Propuesta de optimización del proceso de pintado de

bobinas de acero de la empresa Precor aplicando TPM

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Authors Mansilla Retamozo, José Ulises

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO

DE PINTADO DE BOBINAS DE ACERO DE LA
EMPRESA PRECOR APLICANDO TPM”

TESIS

Para optar el título profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Autor:
Mansilla Retamozo, José Ulises U201215740

Asesor:
Ing. Juan León De Los Ríos

Lima, Perú

Marzo, 2016
 RESUMEN

La presente tesis muestra los argumentos considerados para realizar el diagnóstico del proceso
de pintado de bobinas de la empresa PRECOR e identificar una oportunidad de mejora y
efectuar una propuesta eficiente que permita reducir las horas de parada no programadas de la
línea de producción mediante la adaptación del TPM.

En el primer capítulo la tesis se centrará en definir los conceptos y la metodología a utilizarse

a lo largo del presente trabajo, definiendo en primer lugar lo que es un proceso, para luego
estudiar las herramientas de análisis de procesos, seguidamente detallar el proceso de pintado
de bobinas de acero y los pasos para aplicar la metodología de TPM.

El segundo capítulo empieza con el análisis y diagnóstico de la empresa, así como también sus
actividades, identificando el proceso crítico, los indicadores principales y la determinación del
problema.

En el tercer capítulo la tesis se centrará en evaluar las diferentes metodologías de solución del
problema, para lo cual se hará uso de la matriz AHP (Proceso Analítico Jerárquico), y se
desarrollara la implementación del TPM, siguiendo los 12 pasos para su puesta en marcha.
Luego de ello se realizará la evaluación económica, utilizando el software Crystall Ball para
hacer una simulación de Montecarlo del VAN para demostrar la rentabilidad del proyecto.

2
Finalmente en el cuarto capítulo se detallarán las conclusiones y recomendaciones,
mostrándose que de acuerdo a la simulación de Montecarlo, el VAN estará entre perder S/.
15650 y ganar S/. 44803, siendo el valor esperado de S/. 16421 en un periodo de 07 años al
95% de certeza, por lo cual es recomendable la aplicación del TPM.

3
 TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ............................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 7

CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................... 8

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 9

1.1 PROCESOS ................................................................................................................................. 9

1.1.1 Definición ......................................................................................................................... 9
1.1.2 Elementos de los procesos: .............................................................................................. 10
1.1.3 Herramientas para definición de procesos: ...................................................................... 10
[Link] Diagrama de Flujo .................................................................................................... 11
[Link] SIPOC ...................................................................................................................... 12
1.2 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ..................................................................... 13
1.2.1 Estratificación ................................................................................................................. 13
1.2.2 Diagrama de Causa Efecto .............................................................................................. 14
1.2.3 Hoja de verificación ......................................................................................................... 15
1.2.4 Diagrama de Pareto......................................................................................................... 16
1.2.5 Histograma ...................................................................................................................... 17
1.2.6 Diagrama de dispersión ................................................................................................... 18
1.2.7 Gráficos de control de procesos ....................................................................................... 19
[Link] Gráfica X -Barra R ................................................................................................... 20
[Link] Gráfica IMR ............................................................................................................. 21
1.2.8 Herramienta de los 5 ¿Por qué?....................................................................................... 21
1.3 PROCESO DE PINTADO DE BOBINAS DE ACERO .......................................................................... 22
1.3.1 Definición ........................................................................................................................ 22
1.3.2 Etapas.............................................................................................................................. 22
1.4 CINCO S’S ............................................................................................................................... 24
1.4.1 ¿Qué es 5´S? .................................................................................................................... 24
1.4.2 Pasos para implementar 5´S............................................................................................. 24
[Link] Seiri (Clasificación) .................................................................................................. 24

4
 [Link] Seiton (Orden) .......................................................................................................... 25
[Link] Seiso (Limpieza) ....................................................................................................... 25
[Link] Seiketsu (Estandarización) ........................................................................................ 26
[Link] Shitsuke (Disciplina) ................................................................................................. 27
1.5 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) .......................................................................... 27
1.5.1 Definición ........................................................................................................................ 27
1.5.5 Parámetros del TPM ........................................................................................................ 31
[Link] Eficiencia Global de los Equipos (OEE) .................................................................... 31
1.5.6 Aplicación del TPM ......................................................................................................... 32
[Link] Plan Director ............................................................................................................. 32

CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................. 34

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 35

2.1 ANÁLISIS DEL SECTOR: ............................................................................................................ 35

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES .................................................................. 36
2.2.1 Misión.............................................................................................................................. 37
2.2.2 Visión .............................................................................................................................. 37
2.3. CADENA DE VALOR ................................................................................................................ 37
2.4 DIAGRAMA SIPOC: ................................................................................................................. 38
2.5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PINTADO DE BOBINAS DE ACERO ............................................. 39
2.6 PRINCIPALES INDICADORES ..................................................................................................... 44
2.7 SITUACIÓN ACTUAL DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN................................................................... 45
2.8 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y SU IMPACTO ........................................................................... 49
2.8.1 Consumo de acero ........................................................................................................... 49
2.8.2 Consumo de pintura ......................................................................................................... 50
2.9 ANÁLISIS DE CAUSAS Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD ...................................... 52

CAPITULO 3 .................................................................................................................................. 73

METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA................................................................ 74

3.1 SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA .............................................. 74

3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ....................................................................... 83
3.2.1 Implementación de 5S ...................................................................................................... 84
[Link] Paso1: Seleccionar: ................................................................................................... 92

5
 [Link] Paso 2: Ordenar ........................................................................................................ 99
[Link] Paso3: Limpieza...................................................................................................... 100
[Link] Paso 4: Estandarizar ................................................................................................ 105
[Link] Paso 5: Seguimiento ................................................................................................ 107
3.2.2 Implementación de TPM ................................................................................................ 110
[Link] Paso 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de aplicar el TPM...................... 111
[Link] Paso 2: Información sobre el TPM .......................................................................... 114
[Link] Paso 3: Estructura Promocional del TPM ................................................................ 117
[Link] Paso 4: Objetivos y políticas básicas TPM............................................................... 119
[Link] Paso 5: Desarrollo de un plan maestro TPM ............................................................ 124
[Link] Paso 6: Arranque del TPM ...................................................................................... 127
[Link] Paso 7: Mejorar la efectividad del equipo ................................................................ 127
[Link] Paso 8: Establecer un programa de mantenimiento autónomo .................................. 134
[Link] Implantación del mantenimiento autónomo ............................................................. 136
[Link] Paso 9: Desarrollar un programa de mantenimiento Planificado ............................... 151
[Link] Paso 10. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento .......... 153
[Link] Paso 11: Creación de un programa de gestión temprana de equipos ....................... 156
[Link] Paso 12: Consolidación del TPM y elevación de los objetivos ............................... 161
3.3. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ............................................................................................ 163
3.4 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................... 165
3.5 EVALUACIÓN ECONÓMICA ..................................................................................................... 166
3.5.1 Costo de inversión del proyecto...................................................................................... 166
3.5.2 Beneficios del proyecto .................................................................................................. 168
3.5.3 Flujo de caja .................................................................................................................. 172
3.5.4 Estimación probabilística con Crystal Ball..................................................................... 172

CAPITULO 4 ................................................................................................................................ 177

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 178

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 179

RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 181

6
 INTRODUCCIÓN

Una bobina pintada es un rollo de acero recubierto por capas de pintura del color que necesite
el cliente. Las bobinas pintadas son usadas para fabricar paneles aislantes, coberturas
metálicas, plegados, accesorios, etc., los cuales son usados en las construcciones, obras
arquitectónicas, frigoríficos y otras aplicaciones industriales en el ámbito de la construcción.

La empresa PRECOR cuenta con la única línea de pintado de bobinas en el Perú, las demás
empresas importan bobinas pintadas, esta característica permite a la empresa brindar mayor
flexibilidad en sus productos, como una amplia gama de colores y atender pedidos del
extranjero.

En el año 2015 se observó que el consumo de acero excede en 0.5% a la cantidad estándar y a
su vez, un exceso de consumo en pintura de 1.3% por encima de la cantidad estándar
determinada en la estructura de producción, lo cual representa S/.71142 soles de pérdida para
la empresa. Al analizar las causas de estos sobreconsumos, se determina que el principal factor
son las paradas no programadas, es decir fallos en los equipos durante la producción, ya que
cualquier parada por más corta que sea genera producto no conforme, pérdida de acero y
pintura.

Por lo explicado, en el presente trabajo se realizará una propuesta de optimización del proceso
de pintado de bobinas, que permitirá reducir las horas de parada no programadas en un 40%,
dando como efecto una mejora en el indicador que engloba calidad, rendimiento y
disponibilidad que es el OEE.

Para la validación de la propuesta se desarrollará una simulación con el software Crystal Ball,
tanto para las horas de parada como para la evaluación probabilística del Valor Actual Neto o
VAN, mostrándose que este indicador estará entre perder S/15650 a ganar S/44803 siendo el
valor esperado de S/ 16421 en un periodo de 7 años al 95% de certeza.

7
CAPÍTULO 1

8
 MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se definirá los principales conceptos que son la base de la presente
tesis. Como primer punto, se definirá que es un proceso, luego de ello, cuáles son las
herramientas para el análisis de procesos, en que consiste el pintado de bobinas, como se
aplica las 5´s y finalmente que es el TPM.

1.1 Procesos

En esta sección se definirán que es un proceso así como también se explicarán los elementos y
herramientas para análisis de los procesos.

1.1.1 Definición
Un proceso consiste en una secuencia repetitiva de actividades llevadas a cabo por una o más
personas. Si los procesos no se pueden definir como una serie de tareas repetibles, entonces
puede haber múltiples procesos en efecto, incluso un número infinito de procesos, o
simplemente la falta de un proceso bien definido.1

Los procesos se realizan con el objetivo de tener un objeto o servicio de valor conocido como
salida, es decir, hay entradas en el proceso tales como materiales, energía, tiempo, las cuales
son transformadas en el proceso para obtener la salida.

1 Pyzdek & Keller2010:

9
1.1.2 Elementos de los procesos:
A continuación, se presenta los elementos de los procesos descritos en “The Six Sigma
Handbook (2010)”:

Entradas: comprende los factores de producción o servicio tales como los materiales, mano
de obra, equipos y gestión.

Acciones: es la manera como se combinan y son manipuladas las entradas con el fin de añadir
valor. Las acciones incluyen procedimiento, manipulación, almacenamiento, transporte y
procesamiento.

Salidas: son los productos o servicios creados por medio de la acción sobre las entradas. Las
salidas se entregan al cliente u otro usuario. En las salidas también se incluyen los resultados
no planificados y no deseados, como la chatarra, el re-trabajo, la contaminación, etc.

Para representar el funcionamiento de un proceso se toman ciertas mediciones las cuales luego
se convierten en indicadores, los cuales pueden ser de dos tipo: Eficacia, respecto a la buena o
mala manera que el proceso cumple las expectativas del cliente y Eficiencia, indica el
consumo de recursos durante el proceso.

1.1.3 Herramientas para definición de procesos:

En la actualidad, existen varias herramientas útiles para la definición del proceso.

• Los diagramas de flujo son particularmente útiles para poner de relieve las complejidades del
proceso.

• Los mapas de procesos proporcionan un nivel adicional de detalle para indicar sus
responsabilidades funcionales para cada paso del proceso.

• SIPOC es una herramienta para la identificación de las entradas del proceso, los resultados y
las partes interesadas.

De forma habitual estas herramientas se utilizan en conjunto para tener una visión más clara
del proceso.

10
[Link] Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es una herramienta gráfica simple para documentar el flujo de un
proceso2. En el diagrama de flujo, cada tarea está representada por un símbolo. Existe un
estándar ANSI que enumera los tipos de símbolos, principalmente para los procesos de
computación, en la figura 1 se muestran los símbolos más usados.

Figura 1: Principales símbolos del diagrama de flujo

Fuente: Pymesycalidad20. (Consulta 30 mayo 2014)

Los diagramas de flujo son usados para documentar el proceso actual en la etapa de medida.
En la fase de Análisis, el diagrama de flujo se revisará para descubrir la complejidad en la
forma de un número excesivo de puntos de decisión que pueden contribuir a retrasos o incluso
defectos.

2 Pyzdek & Keller2010:

11
 [Link] SIPOC
La herramienta SIPOC es sinónimo de Proveedores - Entradas - Proceso - salidas de clientes,
la cual es útil para definir el inicio y el fin del proceso.3

Las siguientes preguntas son útiles para desarrollar el SIPOC:

¿Para qué creen los interesados que existe este proceso?

¿Qué valor crea? ¿Qué salida se produce?

¿Quién es el dueño de este proceso?

¿Quién provee insumos a este proceso?

¿Cuáles son las entradas?

¿Qué recursos utiliza este proceso?

¿En qué pasos se crea valor?

¿Hay subprocesos con puntos de inicio y de finalización naturales?

Se puede desarrollar “lluvias de ideas” con las personas que más conozcan acerca del proceso
que se está estudiando para poder responder a las preguntas y utilizar esta información como
base para elaborar el SIPOC.

Figura 2: Hoja de trabajo de herramienta SIPOC

3 Herramientas para el Análisis y Mejora de Procesos 2008:4

12
Fuente: Elaboración propia

1.2 Herramientas de análisis de los procesos

1.2.1 Estratificación
La estratificación es un método estadístico utilizado para el control, análisis y mejora de la
calidad. Consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características, a
cada grupo se le denomina estrato.4

Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de la que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:

 Personal

 Materiales

 Maquinaria y equipo

 Áreas de gestión

4 Aiteco consultores. Estratificación. Herramienta estadística para el análisis y la mejora (Consulta 30

de mayo de 2014) ([Link]

13
  Tiempo

 Entorno

 Localización geográfica

La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad como por ejemplo el

Histograma.

1.2.2 Diagrama de Causa Efecto

También llamado el diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, esta herramienta
fue desarrollada por primera vez en Japón para ayudar a mejorar la calidad mediante el estudio
de las causas y los efectos de un proceso con mayor detalle para ilustrar sus relaciones en un
diagrama y hacerlos más útiles para la producción5 .

La finalidad del diagrama es detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un
problema, seleccionar las principales y jerarquizarlas, para lo cual, las personas que conocen el
proceso debe formar parte de la elaboración del diagrama. Las causas se agrupan considerando
las cinco “M”, las cuales son: maquinaria, medio ambiente, mano de obra, materia prima y
método.

Para elaborar el diagrama de Causa Efecto se realizan los siguientes pasos:

PASO 1 Definición del problema

Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado.

PASO 2 Determinación de los conjuntos de causas

Sobre la línea que va al recuadro del problema, coloque como flechas Mano de obra,
Maquinaria, Método, Materia Prima y Medio ambiente.

5 Hwaiyu Geng 2004: 57:3

14
PASO 3 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas

Cada persona debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su idea. El
esquema final de la sesión de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta
forma se facilitará su análisis.

PASO 4 Revisión de ideas

Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y posteriormente, se priorizarán las
causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.

Figura 3: Diagrama de Causa Efecto

Mano de Obra Materia Prima Maquinaria

Medio Ambiente Método

Fuente: Elaboración propia

1.2.3 Hoja de verificación

Una hoja de verificación puede ser cualquier conjunto de palabras, listas de cotejo o gráficos
diseñados para ayudar en la realización de un análisis u observación planificada de un proceso
en el taller6. Las hojas de verificación son de uso general y ayudan al personal a realizar
actividades en una secuencia determinada.

6 Hwaiyu Geng 2004: 57:4

15
Para optimizar el uso de las hojas de verificación se colocan imágenes del producto, con el
objeto de identificar sobre la misma imagen cada vez que no se cumpla con alguna
especificación, de esta forma se facilita la toma de datos. La información recolectada es usada
posteriormente para identificar tendencias.

Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:

Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su

atención hacia el análisis de las características del proceso.

Definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto puede variar de
horas a semanas.

Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén
claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.

Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo
necesario para esta actividad.

1.2.4 Diagrama de Pareto

El principio de Pareto, básicamente, establece que el 80 por ciento del efecto se produce en un
20 por ciento de las causas, comúnmente llamado la regla 80/207. El diagrama de Pareto
organiza los datos para identificar cuales tienen el mayor impacto en el proceso o sistema. En
el diagrama, los datos se presentan en barras, en el lado izquierdo los de mayor valor de forma
descendente hasta el lado derecho donde se ubican los de menor valor. La idea es que al
organizar los datos de esta forma, se puede desarrollar un plan de trabajo enfocándose en las
causas que nos darán el mayor resultado en la mejora de nuestro proceso.

Figura 4: Ejemplo de Gráfica de Pareto

7 Hwaiyu Geng 2004: 57:6

16
Fuente: Elaboración propia

La figura 4 muestra una gráfica de Pareto para los kilogramos de bobina pintada que posee
fallas de calidad, este gráfico nos brinda información para centrarnos en resolver las causas de
marcas en la bobinas y metros dañados por el debobinador para desarrollar un plan de trabajo
y tener una mejora significativa en el proceso.

1.2.5 Histograma
Un histograma es una distribución de frecuencia, por lo general se muestra horizontalmente,
que presenta gráficamente las medidas tomadas de un proceso y muestra cómo los datos son
distribuidos y centrados sobre una escala de medición8.

Los histogramas dan información de lo que se produce en un periodo determinado de tiempo,

aunque no de forma secuencial. Esta herramienta sirve para determinar si los datos presentan
una distribución normal.

Figura 5: Histograma

8 Hwaiyu Geng 2004: 57:5

17
Fuente: Manufacturing Engineering Handbook.

En la figura 5 se muestra un histograma, en el cual de acuerdo al tipo de gráfico que muestra

podemos asumir que los datos pertenecen a una distribución normal.

1.2.6 Diagrama de dispersión

Los diagramas de dispersión son formas pictóricas de mostrar las relaciones entre dos
factores9. Los datos se muestra por medio de puntos en un plano, donde en cada eje se coloca
cada factor, luego se ve si estos datos están agrupados formando una recta con pendiente
positiva o negativa, si los datos forman una recta se dice que hay correlación entre ellos, si los
datos están muy dispersos, no hay relación entre ellos.

Para evitar una mala determinación de correlación, se debe estudiar la causalidad de los
factores, y de esta forma evitar factores ocultos.

Figura 6: Diagrama de dispersión, correlación positiva

9 Hwaiyu Geng 2004: 57:15

18
Fuente: Manufacturing Engineering Handbook.

En la figura 6 se muestra una correlación positiva entre los valores del eje x, Factor B y los
valores del eje y o Factor A. De acuerdo a la gráfica, a mayor valor del factor B corresponde
un mayor valor del factor A.

1.2.7 Gráficos de control de procesos

Los gráficos de control del proceso desarrollado por Walter Shewhart se utilizaban
principalmente para largas series de piezas similares (Shewhart 1932). En la siguiente tabla se
muestra las gráficas de control más utilizadas.

Tabla 1: Gráficas de Control de Procesos

Nombre de la Tipo de Medida Descripción

gráfica Datos

X-bar and R Variable Promedio de datos Restar el máximo con el mínimo

variables valor de la muestra para
identificar el rango.

19
 Individual and Variable Data de la variable Se usa cuando no se dispone del
Moving Range: individual promedio
IMR

p Atributo Fracción de no Porcentaje de todas las unidades

conformidad revisadas

np Atributo Número de no Número de unidades encontradas

conformidades totales defectuosas

c Atributo Número de no Número de defectos encontrados

conformidades

u Atributo Número de no Promedio de defectos

conformidades por encontrados por número de
unidad unidades revisadas.

Fuente: Manufacturing Engineering Handbook.

La principal función de la gráfica es demostrar la estabilidad del proceso. Sin un proceso con
comportamiento estable no será posible calcular la capacidad del proceso y no se podrá
determinar qué factores están causando la variación dentro del proceso. Mediante las gráficas
de control se puede determinar que causas son comunes y cuales son especiales y con ello
determinar planes de mejora.

A continuación se describen los diferentes tipos de gráficas de control tomando como base el
texto de “The Manufacturing Engineering Handbook” (2010).

[Link] Gráfica X -Barra R

Son utilizados cuando la característica de calidad que se desea controlar es una variable
continua. Esta gráfica trabaja con subgrupos, los subgrupos se realizan agrupando las

20
mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la mínima
variabilidad dentro de cada subgrupo

[Link] Gráfica IMR

Cuando se realizan pruebas destructivas, o las mediciones requieren de altos costos, resulta
impráctico tomar varias medidas en el proceso, es allí donde se utilizan las gráficas IMR
(Individual Moving Range), las cuales permiten monitorear el comportamiento del proceso.
Como en todos los gráficos de variables, se empieza por la observación de la tabla de rangos
para ver la estabilidad y luego analizar las medidas actuales.

1.2.8 Herramienta de los 5 ¿Por qué?

De acuerdo a la Asociación Española para la Calidad, los 5 Por que’s es una técnica
sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar sus
posibles causas principales.

La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más probable
habrá sido identificada.

Se utiliza de la siguiente forma:

Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama de causa

y efecto.

Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o “¿por
qué está pasando esto?

Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y no
conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando por qué para
poder obtener las causas principales.

21
1.3 Proceso de pintado de bobinas de acero

1.3.1 Definición
De acuerdo a la National Coil Coating Asociation (NCCA) el recubrimiento de bobinas es un
proceso continuo y automatizado para el revestimiento metálico antes de la fabricación en
productos finales como perfiles o recubrimientos. El sustrato de acero o de aluminio se entrega
en forma de bobina. La bobina de metal se coloca al principio de la línea de pintura, y en un
proceso continuo, la bobina es desenrollada, lavada, pre-tratada y pre-pintada antes de ser
plastificada y rebobinada al final de la línea de producción. Todo esto ocurre a velocidades
que van desde los 10mpm hasta los 200mpm.

Figura 7: Bobina de acero pintada

Fuente: Empresa Precor

1.3.2 Etapas
Las siguientes etapas forman parte del proceso de pintado de bobinas:

 Engrape de la bobina con la bobina previa

 Lavado, cepillado y enjuague de la lámina de acero

 Pre-tratamiento con químicos

 Horneado

22
  Aplicación de pintura Primer y horneado

 Enjuague con agua desmineralizada

 Aplicación de pintura final en uno o ambos lados

 Segundo horneado

 Enfriado final

 Plastificado

 Rebobinado

Figura 8: Línea de pintado de bobinas

Fuente: National Coil Coating Asociation

23
1.4 Cinco S’s

1.4.1 ¿Qué es 5´S?

Las 5s son cinco principios japoneses que van en una misma dirección con el objetivo de
lograr una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo.10

1.4.2 Pasos para implementar 5´S

De acuerdo al manual para la implementación de 5S, los pasos para su aplicación son los
siguientes:

[Link] Seiri (Clasificación)

Consiste en distinguir los objetos necesarios de los que no lo son, manteniéndolos en orden y
en un lugar adecuado. Con esta herramienta, se tienen las siguientes ventajas:

Reducción de necesidades de espacio

Evita compra de materiales no necesarios

Aumento de productividad de máquinas y personas involucradas

Facilita el trabajo y promueve la clasificación

Se pueden realizar las siguientes interrogantes para realizar una adecuada clasificación:

¿Qué se debe tirar?

¿Qué se debe guardar?

¿Qué puede ser útil para otra persona u otra área?

¿Qué se debe reparar?

10 Vargas 2004:2

24
¿Qué se debe vender?

[Link] Seiton (Orden)

Una vez clasificados, los ítems deben ser ordenados con la finalidad de conseguir rápidamente
el objeto que se necesite y, del mismo modo, devolverlo a su sitio una vez empleado. De esta
manera, cada objeto debe tener una ubicación determinada, un nombre y debe estar disponible
en la cantidad, calidad, momento y lugar requeridos. Con ello se logra:

Menor necesidad de controles de stock

Fácil transporte interno

Menor tiempo de búsqueda de elementos necesarios para un proceso determinado

Evita compra de materiales innecesarios

Incremento de la productividad de personas y maquinaria

Proporciona un mejor ambiente de trabajo

Se pueden plantear las siguientes interrogantes para realizar un adecuado proceso de

ordenamiento:

¿Es posible reducir el stock de un determinado ítem?

¿Es necesario que este ítem se encuentre a la mano?

¿Cuál es el lugar adecuado para cada objeto?

[Link] Seiso (Limpieza)

Se refiere explícitamente a la limpieza del lugar de trabajo, la maquinaria y las herramientas.
Al mantener esta disciplina se puede, incluso, descubrir diversos problemas de
funcionamiento, por ejemplo falla de máquinas o herramientas por estar cubiertas de polvo. Al
mantener la limpieza se presentan las siguientes ventajas:

25
Mayor productividad de personas, máquinas y materiales

Evita el reprocesamiento

Evita pérdidas y daños de materiales y productos

Brinda una buena imagen a la empresa

Se pueden tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

Todo el personal debe limpiar los utensilios y máquinas al terminar de usarlos

Las mesas, armarios y muebles deben permanecer limpios

No debe tirarse nada al suelo

[Link] Seiketsu (Estandarización)

Busca mantener el estado de limpieza y orden alcanzado en las 3 S’s anteriores. La calidad y
la apariencia van de la mano, es por ello que un ambiente limpio y ordenado generará
confianza y seguridad. Así, la estandarización logra:

Facilitar seguridad en el trabajo

Ayudar al adecuado desempeño de los trabajadores

Mejorar la imagen de la empresa

Elevar el nivel de satisfacción y motivación del personal de trabajo

Se pueden tomar como referencia las siguientes consideraciones para mantener el orden y la
limpieza:

Avisos de peligro y advertencia

Avisos de mantenimiento productivo

Recordatorios sobre requisitos de limpieza

26
Avisos que ayuden a evitar errores en las operaciones de los diversos lugares de trabajo

Instrucciones y procedimientos de trabajo definidos

[Link] Shitsuke (Disciplina)

Hace referencia a tomar como hábito la mejora alcanzada en las 4 S’s anteriores, sumándola a
los demás quehaceres de cada uno. De esta manera, disciplina se refiere a adquirir la voluntad
de crear un entorno de trabajo en base a los hábitos y no precisamente por normas que
impongan tener una mejor calidad de vida laboral.

1.5 TPM (mantenimiento productivo total)

1.5.1 Definición
El TPM o Mantenimiento Productivo Total está enfocado en las pérdidas relacionadas a los
equipos, siendo el objetivo lograr cero fallas, cero defectos y cero accidentes. Aunque estos
objetivos sean extremamente difíciles de alcanzar, por el alto costo que significa, proporcionan
la dirección a la cual debe ir la organización.11

Para lograr la eficacia total del sistema de producción, TPM promueve la participación de los
propios operarios en las actividades de mantenimiento productivo, desarrollando un
conocimiento profundo del funcionamiento de las máquinas y herramientas.

El Mantenimiento Productivo Total se basa en los siguientes principios:

Participación de todo el personal

Orientación a la eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos y maquinaria

Eliminación de pérdidas antes de que se produzcan

11 Keith Mobley 2014: 2

27
Buscar cero pérdidas a través del mantenimiento preventivo y el mantenimiento autónomo

La constitución del Mantenimiento Productivo Total esta agrupada en tres grandes grupos, los
cuales son: mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado y reducción de
mantenimiento.

