Unidad 2

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Un rendimiento del KPI superior al 100 % indica que la situación es

adecuada.
 Un rendimiento del KPI inferior al 100 % indica que el proceso debe ser
revisado.
 Los valores de rendimiento de los KPI permiten comparar cualquier tipo
de indicador.
 Un rendimiento del KPI superior al 100 % indica que el proceso debe ser
revisado.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Los indicadores de procesos son obligatorios en los procesos clave.

 Los indicadores de procesos son obligatorios en los procesos estratégicos
y auxiliares.
 Los indicadores de procesos son instrumentos de medida para realizar el
seguimiento de los procesos.
 Los indicadores de procesos deben ser objetivos y alcanzables.

¿Cuál de los siguientes indicadores clave de rendimiento se puede

asociar a los clientes?

 Atracción y retención de empleados clave.

 Atracción y retención de grupos de interés.
 Intención de comprar.
 Calidad de distribución.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Los indicadores operacionales suelen estar correlacionados con los

indicadores de resultado.
 Los indicadores de resultado son inductores de los indicadores
operacionales.
 Los indicadores operacionales están relacionados con aspectos críticos
de la organización.
 Los indicadores operacionales alertan de posibles disfunciones en el
desempeño de ciertas actividades de importancia vital.

En los mapas de proceso se debe:

 Denominar a cada proceso con el nombre del resultado generado por

dicho proceso.
 Denominar a cada proceso con el nombre de la salida principal obtenida
de dicho proceso.
 Evitar la inclusión de propósitos estratégicos de carácter coyuntural.
 Denominar al proceso con el nombre del departamento o departamentos
implicados en su gestión funcional.

El rendimiento de un indicador:
  Se calcula mediante la relación de su valor y su valor límite de
cumplimiento.
 Solo se calcula si la situación es favorable al incrementar el valor del
indicador.
 Solo se calcula si la situación es desfavorable al incrementar el valor del
indicador.
 Se calcula siempre en valores absolutos; nunca en forma de porcentajes.

¿A qué categoría pertenece un indicador que se puede utilizar para

identificar el lugar que ocupa la marca dentro del universo de marcas
de la misma categoría, en la mente del consumidor?

 Indicador histórico.
 Indicador externo.
 Indicador de eficiencia.
 Indicador estratégico.

Los KPI:

 Se diseñan después de haber definido la estrategia de la organización.

 Se diseñan antes de definir la estrategia de la organización, de forma
que ayuden en la definición de dicha estrategia.
 Se crean con el objetivo de medir el rendimiento total, y no de indicar
niveles de rendimiento.
 Todas las opciones son correctas

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 En los planes de control se define el responsable de la medición.

 En los planes de control se establece la fórmula de los cálculos en los
indicadores.
 Los planes de control se establecen de forma global, siendo innecesario
definir un plan de control para cada indicador.
 En los planes de control se establece la periodicidad del cálculo.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Un cuadro de mando es el resultado de tener KPI claros y medibles que

se han determinado y aprobado con el responsable de calidad.
 Los KPI elegidos deben basarse en los métodos de medición que
consideran una cuantificación relevante y confiable de cada área
concreta a medir.
 Un cuadro de mando tiene que mostrar de forma nítida calores de escala
interpretables.
 Un cuadro de mando proporciona información en tres niveles.

¿Qué tipo de indicadores son los KPI que miden los recursos
involucrados en el logro de los objetivos?

 Indicadores de entrada.
 Indicadores de proceso.
 Indicadores de salida.
 Indicadores de resultado.
¿En qué documento se debe definir cada mes el responsable de la
medición de un KPI, la periodicidad de la medida y la fórmula de
cálculo?

 En un plan de control.
 En un procedimiento documentado.
 En el registro de calidad.
 En el balanced scorecard.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI):

 Incrementan la complejidad del desempeño de una empresa, al ser un

conjunto de indicadores clave.
 Tienen la desventaja de dificultar la comprensión los objetivos
estratégicos por parte de las personas
 Tienen la desventaja de dificultar la transmisión de la estrategia de la
empresa a ciertos niveles organizativos de esta.
 Ayudan a transmitir la estrategia de la empresa a todos los niveles
organizativos de esta.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Los KPI facilitan la comunicación entre los directivos y el resto de las

personas de la organización.
 La frecuencia de medición es una característica fundamental de los KPI
porque están asociados a los cierres contables.
 Los KPI determinan qué es lo que debe hacer el personal involucrado.
 Una característica fundamental de los KPI es que tienen impactos
significativos en el desempeño de la empresa.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Los datos de rendimiento resultantes en un mapa de procesos permiten

comparaciones entre indicadores y otras estructuras.
 Los datos de rendimiento resultantes en un mapa de procesos son
relativos.
 Los datos de rendimiento resultantes en un mapa de procesos son
absolutos.
 Los datos de rendimiento resultantes en un mapa de procesos se pueden
considerar parte de los KPI.

El rendimiento de las organizaciones se mide con los KPI porque:

 Es necesario obtener un gran número de KPI para tener controlada la

estrategia empresarial.
 Miden los resultados asociados al desempeño.
 Miden el progreso hacia la consecución de los objetivos.
 Todas las opciones son correctas.
Categorizar los resultados de los indicadores resulta útil para:
 Prescindir de la selección de los correspondientes procesos para su
mejora.
 Realizar comparaciones directas entre indicadores, procesos y fases.
 Realizar comparaciones indirectas entre indicadores, procesos y fases.
 Prescindir de la transmisión la información a la dirección.
El cálculo del rendimiento de un proceso:
 Se realiza después de calcular el rendimiento de los indicadores.
 Se realiza sin tener en cuenta la relevancia de los indicadores del
proceso.
 Se realiza antes de calcular el rendimiento de los indicadores
 Se realiza antes y después de calcular el rendimiento de los indicadores
A la hora de definir los KPI, para identificar a los clientes del proceso
es necesario:
 Identificar a todos los clientes externos.
 Identificar a todos los clientes internos.
 Identificar a todos los clientes externos e internos.
 Identificar a los clientes que van a recibir las salidas del proceso.

Unidad 3

De acuerdo con Pardo Álvarez, la unidad de gestión del mapa de

procesos es:

 El cliente.
 El proceso.
 El objetivo estratégico.
 El indicador clave.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Un posible KPI en los clientes es número de premios otorgados por los

consumidores.
 Un posible KPI en los clientes es la innovación en el diseño de los
productos.
 Un posible KPI en los clientes es la eficacia de la comunicación interna.
 Un posible KPI en los clientes es el aumento o la disminución de
compradores.

El índice que muestra la relación entre el número total de clientes

retenidos y el número total de clientes en riesgo de cancelación es:

 La tasa de recencia.
 El coste límite para la adquisición de un cliente.
 La tasa de retención.
 El coste medio de recencia de clientes.

El valor de todos los flujos de caja generados por un cliente, durante

toda su vida como cliente de la empresa, determina:

 El coste del cliente.

 El gasto ponderado.
 El valor del cliente.
 La inversión del cliente.

¿Cómo se puede calcular el valor percibido por los clientes?

