Frecuencia de cálculo Máximo Meta 2008 Excelente variables rojas
SEMANAL 85% 91% R=
Observaciones para el
Método de cálculo Unidad cálculo E=
Rangos
puntos A=
eficiencia 0 % – 20%
pésima 0 RESULTADOS RA RE RA/RE
eficiencia 21% – 40 %
baja 1 Octubre 08
eficiencia 41% --60 %
RA / RE %
media - baja 2 Noviembre 08
eficiencia 61% – 80%
media - baja 3 Diciembre 08
eficiencia 81% – 90%
alta 4 Enero 09
eficiencia > 91%
excelente 5 Febrero 09
Archivo donde se origina producción Marzo 09
Archivo donde se guarda Febrero 09

189