Mantenimiento autónomo

La idea central de mantenimiento autónomo está en trabajar con los operadores de los equipos
para llevar a cabo las tareas de mantenimiento de rutina. Estas tareas incluyen la limpieza
diaria, la inspección, ajuste y lubricación que el equipo requiera.12 La ventaja está en que los
operadores son los más familiarizados con su equipo, lo cual facilitará la identificación rápida
de cualquier avería.

La formación necesaria para realizar mantenimiento autónomo eficaz viene en varias formas:
El personal de producción y mantenimiento son educados en los conceptos de TPM y los
beneficios de mantenimiento autónomo, el personal de mantenimiento entrena a los
operadores sobre la forma de limpiar y lubricar el equipo.

La aplicación de mantenimiento autónomo a menudo incluye el uso de controles visuales.

Control visual es un método utilizado para reducir al mínimo la formación necesaria para
aprender nuevas tareas, así como para simplificar las tareas de inspección.

Mantenimiento planificado

Mediante la eliminación de algunas de las tareas de mantenimiento de rutina a través de

mantenimiento autónomo, el personal de mantenimiento puede empezar a trabajar en el
mantenimiento preventivo. Las actividades de mantenimiento planificadas están programadas
para reparar el equipo y reemplazar los componentes antes de que ocurra una avería13. El

12 Keith Mobley 2014: 2

13 Keith Mobley 2014: 3

28
tiempo requerido para realizar estas actividades debe figurar en el programa de producción
para brindarle la prioridad necesaria y de esta forma evitar que el equipo llegue a fallar por
falta de mantenimiento.

La frecuencia del mantenimiento preventivo es en base al tipo de proceso de fabricación y el

estado de los equipos. La realización de una cantidad excesiva de mantenimiento puede ser tan
costoso como no realizar suficiente mantenimiento; se debe realizar un análisis de los equipos
para determinar el punto de equilibrio, para lo cual se puede tomar las recomendaciones del
fabricante del equipo para la frecuencia del mantenimiento.

Figura 9: Punto de equilibrio de costo de mantenimiento

Fuente: Maintenance Engineering Handbook.

El mantenimiento planificado utiliza los datos de la capacidad de proceso y estudios de

capacidad de la máquina para determinar los niveles de rendimiento aceptables. Los estudios
de capacidad de proceso evalúan la capacidad de los equipos para la fabricación de piezas de
alta calidad. Los estudios de capacidad de máquina proporcionan un análisis de la capacidad
del equipo para llevar a cabo un conjunto específico de operaciones, y comparar los resultados
con los estándares de la industria. Ambos estudios, cuando se realiza en forma periódica,
puede proporcionar indicadores de que el rendimiento del equipo va cuesta abajo, y que
comenzará a producir piezas defectuosas, o tendrá una avería en el futuro próximo.

Reducción del mantenimiento

29
El concepto TPM final está realmente compuesto por dos conceptos, el diseño del equipo y el
mantenimiento predictivo, que están centradas en la reducción de la cantidad total de
mantenimiento que se requiere14. Al trabajar con los proveedores de equipos, el conocimiento
que se obtiene de mantenimiento de los equipos se puede incorporar en la próxima generación
de diseños de equipos. Este diseño para los resultados de aproximación de mantenimiento en
el equipo que es más fácil de mantener y puede ser de inmediato el apoyo con mantenimiento
autónomo. Esta comunicación entre el proveedor y el cliente también se puede utilizar para
establecer los criterios de funcionamiento del equipo. Tanto el proveedor y el cliente deben ser
capaces de lograr los mismos resultados de sus estudios de la capacidad de máquina, y esto
puede servir como una prueba de aceptación. Además, el proveedor de equipo puede ser capaz
de proporcionar datos sobre sus componentes que le ayudarán a determinar la frecuencia
requerida de las inspecciones y el mantenimiento planificado.

El otro método para reducir la cantidad de mantenimiento requerido es llevar a cabo un

análisis especial de los equipos para recoger datos que se pueden usar para predecir los fallos
del equipo. Este tipo de análisis incluye la termografía, la ecografía y análisis de vibraciones,
que permite a un técnico recopilar información sobre lo que sucede en el interior del equipo15.
La termografía se utiliza para detectar en los equipos " puntos calientes", donde el calor
excesivo puede estar relacionada con el desgaste que lleva la mala lubricación, o líneas de
refrigerante obstruidos. El análisis de ultrasonido se utiliza para detectar grietas minutas en el
equipo que son invisibles para el ojo humano. Si estas grietas se detectan a tiempo, las
reparaciones se pueden hacer antes de que ocurra un fallo catastrófico. El análisis de vibración
se utiliza para detectar equipos de vibración inusual, tanto en magnitud y frecuencia. Los
equipos de buen rendimiento tendrán un cierto valor de vibración, y cualquier cambio en este
valor puede ser una indicación de que los componentes internos están mal alineados o flojos.
Este tipo de análisis de los equipos se puede realizar de forma periódica. Estos estudios
también son útiles para la búsqueda de las causas de los problemas crónicos que no pueden ser

14 Keith Mobley 2014: 6

15 Keith Mobley 2014: 7

30
eliminados con los datos recogidos por las inspecciones realizadas por el operador y el
mantenimiento regular planificado.

1.5.5 Parámetros del TPM

Existen requisitos de recopilación de datos que son un requisito previo para incluso iniciar un
programa de TPM. Una vez que la organización ha decidido que TPM es apropiado para su
situación actual, hay requisitos de recopilación de datos adicionales inherentes al TPM, los
cuales se describen a continuación.

[Link] Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

El concepto de eficacia global del equipo (OEE) se incluye en casi toda la literatura TPM.
OEE se calcula multiplicando la disponibilidad de los equipos, la eficiencia de rendimiento y
tasa de calidad. Los datos necesarios para determinar estos valores están el tiempo programado
de inactividad, el tiempo de inactividad no programada, y el rendimiento (partes buenas y
malas); que se recoge por los operadores de los equipos sobre una base diaria.16 La
implementación de los gráficos de control sobre la disponibilidad de los equipos, la eficiencia
de rendimiento y tasa de calidad proporciona datos agregados que son útiles para el
seguimiento de los cambios en el rendimiento del equipo. La determinación de estos límites
requiere recolectar primero un historial de los datos de OEE, junto con un historial de datos
más detallados, en los que los eventos no deseados y sus causas pueden ser identificados.

Para el análisis de control estadístico de procesos en el equipo y los parámetros del proceso,
los métodos especiales de corto plazo pueden ser necesarios debido a las cantidades limitadas
de datos. Además, un método efectivo para el control de estos parámetros son las reglas de
Western Electric en los gráficos de control. Estas reglas establecen que un proceso debe ser
considerado fuera de control cuando cualquiera de los siguientes se detecta en los gráficos de
control:

Un punto es más de tres desviaciones estándar de la media del proceso

Dos de los tres puntos son al menos dos desviaciones estándar de la media del proceso

16 Keith Mobley 2014: 9

31
Cuatro de cada cinco puntos son por lo menos una desviación estándar de la media del
proceso.17

1.5.6 Aplicación del TPM

La siguiente descripción de la implementación de TPM proporciona una visión general de los
temas críticos que deben ser considerados.

[Link] Plan Director

El equipo de TPM, junto con la gestión de la fabricación y el mantenimiento determinan el
alcance del programa de TPM, el cual se explica en los siguientes párrafos tomando como
base el “Maintenance Engineering Handbook” (2010).

Mantenimiento Autónomo

El equipo de TPM está entrenado en los métodos y herramientas de TPM y controles visuales.
Los operadores de los equipos asumen la responsabilidad de la limpieza y la inspección de su
equipo y realizar tareas básicas de mantenimiento. El personal de mantenimiento entrena a los
operadores sobre cómo realizar el mantenimiento de rutina, y todos están involucrados en el
desarrollo de los procedimientos de seguridad. Los operadores de los equipos comienzan a
recoger datos para determinar el rendimiento del equipo.

Mantenimiento planificado

El personal de mantenimiento recoge y analiza los datos para determinar los requisitos de
mantenimiento basados en el uso / necesidad. Se crea un sistema de métricas de rendimiento
de los equipos de seguimiento y actividades de mantenimiento. Además, los programas de
mantenimiento se integran en el programa de producción para evitar conflictos de
programación.

17 Keith Mobley 2014: 11

32
Reducción de Mantenimiento

Los datos que han sido recogidos y las lecciones aprendidas de la implementación de TPM son
compartidos con los proveedores de equipos. Este conocimiento de "diseño para el
mantenimiento" está incorporado en la próxima generación de diseños de equipos. El personal
de mantenimiento también desarrolla planes y programas para la realización de análisis
periódicos de los quipos tales como: termografía, análisis de aceite, etc. Este análisis de los
datos también se introduce en la base de datos de mantenimiento para desarrollar estimaciones
precisas de los requisitos de rendimiento y de reparación de equipos.

La celebración de las ganancias

Las nuevas prácticas TPM se incorporan en los procedimientos de operación normales de la

organización. Estos nuevos métodos y actividades de recopilación de datos deben integrarse
con los demás elementos del sistema de producción para evitar los requisitos redundantes o
conflictivos. Los nuevos métodos de gestión de los equipos también deben mejorarse
continuamente para simplificar las tareas y minimizar el esfuerzo necesario para sostener el
programa de TPM.

33
CAPÍTULO 2

34
 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA
ORGANIZACIÓN

En el presente capítulo se analizará la situación actual de la organización, indicando la

actividad económica de la empresa, su misión, visión, cadena de valor y SIPOC del proceso en
estudio, para luego realizar el análisis y diagnóstico del proceso principal.

2.1 Análisis del sector:

De acuerdo a la Asociación Latinoamericana del Acero18, el consumo aparente de acero
laminado en el primer bimestre del presente año en América Latina y el Caribe tuvo un
incremento del 1%, presentándose en Perú un incremento del 8%. Esto trajo un incremento en
la producción de bobinas pintadas en la empresa Precor para cubrir distintos proyectos a lo
largo del país y llegar a convertirse en la primera empresa en el Perú en exportar bobinas
pintadas.

La línea de pintado de bobinas de Precor cuenta con clientes internos y externos en Ecuador y
Colombia. Las bobinas pintadas son utilizadas en obras arquitectónicas, fabricación de
módulos para campamentos mineros, petroleros, centros comerciales, etc. Debido al mercado
al cual está enfocado, es de vital importancia cumplir con los tiempos de entrega y con la
calidad del producto.

18 [Link]
laminados-aumenta-1-mientras-producci%C3%B3n-crece-1,5-en-enero-febrero-2014-vs-
a%C3%[Link]

35
De acuerdo al Suplemento ARQUIVISIÓN19 del Consejo Nacional del Colegio de
Arquitectos del Perú, PRECOR inauguró en mayo de 2012 la primera y única línea de Pintado
de Bobinas de Acero en el Perú, lo cual le permite abastecer a otros mercados de la región.

2.2 Descripción de la empresa y sus actividades

PRECOR es una empresa de capitales peruanos fundada en 1982 con el compromiso de
desarrollar y suministrar el Sistema de Construcción en Acero a la medida de las necesidades
del cliente.

Este compromiso se materializa mediante la búsqueda permanente de nuevas tecnologías

orientadas a desarrollar el sistema constructivo PRECOR, ofreciendo alternativas de
vanguardia que aportan beneficios a los clientes de los sectores construcción, minería,
agroindustria, comercial, industrial, entre otros.

Su planta cuenta con tres principales áreas en producción: Perfiles y Tubos, Paneles y
Coberturas; y Pintado de Bobinas de Acero.

Equipo aplicador de pintura y Matizado de color. Cortesía, empresa PRECOR.

19 ARQUIVISIÓN, Octubre 2012:4

36
2.2.1 Misión
“Suministrar el único y más completo Sistema de Construcción en Acero a la medida de las
necesidades de nuestros clientes.”

2.2.2 Visión
“Ser líderes regionales suministrando soluciones constructivas innovadoras relacionadas al
acero con el más alto valor agregado para nuestros clientes.”

2.3. Cadena de Valor

El desarrollo de las actividades de la organización se describe en la siguiente Cadena de valor,
figura 10:

Figura 10: Cadena de Valor de la empresa Precor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Actividades de

(Selección, Capacitación, Bienestar, HSE y compensaciones)

soporte

INGENIERÍA Y DESARROLLO
(Productos nuevos, Know How, proyectos)
COMPRAS
(Componentes, publicidad, servicios, materiales)

SERVICIO
LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING Y
OPERACIONES DE
INTERNA EXTERNA VENTAS
POSTVENTA
Fabricación de
Pedidos, Soporte
Almacenamiento tubos, Fuerza de
manejo de técnico al
de materiales, perfiles, ventas,
depósitos, cliente,
recepción de bobinas presentaciones
preparación resolución
materias primas pintadas, de propuestas
de informes de quejas
paneles.

Actividades primarias

Fuente: Elaboración propia.

37
2.4 Diagrama SIPOC:
A continuación, se presenta el diagrama SIPOC del proceso más importante de la empresa
Precor, el cual será objeto de estudio en esta tesis.

Tabla 2: Diagrama SIPOC del proceso principal

SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUT CUSTOMERS

Union Steel

Arcelor Bobinas de acero

Poscoc
Proceso de
PRECOR,
Skillchem Detergente pintado de Bobina pintada
Novacero
bobinas
Bonderite
Henkel
(Cromatizante)

PPG Primer, Pinturas

Poli Film Film adhesivo

Fuente: Elaboración propia.

Del diagrama SIPOC se puede notar que para la elaboración de una bobina pintada, se
requiere de Acero, el cual es suministrado por tres proveedores, principalmente de Corea, los
cuales son: Union Steel, Arcelor, y Poscoc. Continuando con el proceso, se requiere
detergente industrial para lavar la bobina de acero, el cual es suministrado localmente por
Skillchem. La bobina debe ser pre-tratada, lo cual se realiza con un producto químico llamado
Bonderite, el cual es proveído por Henkel de [Link]. Luego del pre-tratamiento se aplica la
base primer y la pintura de acabado, las cuales las provee PPG, líder mundial en pinturas para
Coil Coating con su sede central en [Link]. Finalmente la lámina pintada es plastificada para
ser protegida de ralladuras, para ello se utiliza un film adhesivo de Polifilm (China). Todos
estos insumos permiten pintar una bobina, la cual finalmente termina en clientes locales o
extranjeros como es el caso de Novacero de Ecuador.

38
2.5 Descripción del proceso de pintado de bobinas de acero
El proceso de pintado de bobinas empieza con la recepción de la bobina, esta es desempacada
para luego colocarla sobre un Debobinador, la bobina es guiada mediante unos rodillos hasta
la engrapadora, en este equipo se une la bobina que se encuentra en la línea de pintura con la
nueva bobina a pintar, siempre debe haber una bobina a lo largo de la línea. Luego que la
bobina fue engrapada, esta pasa por una zona de pre-tratamiento para la Limpieza de la
bobina, la cual consiste de 4 tinas:

Figura 11: Tinas de Lavado

Fuente: Fitch Metals Engineering, Operations Manual

Tina 1: Desengrase de la bobina con detergente. Temperatura: 55ºC-65ºC

Tina 2: Desengrase y cepillado de la bobina con detergente. Temperatura: 55ºC-65ºC

39
Tina 3: Enjuague de la bobina. Temperatura: 55ºC-65ºC

Tina 4: Enjuague con agua desmineralizada.

El propósito de esta zona es entregar la bobina libre de grasa y seca para pasar al siguiente
proceso, el cual es el cromatizado de la bobina con un químico llamado Bonderite 1402W al
20%, para esta solución se emplea agua desmineralizada. La aplicación de la sustancia
cromatizante evitará la corrosión prematura y facilitará la adherencia para la pintura líquida.

Luego viene la aplicación de la pintura base o Primer Uretano, su función es crear un puente
de adherencia con la pintura final. El Primer se aplica mediante rodillos a un espesor de 5
micras por ambas caras, luego el primer es horneado hasta que la lámina alcance un PMT
(Temperatura de Curado) de 232°C, luego la plancha es enfriada con agua desmineralizada por
medio de chorros de agua.

El siguiente paso es aplicar la pintura final, la aplicación es mediante rodillos y se debe

depositar una capa de 20 micras, para luego ser curada a 232°C y enfriada con agua
desmineralizada.

Figura 12: Sistema de Rodillos en Coater

Rodillo Aplicador

Rodillo Pickup

Bandeja de alimentación

Fuente: Fabricante de pinturas PPG

Finalmente, la cara superior de la bobina es plastificada con Polietileno adhesivo y

rebobinada. El peso máximo de la bobina es de 6Ton. Se toma muestra de todas las bobinas

40
pintadas tanto al inicio de la bobina (Punta) como al final de la bobina (Cola), las pruebas que
se realizan son destructivas.

Una vez descrito el proceso se plantean los siguientes objetivos a lograr con la
implementación del mantenimiento autónomo.

41
Figura 13: DOP del Pintado de Bobinas de acero

DIAGRAMA DE OPERACIONES - PINTADO DE BOBINA DE ACERO

Bobina de Acero
5000 kg

Peso, ancho
1 Espesor

1
Desbobinar

2 Engrapar

3 Limpieza

Detergente
En las 4 tinas:
 Temperatura
2
 Concentracion dedetergente
Bonderite 1402 WD  PH

4 Cromatizado

Concentración
5 De Bonderite

Horno químico
5 Secado

Tempertura
6
Prime
(pintura base)

6 Prime Coater

7 Medir espesor

Ajuste y regulación
8
De rodillos

7 1er Horno
Secado

9 Tempertura

8 Enfriamiento

Controlar PH
10
Cilindro de Y nivel de tinas
Pintura

Finish coater
9
(pintura final)

11 Medir espesor

Ajustar y regular
12
Rodillos

Horno Final
10
Secado

13 Tempratura

11 Enfriamiento

Controlar PH
14
Y nivel de tinas

15 Toma de muestra
Film

RESUMEN
12 Plastificado
Actividad Numero

13
13 Rebobinado
15

Total 28
Fin

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.

42
Figura 14: Diagrama de flujo del proceso de Pintado de Bobinas de acero

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.

43
2.6 Principales Indicadores
A continuación, se presentan los indicadores clave de producción en la línea de Pintura.

Figura 15: OEE Línea de Pintura 2014

EAD TRABDAJANDO POR

EL ÉXITO CUADRO HOSHIN

OBJETIVO : OEE A DICIEMBRE 2014 >75%

(1) SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

OEE - LÍNEA DE PINTURA 2014

95.61% 96.35% 95.64% 95.70% 94.95%
100.00% 99% 100% 98% 93.06% 93.41% 93.30%
97% 89% 88%
88%
85%

82% 84% 82.53% 82.09%

80.00% 81% 80.20% 79.15% 81.20%
77% 77.03% 77.19% 78.20%
75% 75% 75%
70% 70% 70% 72% 72%
68% 68%
65% 65%
60.00%

40.00% 75% 75%

71% 72% 73% 77% 76% 74% 74% 76%
69% 67% 67%

20.00%

0.00%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
OEE 2013 67%
OEE 2014 69% 71% 72% 67% 73% 77% 76% 74% 74% 76% 75% 75%
Disp. 82% 84% 81% 77% 77.03% 82.53% 82.09% 77.19% 78.20% 80.20% 79.15% 81.20%
[Link]. 85% 88% 89% 88% 95.61% 93.06% 93.41% 96.35% 95.64% 95.70% 94.95% 93.30%
[Link] 99% 97% 100% 98% 99.62% 99.77% 99.54% 99.75% 99.50% 99.46% 99.54% 99.20%
META 65% 65% 68% 68% 70% 70% 70% 72% 72% 75% 75% 75%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Tabla 3: Merma de Acero, Pintura y consumibles

RESUMEN DE VARIACIÓN DE CONSUMO REAL Vs. ESTANDAR - LÍNEA DE PINTURA 2015

DESCRIPCIÓN UM ENE FEB MAR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
BOBINA KG 0,39% 0,35% 0,44% 0,63% 0,48% 0,32% 0,71% 0,78% 0,46% 0,62% 0,72%
SPRAY CLEANER 1235 KG 1,45% 0,89% 0,27% 1,59% 3,59% 1,12% 2,20% 1,03% 3,11% 1,80% -3%
BONDERITE 1402W KG 6,90% 14,70% -15,70% 7,10% 20,90% 15,50% 15,40% 15,00% -7,50% -9,70% -15,10%
POLIETILENO ADHESIVO M2 6,05% 4,40% -1,40% 5,87% 3,70% 3,23% 2,46% 13,36% 3,34% 5,88% 4,36%
PINTURAS GLN 0,55% 1,18% 0,70% 1,66% 1,19% 1,33% 1,26% 2,18% 1,19% 2,01% 0,92%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

44
2.7 Situación actual de la línea de producción
Para analizar la situación actual de la línea de producción es necesario conocer la estructura o
receta para fabricar una bobina pintada, la cual se muestra en la siguiente figura:

Figura 16: Estructura de Bobina Pintada

Fuente: SAP Empresa Precor.

La figura 16 muestra la estructura por tonelada de bobina pintada.

Línea de Pintado de Bobinas de acero. Cortesía, empresa PRECOR.

45
Tabla 4: Consumo real y cantidad estándar.

RESUMEN DE CONSUMOS REAL & ESTANDAR - %VARIACION ANUAL - LÍNEA DE PINTURA 2015

DESCRIPCIÓN UM Cantidad ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Acumulado Diferencia %Variación
Gral.
Cant. Real 402.551 327.005 310.240 159.335 298.425 234.560 172.410 153.568 248.705 273.338 318.622 252.498 3.151.257
BOBINA (ALZN PP y G90) KG
Cant. Est. 400.987 325.864 308.881 158.858 296.562 233.440 171.860 152.485 246.780 272.086 316.662 250.693 3.135.160 16.097 0,5%
Cant. Real 2.100 1.700 1.640 850 1.560 1.250 901 810 1.290 1.450 1.670 1.260 16.481
SPRAY CLEANER 1235 KG
Cant. Est. 2.070 1.685 1.636 821 1.536 1.207 891 793 1.277 1.406 1.641 1.298 16.259 222 1,4%
Cant. Real 105 92 66 42 78 70 49 44 70 62 71 52 800
BONDERITE 1402W KG
Cant. Est. 99 80 78 39 73 58 42 38 61 67 78 62 774 26 3,4%
Cant. Real 123.430 104.264 88.153 43.177 98.180 71.650 54.850 49.430 80.478 78.247 96.609 75.378 963.846
POLIETILENO ADHESIVO M2
Cant. Est. 116.389 99.870 89.405 55.214 92.736 69.094 53.134 48.244 70.993 75.718 91.244 72.229 934.268 29.579 3,2%
PINTURAS (Primer, Monoback y Cant. Real 2.120 1.901 1.880 925 1.764 1.370 1.153 1.060 1.403 1.630 1.902 1.625 18.733
GLN
matizado) Cant. Est. 2.108 1.879 1.867 913 1.735 1.354 1.138 1.047 1.373 1.611 1.864 1.610 18.499 234 1,3%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR.

En la tabla 4 se muestra las cantidades reales consumidas de acero, Spray Cleaner, Bonderite, Polietileno Adhesivo y Pinturas en el
periodo de Enero 2015 a Diciembre 2015, asimismo se muestran las cantidades estándares que se debieron consumir de acuerdo a la
estructura generada en SAP. La mayor diferencia en porcentaje corresponde al Bonderite 1402W con 3.4% seguido del Polietileno
adhesivo con 3.2%, estas diferencias serán analizadas en costo para ver cuáles son las que generan el mayor impacto económico.

46
Tabla 5: Diferencia entre costo Real y Estándar

DESCRIPCIÓN UM Cant. Real Cant. Est Cost UN. Real

Dif. (S/) Porcentaje Acumulado
BOBINA (ALZN PP y G90) KG 3.151.257 3.135.160 2,61 42014 50,2% 50,2%
PINTURAS (Primer, Monoback y
GLN
matizado) 18.733 18.499 124,62 29128 34,8% 85,1%
POLIETILENO ADHESIVO M2 963.846 934.268 0,32 9465 11,3% 96,4%
SPRAY CLEANER 1235 KG 16.481 16.259 9,77 2167 2,6% 99,0%
BONDERITE 1402W KG 800 774 32,05 837 1,0% 100,0%
83611

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

En la tabla 5 se muestra el acumulado de cantidades consumidas de los distintos componentes en el periodo de Enero 2015 a
Diciembre 2015, dichas cantidades reales y estándar son multiplicados por el costo unitario de cada componente para hallar la
diferencia en soles. Se nota que la mayor diferencia monetaria se da en la Bobina con 50.2% del total de la diferencia y en la Pintura
con 34.8%. En el siguiente diagrama de Pareto se muestra gráficamente las diferencias generadas.

47
Figura 17: Diagrama de Pareto de Diferencia de costo real vs estándar

Diagrama de Pareto de Diferencia de costo real vs estándar

90000
80000
100
70000 80

Porcentaje
60000
Dif. (S/)

50000 60
40000
30000 40
20000
20
10000
0 0
DESCRIPCIÓN o) AS VO ro
c er UR SI Ot
(A E
INT H
NA P AD
OBI NO
B ILE
ET
O LI
P
Dif. (S/) 42014 29128 9465 3004
Porcentaje 50,2 34,8 11,3 3,6
% acumulado 50,2 85,1 96,4 100,0

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Del diagrama de Pareto se identifica que las mayores diferencias se encuentran en la Bobina
de acero con S/. 42014 con respecto al costo estándar y en la Pintura con S/. 29128
acumulados en los meses de Enero a Diciembre del 2015. De la tabla 2 de diferencias de costo
real y estándar se visualiza que la diferencia en los costos es por cantidades mayores de
consumo con respecto a lo estándar, por lo que se analizará el consumo de cada uno de estos
dos componentes.

Para el análisis de la variación de dichos componentes se utilizará la herramienta de los 5 ¿Por

qué?
2.8 Descripción del problema y su impacto
De acuerdo al diagrama de Pareto de diferencia de costo real y estándar presentado en la figura
17, las dos principales diferencias en costo se encuentra en la bobina y pintura, por lo que en
este punto se describirá el problema referente al comportamiento de estas dos materias primas.

2.8.1 Consumo de acero

Efecto: se observa que en el 2015 hay un exceso de 16097 Kilogramos de bobina contra la
cantidad estándar que figura en la estructura.

Tabla 6: Consumo de acero Enero-Diciembre 2015

DESCRIPCIÓN UM Cantidad ENE FEB ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Acumulado Diferencia %Variación
Gral.
Cant. Real 402.551 327.005 159.335 298.425 234.560 172.410 153.568 248.705 273.338 318.622 252.498 3.151.257
BOBINA (ALZN PP y G90) KG
Cant. Est. 400.987 325.864 158.858 296.562 233.440 171.860 152.485 246.780 272.086 316.662 250.693 3.135.160 16.097 0,5%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Medición del efecto y comparación contra el estándar interno: el consumo de bobina

excede en 0.5% en promedio a la cantidad estándar determinada por la empresa, siendo la
diferencia máxima aceptable por la empresa de 0.4% tal y como se muestra en la siguiente
figura:

Figura 18: Merma de acero

49
 MERMA DE ACERO ENERO-DICIEMBRE 2015
0.90%
0.78%
0.80% 0.72%
0.71%
0.70% 0.63% 0.62%
0.60%
0.48% 0.46%
0.50% 0.44%
0.39%
0.40% 0.35%
0.32%
0.30%
0.20%
0.10%
0.00%
ENE FEB MAR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
BOBINA KG 0.39% 0.35% 0.44% 0.63% 0.48% 0.32% 0.71% 0.78% 0.46% 0.62% 0.72%
OBJETIVO 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Se observa que la merma de acero excede en la mayoría de los meses al objetivo puesto por la
empresa que es 0.4%. El máximo valor fue 0.78% en setiembre y el mínimo fue de 0.32%.