 Sumando las prestaciones del producto o servicio entregado más las

emociones derivadas de la relación con la organización, y todo ello
 dividido por la suma del precio pagado y las incomodidades e
incertidumbre que supone relacionarse con la organización.
 Sumando las prestaciones del producto o servicio entregado más la
suma del precio pagado y las incertidumbres e incomodidades que
supone relacionarse con la organización, y todo ello dividido por las
emociones derivadas de la relación con la organización.
 Sumando el precio pagado más las incertidumbres e incomodidades que
supone relacionarse con la empresa más las emociones derivadas de
dicha relación, y todo ello dividido por la suma prestaciones del producto
o servicio entregado.
 Sumando el precio pagado más las prestaciones del producto o servicio
entregado, y todo ello dividido por la suma de las emociones derivadas
de la relación con la organización más las incomodidades e
incertidumbre que supone dicha relación.

La satisfacción del cliente es:

 Superar sus expectativas.

 Igualar sus expectativas.
 Independiente de sus expectativas.
 Rebajar sus expectativas.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 La calidad objetiva es medible.

 La calidad objetiva es la percepción del cliente en comparación con sus
expectativas.
 La calidad objetiva es de naturaleza técnica.
 La calidad objetiva es verificable.

La aplicación del modelo EFQM es:

 Voluntaria y prescriptiva.
 Voluntaria y no prescriptiva.
 Obligatoria y prescriptiva.
 Obligatoria y no prescriptiva.

Un proceso que está perfectamente identificado y documentado, cuyo

resultado es predecible, permitiendo que sus actividades se lleven a
cabo según la metodología definida por la empresa, se denomina:

 Proceso absoluto.
 Proceso objetivo.
 Proceso tipo.
 Proceso estratégico.

El indicador NPS:

 Mide la lealtad de los clientes.

 Se utiliza en aquellos mercados en los que los clientes son siempre
pasivos.
 Es difícil de obtener.
 Se utiliza en aquellos mercados en los que los clientes son siempre
detractores.
La satisfacción del cliente depende de:

 La alta dirección.
 Toda la empresa.
 El departamento de marketing.
 El departamento de producción.

Uno de los costes directos de la insatisfacción de los clientes es:

 Perdidas de ventas a los clientes afectados.

 Pérdida de ventas a clientes potenciales conocedores de los fallos.
 Costes de captación de nuevos clientes.
 Coste del tratamiento de reclamaciones.

En un mapa de procesos, el proceso "selección de personal":

 Se considera un proceso secundario en la mayoría de los negocios; pero

siempre debe figurar en el mapa de procesos, aunque sea de forma
esquemática y general.
 Se considera un proceso prioritario en cualquier tipo de negocio.
 Únicamente debe figurar cuando la actividad principal del negocio es la
gestión de personal.
 Se puede omitir en todos los casos, puesto que las personas no se
consideran recursos de la organización.

Un individuo que podría ser un cliente, pero que está lejos de poder
considerarse como tal, debido a que las acciones realizadas han sido
su identificación y segmentación es:

 Un posible cliente.
 Un cliente potencial.
 Un cliente fiel.
 Un propagandista.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?

 Las compras y la subcontratación pueden ser en sí mismas una ventaja

competitiva, si se realizan correctamente.
 Las compras y la subcontratación tienen un carácter operacional, por lo
que su buena gestión puede suponer ventajas operativas, pero nunca
una ventaja competitiva.
 Nunca se debe realizar un mapa de procesos para guiar a una empresa
subcontratada, ya que los factores que afectan a esta son ajenos a la
empresa que contrata sus servicios
 La subcontratación de procesos únicamente supone beneficios a corto
plazo; por ello, siempre que sea posible, se deben buscar estrategias que
permitan evitarla.
El indicador "índice de recomendación" también se conoce como:
 FCE.
 NPS.
 CSAT.
 Voz de negocio.
¿Qué sistema de gestión se suele implantar en empresas que desean
garantizar que se tienen en cuenta, gestionan y analizan todos los
aspectos, metodologías y procesos asociados a los clientes?

 ISO 9001:2015.
 Modelo de Spendolini.
 Norma AA1000.
 Modelo de gestión lean management.

La eficiencia de un proceso es:

 La relación entre el cumplimiento de los objetivos y los recursos

necesarios para ello.
 La relación entre los objetivos establecidos y los requisitos de los
clientes.
 La relación entre el cumplimiento de los requisitos de los clientes y la
rentabilidad que se obtiene con dicho cumplimiento.
 La relación entre las capacidades y recursos disponibles para dicho
proceso y la velocidad con la que este se desarrolla.

Unidad 4

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 La medición de la gestión de recursos humanos es un fin, y no un medio,

en la constatación del cumplimiento de los objetivos de dichos recursos
humanos.
 La medición de la gestión de los recursos humanos permite tomar
decisiones para la estrategia de la empresa.
 En la medición de la gestión de los recursos humanos se pueden medir
tanto los caracteres intangibles como los tangibles de los recursos
humanos.
 En la medición de la gestión de los recursos humanos es aconsejable
aplicar la regla 20/80 a la hora de elegir qué se debe medir.

¿Quién se encarga normalmente de diseñar las evaluaciones del

desempeño de los distintos departamentos de la organización?

 El departamento de recursos humanos.

 Auditores externos independientes.
 Los responsables de cada uno de los departamentos a evaluar.
 El área de calidad.

El objetivo "Incremento de motivación" está asociado a:

 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

 La perspectiva financiera.
 La perspectiva del cliente.
 La perspectiva interna.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

  Una desventaja de la evaluación del desempeño es que puede
convertirse en un instrumento negativo de gestión.
 Una desventaja de la evaluación del desempeño es que puede generar
carencias informativas importantes.
 Una desventaja de la evaluación del desempeño es que implica un coste
de oportunidad en el uso de recursos del departamento de personal.
 Una desventaja de la evaluación del desempeño es que, en ocasiones,
utiliza indicadores o escalas para medir ciertos aspectos que son
difícilmente cuantificables.

En la medición de la gestión de las personas:

 El proceso es más importante que las medidas.

 Las medidas son más importantes que el proceso.
 Las medidas no suelen tener relación con la estrategia de la empresa.
 El proceso es igual de importante que las medidas.

Respecto a los equipos de trabajo en las organizaciones:

 Es poco necesario que la organización invierta en la formación de sus

empleados.
 Son necesarias una buena comunicación y cooperación.
 No se consigue construir un talento colectivo.
 No son necesarias una buena comunicación y cooperación.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Para que las personas puedan responsabilizarse de sus actividades en

una organización, los objetivos deben ser medibles.
 Para que las personas puedan responsabilizarse de sus actividades en
una organización, los objetivos deben ser específicos.
 Para que las personas puedan responsabilizarse de sus actividades en
una organización, los objetivos deben ser atemporales.
 Para que las personas puedan responsabilizarse de sus actividades en
una organización, los objetivos deben ser alcanzables.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a

los índices de éxito de la formación.
 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a
los reconocimientos y premios externos.
 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a
ruidos y olores en el lugar de trabajo.
 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a
la rotación del personal.

En el modelo EFQM, ¿en qué criterio se deben presentar los

indicadores de gestión del personal?

 En el criterio 3. Implicar a los grupos de interés.

 En el criterio 6, de resultados derivados de la percepción de los grupos
de interés.
 En el criterio 5. Gestionar el funcionamiento y la transformación.
  En el criterio 7, de resultados derivados del rendimiento estratégico y
operativo.

¿En qué indicador se deben tener en cuenta los cambios contractuales,

como despidos y nuevas contrataciones?

 Índice de formación.
 Índice de acción social.
 Indicador de motivación.
 Índice de promoción.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a

los índices de absentismo.
 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a
las certificaciones.
 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a
la productividad.
 Los indicadores de rendimiento en las personas suelen hacer referencia a
la eficacia de la comunicación.

Las evaluaciones psicológicas constituyen un método de evaluación

basado en:

 El desempeño pasado o presente.

 El desempeño futuro.
 El desempeño máximo.
 El desempeño mínimo.

Los indicadores de rendimiento en las personas:

 Son utilizados por la organización para reducir el rendimiento de las

personas.
 Pueden hacer referencia a logros, motivaciones o satisfacción.
 No pueden anticipar las percepciones del personal.
 No hacen referencia a los servicios que la organización proporciona.

La administración por objetivos comunes es un método de evaluación

basado en:

 El desempeño pasado o presente.

 El desempeño futuro.
 El desempeño máximo.
 El desempeño mínimo.
¿Qué anglicismo se utiliza comúnmente para referirse al desempeño?
 Efficiency.
 Execution.
 Performance.
 Achievement.
La evaluación del desempeño:
 Mejora el desempeño futuro.
 Permite establecer políticas retributivas.
  Permite detectar carencias en la formación y el desarrollo de los
trabajadores.
 Identifica variables críticas y no críticas, tanto medibles como no
medibles.
De acuerdo con Pimienta da Gama, el conjunto de herramientas
administrativas que sirven para aumentar y alinear las aportaciones de
los empleados con la estrategia y los resultados de la empresa es:
 La evaluación del rendimiento del departamento de recursos humanos.
 La gestión del desempeño de los recursos humanos.
 El rendimiento de los trabajadores.
 La responsabilidad social estratégica de recursos humanos.
La gestión del desempeño de los recursos humanos:
 No requiere supervisión por parte del Departamento de Recursos
Humanos en las empresas.
 Debe basarse en indicadores que reflejen la contribución de la tecnología
en cada puesto de trabajo.
 Es un aspecto clave en las empresas para entender el rendimiento de las
personas.
 Respuesta correcta
 Es un aspecto poco importante en las empresas para entender el
rendimiento de las personas.
El criterio de "resultados en las personas" se subdivide en:
 Medidas de percepción e indicadores del rendimiento.
 Medidas de satisfacción e indicadores del rendimiento".
 Medidas de rendimiento e indicadores de satisfacción.
 Medidas de calidad e indicadores de percepción.

Unidad 5

Las principales normas o estándares de referencia para la RSC son:

 Pacto mundial, norma AA1000, norma SA 8000 y norma ISO 26000.

 Pacto mundial, norma AA2000, norma SA 8000 y norma ISO 26000.
 Pacto mundial, norma AA1000, norma SA8000 y norma ISO 14001.
 Pacto mundial y norma ISO 26000 y norma ISO 45001.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 La RSE es una acción obligatoria, puesto que debe certificarse para

demostrar a los diferentes grupos de interés el compromiso social.
 Los informes de RSE son muy variados, ya que dependen del
compromiso de cada organización.
 La adopción de principios de RSE mejora la reputación de las
organizaciones cuando quieren alcanzar estándares internacionales.
 Los indicadores para medir el rendimiento de la RSE deben ser fiables y
completos.

La norma internacional ISO que define los estándares de gestión

medioambiental es:

 ISO 26000.
 ISO 9001.
 ISO 45001.
  ISO 14001.

Para establecer un modelo de medición de la RSE, es necesario:

 Identificar la responsabilidad de la empresa ante los distintos grupos de

interés.
 Plantear las mismas variables medibles para todos los grupos de interés.
 Plantear las mismas variables medibles que las empresas competidoras.
 Identificar la responsabilidad de la empresa ante las distintas empresas
competidoras.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?

 La responsabilidad social empresarial (RSE) es obligatoria, mientras que

la responsabilidad social corporativa (RSC) es voluntaria.
 La responsabilidad social empresarial (RSE) se somete a auditoría
externa, mientras que la responsabilidad social corporativa (RSC) se
somete a auditoría interna.
 La responsabilidad social corporativa (RSC) es explícita y se plasma por
escrito, mientras que la responsabilidad social empresarial (RSE) es
implícita y no suele aparecer por escrito.
 No existe ninguna diferencia entre responsabilidad social empresarial
(RSE) y responsabilidad social corporativa (RSC); ambos conceptos son
sinónimos.

En relación con la RSC, en los informes de medición:

 Las organizaciones comunican las actividades, políticas y prácticas

realizadas.
 Las organizaciones adaptan la estructura de sus informes a normas
propuestas ISO 62000.
 Las organizaciones adaptan la estructura de sus informes a normas
derivadas del pacto local.
 Las organizaciones comunican las actividades, políticas y prácticas
abandonadas.

Según los parámetros críticos de RSC:

 Para la Administración pública se requiere retribución transparente.

 Para el medioambiente se requiere retribución transparente.
 Para los proveedores se requiere no extorsionarlos.
 Para los clientes se requiere retribución transparente.

En la actualidad, las prácticas, códigos, informes y sistemas de

medición de la RSC:

 Son heterogéneos y se aplican de forma flexible.

 Son muy homogéneos y están estandarizados.
 Son incapaces de limitar en modo alguno la discrecionalidad directiva.
 En esencia, son divergentes e incompatibles entre sí.
La norma internacional ISO que sirve de guía para la implementación
de un sistema de gestión de responsabilidad social corporativa es:
 ISO 26000.
 ISO 9001.
 ISO 45001.
  ISO 14001.

¿Por qué se usan los indicadores en la RSC?

 Porque ayudan a administrar e implementar prácticas de negocio más

responsables y transparentes de cara al exterior.
 Porque proveen a la empresa una visión clarificadora acerca de cuáles
son los principales conceptos que debe cuidar del desarrollo sostenible y
de la RSC.
 Porque permiten realizar el seguimiento de los procesos asociados a la
RSC.
 Todas las respuestas son correctas.

El parámetro crítico de responsabilidad "respetar las reglas de la

competencia" trata de:

 No crear y difundir noticias falsas, y no agredir con actos o mensajes.

 Apoyar acciones preventivas en medioambiente, y usar energías
alternativas y limpias.
 Evitar políticas con impacto negativo sobre el medioambiente.
 Atender reclamaciones y sugerencias.

¿Cuándo surgen los primeros antecedentes de la RSC?