Cabe indicar que para todos los objetivos mostrados el valor fue determinado por la Gerencia
de Cadena de Suministro de la empresa en la definición de los objetivos anuales.

Impacto económico: De acuerdo a la Tabla 5: Diferencia entre costo Real y Estándar, el

impacto económico es de S/ 42 014 de sobrecosto de producción a causa del mayor consumo
de acero.

2.8.2 Consumo de pintura

Efecto: se observa que en el 2015 hay un exceso de 234 galones de pintura contra la cantidad
estándar que figura en la estructura.

Tabla 7: Consumo de Pintura Enero- Diciembre 2015

50
DESCRIPCIÓN UM Cantidad ENE FEB ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Acumulado Diferencia %Variación
Gral.
PINTURAS (Primer, Monoback y Cant. Real 2.120 1.901 925 1.764 1.370 1.153 1.060 1.403 1.630 1.902 1.625 18.733
GLN
matizado) Cant. Est. 2.108 1.879 913 1.735 1.354 1.138 1.047 1.373 1.611 1.864 1.610 18.499 234 1,3%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Medición del efecto y comparación contra el estándar interno: el consumo de pintura

excede en 1.3% en promedio a la cantidad estándar determinada por la empresa, siendo la
diferencia máxima aceptable por la empresa de 1.0% tal y como se muestra en la siguiente
figura:

Figura 19: Variación de consumo real contra estándar de Pintura

VARIACIÓN DE CONSUMO DE PINTURA REAL VS ESTÁNDAR

2015
2.50%
2.18%
2.01%
2.00%
1.66%
1.50% 1.33% 1.26%
1.18% 1.19% 1.19%
0.92%
1.00%
0.70%
0.55%
0.50%

0.00%
ENE FEB MAR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
PINTURAS GLN 0.55% 1.18% 0.70% 1.66% 1.19% 1.33% 1.26% 2.18% 1.19% 2.01% 0.92%
OBJETIVO 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

En la figura 19 se muestra que la merma de pintura está por encima del valor objetivo, si bien
es cierto, hay meses en los cuales dicho valor es menor al objetivo, en la mayoría de meses
permanece por encima del valor objetivo.

51
Impacto económico: De acuerdo a la Tabla 5: Diferencia entre costo Real y Estándar, el
impacto económico es de S/ 29 128 de sobrecosto de producción a causa del mayor consumo
de pintura.

En suma, el impacto económico total de estas dos materias primas es de S/ 71142

2.9 Análisis de causas y aplicación de herramientas de calidad

Para analizar las causas del problema planteado se utilizará la herramienta de los 5 ¿Por qué?

¿Por qué el costo real de la bobina excede al costo estándar?

Porque se utilizó mayor cantidad de bobina para producir la misma cantidad de producto.

Figura 20: Consumo real y cantidad estándar

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

La figura 20 muestra el comparativo del consumo real de acero en las barras de color azul,
contra la cantidad que se debió consumir que es la estándar, la cual se muestra en las barras de
color rojo.

¿Por qué se utilizó mayor cantidad de bobina para entregar la misma cantidad de
producto?

52
Porque se dañaron partes de la bobina durante la producción.

Nota: Los datos se encuentran en la tabla 8 de Lista de Equipos que generaron paradas.

¿Por qué se dañó partes de la bobina?

Por paradas de línea durante la producción.

Nota: Los datos se encuentran en la tabla 8 de paradas.

¿Por qué paró la Línea de Pintura durante la producción?

Por fallas en alguno de los equipos de la línea.

Nota: Las horas de parada se encuentran en la tabla 8.

¿Por qué fallan los equipos de la línea?

Por ausencia de mantenimiento, actualmente se realiza solo mantenimiento correctivo.

La herramienta de los 5 por qué ayudó a identificar que la causa del mayor consumo de acero
son las paradas de línea, por lo que como siguiente paso se debe identificar cuáles son los
equipos que generan las paradas de línea.

En la siguiente tabla, se muestran las horas de parada en los equipos de la línea de pintura en
el periodo de 2015.

Tabla 8: Lista de equipos que generaron paradas en 2015

Equipos Total (Hr) Porcentaje Acumulado

Tina 1 27 26.3% 26.3%

Coater Químico 12 11.4% 37.7%

Tina 3 11 10.8% 48.5%

53
Horno Final 9 8.8% 57.4%

Panel del PLC 8 7.9% 65.3%

Tren de válvulas de gas 8 7.8% 73.0%

Cuarto Primer 8 7.4% 80.5%

Acumulador de salida 4 4.0% 84.4%

Tina 6 3 3.3% 87.7%

Horno Primer 2 2.3% 90.0%

Tina 4 2 2.1% 92.2%

Plastificador 2 1.5% 93.7%

Escritorio Final 1 1.4% 95.1%

Escritorio de salida 1 1.1% 96.1%

Cuarto Final 1 1.0% 97.1%

Rebobinador 1 0.8% 97.9%

Tina 2 1 0.7% 98.7%

Grúa de Bobinas
Pintadas 1 0.7% 99.4%

Sub-estación 1 0.5% 99.9%

Escritorio de Entrada 0 0.1% 100.0%

Total general 101.00 100.0%

54
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Figura 21: Diagrama de Pareto de paradas de Línea

PARETO PARADAS LINEA DE PINTURA 2015

30 27 100.0%
90.0%
25 80.0%
20 70.0%
60.0%
15 12 11 50.0%
9 8 8 40.0%
10 8 30.0%
4 3 20.0%
5 2 2 2 1 1 1 Total (Hr)
1 1 1 1 0 10.0%
0 0.0% Acumulado

Grua de Bobinas…
Coater Quimico

Rebobinador
Cuarto Final
Plastificador
Cuarto Primer
PANEL PLC

Subestacion
Tina 1

Tina 3

Tina 6

Tina 4

Tina 2
Escritorio de salida
Horno Final

Horno Primer

Escritorio Final
Tren de gas

Acumulador de salida

Escritorio de Entrada
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Del diagrama de Pareto de paradas de línea se observa que los equipos que generan mayor
número de horas de parada son: la Tina1, Coater Químico, Tina 3 y Horno Final. Estos
equipos están compuestos por diversos componentes, por lo que como segundo paso se realiza
el diagrama de Pareto por componentes.

Tabla 9: Lista de componentes que generaron paradas de 2015

Total
Equipo Componentes Porcentaje Acumulado
(Hr)

Tina 1 Quemador 1 17 17.2% 17.2%

Coater Químico Cabezal superior 12 11.4% 28.6%

55
Tina 1 Bomba 1 9 9.1% 37.7%

Panel PLC Módulo I/O análogo del PLC 8 7.9% 45.6%

Coater Químico Bomba de Bonderite 7 6.9% 52.6%

Tren de válvulas Horno Final y Primer 7 6.9% 59.5%

Cuarto Primer Rodillo Backup 7 6.8% 66.3%

Horno Final Incinerador 4 4.0% 70.2%

Tina 3 Quemador 3 3 3.4% 73.6%

Tina 6 Rodillo escurridor 3 3.3% 76.9%

Horno Final Motor de recirculación 3 3.0% 79.9%

Escritorio final SCADA 3 2.5% 82.3%

Acumulador de
Módulo de encoder 3 2.5% 84.8%
Salida

Horno Primer Dumper inferior 2 2.3% 87.1%

Tina 4 Bomba 4 2 2.1% 89.3%

Acumulador de
Variador del motor del ACC. 2 1.5% 90.8%
Salida

Plastificador Motor eléctrico 2 1.5% 92.2%

Horno Final Horno Final 1 1.2% 93.5%

Cuarto Final Cabezal Inferior 1 1.0% 94.5%

56
Tren de válvulas Válvula reguladora 1 0.8% 95.3%

Rebobinador EPC 1 0.8% 96.1%

Grúa de Bobinas
Grúa de Bobinas Pintadas 1 0.7% 96.9%
Pintadas

Tina 2 Bomba 2 1 0.7% 97.6%

Cuarto Primer Escritorio de control 1 0.7% 98.3%

Horno Final Motor extractor 1 0.7% 98.9%

Tina 3 Quemador 3 1 0.5% 99.4%

Subestación Subestación 1 0.5% 99.9%

Escritorio de
Bridle N1 JOG Selector 0 0.1% 100.0%
Entrada

Total general 101.00 100.0%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

57
Figura 22: Diagrama de Pareto de paradas de Línea por componentes

PARADAS LÍNEA DE PINTURA POR COMPONENTES

20 100.0%
17
18 90.0%
16 80.0%
14 70.0%
12
12 60.0%
10 9 50.0%
8
8 7 7 7 40.0%
6 4 3 3 30.0%
4 3 3 3 2 20.0%
2 2 2
2 1 1 1 1 1 1 1 1 10.0%
1 1 0
0 0.0%
MODULO [Link] DEL PLC

Motor eléctrico
Quemador 1

Incinerador

Dumper inferior

EPC

Quemador 3

Bridle N1 JOG Selector

Horno Final

Subestacion
Válvula reguladora
Horno Final y Primer
Rodillo Backup

Quemador

Cabezal Inferior

Grua de Bobinas Pintadas

Computadora
Bomba 1

Bomba 4

Bomba 2
Rodillo escurridor
Motor de recirculación

Modulo de encoder
Cabezal superior

Variador del motor

Motor extractor
Escritorio de control
Bomba

Total (Hr)
Acumulado

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

Del diagrama de Pareto de fallas de equipos por componentes se observa que los equipos que
tienen mayor cantidad de horas de falla son: el Quemador de la Tina 1, Cabezal superior de
Coater de Bonderite, la Bomba de la Tina 1 y el módulo de entradas y salidas del PLC. En la
siguiente gráfica se muestra la frecuencia de fallas de cada uno de estos componentes:

58
Figura 23: Frecuencia de fallas de equipos

Frecuencia de falla de equipos

9 9
9 Tina 1
8
Horno Final
7
6 Tina 3
5 Tina 4
4 3 Coater Quimico
3 2 2 2 2 2 2
2 1 1 1 1 1 1 1 Tina 6
1 Escritorio Final
0
Tren de gas
Acumulador de Salida
Cuarto Primer
PANEL PLC

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

La figura 23 muestra que los equipos que fallan con mayor frecuencia son la tina 1 y el horno
final, luego hay varios equipos que en el periodo de tiempo estudiado han fallado pero pocas
veces.

Luego de analizar las causas del mayor consumo de bobina, de acuerdo al diagrama de Pareto,
la segunda causa principal de la diferencia de costo real contra estándar es el mayor consumo
de Pintura.

Herramienta de los 5 ¿Por qué?: Análisis de mayor consumo de pintura.

¿Por qué el costo real de la Pintura excede al costo estándar?

Porque se utilizó mayor cantidad de pintura para producir la misma cantidad de producto con
respecto al estándar determinado en la estructura.

59
Figura 24: Consumo real de Pintura y cantidad estándar

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

La figura 24 muestra en las barras azules las cantidades de pintura consumidas en el periodo
analizado, las cuales son mayores a las cantidades que se debieron consumir que son las
mostradas en color rojo.

¿Por qué se utilizó mayor cantidad de Pintura para entregar la misma cantidad de
producto?

Porque se dañaron partes de la bobina pintada durante la producción. Porque se aplicó mayor
espesor durante el pintado.

60
Figura 25: Bobina quemada

Fuente: Empresa Precor.

La figura 25 muestra una bobina quemada durante el proceso de pintado por una parada de
línea.

¿Por qué se dañaron partes de la bobina?

Porque al parar la línea durante la producción, la plancha con pintura líquida que se queda
dentro de los hornos de pintura se quema.

¿Por qué paró la Línea de Pintura durante la producción?

Cualquier falla en los equipos que comprenden la línea de pintura genera una parada de toda la
línea. Los datos de las paradas se encuentran en la tabla 8.

¿Por qué fallan los equipos de la línea?

Por ausencia de mantenimiento planificado, solo se aplica mantenimiento correctivo.

Esta herramienta aplicada al caso de mayor consumo de pintura nos brinda dos causas, la
primera, mayor aplicación de espesor durante el pintado, y la segunda, las paradas de línea
generan desperdicios de plancha pintada dañada. Dichas paradas fueron analizadas en el caso
anterior, por lo que se analizará el comportamiento del variable espesor de pintura.

61
De una lluvia de ideas se han obtenido las probables causas del mayor consumo de pintura:

Tabla 10: Lluvia de ideas de las causas del mayor consumo de pintura.

CAUSAS DEL MAYOR CONSUMO DE PINTURA RESPECTO AL ESTÁNDAR

A Muy
Nro. Razón del Problema Sub-causas Raramente A veces menudo probable Siempre

1 Mayor aplicación de espesor x

2 Cilindros con menor cantidad de pintura x

3 Residuos excesivos en la bandeja x

Falta de
4 Inadecuado uso del instrumento de medición entrenamiento x

No realizan la medición del espesor al inicio

5 del pintado x

6 Inadecuado ajuste de los rodillos aplicadores x

7 x
Error de ingreso de velocidad de rodillo
 aplicador

8 Rodillos de aplicación desgastados Falta de rectificado x

9 Pérdida en la bandeja y cilindro x

Falla en extractor de
10 Sobre-temperatura en cuarto de pintado calor x

11 Falla en velocidad de los rodillos aplicadores x

Poco mantenimiento
12 Paradas de línea realizado x

13 Instrumento de medición sin calibrar No se envió a calibrar x

Se toman pocos
14 Método inadecuado de medición puntos de medición x

15 Bajo % de Sólidos x Volumen x

Variación de color de un lote con respecto a

16 otro x

63
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

La presente lluvia de ideas fue realizada con los operadores de la línea de Pintura y validada con el Gerente de producción.

Con las causas descritas en la lluvia de ideas, se elabora el siguiente diagrama de Causa efecto:

Figura 26: Diagrama de Causa Efecto del mayor consumo de Pintura

64
 Causa Efecto: Mayor consumo de Pintura

Material Personal

Bajo % de S ólidos x E rror de ingreso de

V olumen v elocidad de rodillo

Fa
lt a
N o realizan la medición

de
del espesor

en
V ariación de color de un

tr
e
Inadecuado ajuste de

na
lote con respecto a otro

m
los rodillos aplicadoresMayor

ie
n
to
Inadecuado uso del
Instrumento consumo
de

ar
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N ó
o
l
No

vi
ib

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pintura
Instrumento de medición

r
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Se

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re

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m i
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m

an

do
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m

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an

P aradas de línea
ió
po

co

F alla en v elocidad de los

co

m
pl
s

de

ex al o
F a c to
pi a e

ho d o
ca o d
Fu r d e
et

rodillos aplicadores
pu

nt n
t ra r

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os

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en

S obretemperatura en
de

te
la
m

P érdida en bandeja y
ed

re
F a f ica
pi
nt

ct i
ici

lt a d o
cilindro
ur
ó

de
n

M étodo inadecuado Rodillos desgastados

Métodos Máquinas

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

65
Del diagrama de causa efecto y de la lluvia de ideas, la mayoría de las causas están
relacionadas directamente al espesor de pintura aplicado, es por ello que como siguiente
herramienta se utiliza la gráfica de control Xbarra – R.

Para elaborar la gráfica de control se ha tomado mediciones de espesor de pintura en los meses
de Enero a Agosto del presente año.

El resumen estadístico de los datos tomados es el siguiente:

Tabla 11: Resumen de estadística descriptiva de las muestras analizadas

MUESTRA A MUESTRA B

Media 24.7339218 Media 24.7856242

Error típico 0.08104109 Error típico 0.0822763

Mediana 25 Mediana 25

Moda 24 Moda 24

Desviación estándar 2.2821379 Desviación estándar 2.31692175

Varianza de la muestra 5.20815341 Varianza de la muestra 5.36812641

Curtosis 3.72562869 Curtosis 3.28007992

Coeficiente de Coeficiente de
asimetría 0.92915573 asimetría 0.94569593

Rango 21 Rango 20

Mínimo 18 Mínimo 18

Máximo 39 Máximo 38

66
 Suma 19614 Suma 19655

Cuenta 793 Cuenta 793

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

La tabla 11 muestra que la media de ambas muestras de espesor de la bobina pintada es de

24.7 micras, el valor más frecuente de aplicación que es la moda es de 24 micras para ambas
muestras y el rango de aplicación de espesor es de 21 micras, el cual es muy amplio, sabiendo
que la especificación de espesor indica limites inferior y superior de 22 a 25 micras.

Figura 27: Gráfica XBarra-R de aplicación de espesor para las muestras A y B

Gráfica Xbarra-R de Muestra A, ..., Muestra B

40 1
M edia de la muestr a

1
35 1 1
1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 11 1
30 1 11 1 1 11 1 1
1 11 1 1 1
11 1 1 11 1 1 11 1 1 1 1 1 111 1 1
11 1 1 111 111 1 1 1111 11111 11 11 11 11111 11 1 1 1
1 11 1 1111 11 11 1 1 1
1 111 1111111 11 11 1 1
11 1511 81 1 1 1111 11 1 1 1 1 1 5 156
1
5 8 1 5
6 88 8 656 5 5556 666
66588
5655 58 55 5 5656 5 6 8 5 5 566 8 5 5 _
_
LC S =26.09
22
25 X=24.76
6 LC I=23.42
1 1151 58 116 6
11 515151 1 81
8 4 8 88 5 6 5
1
6 66 222
1115 11 11111 2
6 6 2 5 6586566 8 55 6
111 11115 11211 56
6555 561 61 6 58851516688 661615 611661
1111 111 111 1 1 1111 1 11 1 1 11111
1111 1 11 11111
1 111 111 11 1 11 111 11 11 1 11 1 11111111 1 1
20 1 1 1 1 111 1 1 111 1 1111111 1 1 1 1 1 1 1 11111
1 1 1 1 1 1 11
1 1 1 111 1 1
1
1 80 159 238 317 396 475 554 633 712 791
M uestr a

1 1 1 1
4.8
Rango de la muestr a

1 1 1 1 1 11

3.6
11 11 1 11 1111 1 1 1 1 1 11 1

2.4 222 LC S =2.320

1.2 22
_
R=0.710
0.0 LC I=0
2
1 80 159 238 317 396 475 554 633 712 791
M uestr a

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

De la gráfica de control Xbarra-R se observa que el proceso no está bajo control estadístico, ya
que hay muchos puntos fuera de los límites de control que son de 23 a 26 micras de espesor,
mientras la media mostrada es de 24.76 micras.

67
Los resultados de la prueba de X barra R de Muestra A, Muestra B son los siguientes:

Resultados de la prueba para la gráfica Xbarra de Muestra A, ..., Muestra B

PRUEBA 1. Un punto más que las 3.00 deviaciones estándar desde la línea

Central.

La prueba falló en los puntos: 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 18, 19, 22, 28, 29,

39, 41, 46, 49, 56, 61, 63, 65, 72, 79, 87, 91,

92, 93, 94, 102, 114, 116, 119, 121, 131, 133,

134, 137, 142, 143, 153, 155, 158, 159, 164,

165, 166, 167, 168, 169, 170, 175, 176, 177,

178, 182, 186, 187, 192, 194, 201, 202, 203,

208, 210, 216, 218, 221, 223, 228, 229, 232,

234, 236, 242, 243, 244, 245, 247, 253, 254,

258, 261, 262, 267, 268, 269, 275, 280, 287,

291, 293, 297, 299, 300, 302, 303, 304, 305,

306, 314, 324, 326, 327, 329, 333, 336, 340,

343, 347, 350, 351, 352, 353, 354, 356, 362,

363, 367, 372, 373, 378, 381, 382, 383, 384,

389, 391, 395, 410, 411, 418, 426, 428, 431,

68
433, 437, 438, 440, 442, 444, 451, 452, 454,

457, 458, 461, 462, 463, 465, 468, 470, 478,

480, 481, 487, 488, 489, 498, 499, 501, 503,

504, 506, 507, 508, 511, 516, 530, 534, 535,

536, 537, 540, 544, 546, 549, 551, 553, 554,

558, 559, 563, 565, 566, 570, 573, 581, 582,

585, 589, 591, 594, 596, 601, 604, 605, 606,

610, 611, 614, 616, 617, 620, 632, 633, 634,

638, 643, 645, 647, 648, 650, 655, 659, 660,

661, 663, 664, 665, 667, 669, 670, 674, 677,

678, 683, 684, 685, 686, 687, 691, 692, 696,

698, 699, 700, 701, 702, 705, 706, 707, 711,

712, 714, 715, 716, 718, 720, 724, 725, 726,

727, 728, 729, 734, 740, 742, 744, 745, 746,

748, 749, 752, 753, 755, 756, 762, 767, 768,

769, 770, 771, 772, 773, 776, 777, 779, 781,

782, 783, 785, 790, 794, 796, 797, 799, 801,

802, 803, 804, 806, 807, 809, 813, 814, 817,

820, 822, 830, 833, 837, 846, 847, 849, 853,

855, 856, 858, 859, 860, 863, 865, 866, 867,

871, 890, 891, 893, 899, 900, 901, 903, 904,

908, 909, 910, 911, 912, 915, 919, 920, 924,

925, 927, 932, 935, 940, 942, 952, 954, 955,

69
 959, 967, 968, 969, 974, 975, 978, 986, 1002,

1004, 1005, 1006, 1007, 1008, 1010, 1011, 1012,

1014, 1015, 1017, 1018, 1022, 1026, 1031, 1036,

1037, 1038, 1040, 1045, 1046, 1047, 1051, 1052,

1053, 1054, 1055

Se observan 507 puntos especiales de un total de 3172 puntos, lo cual significa un índice de
inestabilidad de ST= 0.159, lo cual equivale a un 16% de inestabilidad, es decir el proceso es
inestable, ya que el ST es mayor al 3%.

Figura 28: Gráfico de capacidad de proceso

Capacidad de proceso de Muestra A, ..., Muestra B

OLEI
bjetivLES
o
P rocesar datos Dentro de
LE I 22 General
O bjetiv o 23
LE S 25 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 24.7598 Cp 0.79
N úmero de muestra 1586 C PL 1.46
D esv .E st. (D entro) 0.629399 C P U 0.13
D esv .E st. (G eneral) 2.29902 C pk 0.13
C apacidad general
Pp 0.22
PPL 0.40
PPU 0.03
P pk 0.03
C pm 0.12

18 21 24 27 30 33 36 39
D esempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
% < LE I 3.97 % < LE I 0.00 % < LE I 11.50
% > LE S 31.21 % > LE S 35.14 % > LE S 45.84
% Total 35.18 % Total 35.14 % Total 57.34

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

70
Del gráfico adjunto podemos ver que el Cp =079, Cpk= 0.13; el Pp=0.22, Ppk=0.03. La causa
de la diferencia del Cp con el Pp es que el Cp se calcula a corto plazo, es decir tomando la
primera muestra, la variabilidad inherente del proceso, mientras que el Pp se calcula a largo
plazo tomando todas las muestras, es decir la variabilidad total del proceso.

El proceso no es capaz, ya que el Cp es menor a 1, por lo que está fuera de tolerancia. El

gráfico también muestra que el 11.5% de las 1586 muestras analizadas se encuentra por debajo
del Límite de Especificación Inferior y el 45.84% se encuentra por encima del Límite de
Control Superior, lo cual afirma que la principal causa del mayor consumo de pintura está en
que se aplica espesores mayores a los límites de especificación que son de 22 a 25 micras de
pintura.

Figura 29: Capacidad de proceso Sixpack para las muestras A y B

Capacidad de proceso Sixpack de Muestra A, ..., Muestra B

Gráfica Xbarra Histograma de capacidad
40 1 Objetivo
LEI LES
Media de la muestra

1
1
1 E specificaciones
1 1 1
1 1
11 1 1 LE I 22
1 11 1 1 1
30 11 1 111 1 1 11 1 1 1 11 111 1 11 1 1 1 111 1 1
1 11 1 1 1 1 1 11
1
O bjetiv o 23
111 1 1 1 111 1 1
1 1 1 111 1 11111 1 1 1 111111 1 1 1 1 1111 11 1111 11111 11 1111 _
15116 881 1 8 1 6
51 5 51
56166
1588
65 158
5 1 15
15 5 51
6515 6 1 8 58 1 5 55 15661185 _
6 22 5 56
6 5
LCS=26.09 LE S 25
X=24.76
LCI=23.42
1 1 16
51 58116
1 6115515
11118814 818 8 5615 115 6
111 1116 16222
11211
6156 2215 65866618 5515
15 66
655 561116
15 1 61 5885
15166
88 6661 6166
15
11 1
20 11 111 11 1 1 1 111 111 1111 11111111 1
1 1 111 11 11111
11
11 1111
111
111
111111 111 11 11 111 1 1 111 111
111111 11
11 11 1 1 111 1 1
1 1 11 11 1 11 1 1
1
1 80 159 238 317 396 475 554 633 712 791 18 21 24 27 30 33 36 39

Gráfica R Gráfica de prob. Normal

1 1 1 1
A D : 25.852, P : < 0.005
Rango de la muestra

1 1 1 1 1 1
4
1 11 111 1111 1 1 1 1 1 11 1

2 2 LCS=2.320
22 _
R=0.710
0 LCI=0
2
1 80 159 238 317 396 475 554 633 712 791 20 30 40

Últimos 25 subgrupos Gráfica de capacidad

30 Dentro Dentro de General
[Link]. 0.6294 [Link]. 2.299
Valores

Cp 0.79 Pp 0.22
25 Cpk 0.13 General Ppk 0.03
PPM 351356.39 Cpm 0.12
PPM 573378.83
20 Especificaciones
770 775 780 785 790
Muestra

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor.

71
La figura 29 muestra la herramienta de Capacidad de procesos Sixpack realizada con el
software Minitab, en ella se ve las diferentes pruebas realizadas, notando muchos puntos fuera
de los límites de control y valores de cp por debajo de 1, lo cual indica que el proceso
actualmente no es estable ni es capaz.

La herramienta de los 5 ¿Por qué? aplicada en el presente capítulo muestra que el común de
las dos diferencias en costo encontradas tanto para la pintura como para el acero es la ausencia
de mantenimiento preventivo a la línea de producción, lo cual ha generado 101 horas de
parada no planificadas en 2015, esto significa, a un ritmo de 1.83T/hr, dejar de producir 185T,
lo cual considerando un promedio de S/. 612 de ganancia por tonelada y que las toneladas
producidas son vendidas, la empresa estaría perdiendo por este concepto S/ 113 220. Por lo
que en el siguiente capítulo se analizarán diferentes metodologías que pueden ser aplicadas
para resolver el problema.