 Con el surgimiento de los valores y las filosofías de asociacionismo y

corporativismo durante el s. XIX.
 Con los movimientos sociales surgidos en las décadas de 1960 y 1970 en
las sociedades industriales avanzadas o posindustriales.
 A finales del s. XX, con la consolidación de una economía globalizada y la
confirmación científica de problemas medioambientales como el cambio
climático y el agujero en la capa de ozono.
 Al final de la Edad Media, con la evolución de los gremios profesionales
hacia una mayor valoración social que incluían fundaciones de caridad.

Cuando se establecen indicadores, los agentes que tienen influencia

en la implantación de la RSC son:

 Los empleados.
 Los medios de comunicación.
 Las entidades sin ánimo de lucro y ONG.
 Los sindicatos, las agrupaciones de trabajadores y los colegios
profesionales.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?
 El proceso de aplicar la responsabilidad social corporativa en las
actividades conlleva definir los principios que se van a adoptar.
 El proceso de aplicar la responsabilidad social corporativa en las
actividades conlleva establecer procedimientos de auditoría interna.
 El proceso de aplicar la responsabilidad social corporativa en las
actividades conlleva establecer procedimientos de auditoría externa.
 El proceso de aplicar la responsabilidad social corporativa en las
actividades conlleva informar a los grupos de interés sobre las
actividades realizadas.
La norma AA1000 se basa en tres principios básicos. Uno de ellos está
determinado por la participación de los distintos grupos en el
desarrollo de las estrategias de sostenibilidad. ¿Qué nombre recibe
dicho principio?
 Relevancia.
 Capacidad de respuesta.
 Cooperación.
 Integración.
La responsabilidad social corporativa:
 Implica modificar el proceso de toma de decisiones y de gestión en la
empresa.
 Tiene carácter voluntario.
 Supone una innovación importante en la gestión empresarial.
 Todas las opciones son correctas.

¿De qué se ocupa la norma internacional ISO 37001?

 Evitar sobornos.
 Garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores.
 Reducir los impactos medioambientales.
 Garantizar la seguridad y la salud de los consumidores.
De entre las herramientas que permiten a las organizaciones medir sus
avances en responsabilidad social corporativa, ¿cuál está relacionada
con los diez principios del Pacto Mundial de la ONU?
 One Report.
 Social accountability 14001.
 Modelo GRI.
 IProgress.
La certificación asociada a la norma ISO 26000 se denomina:
 Evaluación EFQM.
 Social accountability 14001.
 IQNet SR10.
 RSC.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?
 Un indicador del riesgo de los contratos con proveedores es la facilidad
para hacer contratos completos.
 Un indicador del riesgo de los contratos de los proveedores es la
existencia de inversiones específicas.
 Un indicador de riesgo de los contratos con los proveedores es la
particularidad de las condiciones impuestas.
 Un indicador de riesgo de los contratos con los proveedores es el
porcentaje del valor añadido producido en un país poco desarrollado.

Unidad 6

La misión de la empresa:

 Presenta una imagen del futuro que aclara la dirección de la empresa y

ayuda a las personas a comprender por qué apoyar a la empresa y cómo
deben hacerlo.
 Proporciona el punto de partida definiendo por qué la empresa existe o
cómo encaja una unidad de negocio dentro de una estructura corporativa
más amplia.
 Pone a la empresa en marcha.
 Resulta innecesaria en la actualidad.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 "Incrementar la calificación de los empleados" es un ejemplo de objetivo

desde la perspectiva de las capacidades estratégicas.
 "Desarrollar modelos de promoción" es un ejemplo de objetivo desde la
perspectiva de las capacidades estratégicas.
 "Potenciar el departamento de marketing" es un ejemplo de objetivo
desde la perspectiva de las capacidades estratégicas.
 "Eliminar un diseño excesivo" es un ejemplo de objetivo desde la
perspectiva de las capacidades estratégicas.

Los activos intangibles del cuadro de mando integral:

 Son la fuente definitiva de creación de valor sostenible de la empresa.

 Crean y entregan la proposición de valor para los clientes.
 Crean la proposición de valor para los clientes.
 Entregan la proposición de valor para los clientes.

Los indicadores que proporcionan la máxima definición del éxito de la

empresa son:

 Los procesos internos.

 Los resultados financieros.
 La imagen de marca.
 Las bajas por enfermedad.

En cuanto al cuadro de mando integral (CMI):

 La organización debe establecer unos objetivos bien definidos.

 Se deben definir responsabilidades sobre la ejecución de los objetivos
establecidos, y sobre el seguimiento y medición de su desempeño.
 Se utilizan indicadores tanto financieros como no financieros.
 Todas las opciones son correctas.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 El cuadro de mando integral tiene un diseño sencillo.

 El cuadro de mando integral ayuda durante el proceso de toma de
decisiones.
 El cuadro de mando integral es una herramienta rígida frente a los
cambios del entorno.
 El cuadro de mando integral genera motivación.

Las relaciones causa-efecto:

 Permiten el intercambio de rumores.

 Enriquecen la misión del negocio.
 Evitan llegar a acuerdos con todas las personas de la organización sobre
cómo alcanzar los objetivos.
 Permiten el intercambio de información.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa

  Uno de los principios básicos del mapa estratégico es que la estrategia
supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.
 Uno de los principios básicos del mapa estratégico es que la correcta
definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso
estratégico.
 Uno de los principios básicos del mapa estratégico es que el valor nace
en los procesos externos.
 Uno de los principios básicos del mapa estratégico es que la estrategia
debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral.

El CMI busca representar gráficamente la estrategia de una

organización a través de:

 El mapa de procesos.
 El diagrama de afinidad.
 El gráfico de control.
 El mapa estratégico.

Los valores de la empresa:

 Son sus objetivos a largo plazo.

 Definen el negocio que desarrolla o quiere desarrollar.
 Indican los principios rectores que dirigen su actuación.
 Son sus objetivos a corto-medio plazo.

El cuadro de mando integral (CMI) aborda las relaciones causa-efecto

mediante varias perspectivas. Una de ellas es:

 Satisfacción de los empleados.

 Resultados de los procesos externos.
 Resultados financieros.
 Comunicación interna.

Los dos grandes tipos de perspectivas de análisis en el diagnóstico

estratégico de la empresa son:

 Tangibles e intangibles.
 Directas e indirectas.
 Internas y externas.
 Financieras y de procesos.

¿A qué área funcional pertenecen aspectos clave como el precio de un

producto, su distribución o el mercado al que se dirigen?
 Marketing.
 Producción.
 Económico-financiera.
 Organización y dirección.

Los valores objetivos que se desean obtener para un indicador en un

período de tiempo determinado se denominan:

 Metas.
 Objetivos estratégicos.
 Indicadores de proceso.
 Misión empresarial.
El método del cuadro de mando integral (CMI):

 Concede poca versatilidad respecto a herramientas anteriores dentro de

la gestión de la empresa.
 Desarrolla seis perspectivas fundamentales.
 También se denomina balance scoreboard.
 Obliga a desarrollar el modelo de negocio para luego reflejarlo con los
indicadores.

Los activos intangibles del cuadro de mando integral:

 Son la fuente definitiva de creación de valor sostenible de la empresa.

 Crean y entregan la proposición de valor para los clientes.
 Crean la proposición de valor para los clientes.
 Entregan la proposición de valor para los clientes.
Un modelo de negocio:
 Sigue una guía mediante una lógica causa-efecto.
 Solo se puede dirigir con información financiera.
 Requiere dirigir de manera proactiva, actuando sobre las consecuencias.
 Solo se puede dirigir con información contable.
Los indicadores que se seleccionan en un mapa estratégico:
 Deben medir las acciones que logran los objetivos y el grado de
obtención de los resultados.
 Solo deben ser inductores.
 Solo deben ser de resultado.
 Todas las respuestas son falsas.
¿A qué área funcional pertenecen aspectos clave como el
posicionamiento de la marca, la promoción o la publicidad?
 Producción.
 Económico-financiera.
 Marketing.
 Recursos humanos.
Los resultados tangibles de la estrategia, en términos financieros
tradicionales, se describen mediante:
 La perspectiva de cliente.
 La perspectiva financiera.
 La perspectiva de capacidades estratégicas.
 La perspectiva del proceso interno.

¿A qué área funcional pertenecen aspectos clave como el análisis del

efecto experiencia, la garantía de calidad o la localización de las
plantas?
 Marketing.
 Producción.
 Económico-financiera.
 Organización y dirección.
¿Qué son los mapas estratégicos?
 Un conjunto de objetivos operacionales de la organización.
  La visualización de las relaciones efecto-causa entre los objetivos de la
organización.
 Una versión simplificada de la estrategia de la organización.
 Una versión detallada de los procesos y actividades de la organización.

Unidad 7

¿Qué tipo de benchmarking se centra en los procesos de apoyo,

facilitación, control y dirección de la organización?

 Interno.
 Operativo.
 Funcional.
 De gestión.

En el modelo de benchmarking de Camp, la fase en la que se utilizan

los resultados del benchmarking para fijar los objetivos y metas
operacionales para el cambio es:

 La fase de planificación.
 La fase de análisis.
 La fase de integración.
 La fase de madurez.

El benchmarking funcional:

 Analiza funciones y procesos que pertenecen a un mismo sector.

 Es el más difícil de incorporar.
 Es el que menos se aplica en los organismos públicos.
 Analiza funciones y procesos que pertenecen a sectores diferentes.

En el benchmarking:

 Los esfuerzos están concentrados en estudiar el aprendizaje.

 Los esfuerzos están concentrados en estudiar procesos.
 Los esfuerzos están concentrados en estudiar resultados.
 Los esfuerzos están concentrados en estudiar gastos.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 El benchmarking de gestión se centra en procesos que permiten el

funcionamiento de procesos operativos o primarios en las
organizaciones.
 El benchmarking de gestión se centra en procesos de organizaciones que
pertenecen a un mismo sector, pero que no están sometidas a
competencia.
 En el benchmarking de gestión, la comparación sobre los procesos
carece de perjuicio de restricciones estructurales y ambientales.
 El benchmarking de gestión se ejecuta, principalmente, en las
direcciones generales de la Administración.

El tipo de benchmarking que se centra en identificar y recabar

información sobre procesos, productos y servicios en la competencia
directa se denomina:
  Benchmarking interno.
 Benchmarking competitivo.
 Benchmarking funcional.
 Benchmarking genérico.

Según el modelo de Spendolini, ¿qué tipos de benchmarking hay?

 Cuatro tipos: interno, competitivo, funcional y genérico.

 Dos tipos: interno y externo.
 Tres tipos: interno, competitivo y genérico.
 Tres tipos: operativos, de gestión y estratégicos.

¿Qué autor ha propuesto una clasificación por procesos del

benchmarking, adaptada a las particularidades de las
Administraciones públicas?

 Rolf Pfeiffer.
 Robert Camp.
 Fernando Marchitto.
 Michael Spendolini.

¿Qué tipo de benchmarking se centra en las tareas concretas y

necesarias del día a día en la organización?

 Interno.
 Operativo.
 Funcional.
 De gestión.

El benchmarking se utiliza para buscar las mejores prácticas:

 Dentro y fuera de la empresa.

 Únicamente dentro de la empresa.
 Únicamente fuera de la empresa.
 Únicamente entre las distintas marcas que pertenecen a una misma
empresa o grupo empresarial.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 El benchmarking es una herramienta alta en tecnología.

 El benchmarking es una técnica muy eficiente para introducir mejoras.
 El benchmarking es una herramienta de bajo coste.
 El benchmarking es fácilmente entendible por directivos, gerentes,
proveedores, trabajadores y clientes.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 El benchmarking es una técnica de gestión de relativo éxito.

 El benchmarking es una técnica muy difundida y utilizada en el sector
público.
 Desde hace unos años se vienen realizando aplicaciones del
benchmarking en el sector público de manera sectorizada.
 La mayor aplicación del benchmarking ha sido en el sector privado.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?
  El benchmarking es un procedimiento que permite comparar las
prácticas más eficientes y efectivas de unas organizaciones con otras.
 El benchmarking es una herramienta de planificación estratégica.
 El benchmarking es una herramienta que forma parte del proceso de
planificación estratégica.
 El benchmarking es un proceso que identifica las prácticas más
eficientes y efectivas de las organizaciones.
El benchmarking interno es:
 Aquel cuyo principal objetivo es identificar los estándares de desarrollo
de la organización y de las actividades análogas que pueden existir.
 El que se enfoca en analizar especialmente funciones y procesos que
pertenecen a un mismo sector, pero no están sometidos a competencia.
 Un método de comparación que incluye comparaciones de los procesos
primarios de las unidades territoriales de la misma Administración.
 Un proceso sistemático que trata de evaluar las alternativas, de ejecutar
las estrategias y de mejorar el desempeño de la empresa.
Si se compara el benchmarking con el ciclo de Deming, la etapa de
análisis de desviaciones se corresponde con:
 Plan.
 Do.
 Check.
 Act.
En España, un caso en el que se utilizó la técnica del benchmarking con
éxito fue:
 El caso de educación en el distrito centro de Madrid.
 El caso del premio Helio.
 El caso del INDAP.
 El caso de la atención primaria de salud en Barcelona.
¿Qué limitaciones tiene el benchmarking respecto al análisis
competitivo tradicional?
 Ninguna limitación.
 Está limitado por el análisis de las organizaciones.
 Está limitado por las actividades de mercado.
 Está limitado por la competitividad de las organizaciones.
¿Cuál fue la primera compañía que utilizó la técnica del benchmarking,
a finales de la década de 1970?
 Toyota.
 Ford.
 Xerox.
 IBM.

Unidad 8

¿En qué fase del modelo de benchmarking de Camp se establecen las

metas funcionales?

 Análisis.
 Integración.
 Acción.
 Madurez.
¿Qué fase del modelo de benchmarking de Camp tiene como objetivo
utilizar los resultados para fijar los objetivos y metas operacionales
para el cambio?

 Análisis.
 Integración.
 Acción.
 Madurez.

¿De cuántas fases principales consta el modelo de benchmarking de

Spendolini?