72
CAPITULO 3

73
 METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DEL
PROBLEMA

En el presente capítulo se da a conocer las diferentes metodologías que pueden aplicarse a la

solución del problema planteado. Para la evaluación, se hace uso de la matriz AHP (Analytic
Hierarchy Process) para hallar los pesos de cada factor, y luego se asignan puntajes para cada
metodología, y finalmente se determina cual tuvo el mayor puntaje.

3.1 Selección de la metodología de solución del problema

En el capítulo anterior se determinó que la causa del problema son las paradas de línea
ocasionadas por fallas en los equipos, por lo que se desarrollaran metodologías que tengan
como base la mejora del mantenimiento para el incremento de la productividad, calidad y
reducción de costos.

En la tabla 12 se comparan las diferentes técnicas de administración del mantenimiento.

74
Tabla 12: Comparación entre las diferentes técnicas de mantenimiento para la solución del
problema

Fuente: An effectiveness centered aproach to maintenance management. Journal of Quality in

Maintenance Engineering. 2002. Vol 8.p353

75
En la tabla 12, se utilizan 5 criterios para comparar las distintas técnicas de administración
de mantenimiento, estos criterios van de acuerdo a lo que se busca con la solución del
problema. Para ponderar las prioridades de cada uno de los criterios de evaluación se hace
uso de la matriz AHP (Proceso Analítico Jerárquico).

Para la elaboración de la matriz AHP, se presenta la siguiente matriz de comparación

pareada, en la cual se colocan los mismos criterios en la primera fila y primera columna:

Tabla 13: Matriz de comparación pareada

Productividad
Reducción de
del equipo y Duración de la
costo de Incremento de Mejoramiento
AHP del implementacion
mantenimiento OEE (C3) Continuo (C4)
mantenimiento (C5)
(C1)
(C2)
Reducción de costo de
1 5 5 7 1/3
mantenimiento (R1)
Productividad del equipo
1/5 1 5 7 1/5
y del mantenimiento (R2)

Incremento de OEE (R3) 1/5 1/5 1 1/3 1/3

Mejoramiento Continuo
1/7 1/7 3 1 1/3
(R4)

Duración de la
3 5 3 3 1
implementacion (R5)

Fuente: Elaboración propia, en base a la guía de la Asociación Latinoamericana de QFD.

En la elaboración de la tabla, se decidirá que elemento es más importante que el otro al

compararlo, por lo que para facilitar la decisión se hace uso de la siguiente tabla de
ponderación:

76
Tabla 14: Tabla de ponderación

1 3 5 7 9
El elemento C es El elemento C es El elemento C es muy
El elemento C es más
Los elementos C y R tienen la misma ligeramente más fuertemente más fuertemente más
importante que el
importancia importante que el importante que el importante que el
elemento R
elemento R elemento R elemento R

Fuente: Asociación Latinoamericana de QFD.

La matriz AHP compara parejas de opciones, es decir, cada valor de la fila es dividido entre
cada valor de la columna, por lo que en los casos que se comparte valores iguales como por
ejemplo, Reducción de costo de mantenimiento versus Reducción de costo de
mantenimiento, el valor asignado será igual a 1.

Tabla 15: Tabla de comparación pareada inicializada

Reducción de Productividad
Duración de la
costo de del equipo y del Incremento del Mejoramiento
AHP implementación Sumatoria
mantenimiento mantenimiento OEE (C3) Continuo (C4)
(C5)
(C1) (C2)
Reducción de costo de
1
mantenimiento (R1)
Productividad del equipo
1
y del mantenimiento (R2)

Incremento del OEE (R3) 1

Mejoramiento Continuo
1
(R4)
Duración de la
1
implementación (R5)

Fuente: Elaboración propia, en base a la guía de la Asociación Latinoamericana de QFD.

Luego de realizar la matriz de comparación inicializada, se procede a comparar C1 contra

R1, y así cada valor de la columna contra cada valor de las filas.

Se procede a comparar C1 versus R2, por lo que se realiza la siguiente pregunta, qué es más
importante, la Reducción del costo de mantenimiento o la Productividad del equipo y del
77
mantenimiento, para responder se utiliza la escala de la tabla 14 y se llena en la tabla en el
casillero correspondiente.

Tabla 16: Tabla de comparación, proceso de llenado

Reducción de Productividad
Duración de la
costo de del equipo y del Incremento del Mejoramiento
AHP implementación Sumatoria
mantenimiento mantenimiento OEE (C3) Continuo (C4)
(C5)
(C1) (C2)
Reducción de costo de
1
mantenimiento (R1)
Productividad del equipo
1/5 1
y del mantenimiento (R2)

Incremento del OEE (R3) 1

Mejoramiento Continuo
1
(R4)
Duración de la
1
implementación (R5)

Fuente: Elaboración propia, en base a la guía de la Asociación Latinoamericana de QFD.

Como se considera que la Productividad del equipo es más importante que la Reducción del
costo de mantenimiento se tiene que poner el inverso, es decir 1/5. De esta forma se sigue
llenando la tabla, siempre empezando las comparaciones debajo de la diagonal principal,
donde están los 1 de inicialización.

78
Tabla 17: Tabla de comparación, llenado de valores debajo de la diagonal principal

Reducción de Productividad
Duración de la
costo de del equipo y del Incremento del Mejoramiento
AHP implementación Sumatoria
mantenimiento mantenimiento OEE (C3) Continuo (C4)
(C5)
(C1) (C2)
Reducción de costo de
1
mantenimiento (R1)
Productividad del equipo
1/5 1
y del mantenimiento (R2)

Incremento del OEE (R3) 1/5 1/5 1

Mejoramiento Continuo
1/7 1/7 3 1
(R4)
Duración de la
3 5 3 3 1
implementación (R5)

Fuente: Elaboración propia, en base a la guía de la Asociación Latinoamericana de QFD.

En esta etapa ya se cuenta con los datos llenos debajo de la diagonal principal, por lo que se
procede a completar los datos que se encuentran por encima de la diagonal principal de la
siguiente forma.

Tomando como ejemplo el valor de la comparación de C1-R2, el valor de la celda es de

1/5, entonces el valor que se pondrá en la celda C2-R1 es de 5, es decir el valor inverso. De
esta forma la tabla queda de la siguiente manera:

79
Tabla 18: Tabla de comparación, llenado de valores encima de la diagonal principal

Reducción de Productividad
Duración de la
costo de del equipo y del Incremento del Mejoramiento
AHP implementación Sumatoria
mantenimiento mantenimiento OEE (C3) Continuo (C4)
(C5)
(C1) (C2)
Reducción de costo de
1 5 5 7 1/3
mantenimiento (R1)
Productividad del equipo
1/5 1 5 7 1/5
y del mantenimiento (R2)

Incremento del OEE (R3) 1/5 1/5 1 1/3 1/3

Mejoramiento Continuo
1/7 1/7 3 1 1/3
(R4)
Duración de la
3 5 3 3 1
implementación (R5)

Fuente: Elaboración propia, en base a la guía de la Asociación Latinoamericana de QFD.

El siguiente paso es sumar los valores de cada fila, es decir para el caso de R1, se suman 1,
5, 5, 7 y 1/3, dando como resultado 18.33, este valor se coloca en la columna Sumatoria.

Tabla 19: Tabla de Comparación final

Productividad
Reducción de
del equipo y Duración de la
costo de Incremento de Mejoramiento
AHP del implementacion Sumatoria
mantenimiento OEE (C3) Continuo (C4)
mantenimiento (C5)
(C1)
(C2)
Reducción de costo de
1 5 5 7 1/3
mantenimiento (R1) 18.33
Productividad del equipo
1/5 1 5 7 1/5
y del mantenimiento (R2) 13.40

Incremento de OEE (R3) 1/5 1/5 1 1/3 1/3

2.07
Mejoramiento Continuo
1/7 1/7 3 1 1/3
(R4) 4.62
Duración de la
3 5 3 3 1
implementacion (R5) 15.00

Fuente: Elaboración propia, en base a la guía de la Asociación Latinoamericana de QFD.

La presente tabla número 19 fue validada con el Gerente de Producción.

80
Con los datos de la tabla 19 se procede a elaborar la matriz de normalización, para lo cual
se divide los valores de cada celda, entre el valor de la sumatoria de la fila respectiva.

Tabla 20: Matriz de normalización

Productividad
Reducción de
del equipo y Duración de la
costo de Incremento de Mejoramiento
AHP del implementacion Sumatoria
mantenimiento OEE (C3) Continuo (C4)
mantenimiento (C5)
(C1)
(C2)
Reducción de costo de
mantenimiento (R1) 0.05 0.27 0.27 0.38 0.02 1.00

Productividad del equipo

y del mantenimiento (R2)
0.01 0.07 0.37 0.52 0.01 1.00

Incremento de OEE (R3)

0.10 0.10 0.48 0.16 0.16 1.00
Mejoramiento Continuo
(R4) 0.03 0.03 0.65 0.22 0.07 1.00
Duración de la
implementacion (R5) 0.20 0.33 0.20 0.20 0.07 1.00

PROMEDIO
0.08 0.16 0.40 0.30 0.07 1.00

Fuente: Elaboración propia, en base a la guía de la Asociación Latinoamericana de QFD.

Finalmente, se toma el promedio de la suma de los valores de las columnas y se coloca en

la fila PROMEDIO. La última fila de la matriz de normalización corresponde a los pesos
que se asignaran a cada criterio, es decir, el criterio de incremento de OEE tiene un peso de
40%, mientras el criterio de duración de la implementación tiene un 7%.

Una vez que se ha determinado los pesos de cada criterio, se procede a armar la tabla de
evaluación de las diferentes técnicas de mantenimiento:

81
Tabla 21: Evaluación de alternativas de solución

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Mantenimiento
TPM PM RCM ECM
FACTORES PESO Proactivo

Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación

Reducción de costo de
8% 3 0.24 5 0.40 4 0.32 4 0.32 4 0.32
mantenimiento (R1)

Productividad del
equipo y del 16% 4 0.65 4 0.65 3 0.49 4 0.65 4 0.65
mantenimiento (R2)

Incremento de OEE
40% 3 1.19 5 1.98 3 1.19 4 1.58 4 1.58
(R3)

Mejoramiento Continuo
30% 2 0.59 5 1.48 4 1.19 4 1.19 5 1.48
(R4)

Duración de la
7% 5 0.33 2 0.13 2 0.13 4 0.27 4 0.27
implementacion (R5)

TOTALES 3.00 4.64 3.31 4.00 4.30

Importancia (+) 5 4 3 2 1 (-)

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 21 se han asignado pesos a los diferentes factores de importancia de la

alternativa de solución de acuerdo a los pesos determinados con la matriz AHP, a cada
alternativa se le asigna un puntaje tomando como base la información de la tabla 12 de
comparación de las diferentes técnicas de mantenimiento, los puntajes van de 1 a 5, siendo
el mayor valor un mejor desempeño.

La tabla muestra que la mejor metodología de solución para el problema planteado es el

TPM, al contar con mayor puntaje que las otras metodologías o técnicas de mantenimiento.

En la siguiente tabla se muestran las causas más relevantes indicándose la herramienta a

usar para la solución de dichas causas:

82
Tabla 22: Herramientas a utilizar para solución de causas relevantes

Herramienta a aplicar Acción de Mejora Causa a solucionar

TPM Aplicación de todos los pasos del TPM Paradas de línea durante la producción
TPM (Capacitaciones) Capacitaciones continuas Mayor aplicación de espesor
Falla en extractor de calor
Programa de limpieza periódica
TPM(Mantto. Falsos contactos en dispositivos electrónicos
Autónomo) Programa de ajuste, alineamiento y limpieza Rotura de acople de motores a bombas
Programa de lubricación y engrase Roturas de rodamientos
Rodillos en mal estado
TPM(Mantto. Equipos electrónicos quemados
Plan de mantenimiento preventivo
Preventivo) Rotura de sellos de bombas
Rotura de ejes de bombas

Fuente: Elaboración propia.

3.2 Desarrollo de la propuesta de solución

El TPM es una herramienta que llega a aplicarse a nivel de toda la empresa, pero para
mostrar los beneficios que trae la aplicación de esta herramienta es necesario ver resultados
iniciales que permitan generar confianza y mayor compromiso, por lo cual el presente
trabajo toma como Línea Piloto para el desarrollo del TPM a la Línea de Pintado de
Bobinas, es decir se aplicará los 12 pasos de implementación a la Línea de Pintado de
bobinas.

La implantación del TPM tiene como objetivo fundamental la obtención del máximo
rendimiento o máxima eficiencia global: OEE de un sistema productivo a través de la
correcta gestión de los equipos que lo forman.

El desarrollo del programa TPM se llevará a cabo en cuatro fases:

 Preparación

83
  Introducción

 Implantación

 Estabilización

Como paso previo a la implementación del TPM es fundamental aplicar las 5 s al área de
trabajo, para ello se inicia con una capacitación al personal de producción de la línea de
Pintado de bobinas.

3.2.1 Implementación de 5S
La implementación de 5S tiene como objetivo dar las condiciones básicas para aplicar el
TPM con éxito.

A continuación se presenta el siguiente cronograma de implementación de 5s donde se

muestran los grupos de actividades.

84
Tabla 23: Cronograma General de Implementación de 5s

CRONOGRAMA GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN DE 5´s

FECHA:
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
AUTORIZADO POR:
ABRIL MAYO
SEMANA 15 SEMANA 16 SEMANA 17 SEMANA 18 SEMANA 19
N° ACTIVIDADES
06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09
1 Formar equipos de trabajo
2 Capacitaciones
3 Iniciación del Seiri ( Seleccionar )
4 Actividades de Organizar - Seiton
5 Actividades de limpieza - Seiso
6 Estandarizar
7 Disciplina
8 Hacer auditorias de seguimiento
9 Presentar el proyecto

Fuente: Elaboración propia

El cronograma detallado se encuentra en el anexo 6, cronograma de Implementación de 5s.

En el cronograma indica que la primera actividad es formar equipos de trabajo, por lo que
el Supervisor de Producción de la Línea llama a reunión al personal de la Línea de Pintura
y forma el equipo de trabajo de la Línea de Pintura, este está compuesto por el siguiente
personal.

Nombre y Apellido Cargo

José Chávez B. Líder de Línea

José Arellano Especialista 4

85
 Jesús Rolando Especialista 4

Jorge Heredia Especialista 3

Marlo Herrera Especialista 3

Operador

José Chávez J. Senior

Operador
Carlos Tume Senior

Operador

Job Manrique Senior

Este equipo establece una frecuencia de reuniones semanales, para lo cual se utiliza el
siguiente formato.

86
Tabla 24: Formato de acta de reunión

Equipo Línea de Pintura

Objetivo:

Fecha: 01 Mayo 2015 Lugar: Sala de Directorio Planta Este Hora de Inicio: 07:15 horas Hora de Fin: 09:30 horas

(1) Participantes

Cronograma 01-may 08-may 15-may 22-may 29-may 05-jun 12-jun 19-jun 26-jun 03-jul 10-jul
1 José Chávez B.
2 José Arellano
3 Jesús Rolando
4 Jorge Heredia
5 Marlo Herrera
6 José Chávez J.
7 Carlos Tume
8 Job Manrique
9
10

(2) Agenda de la Reunión

Temas Tiempos Responsable

CV / TODOS

TODOS
TODOS
TODOS

(3) Acuerdos de la reunión

IN = Punto Informativo
AC = Punto de acción
PS = Punto para seguimiento (genera un pendiente en la hoja de seguimiento de pendientes)

N° Tipo Descripción Responsable Fecha

1 PS

Fuente: Elaboración propia

En el formato de Acta de reunión se detallan los puntos tocados en la reunión de equipo,

indicando responsables y fecha, así como también la asistencia de los miembros del equipo.
87
En adición al Acta de Reunión se establece un formato de seguimiento de Pendientes, las
reuniones son lideradas por el Supervisor de Producción.

Tabla 25: Formato de acta de reunión

N° Acuerdo

Dias de
Fecha de Fecha Fecha
Actividad Pendiente Comentarios Responsable Estatus Fecha Actual Retraso Observaciones
registro Pactada Pospuesta
(Rojo)

Fuente: Elaboración propia

Una vez formado el equipo, se agendan las capacitaciones al personal de acuerdo al

siguiente cronograma:

88
Tabla 26: Formato de acta de reunión

SEMANA 15 SEMANA 16
N° ACTIVIDADES
06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1 Formar equipos de trabajo
2 Capacitaciones
2,1 Capacitación a los facilitadores

2,2 Capacitación a zona administrativa (Planta)

2,4 Producción - MTO (Planta Este)

Fuente: Elaboración propia

El facilitador de la capacitación para el equipo de la Línea de Pintado de Bobinas será el

Jefe de Producción, el cual ha sido capacitado previamente. La agenda a tratar en la
capacitación es la siguiente:

Figura 30: Agenda de entrenamiento en 5S

Fuente: Elaboración propia

89
Los temas a tratar en la capacitación son los siguientes:

Figura 31: Contenido de entrenamiento en 5S

Fuente: Elaboración propia

Luego de la capacitación brindada al personal de la Línea de Pintura, se aplicará la

siguiente evaluación.

90
Figura 32: Examen de capacitación de 5s

Fuente: Elaboración propia

91
Las notas del personal se llenarán en el siguiente registro:

Figura 33: Registro de inducción, capacitación y entrenamiento

Código: PMP-HSE-F.07

REGISTRO DE INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN y ENTRENAMIENTO Revisión: N° 01

Página 1 de 1
RAZÓN SOCIAL O DENOMINACIÓN SOCIAL:
PRECOR S.A DEMTAC S.A SIGRAL S.A C&E S.A.C OTROS

DATOS DEL EMPLEADOR DATOS DEL CAPACITADOR O ENTRENADOR DATOS DE LA CAPACITACIÓN

RUC: APELLIDOS Y NOMBRES TEMA
DOMICILIO (Di recci ón, di s tri to, depa rta mento, provi nci a ):

EMPRESA:
ACTIVIDAD ECONÓMICA: CARGO Y ÁREA FECHA: N° HORAS:
N° DE TRABAJADORES EN EL CENTRO LABORAL:
HORA DE INICIO: HORA DE TERMINO:
FIRMA

TIPO DE CAPACITACIÓN

INDUCCIÓN CAPACITACIÓN _____________________ ENTRENAMIENTO SIMULACRO DEEMERGENCIA OTRO: __________

DATOS DE LOS ASISTENTES

ITEM Apellidos y Nombres Área ó Departamento DNI Firma Nota

10

Observaciones o notas:

RESPONSABLE DEL REGISTRO

Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma:

Revisado por: Cargo: Fecha: Firma:

Fuente: Elaboración propia

[Link] Paso1: Seleccionar:

Para realizar el paso de Seleccionar, es necesario realizarnos las siguientes preguntas, ¿Se
necesita todo lo que ahí se encuentra?, ¿Hay objetos que no se utiliza? Con estas preguntas
básicas y de acuerdo al cronograma planteado se inicia la actividad.

92
Tabla 27: Actividades para aplicar Seiri

3 Iniciación del Seiri ( Seleccionar )

3 Identificar las áreas de oportunidad

3,1 Evidencia fotográfica al inicio del proyecto

3,2 Identifique la zona roja de cada área

3,3 Separar lo necesario de lo no necesario

Elaborar inventario de objetos no necesarios ubicados en

3,4
zona roja

Instalación de tarjetas rojas (solo aquellos objetos que NO

3,5
pueden trasladarse a zona roja)

Definir destino de los OBJETOS no necesarios ubicados en

3,6
zona roja

Fuente: Elaboración propia

Para poder generar un impacto visual y mostrar a los miembros del equipo se realiza la
toma de fotografías de las zonas para luego realizar una comparación de un antes contra un
después. En la siguiente imagen se muestran tuberías no identificadas y suciedad en el piso.
93
Figura 34: Zona de tinas de pre-tratamiento

Fuente: Empresa Precor

Luego de la evidencia fotográfica se define la Zona Roja, esta Zona es en donde se

almacenarán temporalmente las herramientas u objetos que no se utilicen en la Línea de
Pintado de Bobinas, es decir luego de realizar la selección de las herramientas que se
utilizan en la Línea de Producción, las herramientas que no se utilizan van a la Zona Roja,
la cual es delimitada por una cinta roja en el piso.

Tabla 28: Inventario de Zona Roja

INVENTARIO DE ZONAS ROJAS

RESPONSABLE PLANTA AREA REPUESTO / OBJETO DEFECTO FECHA DE OBSERVACIO STATUS CANTIDAD
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA ASPERSORES desuso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA SILLAS desuso 19/05/2014 2
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA CONO SEGURIDAD desuso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA ESTANTE METÁLICO DE MUESTRAS desuso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA FAJA Defectuoso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA BUJE DE JEBE Defectuoso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA CINTAS VARIAS desuso 19/05/2014 2
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA PROTECTORES DE PISTÓN desuso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA MANGUERA NEUMÁTICA desuso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA EXTENSIÓN ELÉCTRICA desuso 19/05/2014 1
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA REFLECTOR Defectuoso 19/05/2014 1

Fuente: Elaboración propia

94
Luego de inventariar los objetos que se encuentran en la Zona Roja, se procede a
Inventariar las herramientas, para lo cual se utiliza el siguiente formato:

95
Tabla 29: Lista de Inventario

LISTA DE INVENTARIO
MACRO
: MANUFACTURA CADENA PRODUCCIÓN - MTO
PROCESO

ELABORADO José Mansilla AREA Linea de Pintura

FRE C UE NC IA
N° D E S C RIP C ION C ANTID AD UBIC AC IÓN
D E US O
01 Tijeras stanley 4 Interdiario Cajon N° 2
02 Tijeras avioneras 2 Interdiario Cajon N° 2
03 Alicates 2 Interdiario Cajon N° 2
04 Compas 4 Interdiario Cajon N° 2
05 Martillos 2 Interdiario Cajon N° 2
06 Winchas 3 Interdiario Cajon N° 2
07 Cuchillos 3 Interdiario Cajon N° 2
08 Tira linea 1 Interdiario Cajon N° 2
09 Desarmadores Plano 1 Interdiario Cajon N° 2
10 Desarmadores Estrella 1 Interdiario Cajon N° 2
11 Llave Stanley # 38 1 Interdiario Cajon N° 2
12 Llave Stanley # 50 2 Interdiario Cajon N° 2
13 Llave Stanley # 17 1 Interdiario Cajon N° 2
14 Llave Stanley # 1 1/2 1 Interdiario Cajon N° 2
15 Llave Stanley # 30 1 Interdiario Cajon N° 2
16 Llave Belzer de boca 11/2 1 Interdiario Cajon N° 2
17 Cuchillla 1 Interdiario Cajon N° 2
18 Llave Stanley # 23 1 Interdiario Cajon N° 2
19 Llave Belzer de boca 1 11/15 1 Interdiario Cajon N° 2
20 Llave Belzer de boca 1 1/2 1 Interdiario Cajon N° 2
21 Exagonal # 6 2 Interdiario Cajon N° 2
22 Exagonal # 10 1 Interdiario Cajon N° 2
23 Llaves francesas chica 1 Interdiario Cajon N° 2
24 Llaves francesas grande 1 Interdiario Cajon N° 2

Fuente: Elaboración propia

96
Los equipos que cuenten con alguna observación se etiquetarán con una Tarjeta Roja.

Figura 35: Etiqueta roja

Fuente: Empresa Precor

En la siguiente tabla se puede ver la lista de equipos que cuentan con tarjeta roja y sus
observaciones.

97
Tabla 30: Lista de Equipos con tarjeta roja

Fecha de N° Parte de la
N°

Máquina Observación
registro Tarjeta máquina

14 22-Apr-15 1 PINTURA Debobinador N2 Eliminar fuga de aceite en filtro

15 22-Apr-15 2 PINTURA Debobinador N2 Lubricación /engrase de pista de movimiento del debobinador

16 22-Apr-15 3 PINTURA Debobinador N1 Ajustar las conecciones de elctroválvula del expansor

17 22-Apr-15 4 PINTURA Engrapadora Eliminar fuga de aceite de las conecciones

18 22-Apr-15 5 PINTURA Bridle N1 Reductor de rodillo 1.1 presenta golpeteo, verificar estado

19 22-Apr-15 6 PINTURA Tina N1 Revisar el ventilador del motor de la bomba, presenta sonido excesivo

Cambiar conector de 24vdc de electroválvula de pistones de los

20 22-Apr-15 7 PINTURA Tina N2
rodillos
Habilitar funcionamiento en automático (llenado en automático) y
21 22-Apr-15 8 PINTURA Tina N3
remoto

22 22-Apr-15 9 PINTURA Coater Químico Corregir el cableado que esta por fuera

23 22-Apr-15 10 PINTURA Horno Químico Verificar estado de fajas del motor recirculador

24 22-Apr-15 11 PINTURA Cuarto Primer Extractor de mayor capacidad, reubicar posición

Unidad de
25 22-Apr-15 12 PINTURA Habilitar funcionamiento en remoto y automático
Alineamiento N1

26 22-Apr-15 13 PINTURA Horno Primer Revisar las fajas de los motores de recirculación y extracción

27 22-Apr-15 14 PINTURA Horno Primer Cambio de mangueras neumáticas de los dumpers

Habilitar funcionamiento en automático (llenado en automático) y

28 22-Apr-15 15 PINTURA Tina N5
remoto
Pistones hidráulicos de desenganche de cabezal superior poseen
29 22-Apr-15 16 PINTURA Cuarto Final fuga por los conectores /REVISAR ENGANCHE DEL CABEZAL, SE
DESENGANCHA UN SOLO LADO

30 22-Apr-15 17 PINTURA Cuarto Final Extractor de mayor capacidad, reubicar posición

31 22-Apr-15 18 PINTURA Horno Final Revisar las fajas de los motores de recirculación y extracción

32 22-Apr-15 19 PINTURA Horno Final Cambio de mangueras neumáticas de los dumpers

Vibración en bomba de agua de cabezales de aspersores/REVISAR

33 22-Apr-15 20 PINTURA Tina N6
FUNCIONAMIENTO DE TINA EN MODO AUTOMÁTICO

34 22-Apr-15 21 PINTURA Bridle N3 Ruido excesivo en cadena

Unidad Hidráulica
35 22-Apr-15 22 PINTURA Eliminar fugas de aceite
Principal

36 22-Apr-15 23 PINTURA Plastificador Colocar pernos al acople dode se coloca el film

Fuente: Empresa Precor, elaborado con operadores de Línea.

98
[Link] Paso 2: Ordenar
En la siguiente tabla se detallan las actividades a realizar en la Segunda S.

Tabla 31: Actividades para aplicar Seiton

4 Actividades de Organizar – Seiton

4,1 Organizar espacios

Ubicar e identificar los objetos, herramientas, documentos, etc. De acuerdo a

4,2
su uso

4,3 Delimitar áreas, etiquetar estantes, letreros, etc.

4,4 Marcar los pasillos para el tránsito peatonal

Fuente: Elaboración propia

Una vez realizada la selección, se procede a Ordenar, para lo cual se establecen medios de
control visual, como en la siguiente figura, se ordenan los files de Producción enumerando
cada file y trazando una línea azul la cual permitirá identificar el orden correcto de forma
rápida.