 Cuatro.
 Cinco.
 Siete.
 Diez.

¿Qué modelo de benchmarking incluye, como paso de aplicación

específico, la motivación de todos los implicados?

 Modelo de Camp.
 Modelo de Spendolini.
 Modelo de Bruder y Grey.
 Modelo de Pfeiffer.

¿Qué modelo de benchmarking incluye, como paso de aplicación

específico, identificar las medidas clave de eficiencia, coste y calidad?

 Modelo de Camp.
 Modelo de Spendolini.
 Modelo de Bruder y Grey.
 Modelo de Pfeiffer.

¿De cuántos pasos de aplicación consta el modelo de benchmarking de

Bruder y Grey?

 Cuatro.
 Cinco.
 Siete.
 Diez.

¿Qué modelo de benchmarking fue desarrollado específicamente para

su aplicación en el ámbito privado y mixto?

 Modelo de Spendolini.
 Modelo de Camp.
 Modelo de Bruder y Grey.
 Modelo de Pfeiffer.

¿Qué modelo hace hincapié en la importancia de institucionalizar el

benchmarking (es decir, convertirlo en una práctica sistémica,
continua y esencial en los procesos de gestión de la organización)?

 Modelo de Camp.
  Modelo de Spendolini.
 Modelo de Bruder y Grey.
 Modelo de Pfeiffer.

¿En qué fase del modelo de benchmarking de Spendolini se identifican

posibles mejoras de productos, servicios y procesos?

 Determinar a qué se aplicará el benchmarking.

 Identificar a los socios o participantes.
 Recopilar y analizar la información.
 Actuar.

En la aplicación de las políticas de benchmarking por parte del sector

público, se habla de ámbito interno y ámbito externo. En este
contexto, ¿a qué hace referencia el ámbito externo?

 Apoyo a las Administraciones públicas supranacionales.

 Implantación de mejores prácticas de otros países.
 Implantación de mejores prácticas en atención a la ciudadanía.
 Apoyo a las empresas privadas por parte de las Administraciones
públicas.

¿En qué fase del modelo de Spendolini se establecen las redes de

benchmarking?

 Determinar a qué se aplicará el benchmarking.

 Identificar a los socios o participantes.
 Recopilar y analizar la información.
 Actuar.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?
 En la formación de los equipos de benchmarking, los equipos
interdepartamentales responden como representantes de sus
departamentos.
 En la formación de los equipos de benchmarking, pueden formarse
grupos que no necesitan aprobación externa para proceder.
 En la formación de los equipos de benchmarking, los empleados no
pueden designarse a sí mismos como clientes o usuarios de la
información de benchmarking.
 Los empleados de la organización están involucrados en la formación de
los equipos de benchmarking.
¿En qué fase del modelo de benchmarking de Camp se comunican los
resultados y se obtiene la aceptación?
 Análisis.
 Integración.
 Acción.
 Madurez.
¿En qué fase del modelo de benchmarking de Spendolini se adquiere
una visión del proyecto en su totalidad?
 Determinar a qué se aplicará el benchmarking.
 Identificar a los socios o participantes.
 Recopilar y analizar la información.
 Actuar.
¿En qué fase del modelo de Spendolini se realiza un diagnóstico del
proceso de benchmarking?
  Determinar a qué se aplicará el benchmarking.
 Identificar a los socios o participantes.
 Recopilar y analizar la información.
 Actuar.
La fase de recopilación y análisis de la información de benchmarking
incluye:
 Identificar los factores críticos de éxito.
 Que los participantes se conozcan entre sí.
 Realizar un informe de benchmarking.
 Establecer una red de información propia.
¿De cuántos pasos de aplicación consta el modelo de benchmarking de
Pfeiffer?
 Cuatro.
 Cinco.
 Siete.
 Diez.
¿En qué fase del modelo de benchmarking de Camp se recalibran los
patrones de referencia, también llamados estándares o benchmarks?
 Análisis.
 Integración.
 Acción.
 Madurez.
Unidad 9
Uno de los principales objetivos de rendimiento es:
 La calidad.
 Los medios humanos.
 Los medios materiales.
 La amortización.

¿Qué se entiende por eficacia?

 Es el grado de consecución de los objetivos propuestos.

 Es el grado de aprovechamiento de los recursos humanos.
 Es la relación entre la capacidad para lograr un resultado y los recursos
que han sido necesarios para lograrlo.
 Es el grado de aprovechamiento de los recursos monetarios.

Cada etapa del sistema stage-gate consta de:

 Un conjunto de actividades prescritas, multifuncionales y paralelas.

 Un conjunto de actividades prescritas, monofuncionales y paralelas.
 Un conjunto de actividades prescritas, monofuncionales y secuenciales.
 Un conjunto de actividades prescritas, multifuncionales y secuenciales.

Para que un proceso sea eficaz:

 El índice de eficacia de referencia deberá ser mayor o igual que el índice

de eficacia real.
  El índice de eficacia de referencia deberá superar siempre al índice de
eficacia real.
 El índice de eficacia de referencia no deberá superar nunca al índice de
eficacia real.
 El índice de eficacia real deberá ser siempre igual que el índice de
eficacia de referencia.

¿Cómo se calcula la eficacia?

 Objetivos conseguidos entre objetivos propuestos.

 Objetivos conseguidos entre objetivos disponibles.
 Objetivos disponibles entre objetivos conseguidos.
 Objetivos propuestos entre objetivos conseguidos.

La medida del grado de consecución de los objetivos se denomina:

 Rendimiento.
 Operativa.
 Eficacia.
 Eficiencia.

¿Qué se entiende por proceso?

 Un conjunto de actividades que, partiendo de entradas (inputs), generan

unas medidas de indicadores de control.
 Un conjunto de hechos que gestionados de manera ordenada dan lugar a
unas salidas (outputs), según los requisitos de los clientes.
 Un conjunto de actividades interrelacionadas que generan unos
resultados partiendo de una o más entradas (inputs).
 Un conjunto de resultados interrelacionados (inputs) que generan
entradas ordenadas partiendo de una o más actividades.

Uno de los principales objetivos de rendimiento es:

 La satisfacción del cliente.

 El coste.
 La capacidad.
 Los procesos de apoyo.

En el proceso de innovación según el modelo stage-gate system, en la

fase de análisis de negocio:

 Se realiza el diseño del proceso y del sistema de entrega.

 Se realiza una evaluación del mercado y el diseño de un presupuesto
para su desarrollo.
 Se desarrolla la idea del producto.
 Se mide la reacción de los consumidores ante las campañas de venta.

En el diseño de procesos de una organización, ¿qué metodología

abarca todas las actividades relacionadas con el flujo la
transformación de bienes e información, desde la materia prima hasta
llegar al usuario final?

 Supply chain management (SMC).

  Just in time (JIT).
 Planificación de recursos materiales (MRP).
 Stage-gate system.

El grado de aprovechamiento de los recursos se denomina:

 Eficacia.
 Productividad.
 Eficiencia.
 Rentabilidad.

¿Qué tipo de mantenimiento consiste en reparar la maquinaria y los

equipos cuando fallan?

 Mantenimiento correctivo.
 Mantenimiento reactivo.
 Mantenimiento preventivo.
 MTBF.
La eficacia de un sistema productivo es independiente de:
 Los materiales utilizados.
 La maquinaria, instalaciones y elementos de capital productivo.
 Los trabajadores.
 Los materiales no utilizados.
¿Qué pasos fundamentales debe seguir una organización para
implantar un sistema de indicadores adecuado?
 Definición de los procesos, descripción de los procesos, diseño de los
indicadores y evaluación.
 Desarrollo de los procesos, análisis de las metas de negocio, diseño de
los procesos, preparación de los indicadores e implantación de los
indicadores.
 Definición de las metas de negocio, establecimiento de resultados,
implantación de indicadores y análisis de los indicadores.
 Planificación de la metodología, definición de los indicadores,
establecimiento del sistema de indicadores y test de adecuación.
El modelo stage-gate system fue desarrollado por:
 Deming, a finales de la década de 1930.
 Booz, Allen y Hamilton, a finales de la década de 1960.
 Cooper, a principios de la década de 1990.
 Kleinschmidt, a principios de la década del 2000.
¿Cuál de las siguientes herramientas de Ishikawa permite controlar los
procesos y detectar problemas e incidencias en tiempo real?
 El histograma.
 La estratificación.
 El diagrama de Pareto.
 Las listas de chequeo.
¿Cuál de los siguientes es uno de los factores que impiden a la alta
dirección marcar una dirección específica y cambiar el rumbo cuando
las condiciones del mercado cambian?
 La descentralización de la organización.
 La producción.
 Los procesos de apoyo.
 Los procesos estratégicos.
Unidad 10
La falta de calidad en los productos o servicios:
 Raramente deriva en un reproceso de los productos.
 No implica costes adicionales.
 Puede derivar en desprestigio y pérdida del cliente.
 Nunca provoca la pérdida del cliente.

Los tres grandes recursos de los sistemas productivos son:

 Las instalaciones, la maquinaria y el personal.

 Los materiales, las instalaciones y el tiempo.
 Los materiales, la maquinaria y el personal.
 El personal, la maquinaria y el tiempo.

El enfoque de gestión ajustada se diferencia del enfoque tradicional en

que:

 El enfoque tradicional busca la productividad por volumen de producción,

mientras que el enfoque de gestión ajustada busca la productividad por
eliminación de actividades que no añaden valor.
 El enfoque tradicional busca la productividad por eliminación de
actividades que no añaden valor, mientras que el enfoque de gestión
ajustada busca la productividad por volumen de producción.
 El enfoque tradicional tiene una distribución por principio en flujo
funcional y el enfoque de gestión ajustada tiene una distribución
funcional.
 El enfoque tradicional tiene un funcionamiento de equipos gestionado
por la detección de averías y problemas, mientras que el enfoque de
gestión ajustada tiene un funcionamiento de los equipos asegurado por
gestión de mantenimiento preventivo.

¿Cuál de las siguientes opciones está en la base de todos los

despilfarros?

 Procesos inadecuados.
 Movimientos innecesarios.
 Exceso de producción.
 Tiempos de espera.

¿Qué relación existe, generalmente, entre productividad y calidad?

 A mayor productividad, mayor nivel de calidad de los productos.

 El nivel de calidad de los productos es independiente de la productividad.
 A mayor productividad, menor nivel de calidad en los productos.
 Si la productividad se mantiene constante, aumenta el nivel de calidad
de los productos.

En la actualidad, la necesidad de ser eficientes es vital para las

empresas:

 Que se enfocan estratégicamente hacia la producción.

 Que se posicionan en mercados con una fuerte demanda.
 De todo tipo, independientemente de su estrategia, de su sector o de los
mercados en los que se posicionan.
 Que operan en sectores con un exceso de oferta.
En la década de 1980, algunos autores señalaron que sistemas
tradicionales de contabilidad de costes eran incapaces de reflejar la
nueva realidad de las empresas, marcada por un entorno dinámico y
cambiante. Entre estos autores destacan:

 Hall y Schoenberger.
 Ford y Sorensen.
 Deming, Crosby y Juran.
 Kaplan, Miller y Vollmann.

La técnica industrial que se utiliza para minimizar el tiempo empleado

en los cambios de utillaje se denomina:

 SMED.
 Kanban.
 Just in time.
 Poka-yoke.

La producción lean:

 Trata de alcanzar la mayor productividad posible en los sistemas de

gestión de la calidad.
 Se basa en la implantación de procesos integrados por actividades que
aportan valor nulo al producto mediante un consumo mínimo de
recursos.
 Trata de alcanzar la mayor eficiencia posible en los sistemas productivos.
 Trata de alcanzar la mayor eficacia posible en los sistemas de gestión de
la calidad.

¿Cuál de las siguientes opciones resulta útil para mejorar la eficiencia

en los cuellos de botella?

 Los descansos del personal en horario de producción, porque los

operarios estarán más descansados y cuando vuelvan a su puesto serán
más productivos.
 Realizar controles de calidad durante las operaciones, pero no antes.
 Evitar introducir grandes cantidades de piezas, superando en número a
la demanda.
 Realizar controles de calidad después de las operaciones, pero no antes.

¿Quién impulsó a finales del siglo XIX la idea de que los directores
debían tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo, y
buscar la implantación de procesos eficientes en las organizaciones?

 Taylor.
 Whitney.
 Ford.
 Schoenberger.

Los parques temáticos son buenos ejemplos de competencia mediante:

 Nicho de mercado.
 Diferenciación.
 Capacidad de respuesta.
  Liderazgo en costes.

El modelo de gestión basado en las limitaciones o TOC:

 Organiza el sistema en función del tiempo del ciclo del proceso, siendo
condicionante la operación más lenta.
 Organiza el sistema en función del tiempo del ciclo del proceso, siendo
condicionante la operación más rápida.
 Organiza el sistema en función del tiempo del ciclo del proceso, tardando
todas las operaciones el mismo tiempo.
 Organiza el sistema en función del coste del ciclo del proceso.
¿Qué técnica se basa en que cada trabajador es responsable de lo que
ocurre en su puesto de trabajo, y dispone de los permisos necesarios
para detener y reparar un proceso si detecta alguna incidencia de
funcionamiento?
 SMED.
 Jidoka.
 Poka-yoke.
 Kanban.