99
Figura 36: Control visual del orden

Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE Planta: OESTE

Área: Área: Área: Área: Área: Área: Área: Área: Área: Área:

Producción - Producción - Producción - Producción - Producción - Producción - Producción - Producción - Producción - Producción -
MTO MTO MTO MTO MTO MTO MTO MTO MTO MTO

Nombre del Nombre del Nombre del Nombre del Nombre del Nombre del Nombre del
Nombre del Nombre del Nombre del
Archivo: Archivo: Archivo: Archivo: Archivo: Archivo: Archivo:
Archivo: Archivo: Archivo:
REPORTES DE REPORTES DE ORDENES DE ORDENES DE ORDENES DE ORDENES DE
REPORTES DE REPORTES DE REPORTES DE ORDENES DE
CHECK LIST DE CHECK LIST DE FABRICACIÓN DE FABRICACIÓN DE FABRICACIÓN DE FABRICACIÓN DE
CHECK LIST DE CHECK LIST DE CHECK LIST DE FABRICACIÓN DE
PINTURA PLEGADORA LAMIPOL HILLENG PC s PLEGADORA
LAMIPOL TR4XG, TR3 PC s TR4XG, TR3

Año: Año: Año: Año: Año: Año: Año: Año: Año: Año:
2015 2015 2015 2015 2015 2015 2015 2015 2015 2015

Fuente: Elaboración propia

Se proceden a delimitar las zonas de tránsito y máquina.

Figura 37: Delimitación de zonas

Fuente: Empresa Precor

[Link] Paso3: Limpieza

De acuerdo al cronograma, las actividades para realizar este paso son las siguientes:

Tabla 32: Actividades para aplicar Seiso

100
5 Actividades de limpieza – Seiso

5,1 Etapa 1

Realizar reuniones para destacar la importancia del aseo

5.1.1
personal

5.1.2 Jornada de limpieza

5.1.3 Identificar y erradicar fuentes de suciedad

5.1.4 Asignar lotes para limpieza

5.1.5 Pintar el área

5,2 Etapa 2

5.2.1 Establecer roles de limpieza y frecuencia

5.2.2 Supervisar actividad (Facilitadores)

101
 5,3 Etapa 3

5.3.1 Concientizar para mantener limpio

5.3.2 Otorgar Bonos, Premios a las áreas con resultados => 85%

Fuente: Elaboración propia

En la reunión de equipo se define el día de la Gran Limpieza, en este día se limpiará en

conjunto con todo el personal de la línea de Producción toda la máquina.

Figura 38: Antes y después de la limpieza

Fuente: Empresa Precor

102
Luego de realizar la limpieza inicial se establece un Programa de Limpieza con el objetivo
de mantener el área Limpia, para lo cual se sigue el siguiente programa.

Para la elaboración del Programa de Limpieza se define inicialmente las zonas de trabajo, a
cada una de estas zonas se asigna un responsable. Una vez definidas las zonas de trabajo se
procede a indicar cuales son las tareas a realizar.

Tabla 33: Programa de Limpieza

PROGRAMA DE LIMPIEZA - 3ERA "S"

AREA: LÍNEA DE PINTURA MES : MAYO
01/05/2014
02/05/2014
03/05/2014
04/05/2014
05/05/2014
06/05/2014
07/05/2014
08/05/2014
09/05/2014
10/05/2014
11/05/2014
12/05/2014
13/05/2014
14/05/2014
15/05/2014
16/05/2014
17/05/2014
18/05/2014
19/05/2014
20/05/2014
21/05/2014
22/05/2014
23/05/2014
24/05/2014
25/05/2014
26/05/2014
27/05/2014
28/05/2014
29/05/2014
30/05/2014
31/05/2014
FRECUENCIA
DETALLE RESPONSABLE
DE LIMPIEZA
miércoles

miércoles

miércoles

miércoles
domingo

domingo

domingo

domingo
viernes

viernes

viernes

viernes

viernes
martes

martes

martes

martes
sábado

sábado

sábado

sábado

sábado
jueves

jueves

jueves

jueves

jueves
lunes

lunes

lunes

lunes
Limpieza de Zona de Entrada 2 x Sem. Marlo Herrera
Limpieza de Zona de Proceso 1 2 x Sem. Jorge Heredia
Limpieza de Zona de Proceso 2 2 x Sem. José Chávez J.
Limpieza de zona de Salida 2 x Sem. Jesús Rolando
Limpieza de Almacén 1207 Interdiario José Arellano
Limpieza Zona de almas de
Diario Carlos Tume
acero
Limpieza de Laboratorio y
Interdiario José Chávez B.
Cuarto eléctrico

V°B° del Superv.

FIRMA

DESCRIPCIÓN DE ZONAS
ZONA Desde-Hasta
Zona de Entrada Debobinador 2 hasta Horno químico
Zona de Proceso 1 Desde Soplador de aire N1 hasta Horno Primer
Zona de Proceso 2 Desde Tina N5 hasta Horno Final
Zona de Salida Desde Tina N6 hasta Rebobinador
Zona de Almacén 1207 Almacén de consumibles - Pintura
Zona de almas de acero Almas de acero y patio frente a módulo
Laboratorio de Pintura y cuarto eléctrico
Laboratorio- Cuarto eléctrico

Fuente: Elaboración propia

103
Del programa de Limpieza vemos que la Línea se ha dividido en 7 zonas, cada una de las
cuales cuenta con un responsable.

Es importante indicar que lo que se debe limpiar es lo siguiente:

Áreas de trabajo: Almacenes de piso de producción que contemplan producto terminado,

consumibles, producto en proceso, almacén de repuestos de producción.

Equipo: Cada parte de la máquina, desde el Debobinador hasta el Rebobinador. Armario de

herramientas, bancos de prueba y exteriores de tableros de control.

Áreas de uso común: Pasillos, techos, paredes, puertas y luminarias.

Las zonas de limpieza poseen un responsable, cada zona y responsable de su orden y

limpieza se encuentra en la siguiente figura.

Figura 39: Plano de Zonificación

Fuente: Elaboración propia con base en el Plano de Línea de Pintura realizado por FME
(Fitch Metals Engineering)

104
Cada encargado realizará la limpieza del área de acuerdo al Programa de Limpieza, para
realizar dicha labor utilizará los siguientes artículos:

 Detergente Industrial

 Manguera

 Escoba de cerda plástica

 Jalador de agua

 Trapos industriales

 Aspiradora

 Filtro dulopillo (Para cambio de filtros de tablero de control)

La limpieza de cada zona consiste en limpiar los equipos de polvo, grasa, etc. Además de
lavar el piso y cambiar los filtros de aire de los escritorios de control.

[Link] Paso 4: Estandarizar

En este paso se estandarizan los lugares de trabajo, tanto en máquina como en oficina, es
decir, se define un patrón de cómo debe mantenerse ordenado y limpio el lugar de trabajo,
un ejemplo de esto se muestra en la siguiente figura.

105
Figura 40: Estándar en oficina

Fuente: Empresa Precor

La imagen es una forma fácil y rápida de definir como se debe mantener un lugar de
trabajo, en este caso la Oficina.

En la siguiente imagen se puede apreciar que color se utiliza para pintar la máquina y cual
para las guardas.

Figura 41: Estándar en máquina

Fuente: Empresa Precor

106
De la imagen se ve que para el pintado de la máquina se utiliza color Azul Precor, mientras
que para las guardas se utiliza el color amarillo.

[Link] Paso 5: Seguimiento

El último paso es el seguimiento, para esto se realizan evaluaciones periódicas, las cuales
son definidas en las reuniones de equipo, estas evaluaciones tiene como fin que la
implementación de 5s se mantenga a lo largo del tiempo, para lo cual los equipos son
informados después de cada evaluación de los resultados de su área.

Para realizar la evaluación se utiliza el siguiente formato:

107
Figura 42: Lista de Verificación

LISTA DE VERIFICACIÓN
S.O.L.
CALIFICACION

FECHA: 03/12/2015 0 = No hay implementación ( 3 cosas mal)

AREA: Pintura 1 = 30 % de cumplimiento ( 2 cosas mal )

CALIFICACION AUDITOR: José Mansilla 2 = 65% de cumplimiento ( 1 cosa mal )

77%
GENERAL 3 = 95% de cumplimiento ( 0 cosas mal )

SELECCIONAR (1ra. S) ORDENAR (2da. S) LIMPIAR (3ra. S)

3 2 1 0 N.A. 3 2 1 0 N.A. 3 2 1 0 N.A.

LOCALES
Las escaleras, plataformas están en buen estado y libres Las vías de circulación de personas y vehículos están Los suelos se encuentran limpios y libres de desechos,
de obstáculos diferenciadas y señalizadas aceites y grasas

X X X

Los suelos y pasillos están libres de materiales El sistema de iluminación está limpio y mantenido de
Las distintas zonas de trabajo están demarcadas
innecesarios forma eficiente

X X X
Los armarios de herramientas, estructuras de cambio
Los suelos, paredes, plataformas están libres de tuberías, Todo está en sus lugares correspondientes (incluyendo
rapido y estantes de limpiza estan limpias y en buen
cables cortados o en desuso, no tienen agujeros extintores)
estado
X X X

La información publicada / empleada (documentos, Las señales de seguridad están visibles y en buenas Las paredes y las señalizaciones o avisos colocadas en
comunicados, etc.) en el área son vigentes condiciones ellas, están limpias y en buen estado

X X X

MAQUINARIA Y EQUIPOS

Las maquinarias y equipos están debidamente

Están libres en su entorno de todo material innecesario Las maquinarias y equipos se encuentran limpias
identificados

X X X

Todas las máquinas o equipos que hay en el área se usan Poseen las protecciones adecuadas y los dispositivos de
Se encuentran libres de filtraciones de aceites y grasas
y están operativos seguridad en funcionamiento han sido probados

X X X

HERRAMIENTAS / UTILES
Todas las herramientas o utilajes se emplean. No hay Están ordenadas, agrupadas identificadas y guardadas en
Se guardan libres de aceite y grasa
innecesarias lugares definidos cuando no se emplean

X X X

Las herramientas eléctricas tienen los cables eléctricos y Están en condiciones seguras para el trabajo, no Las máquinas herramientas (taladros, enzunchadoras etc.)
conectores en buen estado defectuosas u oxidadas están limpias

X X X

ALMACENAJE

Los lugares de almacenamiento están clasificados según Los materiales son cargados con seguridad y apilados de
Las áreas de almacenamiento se encuentran señalizadas
su contenido forma limpia y segura

X X X
Los materiales y/o sustancias almacenadas son vigentes Los materiales estan apilados en su sitio sin invadir zonas Los sitios de almacenaje se limpian con una frecuencia
y estan en buen estado. de paso y debidamente identificados establecida.
X X X

RESIDUOS
Los tachos y/o contenedores están limpios y cuando
Los tachos y/o contenedores empleados para residuos Los tachos y/o contenedores están debidamente
corresponde, poseen bolsas para la recepción de los
son los autorizados y están en buen estado. identificados
residuos..
X X X

Los residuos están siendo depositados según la Los tachos y/o contenedores están ubicados en sitios
Se evita el rebose de los tachos y/o contenedores
clasificación establecida. debidamente señalizados

X X X

EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL Y ROPA DE TRABAJO

Los equipos de protección personal (cascos, cinturones Los equipos de protección están correctamente llevados
Los equipos de protección personal se encuentran limpios
de seguridad, arnés, etc.) se encuentran en buen estado y/o ubicados en los lugares identificados para ello

X X X

La ropa de trabajo se encuentra completa y en buen La ropa de trabajo es llevada correctamente y/o guardada
La ropa de trabajo se encuentra limpia
estado en lugares específicos

X X X
1ra. S = 88% 2da. S = 73% 3ra. S = 70%
NOTA: Cualquier Observación de esta lista, registrarlo en la cara posterior

Fuente: Elaboración propia

108
 EVALUACIÓN 5s

LINEA DE PINTADO DE BOBINAS

RESUMEN 1S 2S 3S

Local 98% 75% 74%

Maquinarias y equipos 50% 100% 0%

Herramientas y útiles 80% 33% 95%

Almacenaje 98% 33% 50%

Residuos 98% 95% 100%

EPP y ropa de trabajo 95% 100% 95%

88% 73% 70%

CALIFICACIÓN GENERAL 77%

Local
100%
80%
EPP y ropa de 60% Maquinarias y
trabajo equipos
40%
20%
0%

Herramientas y
Residuos
La evaluación permite identificar cuáles son las áreas de oportunidad,
útiles a su vez ver en cuál

de las “Ss” hay que poner más énfasis.

1S
La evaluación también 2S 3S listaAlmacenaje
emite una de acciones correctivas, las cuales deben ser
subsanadas por el personal antes de la siguiente evaluación de ser el caso.

109
Tabla 34: Lista de acciones correctivas

ACCIONES CORRECTIVAS
RESPONSABLE PLANTA AREA ACCIÓN CORRECTIVA AREAS DE APOYO FECHA DE ACTA STATUS
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Dejar pasadizos libres - 18/05/2015 CERRADO
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Retirar el cable colgado Mantenimiento 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Retirar tecle Mantenimiento 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Retirar desbobinador Mantenimiento 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Ordenar gata - 18/05/2015 CERRADO
Colocar seguro al enchufe del dispensador de
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Mantenimiento 18/05/2015 PENDIENTE
agua ( Cerca tablero electrico)
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Limpieza del fundas ( maquinaria) - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Demarcar armario - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Remarcar Zonas de Proceso - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Arreglar el sistema de aire Mantenimiento 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Cambiar tacho de basura - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Cambiar señales Seguridad 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Rotular nombres de cada maquina - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Inventariar armario - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Dibujar pazadizo - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Inventariar zona roja - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Completar mural - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Pintar armario - 18/05/2015 PENDIENTE
JOSE MANSILLA ESTE PINTURA Identificación de zonas de transito - 18/05/2015 PENDIENTE

Fuente: Elaboración propia

La implementación de 5s en el área permite formar una cultura de trabajo en equipo y a su

vez mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado. Luego de terminar con la
implementación de 5s, se procede a dar inicio a la implementación del TPM.

Como se indicó al inicio del presente capítulo, el TPM se implementará en 4 fases, las
cuales tienen un total de 12 pasos, esta metodología se aplicará en la Línea Piloto de
Pintado de Bobinas.

3.2.2 Implementación de TPM

Fase de Preparación:
110
[Link] Paso 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de aplicar el TPM
Es imprescindible que la alta dirección tenga la completa convicción de la necesidad y de la
utilidad de implantar un programa TPM. Es por ello que mediante una reunión con la
participación de la alta dirección y personal de la empresa, se da a conocer la decisión de
implantar el TPM por los beneficios que trae hacia la empresa, así como también mostrar al
personal que no es un programa más a aplicar, sino una herramienta que genera buenos
resultados, para lo cual se ha elegido como piloto el Área de Pintado de Bobinas para luego
implementarlo en toda la planta.

En la reunión intervienen las siguientes personas con el siguiente fin:

Tabla 35: Lista de participantes a reunión de Paso 1

Cargo Función

Dar a conocer la decisión de la alta dirección y

Gerente General
respaldar la implementación del TPM

Gerente de Cadena de Suministro Respaldar la implementación del TPM

Dar seguimiento al avance del proyecto y

Superintendente de Producción
cumplimiento del cronograma

Liderar el Proyecto de Implementación de TPM

Jefe de Producción
en la Línea Piloto

Coordinar los recursos necesarios referidos a

Jefe de Mantenimiento mantenimiento así como también dar soporte al
Programa

Brindar soporte en actividades de

Supervisor de Mantenimiento mantenimiento, así como también apoyar en las
capacitaciones al personal

111
 Coordinar con el líder del Proyecto las horas de
Jefe de Planeamiento y Control de la
capacitación e implementación que necesiten
Producción
colocarse en el Programa de Producción

Brindar el soporte necesario referido a temas de

Coordinador de HSE
seguridad y salud ocupacional

Equipo base para la implementación del

Personal de la Línea de Pintura
programa

Fuente: Elaboración propia

La reunión es dirigida por el Líder del Proyecto, el cual se encarga de agendar la reunión
vía Outlook, la reunión se llevará a cabo en la Sala de Capacitaciones, los registros de la
reunión serán tomados en la siguiente Acta:

Tabla 36: Acta de reunión

112
 Equipo Piloto Linea de Pintura-TPM
Objetivo: Dar a conocer la decisión de Implementar TPM

Fecha: Lugar: Sala de Capacitación Hora de Inicio: 3:00pm Hora de Fin: 4:00pm

(1) Participantes

Participantes 02-ago 09-ago 16-ago

(2) Agenda de la Reunión

Temas Tiempos Responsable

1.- Explicación sobre el TPM (Anunciado por el Jefe de Producción) 15 minutos Jefe de Producción
2.- Dar a conocer la decisión de aplicar el TPM por la Alta Dirección (Anunciado por el Gerente General) 15 minutos Gerente General
3.- Presentación del equipo piloto (Anunciado por el Jefe de Producción) 10 minutos Jefe de Producción
4.- Presentación del Cronograma de Implementación y beneficios esperados (Anunciado por el Jefe de Producción) 20 minutos Jefe de Producción

(3) Acuerdos de la reunión

IN = Punto Informativo
AC = Punto de acción
PS = Punto para seguimiento (genera un pendiente en la hoja de seguimiento de pendientes)

N° Tipo Descripción Tratado por / Resp. Fecha

1
2
3
4

Fuente: Elaboración propia

En el acta se muestra la agenda de la reunión. La presencia de la alta gerencia en la reunión

es clave para lograr el respaldo del proyecto, esta reunión no debe darse sin contar con la

113
presencia de la alta gerencia. Una vez concluida la reunión se da Oficialmente la
autorización para iniciar a aplicar el TPM.

[Link] Paso 2: Información sobre el TPM

Para el desarrollo de esta etapa se organizan campañas para promover la implantación del
TPM, se pueden utilizar banderines, eslogan o distintivos alusivos al programa.
Adicionalmente a ello se programan cursos de entrenamiento en la filosofía TPM, para lo
cual se emplea el siguiente programa:

Tabla 37: Programa de entrenamiento en TPM

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Código: TPM-CL-01
IMPLEMENTACION TPM LINEA DE PINTADO DE BOBINAS PRECOR
Revisión. Rv 0
NOMBRE DEL PROGRAMA: Capacitación TPM Fecha:
Motivo del Entrenamiento
Cambio de Cargo
Formar grupo de personas líderes en la Ingreso de Personal
OBJETIVO:
herramienta TPM Cambios tecnológicos x
Refuerzo de competencias
CONTENIDOS DEL ENTRENAMIENTO TIEMPO (Hr) AYUDAS DIDACTICAS
MÓDULO 1 22 hr
Introducción al TPM: principios, beneficios y metas 1 hr
TPM en la practica 2 hr
Estudio del pilar Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) 6 hr
Pilar Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen) 4 hr
Pilar Educación y Entrenamiento 3 hr
Creando una cultura "Lean-TPM" 3 hr Presentaciones y
Pilar Mantenimiento Planificado 3 hr material de
MÓDULO 2 20 hr entrenamiento
Pilar Mantenimiento de Calidad 4 hr
Pilar Prevención del Mantenimiento 4 hr
Pilar TPM en áreas administrativas 4 hr
Pilar Seguridad y Medio Ambiente 4 hr
Estrategias para implantar TPM 4 hr
Lugar: Sala de capacitaciones Planta PRECOR
Máximo número de personas: 12

Fuente: Elaboración propia

A manera de ver en cuantos días se llevará a cabo la capacitación al equipo de la Línea de

Pintura se muestra el siguiente cronograma.

Figura 43: Cronograma de capacitación

114
 Día 10
Día 11
Día 12
Día 15
Día 16
Día 17
Día 18
Día 19
Día 22
Día 23
Día 24
Día 25
Día 26
Día 29
Día 30
Día 1
Día 2
Día 3
Día 4
Día 5
Día 8
Día 9
CONTENIDOS DEL ENTRENAMIENTO
MÓDULO 1
Introducción al TPM: principios, beneficios y metas
TPM en la practica
Estudio del pilar Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
Pilar Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
Pilar Educación y Entrenamiento
Creando una cultura "Lean-TPM"
Pilar Mantenimiento Planificado
MÓDULO 2
Pilar Mantenimiento de Calidad
Pilar Prevención del Mantenimiento
Pilar TPM en áreas administrativas
Pilar Seguridad y Medio Ambiente
Estrategias para implantar TPM

Fuente: Elaboración propia

Cabe resaltar que las horas de capacitación por día son entre 3 y dos horas diarias, estas
horas de capacitación son coordinadas entre el Jefe de Producción y el Jefe de PCP a fin de
tomar las medidas necesarias para no incumplir en fechas de entrega de producto por
participación en las capacitaciones. Las capacitaciones se llevan a cabo al final de la
jornada laboral.

El registro de asistencia a los entrenamientos se realiza en el siguiente formato:

Figura 44: Registro de inducción y capacitación

115
 Código: PMP-HSE-F.07

REGISTRO DE INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN y ENTRENAMIENTO Revisión: N° 01

Página 1 de 1
RAZÓN SOCIAL O DENOMINACIÓN SOCIAL:
PRECOR S.A DEMTAC S.A SIGRAL S.A C&E S.A.C OTROS

DATOS DEL EMPLEADOR DATOS DEL CAPACITADOR O ENTRENADOR DATOS DE LA CAPACITACIÓN

RUC: APELLIDOS Y NOMBRES TEMA
DOMICILIO (Di recci ón, di s tri to, depa rta mento, provi nci a ):

EMPRESA:
ACTIVIDAD ECONÓMICA: CARGO Y ÁREA FECHA: N° HORAS:
N° DE TRABAJADORES EN EL CENTRO LABORAL:
HORA DE INICIO: HORA DE TERMINO:
FIRMA

TIPO DE CAPACITACIÓN

INDUCCIÓN CAPACITACIÓN _____________________ ENTRENAMIENTO SIMULACRO DEEMERGENCIA OTRO: __________

DATOS DE LOS ASISTENTES

ITEM Apellidos y Nombres Área ó Departamento DNI Firma Nota

10

Observaciones o notas:

RESPONSABLE DEL REGISTRO

Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma:

Revisado por: Cargo: Fecha: Firma:

Fuente: Elaboración propia

116
[Link] Paso 3: Estructura Promocional del TPM
Para iniciar esta etapa es necesario haber culminado con el entrenamiento a nivel de
personal de dirección, para que de esta forma se puede empezar a elaborar el sistema
promocional del TPM.

La promoción del TPM se llevará a cabo a través de una estructura de pequeños grupos que
se solapan en toda la organización.

La organización del equipo de TPM se muestra en la siguiente figura:

Figura 45: Organización del Equipo TPM

Fuente: TPM para lideres

En este paso, para el presente trabajo se está considerando el equipo Piloto de la Línea de
Pintado de Bobinas, por lo que la estructura promocional será de la siguiente forma:

117
Figura 46: Organigrama de equipo TPM de Línea de Pintura

Fuente: Elaboración propia

Liderando el Equipo Piloto de Implementación de TPM se encuentra el Jefe de Producción,

un nivel abajo figura el Líder de Línea, bajando otro nivel figuran los Especialistas 4,
siguen los Especialistas 3 y finalmente los Operadores Senior.

Tabla 38: Estructura del equipo TPM Línea de Pintura

Estructura Actual
Jefe de Horario de
Area Produccion Operación Turno Personal Puesto Actual Trabajo
Chávez Berrú, José Líder de Línea 07:00-19:00
Pintado de Bobinas

Arellano Ríos, José Especialista 4 07:00-19:00

Rolando Salazar, Máximo Jesús Especialista 4 07:00-19:00
Línea de José
1er. Turno Heredia Torres, Jorge Especialista 3 07:00-19:00
Pintura Mansilla Marlo Herrera, William Especialista 3 07:00-19:00
Chávez Juarez, José Luis Operador Senior 07:00-19:00
Tume Tume, Carlos Humberto Operador Senior 07:00-19:00
Manrique Cárdenas, Job Operador Senior 07:00-19:00

Fuente: Elaboración propia

118
En la estructura planteada, para que un operador pase al siguiente nivel, requiere haber
permanecido como mínimo 6 meses en su puesto actual, luego de ello se puede realizar una
evaluación para determinar si pasa al siguiente nivel.

[Link] Paso 4: Objetivos y políticas básicas TPM

Las oficinas centrales de TPM deben empezar estableciendo políticas y metas básicas. En
vista de que toma 3 años aproximadamente, llegar a la eliminación de los defectos y averías
a través del TPM, una política de dirección básica debe ser comprometerse con el programa
e incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en plan de dirección general
en un periodo de mediano y largo plazo. (Nakajima pag. 64)

La empresa PRECOR está convencida que el trabajo en equipo es clave para el desarrollo
organizacional, es por ello que se compromete a brindar los recursos necesarios para la
implementación del programa TPM en planta, tal cual lo acordado en la reunión de
lanzamiento del programa dado en el paso 1, con lo cual se espera cumplir las siguientes
metas:

119
Tabla 39: Indicadores planteados

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

# Objetivo Indicador Semaforo 2013 2014 Responsable Iniciativas / Proyectos

Merma > 0.75%

% Merma Plan: Compra de buje expandible para
0.69% <Merma< 0.75% 0.70% <0.85% Jose Arellano debobinadores
Acero
Merma<0.69%
Merma > 4.5%
% Merma José Chávez Capacitación en Metrología dimensional,
Pintura
4.14% <Merma< 4.5% 9.00% <2.5% Berrú uso de micrómetro.
Merma<4.14%
Entrenamiento continuo en operación y
resolución de problemas en la línea de
pintura. Mantenimiento mensual.,
1 Optimizar los Costos OEE OEE < 65% OEE DIC
66%
>75% Jose Mansilla reducción de horas de parada.
Implementación de Kit de cambio de
65% <OEE< 70%
color para reducir tiempo de
OEE >70% preparación.

%[Link]> 1.5%
%Metros 1.3% <%[Link]< 1.5% Control de proceso. Identificar
Observados
DIC. 1.3% 2% Máximo Rolando
metros observados.
%[Link]. < 1.3%

IF> 34.07 Charlas de seguridad,

Índice
17.03 <IF< 25.55 25.55 8.52 observación e intervención entre
Frecuencia
IF < 17.03 los mismos trabajadores.
Incrementar la seguridad José Chávez
2 de las Operaciones IF> 34.07
Berrú
Charlas de seguridad,
Índice 17.03 <IF< 25.55 42.58 8.52 observación e intervención entre
Gravedad
IF < 17.03 los mismos trabajadores.

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla de indicadores se observa que se asignan responsables por cada indicador, así
como también en la columna de Iniciativas/Proyectos, se indican los proyectos base para
lograr dichos objetivos.

Como Política se establece un plan de reemplazo que asegure la continuidad del proyecto,
es decir si uno de los integrantes del equipo llega a retirarse, el personal que lo reemplaza
asume sus funciones provisionalmente hasta seleccionar al nuevo personal.

120
Tabla 40: Plan de reemplazos

PLAN DE REEMPLAZOS
EQUIPO: Piloto Línea de Pintura TPM
N° ROL TITULAR REEMPLAZO
1 Líder del Proyecto José Mansilla José Chávez B.
2 Líder de Línea José Chávez B. José Arellano
3 Especialista 4 José Arellano José Chávez B.
4 Especialista 4 Máximo Rolando Jorge Heredia
5 Especialista 3 Jorge Heredia Máximo Rolando
6 Especialista 3 William Marlo José Chávez J.
7 Operador Senior José Chávez J. William Marlo
8 Operador Senior Carlos Tume Job Manrique
9 Operador Senior Job Manrique Carlos Tume
El reemplazo asume las funciones de forma provisional

Fuente: Elaboración Propia

En la Implementación del TPM es clave el trabajo en equipo, y dentro del trabajo en equipo
es fundamental la comunicación, por lo que se definen los siguientes lineamientos para
fomentar una comunicación efectiva.

121
Figura 47: Lineamientos de Comunicación

Fuente: Elaboración Propia

Luego de definir los lineamientos para la comunicación dentro y fuera del equipo, se
definen los roles de cada integrante, esto como parte de la Política de Comunicación, ya
que estos roles serán publicados en un mural para que cualquier persona ajena a la Línea de
Producción pueda identificarlos y saber cuáles son sus funciones.

122
Tabla 41: Roles del equipo

ROLES DEL EQUIPO - PILOTO TPM LÍNEA DE PINTURA

FOTO NOMBRE PUESTO RESPONSABILIDAD LÍDER DE PROYECTOS REEMPLAZO

Cumplir el programa de producción asegurando la correcta

operación y cuidado de la línea, cumpliendo con altos Componente Dirección,
Mansilla Jefe de
Sistema Toma de
Retamozo, Producción estándares de calidad, bajos niveles de merma y cero José Chávez B.
Decisiones. Indicador
José MTO accidentes. Velar por el cumplimiento de objetivos e OEE.
informar al equipo de los avances.

Monitorea la correcta operación de la línea, velando por la

calidad y seguridad durante la operación. Lleva el control de
Componente Liderazgo,
Chávez Líder de las contramuestras, realiza y registra las pruebas de
Indicador Seguridad, José Arellano
Berrú, José Línea laboratorio. Maneja el inventario del almacen de la línea. Merma de Pintura.
Cumple con las fechas comprometidas de entrega de
producto terminado.

Monitorea la correcta operación de la línea, velando por la

calidad y seguridad durante la operación. Reporta cualquier Componente Roles,
Arellano Especialista
falla en MP y producto terminado. Verifica todos los Indicador Merma de José Chávez B.
Ríos, José 4
consumos reportados en la OF. Cumple con las fechas de Acero.
entrega de producto terminado comprometidas.

Opera la sección de salida desde la Tina N6 hasta el

rebobinador. Asegura la correcta aplicación de film y óptimo
Rolando Componente
Especialista acabado de la bobina pintada, identifica y reporta los metros
Salazar, Comunicación, Indicador Jorge Heredia
4 observados en la bobina. Monitorea el correcto
Máximo Calidad, Merma de Film.
funcionamiento de toda la línea desde el SCADA. Registra el
consumo de gas.
Opera la sección de salida desde la Tina N6 hasta el
rebobinador, incluyendo el volteador de bobinas y Osmosis
Heredia Componente Relaciones,
Especialista inversa. Se encarga de rotular y paletizar las bobinas. Lleva un Máximo
Torres, Iniciativa tasa de
3 control de las almas de acero y mantiene en orden el almacén Rolando
Jorge rendimiento.
de la línea. Informa sobre fallas que pueden ocurrir en los
equipos.

Opera la sección de entrada desde los debobinadores hasta

Marlo Componente Sistemas
Especialista el Horno Quí[Link] la correcta aplicación de Bonderite,
Herrera, Seguimiento y control de José Chávez J.
3 concentración de tinas, temperaturas y niveles. Controla y
William pendientes.
registra el consumo de Bonderite y Spray Cleaner.

Opera y controla los equipos desde el Cuarto Final hasta la

Chávez Tina 6. Se encarga de asegurar el abastecimiento de Pintura
Operador Componente Sistemas
Juarez, José en el proceso de pintado, velando por una optima y eficiente William Marlo
Senior Reemplazos.
Luis aplicación. Mantiene los equipos a su cargo en óptimas
condiciones de operación.

Opera y controla los equipos desde el Horno Químico hasta la

Tina 5. Se encarga de asegurar el abastecimiento de Primer Componente Sistemas
Tume
Operador Reuniones efectivas,
Tume, en el proceso de pintado, velando por una optima y eficiente Job Manrique
Senior Seguimiento y control de
Carlos aplicación. Mantiene los equipos a su cargo en óptimas proyectos.
condiciones de operación.

Manrique Opera la sección de entrada desde los debobinadores hasta

Operador Seguimiento y control de
Cárdenas, el Horno Químico. Se encarga de realizar la lubricación de la Carlos Tume
Senior proyectos.
Job máquina.

Fuente: Elaboración Propia

123
[Link] Paso 5: Desarrollo de un plan maestro TPM
En esta etapa se establece un plan para la implantación del TPM:

Tabla 42: Guía de implementación de TPM

2014 2015 2016

PREPARA IMPLANTA COMPLETA ESTABILIZA MEJORAR

INTRODUCIR
R R R R MANTENIMIENTO

Obtener niveles de ganadores, reforzar posición de compañía, crear un entorno de trabajo

Crear línea modelo a través de actividades grupo:

Pasos para evitar averías súbitas:

Reducir tiempos de
Mantenimiento Preventivo
preparación y ajuste

Reducir rotura de piezas

EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Creación de fundamentos para el mantenimiento autónomo

Promover el mantenimiento autónomo

MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO

favorable

1. Limpieza inicial 6. Auto-auditoría

124
 2. Resolver problemas difíciles 7. Organización/orden

3. Estándares limpieza y lubricación 8. Metas, dirección

4. Inspección general

5: Reevaluar pasos 2 y 4
DE

Trabajar para producir una calidad razonable, asegurar la calidad en

el arranque de fabricación
CONTROL
CALIDAD
MANTENIMIENTO

Mejora de la mantenibilidad y de los sistemas de prevención del

PLANIFICADO

mantenimiento
DESTREZAS

Perfectas habilidades de mantenimiento evaluadas cada año.

CREAR

Fuente: Elaboración propia

Para armar el Plan Maestro se sigue la metodología de implementación de 12 pasos, por

cada uno de estos pasos se listan actividades a desarrollar con el equipo de trabajo. A estas
actividades se les asigna un tiempo, para lo cual se debe coordinar con las áreas
involucradas como Planeamiento y Control de la Producción ya que en algunos casos haya
que separar horas del programa de producción para dedicarlas a la implementación del
TPM, y con Mantenimiento, ya que se trabajará en conjunto con esta área temas como el
desarrollo del Plan de Mantenimiento preventivo.

Tabla 43: Resumen del Plan Maestro de implementación

125
 PLAN MAESTRO DE IMPLEMENTACIÓN TPM
FECHA:
ELABORADO POR: JOSE MANSILLA
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
N° ACTIVIDADES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Decisión de aplicar TPM
2 Información sobre TPM
3 Estructura Promocional del TPM
4 Objetivos y Políticas básicas TPM
5 Plan maestro de desarrollo del TPM
6 Arranque del TPM
7 Mejorar la efectividad del Equipo
8 Desarrollo de Programa de Mantenimiento
9 Desarrollar un programa de mantenimiento
10 Formación para elevar capacidades de operación y
11 Gestión temprana de equipos
12 Consolidación del TPM y elevación de Metas

Fuente: Elaboración propia

Debido a que esta es una línea piloto, se estima la implementación en un periodo de un año.
El plan detallado se encuentra en el Anexo N7 Plan Maestro de Implementación TPM.

Como medio de ayuda para llevar el Plan Maestro, el líder de equipo designa las tareas en
el siguiente formato.

Tabla 44: Formato de Planificación de tareas

126
 PLANIFICACIÓN DE TAREAS
RESPONS
N° ACTIVIDAD Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
ABLE

1 Programar capacitación del personal JM x

Coordinar con PCP día de limpieza

2 JCH X
inicial

Fuente: Elaboración propia

Fase de Introducción:

[Link] Paso 6: Arranque del TPM

El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla
contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el
staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los
trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y
empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Por esta razón,
cada trabajador debe apoyar la política sobre TPM de la alta dirección a través de
actividades para eliminar las seis grandes pérdidas.

En este paso se realiza una reunión al igual que en paso 1, en esta reunión intervienen las
mismas personas con la asistencia de todo el personal operativo.

Fase de Implementación:

[Link] Paso 7: Mejorar la efectividad del equipo

En este paso se busca eliminar las pérdidas y mejorar la efectividad del equipo, para lo cual
se selecciona el equipo que posee mayores pérdidas u horas de parada.

127
En el capítulo 2 se describieron las principales fallas en los equipos, si fallase cualquier
equipo de la línea de producción significa parar toda la línea, por lo que para la selección
del equipo crítico se toma en cuenta el que tiene mayor número de paradas, los cuales
fueron el Quemador N1, el Cabezal superior del Coater Químico y la Bomba N1.

Equipo Crítico N1: Quemador N1

El Quemador N1 se encarga de mantener el agua de la Tina N1 en un rango de 55°C a

65°C. La solución presente en la Tina 1 contiene agua con detergente, la cual es usada para
el lavado de la plancha de acero en el proceso continuo de pintado.

En el período estudiado, el quemador N1 presentó las siguientes fallas:

Tabla 45: Fallas en el quemador N1

SISTEMA SUB SISTEMAOBSERVACIÓN sub TOTAL FECHA

Tina 1 Quemador Transformador quemado 5.00 14/01/2014
Tina 1 Quemador válvula en falso contacto 3.17 20/03/2014
Tina 1 Quemador controlador quemado 2.00 13/06/2014
Tina 1 Quemador Transformador quemado 7.22 14/08/2014

Fuente: Elaboración propia

La Tabla 45 muestra las paradas ocurridas por falla en el Quemador N1, estas fallas son
mostradas en el siguiente gráfico de Pareto.

128
Figura 48: Pareto de fallas en el Quemador N1

Diagrama de Pareto de OBSERVACIÓN

18
100
16
14 80

Porcentaje
sub TOTAL

12
10 60
8
40
6
4
20
2
0 0
OBSERVACIÓN o to o
ad ac ad
em ont em
qu c qu
or lso or
ad fa la d
rm en tr o
fo la on
a ns lvu c
Tr vá
sub TOTAL 12.22 3.17 2.00
Porcentaje 70.3 18.2 11.5
% acumulado 70.3 88.5 100.0

Fuente: Elaboración propia

Del gráfico de Pareto se observa que la falla principal en el Quemador 1 es causada porque
el Transformador de ignición se encuentra quemado. Para determinar las causas de este
problema se emplea la herramienta de Análisis de la causa raíz:

129
Tabla 46: Análisis de las causas Raíz de fallas en el Quemador 1

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍZ

Fecha de defecto: Área: Linea de Pintura Zona: Pre-tratamiento
TPM LÍNEA DE PINTADO DE BOBINAS
Fecha de análisis Descripción del defecto: Fallas en el Quemador N1

Análisis realizado por: José Mansilla ¿Participa personal de producción? Si X No ¿Quién? Tiempo de parada:

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Causa Raíz Plan de acción Fecha Responsable Departamento
Reubicar el transformador a
Se quemó el Contacto con vapor de No se encuentra Falta de protección del
Por exceso de húmedad un tablero eléctrico cerrado 20-oct WC Mantenimiento
transformador de Por cortocircuito agua con detergente, aislado, ineficiente transformador contra
en la carcasa IP67.
ignición sustancia corrosiva extracción de vapores vapores corrosivos
Limpiar filtro de extractor 15-oct JCH Producción
Contacto con vapor de No se encuentra Falta de protección del
Por exceso de húmedad Idem al Idem al Idem al
Controlador quemado Por cortocircuito agua con detergente, aislado, ineficiente controlador contra Idem al anterior
en los bornes de conexión anterior anterior anterior
sustancia corrosiva extracción de vapores vapores corrosivos
Por conector suelto Falta de perno de sujeción Conector inadecuado Cambiar de conector 10-oct JA Producción
Electroválvula no
No recibe tensión Ausencia de limpieza de
permite paso de gas Bornes sucios Bornes sulfatados Limpiar con limpiacontactos 10-oct JA Producción
bornes

Fuente: Elaboración en conjunto con personal de Precor.

130
El análisis de causa raíz presentado abarca la solución de los problemas que causan la falla
en el Quemador 1, los planes de acción tienen como objetivo eliminar la causa raíz del
problema, y como se muestra con actividades periódicas de mantenimiento como limpieza
y ajuste se puede evitar las 18hrs de parada que genera este equipo, incrementando de esta
forma en 33T la producción de la línea, ya que de acuerdo a la información brindada en el
capítulo 1, la línea de pintura produce 22T en un turno de 12 horas.

Estas actividades son registradas con el formato respectivo para llevarlas a cabo de forma
periódica por el operador de la línea, como se verá en el paso 8 de mantenimiento
autónomo.

Equipo Crítico N2: Bomba N1

La Bomba N1 se encarga de generar el flujo necesario para rociar por medio de aspersores
la solución de detergente con agua presente en la Tina 1 hacia la plancha de acero.

En el período estudiado, la Bomba 1 presentó las siguientes fallas:

Tabla 47: Fallas en la Bomba 1

SISTEMA SUB SISTEMAOBSERVACIÓN sub TOTAL

Tina 1 Bomba Rotura de acople 1.25
Tina 1 Bomba Rotura de sello 0.83
Tina 1 Bomba Rotura de eje 0.42
Tina 1 Bomba Rotura de rodamientos 5.70
Tina 1 Bomba Motor quemado 1.00

Fuente: Elaboración propia

La Tabla 47 muestra las paradas ocurridas por falla en la Bomba 1, estas fallas son
mostradas en el siguiente gráfico de Pareto.

131
Figura 49: Pareto de fallas en la Bomba 1

Diagrama de Pareto de OBSERVACIÓN_1

9 100
8
80
sub TOTAL_1

Porcentaje
6
60
5
4
40
3
2 20
1
0 0
OBSERVACIÓN_1 os le o l lo
nt op ad tr o
se O
m
ie ac em de
da de qu ra
ro ra or tu
de otu ot Ro
R M
ra
tu
Ro
sub TOTAL_1 5.70 1.25 1.00 0.83 0.42
Porcentaje 62.0 13.6 10.9 9.0 4.6
% acumulado 62.0 75.5 86.4 95.4 100.0

Fuente: Elaboración propia.

Del gráfico de Pareto se observa que la falla principal en la Bomba 1 es causada por la
rotura temprana de rodamientos, la cual generó 5.7 horas de parada. Para determinar las
causas de este problema se emplea la herramienta de Análisis de la causa raíz.

132
Tabla 48: Análisis de las causas Raíz de fallas en la Bomba N 1

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍZ

Fecha de defecto: Área: Linea de Pintura Zona: Pre-tratamiento
Fecha de análisis Descripción del defecto: Fallas en la Bomba N1
TPM LÍNEA DE PINTADO DE BOBINAS
Análisis realizado por: José Mansilla ¿Participa personal de producción? Si X No ¿Quién? José Arellano Tiempo de parada:
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Causa Raíz Plan de acción Fecha Responsable Departamento

Recalentamiento del No se le aplicó a tiempo Elaborar plan de engrase 09-oct JM Producción

Rotura de rodamientos Falta de grasa Falta de grasa.
rodamiento grasa al rodamiento mensual
Engrase de todos los quipos 11-oct JA Producción
Personal no posee los Compra de equipo láser para
15-oct DD Compras
Excesiva fuerza sobre el No se encontraba instrumentos alineamiento
Rotura de acople Alta vibración Inadecuado alineamiento.
acople correctamente alineado necearios para el
Alinear nuevamente el equipo 20-oct WC Mantenimiento
alineamiento
Personal no posee los
Sobretemperatura en el No se encontraba Idem al Idem al Idem al
Motor quemado Sobrecorriente instrumentos Inadecuado alineamiento. Idem al anterior
estator correctamente alineado anterior anterior anterior
necearios para el

Fuente: Elaboración propia.

El presente análisis de causa raíz abarca la solución a las principales causas por las cuales falla la Bomba 1, con la implementación de
dichas soluciones se evitarían las 10 horas de parada que tuvo este equipo, sabiendo que la línea produce 22 toneladas en 12 horas, las
10 horas ganadas significan 19 toneladas más de producción.

133
[Link] Paso 8: Establecer un programa de mantenimiento autónomo
Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quienes
llevan a término el Mantenimiento Autónomo. Se pretende ir generando un histórico que
permita ir ajustando las necesidades del equipo y sus frecuencias, de manera que no se
pierda tiempo de producción en tareas de limpieza, lubricación y fijación excesivas o no
requeridas, o bien la duplicidad de tareas por falta de un sistema de recogida de registros.20

[Link].1 Objetivos a lograr

Se plasma el proceso de fabricación de una bobina de acero pintada, veremos cómo se

optimiza el producto y el proceso en base a las mejoras que aporta la aplicación de un
Mantenimiento Autónomo.

Los siguientes son los objetivos a alcanzar:

Reducción de averías durante el proceso de fabricación.

Mayor calidad de producto.

Reducción de despilfarros en el proceso.

Reducción de los tiempos muertos por cambio de proceso y preparación.

Eliminar tiempos de producción a velocidad reducida.

Reducción de los reprocesos y las piezas a chatarrear.

20 Cuatrecasas 2010:175
134
[Link].2 Clasificación de las seis grandes pérdidas aplicadas a la Línea de Pintado de
Bobinas
En la siguiente tabla se muestra la clasificación de las pérdidas aplicadas a nuestro proceso
y equipo, identificando el tipo y características de las mismas.

Tabla 49: Clasificación de las 6 grandes pérdidas aplicadas a la Línea de Pintura

TIPO PÉRDIDAS TIPO Y CARACTERÍSTICAS OBJETIVO

Rotura de ejes, piezas, rodillos, chumaceras.

Paros por suciedad acumulada, falta de
engrase o lubricación, filtros sucios. Excesiva
Averías Eliminar
vibración en los equipos por falta de ajuste de
Tiempos pernos de fijación o necesidad de
muertos y alineamiento.
de vacío

Tiempos de Montaje de bobina, lavado de rodillos

preparación y aplicadores de pintura, bomba y agitador. Reducir al
ajuste de los Llenado de bandeja de pintura. máximo
equipos Calentamiento de hornos de pintura.

Fallas en la engrapadora de bobinas al unir

Funcionamiento dos bobinas de espesores mayores a 0.5mm,
a velocidad provoca que la bobina engrapada se quede Anular
Pérdidas de
reducida atascada entre los dientes de la engrapadora y
velocidad
tenga que ser separados de forma manual.
de proceso

Interrupción del proceso por contaminación

Tiempo en
de la bandeja de pintura, suciedad en la Eliminar
vacío y paradas
pintura, lo cual ocasiona fallas de calidad en

135
 cortas el producto. Micro-paradas por sobre-
temperatura en equipos electrónicos.

Defectos de
Bobinas quemadas, manchadas por
calidad y
contaminación con otro color de pintura, Eliminar
Productos repetición de
ralladuras por suciedad en rodillos.
y procesos procesos
defectuosos
Puesta en
Pérdidas de rendimiento en el arranque Minimizar
marcha

Fuentes: Elaboración propia.

La tabla 49 muestra que el equipo tiene muchas posibilidades de mejora a implementar. En

el siguiente punto se explicará los pasos a seguir para la implantación del Mantenimiento
Autónomo.

[Link] Implantación del mantenimiento autónomo

Como bases fundamentales para la implantación del mantenimiento autónomo, se deben
realizar la limpieza inicial del equipo y la inspección a cada componente de la línea de
producción. Cabe resaltar que como paso previo se realizó la implementación de 5S en la
línea de pintado de bobinas, esto nos ayudará a que el paso de Limpieza Inicial sea más
sencillo.

Limpieza inicial

En la tabla 49 se muestran las actividades de limpieza y lubricación, en dicha tabla figuran

cada uno de los equipos que comprenden la línea de producción.

136
Tabla 50: Actividades de limpieza y lubricación

Se cción Equipo Actividad

Debobinador 1 y 2 Engrase de partes móviles.
Pinch Roll 1
Lubricación de rodamientos1. Ajuste de sensores de
Pinch Roll 2
proximidad 2.
Pinch Roll 3
Limpieza y lubricación de molde. Identificar fugas de
Engrapadora aceite
ENTRADA

Lijar rodillos
Rodillo aplanador
Lubricación de rodamientos
Lubricación de rodamientos.
Ajuste de encoder y Switch de freno. Limpieza de
Bridle N1 ventilador de motores.
Lubricación de rodamientos.
Acumulador de entrada
Ajuste de encoder. Limpieza de ventilador de motores.
Rodillo deflector 2 Lubricación de rodamientos
Tina N1
Cambio de detergente. Limpieza de aspersores
Tina N2
Tina N3 Limpieza de aspersores
Limpieza de aspersores. Cambiar reten de bomba de
Tina N4 Tina 4
Lubricación de chumaceras
Bridle N2
Limpieza de ventilador de motor.
Horno Químico Limpieza interna
Rodillo deflector 3 Lubricación de chumaceras
Rodillo deflector 4 Lubricación de chumaceras
Lubricación de chumaceras
Prime coater
Limpieza de ventiladores de motores.
PROCESO

Lubricación de chumaceras.
Horno Primer
Limpieza interna.
Tina N5 Limpieza de aspersores
Soplador N2 Lubricación de chumaceras
Rodillo deflector 5
Lubricación de chumaceras
Rodillo deflector 6
Lubricación de chumaceras.
Finish coater
Limpieza de ventiladores de motores.
Lubricación de chumaceras
Horno Final
Limpieza interna.
Tina N6 Limpieza de aspersores.

Bridle N3 Limpieza de ventilador de motores y ajuste de encoder.

Lubricación de chumaceras
Rodillo deflector N7 Lubricación de chumaceras
Limpieza de ventilador de motores. Calibración de
Acumulador de salida switch de frenado.

Rodillo deflector N8 Lubricación de chumaceras

SALIDA

Bridle N4
Limpieza de ventilador de motores.
Plastificador
Pinch Roll N4
Lubricación de chumaceras
Mesa guía
Limpieza de ventilador de motor.
Rebobinador
Lubricación de chumaceras, acople y mandril
Belt Wrapper Limpieza y alineamiento de faja.

Fuente: Elaboración propia

137
La tabla 50 muestra las actividades realizadas en el mantenimiento autónomo a los equipos
de la Línea de Pintado de Bobinas, las labores que se realizan en esta etapa son de limpieza
de todos los equipos, lubricación, engrase y ajuste.

A su vez se utiliza el siguiente check list para las labores de limpieza:

Figura 50: Check List de Limpieza

CHECK LIST DE LIMPIEZA

ÁREA: LÍNEA DE PINTURA
Pág. 1 de 1
ASIGNADO A : Personal Operativo MES:

Día
ÁREA L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S

Limpieza de Zona de entrada( Equipos)

Debobinadores
Pinch rolls
Bridle N1
Acumulador
Limpieza de Zona de Proceso
Limpieza de tinas de Pretratamiento
Limpieza de coater de bonderite
Limpieza de Horno químico
Limpieza de cuartos de pintura
Limpieza de hornos
Limpieza de Zona de Salida
Limpieza de mesa de trabajo de embalado
Limpieza de Acumulador de salida
Limpieza de Plastificador
Limpieza de rebobinador
Limpieza de zona de refuerzos de bobina

VERIFICADO POR:

Fuente: Elaboración propia

Contramedidas por causas y efectos de la suciedad

Para este punto se toman las siguientes medidas:

Proteger las zonas difíciles de limpiar.

Forrar las partes del equipo que entran en contacto con la pintura.

138
Contar con puntos de acopio de acceso fácil para el manejo de desperdicios.

Estándares de limpieza y lubricación

La siguiente tabla 51 muestra el criterio, método, herramientas, tiempo y frecuencia de las

actividades de limpieza, inspección y lubricación. En la tabla 50 se mostraron los equipos a
los cuales se realiza las labores de mantenimiento.

Tabla 51: Estándares de limpieza y lubricación

LINEA: LINEA DE PINTADO DE BOBINAS: ESTÁNDARES DE LIMPIEZA, LUBRICACIÓN E INSPECCIÓN

Tiempo Frecuencia
Diagrama Personal
N° Item Criterio Método Herramienta (min) T S B M
Limpieza
1 Debobinador Limpio Limpiar Trapo 5 x OP
2

Inspección
1 Manómetros de presión aire >6 bar Visual 0.5 x OP
2

Lubricación
1 Lubricación de chumaceras Lubricada Aplicación Engrasadora 180 x OP
2

Nota: T=Turno, S=semana, B= bimestral, M=mensual

Fuente: Elaboración propia

Inspección general

En la inspección general del equipo, se instruye al operario para que sea capaz de detectar
problemas por inspección, de manera que se puedan corregir ciertos defectos, para lo cual
es clave contar con ayudas visuales:

139
Figura 51: Ayudas visuales en la inspección

Fuente: TPM para líderes

Para facilitar el entrenamiento del personal operario de producción se aplican las lecciones
de un punto, donde se tratan temas de engrase, lubricación, limpieza, etc. El siguiente
cuadro de “Lección de Un Punto”, trata acerca de la correcta lubricación de cadenas.

140
Figura 52: Lección de Un Punto - Lubricación de cadenas

TPM: LINEA DE PINTURA

LECCIÓN DE UN PUNTO
N° 1
TEMA: LUBRICACIÓN DE CADENAS Fecha: sep-14

x Conocimiento básico Mejora Problema

CLASIFICACIÓN
Autónomo Planeado Otro

Instructor:

Fuente: Elaboración propia

141
Figura 53: Lección de Un Punto - Lubricación de cadenas

TPM: LINEA DE PINTURA

LECCIÓN DE UN PUNTO
N° 2
TEMA: LUBRICACIÓN DE CADENAS Fecha: sep-14

x Conocimiento básico Mejora Problema

CLASIFICACIÓN
Autónomo Planeado Otro

Instructor:

Fuente: Elaboración propia

142
Para la inspección de equipos, el líder del proyecto en conjunto con los integrantes del
equipo se divide las zonas de trabajo por responsables, los responsables son los mismos a
los descritos en el plan de limpieza tocado en la implementación de 5s.

La labor de limpiar mientras se inspecciona requiere de cierta experiencia, ya que hay que
encontrar defectos que no son visibles, como la alta vibración, para lo cual en muchos casos
el operador experimentado debe tocar el equipo, o utilizar un instrumento como un
estetoscopio.

EQUIPOS EN OBSERVACION Y TENER EN CUENTA PARA SU MANTTO. CORRECTIVO.

GRAFICA MOTOR-POLEAS (ZONA HORNO QUIMICO)

2 OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
Se observa perdida de grasa por Verificar ajuste de chumacera y ver
3
1 medio de la ranura que hay en la que la lubricación sea óptima y no
chumacera en los puntos (1-2) de la repercuta en cambio de repuestos,
foto. En la figura (3) se observa faja tenzar las fajas y mejorar la rigidez de
destenzada lo cual sumado a la base la base ya que al no mejorar estos
que es debil (punto 4), eleva los puntos mencionados afectaran en
valores de vibraciones . todo el conjunto y por ende perdida
en cambio de repuestos.

GRAFICA DE MOTOR DE BOMBA AS 1.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
En la foto se observa una base mal
diseñada. Desprendimiento y la
rajadura de las soldaduras de la base, Modificar la base de todo el conunto
la cual incide de manera significativa del MOTOR-BOMBA.
en la vibracion de todo el conjunto
del MOTOR-BOMBA.

143
GRAFICA DE MOTOR DE BOMBA AS 1.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
En esta foto se observa que en vez de
usar lainas calibradas lo cual es una
buena practica para el alineamiento y Tener una base rígida, Hacer
calse de la base del motor. Usan alineamiento, Cambiar las
"Arandelas" lo que comunmente es "Arandelas" de la pata de la base del
usado para ajuste de pernos y tuercas, motor por lainas calibradas para
lo cual ocasiona la poca rigidez y no obtener un alineamiento optimo.
buen alineamiento de todo el
conjunto.

GRAFICA DE MOTOR DE BOMBA AS 1.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
Realizar alineamiento de dicha
En esta foto se observa que la tapa
máquina, colocar pernos de ajuste de
por donde se asegura la "Prensa
la tapa de la "Prensa Estopa" y no
Estopa" no tiene sus pernos de ajuste,
estén como se visualiza en la foto. Lo
la cual hace que esta anomalía mas la
cual genera la no refrigeracion de esa
base no rígida den los altos valores de
zona de la BOMBA, altos niveles de
vibraciones de todo el conjunto
vibración y por ende la mal formación
(MOTOR-BOMBA AS 1) puestos en el
de los dispositivos de todo el
informe de vibración.
conjunto.

GRAFICA DE MOTOR DE BOMBA AS 1.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
En esta foto observamos que el
acoplamiento rigido esta roto (punto
Realizar cambio de acoplamiento,
1), tambien hay CALICHE impregnado
limpieza de todo el conjunto y quitar
en la tapa del rodamiento de la
toda presencia de caliche, verificar el
bomba la cual genera incremento de
estado de lubricacion del equipo y
temperatura y vibracion en esa zona
alineamiento de dicha máquina. Para
(punto 2). Lo cual ocasiona que el
disminuir lo gastos en repuestos y no
rodamiento de ese lado de la bomba
tener que parar maquina en pleno
sufra por problemas de refrigeracion
proceso de produccion.
y lubricacion. Por ende el cambio por
fatiga de dicho elemento.

144
GRAFICA MOTOR VENTILADOR HS 8.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.

Realizar correccion en este punto y

En esta foto se observa la mala union evaluar el cambio de las plancha de
de la base, la cual genera niveles de las uniones por una de mayor
vibracion que afectan a todo el consistensia y que sea macisa. Para
conjunto. eliminar la vibración de todo el
conjunto.

GRAFICA MOTOR VENTILADOR HS 8.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
Corregir estos espacios huecos y
aplicar muy bien la tecnica de
En la foto se observa la mala soldadura, ya que al no emplear y
aplicacion de la soldadura hecha en hacer un buen cordon de esta, la
este punto de apoyo de la base. Lo vibracion por mas minima ejercida
cual genera vibracion en todo el por el equipo lo rajará y ocasionará
equipo. mas desperfectos en la base. Revisar
los cordones de soldadura a la hora de
finalizado el montaje.

GRAFICA MOTOR VENTILADOR HS 8.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
Corregir estos espacios huecos y
aplicar muy bien la tecnica de
En la foto se observa la mala soldadura, ya que al no emplear y
aplicacion de la soldadura hecha en hacer un buen cordon de esta, la
este punto de apoyo de la base. Lo vibracion por mas minima ejercida
cual genera vibracion en todo el por el equipo lo rajará y ocasionará
equipo. mas desperfectos en la base. Revisar
los cordones de soldadura a la hora de
finalizado el montaje.

145
 GRAFICA MOTOR VENTILADOR HS 8.

OBSERVACION RECOMENDACIÓN.
Corregir estos espacios huecos y
aplicar muy bien la tecnica de
En la foto se observa la mala soldadura, ya que al no emplear y
aplicacion de la soldadura hecha en hacer un buen cordon de esta, la
este punto de apoyo de la base. Lo vibracion por mas minima ejercida
cual genera vibracion en todo el por el equipo lo rajará y ocasionará
equipo. mas desperfectos en la base. Revisar
los cordones de soldadura a la hora de
finalizado el montaje.

Luego de haber realizado las actividades de Limpieza Inicial e Inspección, las cuales son
rutinarias, se establecen puntos a inspeccionar y controlar de forma frecuente, cabe resaltar
que estos puntos de inspección son diferentes a los vistos en el check List de Limpieza, por
lo que para este punto se aplican los siguientes check List:

146
Tabla 52: Check List de Sección de Entrada

CHECK LIST SECCIÓN DE ENTRADA PR-PROD-P.001

Rev.00
Fecha:
Llenar todos los casilleros, marcar con un x en el cuadro correspondiente.

Al iniciar el día: OK NOK Observación

Área limpia y ordenada

Debobinadores:
Expandir, colapsar y desplazamiento OK
HMI
Datos de bobina correctos (Espersor, ancho, diámetro)
Posición de Seteo de Acum. Igual a 90%
Tensiones conforme a Tabla de Tensión
Calibrar el acumulador (llevarlo al 50%)
Switches de Freno OK
Unidades de Alineamiento
CPC 1 Y 2 en modo Remoto y Auto.
Tinas
Nivel adecuado (Al raz inferior del reboce)
Temperatura mayor a 50°C en Tinas 1, 2 y 3
Control de temperaturas en Modo Auto.
Concentración de acuerdo a Tabla (ver tabla)
Bombas de agua (04) operativas
Aspersores en buen estado
Extractor de vapores encendido
No fugas de gas
Extintor operativo
Cromatizado
Rodillos aplicadores en buen estado
Bomba operativa
Concentración de Bonderite igual a 20%
Coater calibrado
Motor recirculador de horno encendido
Temperatura de Horno mayor a 90°C
No fugas de gas
Al finalizar el día:
Válvulas de ingreso de agua y drenaje cerradas
Quemadores apagados
Extractor de vapores apagado
Nivel de tinas OK
Coater de Bonderite limpio
Dejar la zona limpia y ordenada

Firma y Nombre del Operador

Fuente: Elaboración propia

147
Tabla 53: Check List de Sección Primer

CHECK LIST SECCIÓN PRIMER PR-PROD-P.001

Rev.00
Fecha:
Llenar todos los casilleros, marcar con un x en el cuadro correspondiente.

Al iniciar el día: OK NOK Observación

Área limpia y ordenada

Sopladores
Encender sopladores y verificar funcionamiento
Unidad de Alineamiento
CPC3 en Remoto y Auto.
Cuarto de Primer
Rodillos aplicadores y PickUp en buen estado
Rodillos no presentan rajaduras en el eje
Soporte de bandejas estable
Probar enganche y desenganche de cabezal TOP
Agitador y bomba en buen estado (Presión 06bar)
Agitar Primer por 20 min
Viscosidad conforme
Extractor de vapores encendido
Extintor operativo
HMI
Control de temperatura en modo Auto.
Velocidad de rodillos App. Y PickUp conforme
Coater en modo Reversa
Botón de ranura empalme apagado
Horno Primer
No fugas de gas
Interior del horno limpio
Motores (03) encendidos
Presión de transductor = 1.5bar
Temperatura Seteada = Temp. Medida
Tina N5
Nivel de Tina conforme (al raz inferior del reboce)
Bomba y aspersores operativos
Extractor de vapores encendido
Al finalizar el día:
Válvulas de ingreso de agua y drenaje cerradas
Motores apagados (esperar a que enfrie el horno a 50°C)
Quemador apagado
Limpiar el coater
Dejar bandeja forrada
Dejar la zona limpia y ordenada

Firma y Nombre del Operador

Fuente: Elaboración propia
148
Tabla 54: Check List de Sección Finish

CHECK LIST SECCIÓN FINISH PR-PROD-P.001

Rev.00
Fecha:
Llenar todos los casilleros, marcar con un x en el cuadro correspondiente.

Al iniciar el día: OK NOK Observación

Área limpia y ordenada

Sopladores
Encender sopladores y verificar funcionamiento
Cuarto Final
Rodillos aplicadores y PickUp en buen estado
Rodillos no presentan rajaduras en el eje
Soporte de bandejas estable
Probar enganche y desenganche de cabezal TOP
Agitador y bomba en buen estado (Presión 06bar)
Agitar Pintura por 20 min
Viscosidad conforme
Extractor de vapores encendido
Extintor operativo
HMI
Control de temperatura en modo Auto.
Velocidad de rodillos App. Y PickUp conforme
Coater en modo Reversa
Botón de ranura empalme apagado
Horno Final
No fugas de gas
Interior del horno limpio
Motores (03) encendidos
Presión de transductor = 1.5bar
Temperatura Seteada = Temp. Medida
Tina N6
Nivel de Tina conforme (al raz inferior del reboce)
Bomba y aspersores operativos
Extractor de vapores encendido
Al finalizar el día:
Válvulas de ingreso de agua y drenaje cerradas
Motores apagados (esperar a que enfrie el horno a 50°C)
Quemador apagado
Limpiar el coater
Dejar bandeja forrada
Dejar la zona limpia y ordenada

Firma y Nombre del Operador

Fuente: Elaboración propia

149
Tabla 55: Check List de Sección de Salida

CHECK LIST SECCIÓN DE SALIDA PR-PROD-P.001

Rev.00
Fecha:
Llenar todos los casilleros, marcar con un x en el cuadro correspondiente.

Al iniciar el día: OK NOK Observación

Área limpia y ordenada

Tina N6
Rodillo escurridor Limpio
Tanque de agua lleno
Acumulador de Salida
Posición de Seteo = 11%
Calibrar el acumulador (Llevarlo al 50%)
Unidades de Alineamiento
CPC 4 y EPC en modo Remoto y Auto.
Stag Winding off (Rebobinado borde recto)
Plastificador
Revisar bordes y medida del rollo de film montado
Contar con dos rollos de film montados
Rebobinador y Belt Wrapper
Faja centrada y sin deformaciones
Alma de acero o carton en buen estado
Carro portabobinas operativo
Probar expandir y colapsar
Rebobinador en modo Auto.
Unidad Hidráulica
Bomba de recirculación y unidades hidráulicas encendidas
Temperatura del sistema menor a 45°C
Nivel de aceite hidráulico mayor al mínimo
SCADA
Ingresar datos de Bobina
Revisar tensiones acorde con Tabla de Tensiones
Ingresar temperatura de hornos
Torre de Enfriamiento
Encender torre de enfriamiento
Verificar que la bomba no presente sonidos anormales
Verificar retorno de agua a la torre de enfriamiento

Verificar nivel de agua de torre y de pozo cisterna

Osmosis Inversa
Verificar nivel de tanques
Verificar funcionamiento de equipo
Al finalizar el día:
Cerrar válvula de gas, anotar medida
Apagar torre, hidráulico, tableros eléctricos y luces
Verificar estado de la Línea
Guardar ensunchadora

Firma y Nombre del Operador

Fuente: Elaboración propia

150
[Link] Paso 9: Desarrollar un programa de mantenimiento Planificado
Esta etapa consiste en desarrollar un programa de mantenimiento periódico o programado
para que pueda ser llevado a cabo por el departamento de mantenimiento. El personal del
mismo debe centrar sus energías en las tareas que requieren su propia experiencia técnica y
aprender técnicas más sofisticadas de mantenimiento.

El plan de mantenimiento planificado será difundido por semana a cada área involucrada,
este plan tiene asignado las actividades a realizarse durante la semana, las horas necesarias
para realizar dichas actividades y los responsables de cumplir con las mismas.

En los anexos se muestran hojas adicionales de evaluación de equipos en base al

mantenimiento planificado, así como también el plan de mantenimiento completo.

151
Tabla 56: Programa semanal de mantenimiento

PROGRAMA SEMANAL DE MANTENIMIENTO LEYENDA:

0
WC : Walter Carbajal, VP: Victor Palomino, PL: Percy Lora, T: Técnico Mantto 0
Semana Nº 40 JC: José Chiroque, ET: Emerson Tito, JM: Juan Mendoza, VG: Victor Gonzales
AQ: Agustín Quispe, JR: Joel Rojas, MA: Maximo, JO:Jonny, E: ELECOM
TODO TRABAJO TERMINADO DEBE SER PROBADO Y ENTREGADO AL SUPERVISOR 29-sep 30-sep 01-oct 02-oct 03-oct 04-oct 05-oct

**El status de los trabajos programados debe ser reportado diariamente por los técnicos responsables/programados, via Email. Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Ítem Máquina Actividad Estado Op. H.H. Op. H.H. Op. H.H. Op. H.H. Op. H.H. Op. H.H. Op. H.H.
74 Pintura Engrampadora/Control Neumático: Completar aceite a unidad de mantenimiento. JR 0.25
Engrampadora/Válvulas Direccionales: Eliminar fugas de aceite por conectores de
75 Pintura JR 0.75
mangueras hidraúlicas.
Acumuladora de Entrada/Reductor de Engranajes: Revisar reductor ya que
76 Pintura AQ 3
presenta ruido excesivo.
77 Pintura Coater Químico/Control Neumático: Completar aceite a unidad de mantenimiento. JR 0.25
78 Pintura Tina N°3: Verificar el estado y habilitar el botón de apagado de la bomba. VG 1
79 Pintura Línea de Aire: Eliminar fuga de aire por codo de 90° (3) JR 0.5
80 Pintura Rebobinador: Habilitar enchufe de 220v monofásico con corriente rectificada. VG 2
81 Pintura Cuarto Eléctrico: Realizar cambio de filtros de aire. VG 3
82 Pintura Realizar cambio de filtros de aire de los tableros de control y de los sopladores. VG 3

121 Torre de Enfriamiento Amcot Limpieza de filtros de succión de bombas de Torre de Enfrio a lPintura. JR 0.5 JR 0.5

122 Torre de Enfriamiento Amcot Toberas: Realizar limpieza de toberas JR 1.5

Toda la Línea: Realizar una inspección mecánica en busca de deterioros y
127 Torre de Enfriamiento JR 1
desperfectos.
128 Torre de Enfriamiento Amcot Realizar limpieza de los aspersores con aire a presión. JR 1
Tanque Acumulador: Eliminar fuga de aire por tapón hembra, previamente
130 Compresor Atlas Copco desargar de presión de aire al tanque acumulador, terminado el trabjo recargar la JR 0.5
presión en el tanque acumulador. (1)

Fuente: Elaboración propia.

152
Para la elaboración del plan de mantenimiento se listan los Sub Sistemas, Equipos y
componentes, a estos se asignan tareas preventivas tomando como base la información del
fabricante de la línea. La línea de Pintura cuenta con 48 subsistemas en su Plan de
Mantenimiento, es por ello que se muestra en los anexos.

Cabe resaltar que el Plan de Mantenimiento Preventivo luego de su elaboración es revisado

entre las áreas de Producción y Mantenimiento para su aprobación y publicación en la
Línea de Producción.

[Link] Paso 10. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento

En la fase de preparación se abarcó la etapa de Información sobre el TPM, en la cual se
elaboró un plan de entrenamiento para líderes, esto fue con el objetivo de formar personas
que entrenen a los grupos de trabajo en el TPM. Una vez puesto en marcha el TPM, se
evaluará periódicamente a cada persona para fijar planes de formación para la fase
siguiente, y consolidar objetivos futuros.

153
Tabla 57: Avance en la adquisición de conocimiento y habilidades TPM

Fuente: TPM para líderes

La tabla 57 muestra un formato de evaluación periódica de los miembros del equipo de

TPM, el cual brinda información de que puntos son los que se necesitan reforzar en el
entrenamiento.

Adicionalmente, el TPM requiere contar con personal que cuente cada vez con mayores
conocimientos y destrezas técnicas, por lo cual se elabora el siguiente Plan de Capacitación,
el cual fue elaborado trabajando en equipo con el área de Capacitación y desarrollo del
Departamento de Recursos Humanos, los cursos del Plan de Capacitación son dictados en
SENATI y estos son gratuitos.
154
Tabla 58: Plan de capacitación

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

DURA FEB- ABR- FEB- ABR- FEB- ABR-
JUN- AGO- OCT- JUN- AGO- OCT- JUN- AGO- OCT-
CURSOS PERSONAL A LLEVAR EL CURSO CION MA MA MA MA MA MA
JUL SEP NOV JUL SEP NOV JUL SEP NOV
HR R Y R Y R Y

ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
CONTROL DE
BERRU/JOB 48 X
MÁQUINAS PLC ´S MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA

ELECTROTECNIA ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ

PARA BERRU/JOB 24 X
MANTENIMIENTO MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA

ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
METROLOGÍA
BERRU/JOB 32 X
DIMENSIONAL I MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA

MANTENIMIENTO
DE ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
INSTALACIONES BERRU/JOB 44 X
INDUSTRIALES MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
DE GAS NATURAL
SISTEMA DE
ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
CONTROL
BERRU/JOB 24 X
ELECTRONEUMAT MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
ICO
MANDOS
ELECTRONEUMÁT ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
ICOS Y BERRU/JOB 48 X
ELECTROHIDRAUL MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
ICOS POR PLC
CONTROL DE
ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
MOTORES POR
BERRU/JOB 40 X
VARIADORES DE MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
FRECUENCIA

SUPERVISIÓN Y
ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
CONTROL DE
BERRU/JOB 40 X
PROCESOS MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
INDUSTRIALES

155
FUENTES DE ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
ALIMENTACIÓN BERRU/JOB 32 X
DC MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA

AUTOMATIZACIÓ
ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
N DE MOTORES
BERRU/JOB 45 X
ELÉCTRICOS POR MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
CONTACTORES

INSTRUMENTACI
ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
ÓN Y CONTROL
BERRU/JOB 48 X
DE PROCESOS
MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
INDUSTRIALES

SISTEMA DE ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ

CONTROL BERRU/JOB 24 X
NEUMÁTICO MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA

SISTEMAS DE ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ

CONTROL BERRU/JOB 24 X
HIDRAULICOS MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA

SISTEMAS DE
ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
CONTROL
BERRU/JOB 24 X
ELECTROHIDRÁUL
MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA
ICO

ARELLANO/TUME/CHAVEZ JUAREZ/CHAVEZ
HIDRAULICA
BERRU/JOB 50 X
BASICA MANRIQUE/MARLO/ROLANDO/HEREDIA

Fuente: Elaboración propia

[Link] Paso 11: Creación de un programa de gestión temprana de equipos

El programa de gestión temprana de equipos tiene como objetivos la prevención del
mantenimiento y un diseño de nuevos equipos que minimicen el mantenimiento e incluso
estén exentos de él.

Para esta fase se analizan cada uno de los equipos, buscando oportunidades de mejora.

156
Oportunidad N1: Mejorar el lavado de rodillos aplicadores de pintura

Uno de los equipos principales es el Coater de Aplicación de Pintura, este equipo, como se
explicó en el marco teórico, aplica la pintura por medio de rodillos, los cuales son de
Poliuretano.

Figura 54: Coater de Aplicación de Pintura

Fuente: Empresa Precor

Para lavar estos rodillos previamente se vierte toda la pintura de la bandeja hacia el cilindro
de pintura. Una vez escurrida la bandeja, se procede a mojar con solvente los dos rodillos,
tanto el de Poliuretano como el Metálico y con ayuda de un trapo industrial se lavan los
rodillos para retirar la pintura, posteriormente el solvente es desechado junto con los trapos
industriales.

Cabe resaltar que en este proceso si no se tiene el cuidado respectivo, es decir si no se

vierte la suficiente cantidad de solvente, el rodillo de Poliuretano se puede dañar,
generando un costo de vulcanizado.

De acuerdo a lo descrito se identifica una OPORTUNIDAD DE MEJORA, la cual es

automatizar el lavado de los rodillos para que este no se realice de forma manual.

157
Para realizar esta propuesta se plantea el siguiente diseño:

Figura 55: Sistema de lavado en Coater de Aplicación de Pintura

Fuente: Elaboración Propia en Software SolidWork

En el diseño mostrado se plantea instalar unos aspersores sobre los rodillos aplicador y
tomador de pintura, por estos aspersores fluirá solvente Butil Glicol, el cual será impulsado
haciendo uso de una bomba de diafragma, el solvente lavará los rodillos a presión y a su
vez el solvente retornará a un recipiente para que este sea reutilizado. Finalmente un
operador se encargara de secar el rodillo con un paño de fibra. Este nuevo sistema de
lavado protegerá a los rodillos aplicadores de pintura, minimizando el mantenimiento
efectuado periódicamente como son los rectificados o vulcanizados.

158
Oportunidad N2: Prevenir que el diámetro interno de las bobinas pintadas se colapse

De igual forma a lo realizado en la Oportunidad N1, el equipo de trabajo se encarga de

buscar formas nuevas de proteger la maquinaria o el producto, en este aspecto, se identificó
que la las bobinas pintadas con pesos mayores a 4.5T sufrían la deformación de su diámetro
interno, llamemos a esto colapso de bobina, esto genera que problemas al montar la bobina
a otro debobinador llegando incluso a no poder ser montada o a romper el mandril del
debobinador.

Figura 56: Bobina colapsada

Alma de
acero

Fuente: Empresa Precor

En la figura se muestra un alma de acero, la cual actual como refuerzo de bobina, para la
fabricación de este refuerzo se utiliza Acero LAC de 4.5mm el cual es rolado y soldado,
este refuerzo es colocado sobre el eje del rebobinador, y sobre él se rebobina la plancha
pintada.

El diseño planteado para solucionar el problema y evitar el colapso de la bobina es el

siguiente:

159
Figura 57: Diseño de anillo, refuerzo de bobina

400 mm

100 mm
100 mm

510 mm

500 mm

Fuente: Elaboración Propia

La imagen muestra el diseño de un anillo, el cual se colocará por ambos extremos de la

bobina pintada. La plancha a diferencia de antes se rebobinará sin alma de acero, una vez
que sale la bobina del Rebobinador, rápidamente se colocan estos anillos uno en cada
extremo de la bobina. La mejora en el diseño respecto al alma de acero usada anteriormente
está en que el anillo cuenta con un soporte en forma de L, este evita que el diámetro interno
se deforme. Un ejemplo de su aplicación lo podemos ver en la siguiente figura:

160
Figura 58: Anillo refuerzo de bobina

Fuente: Empresa Precor

Para la fabricación del anillo metálico se utiliza Acero LAC de 4.5mm de espesor en forma
de plancha, de esta plancha es cortada un anillo, el cual se suelda a un buje el cual
previamente fue rolado y soldado.

Fase de consolidación

[Link] Paso 12: Consolidación del TPM y elevación de los objetivos

Este último paso del programa tiene como objetivo mantener y perfeccionar las mejoras
obtenidas a lo largo de cada una de las etapas anteriores. Para lo cual se controlaran los
indicadores planteados en el paso 4: Objetivos y políticas básicas TPM visto en el presente
capítulo.

161
Figura 59: OEE Línea de Pintura

EAD TRABAJANDO
POR EL ÉXITO
CUADRO HOSHIN
OBJETIVO : OEE A DICIEMBRE 2015 >=78%

(1) SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

OEE - LÍNEA DE PINTURA 2015

98% 98% 98,00% 98,00% 99,00%
97% 96,00% 96,00% 97,00%
100,00% 96% 99,5% 99,7% 99,2% 99,50%
99%
97%

80,00% 79% 79% 79%

79% 78% 78% 78% 79% 78% 78%
76% 77% 77%
76% 77%
75% 75% 75% 75%
73% 73% 73% 74%

78%
60,00%

76% 75%
67,0%
74%
40,00% 74% 78%
76% 77%77% 76% 77% 76%
75% 73%75% 75%
69% 71%74% 72% 72% 73% 72%
67%

20,00%

0,00%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Resultado 2013 67,0%
OEE 2014 69% 71% 72% 67% 73% 77% 76% 74% 74% 76% 75% 75%
OEE 2015 75% 74% 76% 72% 75% 77% 73% 72% 75% 77% 76% 78%
Disp. 79% 76% 78% 74% 78% 78% 75% 76% 79% 79% 79% 79%
[Link]. 96% 97% 98% 98% 97% 99% 98,00% 96,00% 96,00% 98,00% 97,00% 99,00%
[Link] 99,5% 99,7% 99,2% 99% 99,1% 99,30% 98,90% 98,60% 99,20% 99,50% 99,30% 99,50%
META 73% 73% 73% 75% 75% 75% 77% 77% 77% 78% 78% 78%

Fuente: Elaboración Propia

162
3.3. Validación de la propuesta
Haciendo uso del Software Crystall Ball se realizarán 15000 réplicas para estimar el tiempo
a mejorar con la implementación del TPM, siendo los datos de entrada las horas de parada
mostrados en la tabla 59, de acuerdo a Luis Cuatrecasas en su libro “TPM: Hacia la
competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción”, menciona que el
rendimiento de la planta antes del TPM es en promedio 45% logrando incrementarse con el
TPM a un 80%, por lo cual, se considera una reducción del 40% de las horas de parada no
programadas que se han tenido en los meses de enero a diciembre del 2015 en la línea de
producción de forma gradual, el primer trimestre, recudir el 10%, segundo trimestre el
20%, y así hasta el cuarto trimestre reducir el 40%, tal y como se muestra en la siguiente
tabla:

Tabla 59: Horas de parada no programadas en 2015.

Descripción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC PROM
Hrs. de Parada no programadas 13 7 5 13 18 4 12 26 14 13 11 15 12.58
Toneladas NO producidas por parada 27.40 15.07 10.73 27.84 42.48 7.50 25.70 54.72 31.48 28.73 23.53 37.82 27.75
Tiempo a mejorar con TPM (reducción de Hr.
1.3 0.7 0.5 2.5 3.6 0.7 3.5 7.8 4.2 5.2 4.4 6.0 3.38
Parada)
Toneladas adicionales a producir por mejora
3 2 1 6 8 2 8 16 9 11 9 15 7.54
con TPM
Horas de parada objetivo 11.97 6.57 4.68 10.00 14.56 2.88 8.26 18.20 9.80 7.80 6.60 9.00 9.19

Fuente: Elaboración Propia.

163
Figura 60: Tiempo a mejorar con TPM

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

Con los datos de entrada y luego de realizar la simulación de Montecarlo, se muestra una
reducción en horas de parada entre 2.35 y 3.98 a un 95% de certeza, siendo el valor
esperado de 3.17 horas de reducción mensual.

164
3.4 Cronograma de implementación
Para el desarrollo de los 12 pasos de implementación de TPM se presenta el siguiente
cronograma.

Figura 61: Cronograma de implementación

Fuente: Elaboración propia

El presente cronograma comprende los 12 pasos de implementación del TPM en un periodo de

tiempo estimado de un año.

3.5 Evaluación económica

La evaluación económica a desarrollar tiene como fin sustentar económicamente la viabilidad
del proyecto, para lo cual se estimará la inversión inicial a realizar en la implementación del
TPM, se calcularan los beneficios que trae su implementación en función a la reducción de
horas de parada, esta información alimentará al flujo de caja, para luego realizar un cálculo del
VAN de forma estática y seguidamente utilizar la Simulación de Montecarlo para analizar de
forma probabilística el VAN en diferentes escenarios.

Para realizar la Simulación de Montecarlo aplicada al cálculo del VAN se utilizará el software
Crystal Ball, el cual nos ayudará en la toma de decisiones.

3.5.1 Costo de inversión del proyecto

La implementación del TPM de acuerdo al Journal of Maintenance in Maintenance
Engineering puede durar de uno a tres años, es decir esta filosofía requiere de trabajo
continuo, por lo que los costos para su implementación se estimarán por año, partiendo de

166
gastos mensuales a realizar para mantener precisamente el TPM, estos gastos se muestran en
la siguiente tabla:

Tabla 60: Inversión inicial para implementación del TPM

Costo
Unidad Cantidad Costo total
Descripción Unitario
Material didáctico UN 15 S/. 20.00 S/. 300.00
Costo de HH del personal Hr. 294 S/. 4.50 S/. 1,323.00
Costo de HH del expositor Hr. 42 S/. 30.00 S/. 1,260.00
Limpieza inicial (detergente industrial + agua) S/. 500.00
Pintado del piso y señalización S/. 1,500.00
Medios visuales (Tableros, etc) S/. 600.00
Entrenamiento en lubricación S/. 500.00
Compra de herramientas (Set de herramientas) S/. 3,500.00
Formatos de limpieza y lubricación S/. 200.00
Ayudas visuales para la inspección (señalización,
S/. 800.00
manómetros, termómetros, etc)
Equipo láser para alineamiento de poleas UN 1 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00
Fabricación de nuevo tablero eléctrico para Quemador UN 1 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
Compra de nuevo controlador para el quemador UN 1 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00

Inversión Inicial S/. 17,483.00

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 60 se muestra la inversión a realizar para dar inicio al TPM, en este cuadro se
considera el costo de la capacitación a realizar al personal operario de la Línea de Pintura, así
como también la limpieza y señalización de toda la línea, mejora de medios visuales que
faciliten la inspección del equipo por parte de los operadores, formatos utilizados para registro
de las actividades de limpieza y lubricación y finalmente los repuestos y herramientas
necesarias para la eliminación de las dos principales paradas de acuerdo al análisis de causa
raíz realizado en el presente capítulo.

No obstante, el TPM requiere constancia, es decir, realizar estas actividades de mantenimiento

autónomo y correcta operación del equipo para evitar paradas imprevistas, es por ello, que de
acuerdo al programa mensual planteado de engrase y lubricación, se prevén los siguientes
gastos mensuales para la continuidad del programa TPM.

167
Tabla 61: Gastos mensuales para asegurar continuidad del TPM

Descripción Ene Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Totales
Horas hombre empleadas en el
S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 504 S/. 6,048
mantenimiento
H-H de entrenamiento en operación de
S/. 126 S/. 126 S/. 126 S/. 126 S/. 504
la máquina

S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 240
Grasa (Alvania EP multipropósito)
S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 120 S/. 1,440
Detergente industrial

S/. 560 S/. 560 S/. 560 S/. 560 S/. 2,240
Rectificado de rodillos

S/. 3,600 S/. 3,600 S/. 3,600 S/. 10,800

Vulcanizado de rodillos

S/. 2,000 S/. 1,000 S/. 3,000

Cambio de aceite

S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 480 S/. 5,760
Trapo industrial
S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 4,800
Otros
Total anual S/. 34,832

Fuente: Elaboración prop.

Para la elaboración de la tabla 61 se ha considerado 112 horas hombre mensuales en la

realización del mantenimiento de rutina de la línea de producción con la intervención de los 07
operadores. Se considera además continuar con el entrenamiento en lecciones de un punto y
correcta operación de la línea incluyendo las evaluaciones con una frecuencia de 03 meses
tomando 28 horas de entrenamiento durante ese lapso de tiempo.

La suma anual para mantener el TPM es de S/. 34 832, este monto será y la inversión inicial
serán utilizados para la elaboración del flujo de caja y análisis económico del proyecto.

3.5.2 Beneficios del proyecto

La implementación del TPM trae una serie de beneficios, algunos de los cuales no son fáciles
de medir y expresarlo en soles, como el incremento de autoestima del trabajador, la mayor
unión del equipo de trabajo, la mejora al clima laboral, a su vez también de acuerdo a Luis
Cuatrecasas en su libro “TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los
equipos de producción” menciona que el rendimiento de la planta antes del TPM es en

168
promedio 45% logrando incrementarse con el TPM a un 80%, por lo cual, para la presente
estimación de los beneficios se considerará una reducción del 40% de las horas de parada no
programadas que se han tenido en los meses de enero a diciembre del 2015 en la línea de
producción de forma gradual, el primer trimestre, recudir el 10%, segundo trimestre el 20%, y
así hasta el cuarto trimestre reducir el 40%.

Tabla 62: Datos de Producción Línea de Pintura 2015

DATA PRODUCCIÓN DE LINEA DE PINTURA 2015

Descripción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC PROM
Toneladas producidas 500 287 330 255 416 385 501 408 652 497,2 320,8 557,2 425,74
Metros producidos 119942 70300 81243 60342 97780 102454 128148 113448 164192 135142 82278 131936 107267,08
Hrs. Programadas 294 166 193 147 230 222 276 249 367 291 200 280 242,76
Hrs. De Proceso 243 139 160 114 178 185 230 194 290 225 150 221 194,07
Hrs. de Parada no programadas 13 7 5 13 18 4 12 26 14 13 11 15 12,58
Toneladas NO producidas por parada 27,40 15,07 10,73 27,84 42,48 7,50 25,70 54,72 31,48 28,73 23,53 37,82 27,75
Hrs. De Preparación 38 20 23 18 28 26 34 29 64 53 38 44 34,52
Tiempo a mejorar con TPM (reducción de Hr.
1,3 0,7 0,5 2,5 3,6 0,7 3,5 7,8 4,2 5,2 4,4 6,0 3,38
Parada)
Toneladas adicionales a producir por mejora
3 2 1 6 8 2 8 16 9 11 9 15 7,54
con TPM
Horas de parada objetivo 11,97 6,57 4,68 10,00 14,56 2,88 8,26 18,20 9,80 7,80 6,60 9,00 9,19

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

En la tabla 62 se muestran las toneladas producidas en todo el 2015, las horas programadas,
las horas de proceso y las horas de parada no programadas dadas por las fallas en los equipos.
Las horas de parada objetivo se muestran en la última fila siendo en promedio 9.19hr
mensuales. Las horas de parada significan incremento del costo de producción, toneladas
dejadas de producir, las cuales son en promedio 27 toneladas mensuales y se muestran en el
siguiente gráfico.

169
Figura 62: Toneladas producidas y dejadas de producir en 2015

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

Como se muestra en el gráfico, las horas de parada significan toneladas dejadas de producir,
pero también mayor consumo de gas natural y electricidad, para calcular dichos gastos se
utilizará la siguiente información:

Tabla 63: Datos para el cálculo de ahorro en gas y electricidad

Cantidad de gas consumido por hora 162.49 M3

Costo por m3 consumido de gas 0.672746 Soles

Potencia total de la LP KW 300 Kw

Costo de la electricidad Kw/hr. 0.307789 Soles

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

170
Con los datos de la tabla 63 y el dato de tiempo a mejorar con TPM de la tabla 59 se realizan
los siguientes cálculos:

Reducción costos por consumo de gas

Mensual 369.67 Soles 123.22 Dolares

Anual 4,435.98 soles 1,478.66 Dolares

Se obtiene de multiplicar la cantidad de gas consumido por hora por el costo por m3 de gas
por hora por el tiempo a mejorar con TPM.

Reducción costos por consumo electrico

Mensual 312.25 Soles 104.08 Dolares

Anual 3,747.02 soles 1,249.01 Dolares

Se obtiene de multiplicar la potencia total de la línea en KW por el costo de electricidad en

KW/hr por el tiempo a mejorar con TPM.

Cabe indicar que la reducción de costos o ahorros por consumo de gas y de energía eléctrica
no entran al cálculo del flujo de caja, pero si la ganancia por tonelada a producir con la
reducción de las horas de parada, lo cual se muestra en la siguiente tabla resumen:

Tabla 64: Beneficio anual

Ganancia
Mensual Subtotal Anual
Ahorro mensual x Ton S/.
Reducción de costo por consumo de gas 369.67 4,435.98
Reducción de costo por consumo eléctrico 312.25 3,747.02
Toneladas a producir con mejora TPM 7.54 612.00 55,375.58
Beneficio anual en Soles 64,836.86

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

De la tabla 64 vemos que al considerar la ganancia por tonelada a producir con la reducción
de horas de parada, el beneficio anual es de S/. 64 836 soles.

171
3.5.3 Flujo de caja
Para la elaboración del flujo de caja se utiliza la información del beneficio calculado, sin
considerar los ahorros, pero considerándose que la ganancia por tonelada adicional se obtendrá
luego de un período de estabilización y de completar la fase de implantación dentro del
primer año, a ello se suma la inversión realizada, dando como resultado lo siguiente:

Tabla 65: Flujo de caja

AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7
Inversión -17.483
Costo anual -34832 -34832 -34832 -34832 -34832 -34832 -34832
Ganancia por TON adicional 55.375 55.375 55.375 55.375 55.375 55.375
Flujo antes de impuestos -17.483 -34.832 20.543 20.543 20.543 20.543 20.543 20.543
Impuestos
Flujo Efectivo -17.483 -34.832 20.543 20.543 20.543 20.543 20.543 20.543
Factor 1 1,15 1,32 1,52 1,75 2,01 2,31 2,66
Flujo de caja actualizado -17.483,00 -30.288,70 15.533,46 13.507,36 11.745,53 10.213,50 8.881,31 7.722,87
VAN (15%) 19.832
TIR 27,6%

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa Precor

El VAN determinístico del proyecto considerando una tasa de descuento del 15% es de S/ 19
832 en un periodo de 07 años, teniendo una tasa interna de retorno TIR de 27.6% siendo el
TIR mayor a la tasa de descuento, y el VAN positivo el proyecto es viable.

3.5.4 Estimación probabilística con Crystal Ball

De acuerdo a la validación de la propuesta se estima reducir 3.17 horas de parada mensuales,
la reducción de las horas de parada influye directamente sobre el ahorro en gas y electricidad,
así como también en la cantidad de toneladas a producir.

En la siguiente simulación de Montecarlo se realizarán 15000 réplicas con distintos valores

para las variables que intervienen en el cálculo del VAN, es decir, las variables de entrada son
172
las cantidades a ahorrar mostradas en el flujo de caja, siendo la variable de salida el valor del
VAN.

Figura 63: VAN del proyecto

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

En la figura 62 se muestra que el VAN estará entre perder S/. 15650 a ganar S/ 44803. ,
siendo el valor esperado de S/. 16421 en un periodo de 07 años al 95% de certeza.

173
Figura 64: Nivel de probabilidad de éxito del proyecto

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

La figura 63 muestra una probabilidad de éxito del 85%, mientras la probabilidad al fracaso es
de 15%.

174
Figura 65: Análisis de sensibilidad del VAN

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa PRECOR

En la figura 64 se muestra el análisis de sensibilidad, donde se observa que al ser la variable

ganancia por tonelada la única que significa ingresos, es la que va determinar la rentabilidad
del proyecto.

El reporte de la simulación en Crystal Ball se muestra en el anexo 3.

175
176
CAPITULO 4

177
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

178
Conclusiones

 En el 2015 el consumo de bobina excedió en 0.5% en promedio a la cantidad estándar

determinada por la empresa, siendo la diferencia máxima aceptable por la empresa de
0.4%. El consumo de pintura excedió en 1.3% al valor estándar determinado por la
empresa, la variación máxima permitida por la empresa para este consumible es de 1%.
Estos resultados significan S/ 42014 de sobrecosto de producción en el caso del acero y s/
29128 en el caso de la pintura en el periodo de tiempo estudiado

 La principal causa del exceso de consumo de acero y de pintura es la ausencia de

mantenimiento preventivo, lo cual llevó en todo el 2015 a contar con 101hr de paradas no
programadas a causa de fallas en los diferentes equipos de la línea de pintura, esto
significa además 185 toneladas de bobina pintada dejadas de producir, lo que equivale a
S/113 220 de ganancia no percibida por la empresa.

 De las cinco metodologías presentadas para la solución del problema se utilizó el

Mantenimiento Productivo Total o TPM, ya que esta metodología obtuvo el mayor
puntaje, 4.64 puntos de un máximo de 5, frente a las demás.

 La solución planteada es implementar el TPM en la línea de producción, el cual permitirá

obtener un resultado sostenible a largo plazo garantizando la realización del
mantenimiento autónomo por parte de los operadores y mantenimiento preventivo,
logrando así reducir en un 40% las horas de parada, lo cual significaría entre 2.35 y 3.98
horas de parada menos en promedio al mes con una certeza del 95%, siendo el valor
esperado de 3.17 horas de acuerdo a la simulación de Montecarlo.

 La inversión inicial a realizar es de S/ 17 483 soles recuperables en el segundo año,

gastándose cada año S/ 34 832 soles para la continuidad del TPM. Los beneficios a obtener
con la reducción de horas de parada no programadas, son el ahorro en consumo de gas y

179
 ahorro en consumo de energía eléctrica, lo cual asciende a S/9 461 anuales, siendo el
beneficio anual por tonelada adicional de bobina pintada de S/ 55 375.

 De acuerdo a la simulación de Montecarlo, el VAN estará entre perder S/. 15650 y ganar
S/. 44803, siendo el valor esperado de S/. 16421 en un periodo de 07 años al 95% de
certeza.

 El VAN probabilístico tiene un valor de S/16832 a una tasa de descuento del 15%, siendo
el TIR de 27,6%, al ser el VAN mayor a cero y la TIR mayor a la tasa de descuento se
concluye que el proyecto es viable.

 La probabilidad de éxito de que el VAN sea mayor a cero es de 85%, mientras la

probabilidad al fracaso es de 15%.

180
Recomendaciones

 Se recomienda implementar el TPM en la línea de Pintura de la empresa Precor para de

esta forma ver reducidas las horas de parada no programada y por lo tanto poder producir
mayor volumen de toneladas que generen beneficios para la empresa.

 Seguir con la capacitación continua del personal para contar con operadores mejor
entrenados que puedan operar su línea de producción en óptimas condiciones asegurando
el cuidado del equipo y la calidad del producto, dando así una mejor imagen empresarial.

 Continuar con el análisis de resultados cada mes que permita identificar nuevos focos de
problema dentro de la línea de producción, a fin de mejorar continuamente.

 Luego de eliminar o reducir el problema principal que son las paradas no programadas, se
recomienda trabajar sobre el segundo problema que es el control de espesor de aplicación,
lo cual permitirá reducir aún más el costo del producto ya que como se vio, el 45.8% de las
bobinas pintadas se encuentran por encima del límite superior de control que es 25 micras.

 Luego de la evaluación de los resultados en campo de la implementación del TPM en la

Línea Piloto que es la Línea de Pintura, se recomienda implementarlo en el resto de líneas
de la planta.

181
 BIBLIOGRAFÍA

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183
ANEXO 1: ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO
Producto: Bobina Pintada de Acero.

Bobina de AlZn, Galvanizado G90 o Aluminio, cubierta con Primer Uretano y Pintura de
acabado Truform ZT. La cara posterior puede ser pintada con Gray Backer o Pintura Truform
ZT según la necesidad del cliente. Amplia variedad de colores de acuerdo a la cartilla RAL. La
bobina cuenta con film protector en la cara superior.

Tabla 66: Especificaciones del Producto

Especificaciones de la
Materia Prima

Tipo Acero Galvanizado / Acero Al - Zn / Aluminio

Limite elástico 700 N/mm2 como mínimo

Libre de grietas / ralladuras / abolladuras / aceite / zonas no

Condiciones superficiales
cromadas

Espesores 0.3 mm - 0.9 mm

Ancho 1050 mm - 1250 mm

Bobina salida

Diámetro externo máx 1050 mm

Diámetro interno 515 mm

Peso máx. 6,000 kg

184
Especificaciones de la
línea

Línea continua de recubrimiento con pintura - doble capa -

Tipo
doble cocción

Dirección de la línea De izquierda a derecha

Referencias del Espesor pintado

Pintado inicial (Primer)

Lado superior 5u

Lado posterior 5u

45% de sólidos en
volumen

Pintado final

Lado superior (Poliester Truform ZT) 20 u

Lado posterior (Gray Backer) 10 u

Lado posterior (Poliester Truform

20 u
ZT)

45% de sólidos en
volumen

185
Temperatura de curado 232 - 240°C

Fuente: Elaboración propia

Tabla 67: Plan de puntos de inspección.

186
ANEXO 2: LISTA DE OBSERVACIÓN INICIAL DE
EQUIPOS, REPORTE DE ANÁLISIS VIBRACIONAL
NIVEL 2
REPORTE DE ANÁLISIS
VIBRACIONAL DE EQUIPOS
TPM HOJA: 01 DE 04

TECNICA: VIBRACION
OBSERVACION:
EM PRESA: PRECOR S.A. COLOR NOMBRE VALOR
LUGAR: Lima P ELIGRO 7
PLANTA: LINEA DE PINTURA TOLERA B LE 5
FECHA: NORM A L 3
ESPECIALISTA : B UENO 1
JEFE DE M ANNTO: FUERA SERVICIO 0
Te c. M onitore o M ODIFICA R 9
TIPO DE FALLA PREDOMINANTE

SOLTURA ESTRUCTURAL

MATERIAL IMPREGNADO
VIBRACIONAL EXTERNA

PROBLEMA ELÉCTRICO
FAJAS DETERIORADAS
DESALINEAMIENTO

PROBLEMAS DE

DISTORSIÓN DE
CODIGO EQUIPO COMPONENTE DIAGNOSTICO Y RECOMENDACIONES

DEFECTUOSOS
Nº

RODAMIENTOS

RODAMIENTOS

LUBRICACIÓN
DESBALANCE

EN CARCASA
SOLTURA DE

CAVITACIÓN

INFLUENCIA

ENGRANE

CARCASA
Presenta soltura estructural y desbalance (1V=10,23
mm/s.) por influencia vibracional de bomba. Rodamientos
con valores normales de operación (2E=1,34 gE) . Se
Motor
recomienda verificar ajuste de pernos de base y
mejorar rigidez de base del conjunto. Continuar con
el monitoreo vibracional.

Motobomba Nº 2
1
(Vertical Azul)

Presenta soltura estructural y ligero desbalance (3H=5,58

mm/seg). Apoyo de bomba presenta soltura mecanica
con valores tolerables (3E=2,58 gE). Verificar limpieza y
Bomba estado de impulsor , verificar limpieza de filtro .
Mejorar rigidez de base del conjunto. Verificar
desgaste en apoyos y/o bocinas de eje. Continuar
con el monitoreo vibracional.

ZONA DE MILPIEZA / PRE-

TRATAMIENTO

Presenta soltura estructural y desbalance (1H=22,10

mm/s.) por influencia vibracional de bomba. Rodamientos
con valores normales de operación (1E=10,57 gE) . Se
Motor
recomienda verificar ajuste de pernos de base y
mejorar rigidez de base del conjunto. Continuar con
el monitoreo vibracional.

Motobomba Nº 3
2
(Vertical Plomo)

Presenta soltura estructural y desbalance (3H=7,04

mm/seg). Apoyo de bomba presenta envolvente normal
de operacion (3E=0,35 gE). Verificar limpieza y estado
Bomba de impulsor , verificar limpieza de filtro . Mejorar
rigidez de base del conjunto. Verificar desgaste en
apoyos y/o bocinas de eje. Continuar con el
monitoreo vibracional.

Presenta estado vibracional normal (2H=2,09 mm/seg).

Motor Valores de envolvente se mantienen es estado bueno
(1E=0,26 gE). Continuar con el monitoreo vibracional.

3 HORNO QUIMICO Motor de Poleas

Presenta alta vibracion (4H=31,35 mm/seg) por soltura
estructural , desbalance y fajas deterioradas y
destempladas. Rodamientos en estado normal de
Apoyos operación(3E=0,82 gE). Mejorar rigidez de estructura
de apoyos, Limpiar y balancear impulsor. Cambiar
fajas y alinear. Continuar con el monitoreo
vibracional.

1:PROGRAMAR REPARACIÓN LO MAS PRONTO POSIBLE

2:REPARAR EN EL PRÓXIMO CORTE POR MANTENIMIENTO Y/O COMPLEMENTAR CON OTRAS PRUEBAS

187
 ANEXO 3: REPORTE EN CRYSTAL BALL
Informe de Crysta l: comple to
Simulación iniciada el 17/03/2016 a las 20:59
Simulación detenida el 17/03/2016 a las 20:59

Prefs ejecución:
Número de pruebas ejecutadas 15.000
Velocidad extrema
Monte Carlo
Inicialización aleatoria
Control de precisión activado
Nivel de confianza 95,00%

Estadísticas de ejecución:
Tiempo de ejecución total (seg) 1,54
Pruebas/segundo (promedio) 9.761
Números aleatorios por segundo 39.042

Datos de Crystal Ball:

Suposiciones 4
Correlaciones 0
Matrices de correlación 0
Variables de decisión 0
Previsiones 1

P re visione s

H oja de tra ba jo: [S imula cion E va l E conomica 7 AÑ OS vfina [Link]]An. E co.

P re visión: V AN (15% ) Ce lda : B69

Resumen:
El nivel de certeza es 84,861%
El rango de certeza es de 0 a ∞
El rango completo es de -43.585 a 64.176
El caso base es 19.832
Después de 15.000 pruebas, el error estándar de la media es 127

188
P re visió n: V AN (15% ) (co ntin.) Ce ld a : B69

Estadísticas: Valores de previsión

Pruebas 15.000
Caso base 19.832
Media 16.421
Mediana 16.969
Modo ---
Desviación estándar 15.535
Varianza 241.331.860
Sesgo -0,2072
Curtosis 2,79
Coeficiente de variación 0,9461
Mínimo -43.585
Máximo 64.176
Ancho de rango 107.761
Error estándar medio 127

Percentiles: Valores de previsión

0% -43.585
10% -4.113
20% 3.239
30% 8.489
40% 12.992
50% 16.967
60% 21.049
70% 25.109
80% 29.986
90% 36.192
100% 64.176

Fin de previsiones
S up o sicio ne s

H o ja d e tra b a jo : [S imula cio n E va l E co no mica 7 AÑ OS vfina [Link]]An. E co .

S up o sició n: Ga na ncia p o r T ON a d icio na l p o r me jo ra Ce ld a : E 63

T riangular distribución con parámetros:

Mínimo 20.000
Más probable 65.000
Máximo 77.000

S up o sició n: Ga na ncia p o r T ON a d icio na l p o r me jo ra (D 63) Ce ld a : D 63

T riangular distribución con parámetros:

Mínimo 20.000
Más probable 65.000
Máximo 77.000

S up o sició n: Ga na ncia p o r T ON a d icio na l p o r me jo ra (F 63) Ce ld a : F 63

T riangular distribución con parámetros:

Mínimo 20.000
Más probable 65.000
Máximo 77.000

S up o sició n: Ga na ncia p o r T ON a d icio na l p o r me jo ra (G63) Ce ld a : G63

T riangular distribución con parámetros:

Mínimo 20.000
Más probable 65.000
Máximo 77.000

Fin de suposiciones
189
ANEXO 4: HORAS DE PARADA NO PROGRAMADA
2015
sub
Zona SISTEMA SUB SISTEMA OBSERVACIÓN TOTAL

Coater Cambio de rodillo aplicador

PROCESO Químico Rodillo aplicador superior 2.0

PROCESO Horno Final Motor extractor Falla en motor 0.7

Coater
PROCESO Químico Cabezal superior Rotura de pernos 9.5

Escritorio de Falla en encendido de

SALIDA salida Computadora software 1.1

PROCESO Horno Primer I/P Convertidor I/P dañado 2.3

Acumulador
SALIDA de salida Motor Módulo encoder dañado 1.5

ENTRADA Tina 3 Quemador 3 Traffo de ignición quemado 3.4

Acumulador
SALIDA de salida Motor Falso en encoder 2.5

ENTRADA Tina 3 Quemador 3 Solenoide quemado 0.5

ENTRADA Tina 4 Bomba 4 Alta vibración 1.0

ENTRADA Tina 4 Bomba 4 Fuga de agua 1.2

ENTRADA Tina 3 Bomba 3 Rotura de eje 7.0

190
 Motor de
PROCESO Horno Final recirculación Falla en el presostato 3.0

PROCESO Cuarto Final Rodillo aplicador Cambio de rodillo aplicador 1.0

PROCESO Horno Final Incinerador Falla de convertidor I/P 1.5

PROCESO Horno Final Incinerador Falla en encendido del horno 0.9

Válvula
PROCESO Tren de gas reguladora Falla en el presostato 0.5

Escritorio
PROCESO Final Computadora Desconfiguración de PLC 1.0

Escritorio
PROCESO Final Computadora Desconfiguración de PLC 0.4

PROCESO Tren de gas Tren de gas Falla en el presostato 0.3

ENTRADA PANEL PLC RIO Falso contacto en PLC 8.0

Válvula
PROCESO Horno Final reguladora descalibrada 7.0

Instalación de bomba de Tina

ENTRADA Tina 1 Bomba 1 1 por rotura de acople 1.3

Mezcla inadecuada de
PROCESO Horno Final Incinerador aire/gas en el encendido 0.6

Mezcla inadecuada de
PROCESO Horno Final Incinerador aire/gas en el encendido 0.5

191
 Instalación eléctrica de la
ENTRADA Tina 1 Bomba 1 bomba 1 0.8

Eje trabado, se cambió de

ENTRADA Tina 1 Bomba 1 bomba 0.4

Falla en arranque del horno

PROCESO Horno Final Incinerador final 0.4

Falla en arranque de ambos

PROCESO Horno Final Incinerador hornos de pintura 1.0

Falla en transformador de
ENTRADA Tina 1 Quemador 1 quemador 1 5.0

Falla en válvula del

ENTRADA Tina 1 Quemador 1 quemador 3.2

Sobrecorriente en motor
SALIDA Plastificador Motor plastificador 1.5

ENTRADA Tina 2 Bomba 2 Válvula check no operativa 0.8

ENTRADA Tina 1 Quemador 1 Presostato dañado 2.0

ENTRADA Tina 1 Quemador 1 Válvula descalibrada 7.2

Rotura de rodamientos de
ENTRADA Tina 1 Bomba 1 bomba 1 5.7

Rodillo
PROCESO Tina 6 escurridor Rotura de eje 3.0

192
 Rodillo
PROCESO Tina 6 escurridor Solenoide quemado 0.3

ENTRADA Tina 1 Bomba 1 Motor quemado 1.0

Rotura de eje de rodillo

PROCESO Cuarto Primer Rodillo Backup Backup Primer 6.8

193
ANEXO 5: CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE
5S

194
ANEXO 6: CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE
TPM

195
ANEXO 7: PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
DE LA LÍNEA DE PINTADO DE BOBINAS DE ACERO

196