El sistema que persigue que todos los procesos de la empresa tengan

los atributos de calidad que los clientes solicitan se denomina:
 Despliegue de la función de la calidad (QFD).
 Análisis de valor.
 Modelo de gestión de producción TOC.
 Lean management.
La sincronización total de las operaciones trata de eliminar:
 El despilfarro por manipulación innecesaria.
 El despilfarro por movimientos del personal.
 Los tiempos de espera.
 El procesamiento inadecuado.
La aerolínea Ryanair es un buen ejemplo de competencia mediante:
 Nicho de mercado.
 Diferenciación.
 Capacidad de respuesta.
 Liderazgo en costes.
Según el concepto manufacturing strategy, los responsables de
operaciones deben optar por competir en base a cuatro aspectos
fundamentales ¿Cuáles son?
 Calidad, tiempo, coste y flexibilidad.
 Tiempo, procesos, operaciones y herramientas.
 Calidad, herramientas, coste y personas.
 Procesos, operaciones, tiempo y personas.
Unidad 11
La idea central de la teoría de la motivación de Cottrel es:
 Cuando se satisfacen las necesidades de un determinado nivel, la
persona no se vuelve apática, sino que encuentra metas de satisfacción
en las necesidades del siguiente nivel.
 Algunas personas siempre se muestran motivadas; otras lo hacen
cuando tienen hábitos de trabajo bien definidos y estandarizados; y
otras, cuando obtienen incentivos a cambio de su trabajo.
 La motivación y el rendimiento de las personas aumenta cuando actúan
en grupo.
 Existen aspectos de satisfacción y aspectos de insatisfacción.
¿Qué teoría de la motivación ayuda a explicar por qué los empleados
tienden a mejorar más su desempeño cuando su trabajo es más
atractivo que cuando simplemente se incrementa su salario?

 Teoría de Hulk.
 Teoría de Cottrell.
 Teoría de Herzberg.
 Teoría de Maslow.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 Un paso importante para establecer una planificación y una mecánica en

el programa de incentivos es crear un calendario específico del proyecto.
 Un paso importante para establecer una planificación y una mecánica en
el programa de incentivos es asignar la responsabilidad del proyecto a
un equipo conformado por varias personas.
 Un paso importante para establecer una planificación y una mecánica en
el programa de incentivos es planificar la duración del programa.
 Un paso importante para establecer una planificación y una mecánica en
el programa de incentivos es averiguar cuáles pueden ser los elementos
más motivadores para los participantes.

Stock options, gainsharing o bonus son sistemas de:

 Incentivos escalonados.
 Comisiones.
 Participación en los beneficios de la empresa.
 Incentivos de competición.

¿Qué concepto es necesario controlar dentro del programa de

incentivos?

 Los volúmenes de ventas por segmentos.

 El porcentaje de cumplimiento de objetivos.
 La tipología de premios más solicitados.
 Todas las opciones son correctas.

¿De cuántas fases consta la elaboración de un programa de incentivos?

 Tres.
 Cinco.
 Siete.
 Ocho.

En un programa de incentivos para mejorar la productividad:

 Es necesario estimar los márgenes de beneficio y ceñirse al presupuesto

del programa.
 No es necesario tener en cuenta factores de medición subjetivos como la
mejora en la atención al cliente.
 Es necesario estimar los márgenes de beneficio, aunque no ceñirse al
presupuesto del programa.
 No es necesario estimar los márgenes de beneficio, aunque sí ceñirse al
presupuesto del programa.
Como norma general, ¿qué porcentaje de comisiones por ventas
resultará más efectivo?

 5 %.
 10%
 25 %.
 40%

Un posible motivo de pérdida de eficacia en una reunión es:

 Planificar al detalle la reunión.

 Determinar un plan de acción.
 Tener un fin concreto.
 Improvisar el plan de acción.

Los incentivos:

 Orientan a las personas de la empresa a alcanzar determinados

objetivos.
 Compensan que las empresas vendan productos sin beneficios.
 Compensan un mal servicio a los clientes.
 Orientan a las personas de la empresa a alcanzar sus metas personales.

¿Cuál es el recurso más utilizado como elemento de incentivación?

 Viajes.
 Bonos de descuento.
 Regalos físicos.
 Tarjetas regalo.

¿Qué autor estructura las necesidades del ser humano en forma de

pirámide, ayudando a explicar por qué los incentivos son ineficaces
cuando el salario es inadecuado?

 Hulk.
 Cottrell.
 Herzberg.
 Maslow.

¿Cuál es la primera etapa para la elaboración de un programa de

incentivos?

 Definir los puestos de trabajo.

 Seleccionar los incentivos.
 Establecer los objetivos.
 Comunicárselo a los participantes.

En las teorías de la motivación, el concepto de "vigor" hace referencia

a:

 Los fatores de satisfacción.

 Las necesidades de autorrealización.
 Los incentivos.
 La motivación de la persona debida a su naturaleza o momento vital.
Las empresas que basan sus políticas de remuneración únicamente en
el salario base:

 Aportan una sensación de estabilidad que resulta altamente motivadora

para los empleados.
 Fomentan el orgullo personal y la satisfacción de las personas con el
trabajo bien hecho.
 En muchas ocasiones fomentan la cultura del mínimo esfuerzo.
 Pueden generar que los empleados rebajen sus estándares de calidad y
ética profesional, prestando menor atención a las tareas o clientes.

La clave para limitar el tiempo de las reuniones es:

 Ir avisando del tiempo restante durante la reunión, así como de los

puntos a tratar.
 Empezar antes de la hora prevista sin esperar a los que se retrasen.
 Acabar antes de la hora acordada.
 No permitir punto de ruegos y preguntas.

Un sistema de incentivos en el que se establecen grupos en función de

las ventas conseguidas, y se premia a los cinco primeros vendedores
de cada grupo, se denomina:

 Sistema absoluto.
 Sistema escalonado.
 Sistema gamificado.
 Sistema competitivo.
¿Cuál es la principal desventaja de un sistema de incentivos de
competición, basado en la obtención de participaciones en un sorteo
conforme se alcanzan determinados umbrales de rendimiento?
 Conlleva un elemento intrínseco de desmotivación, ya que cualquiera
puede tener la suerte de ganar.
 Una vez que se consigue el objetivo personal, no existen alicientes para
continuar progresando.
 El nivel de compromiso es inferior, porque se sabe de antemano que
habrá un único ganador y el resto no obtendrá nada.
 Afecta negativamente a la imagen de la empresa, ya que da cierta
sensación de carecer del presupuesto necesario.
Uno de los objetivos que se puede lograr mediante la implementación
de un programa de incentivos es:
 Incrementar el volumen de ventas.
 Mejorar la retención de clientes.
 Incrementar los beneficios disminuyendo costes.
 Todas las opciones son correctas.
En los últimos años, han surgido en países como EE. UU. los llamados
planes de beneficios flexibles. ¿En qué consisten?
 Incluir en los contratos laborales cláusulas dinámicas relativas a los
beneficios sociales, que tengan en cuenta los factores externos que
pueden afectar a la persona a lo largo del tiempo en el que trabaja para
la empresa.
 De forma periódica, permitir a los trabajadores que "conviertan" sus
beneficios sociales en salario base, o viceversa.
  Centralizar los beneficios sociales en un solo departamento y permitir
que los empleados elijan los beneficios que mejor se ajusten a sus
circunstancias.
 Otorgar a cada departamento un presupuesto anual destinado a los
beneficios de sus trabajadores, de forma que se puedan consensuar de
forma dinámica y periódica entre las personas que integran dicho
departamento.

Unidad 12

Si una empresa incorpora la técnica de poka-yoke como mejora, ¿qué

tipo de eficiencia quiere conseguir?

 Eficiencia técnica.
 Eficiencia productiva.
 Eficiencia económica.
 Eficiencia global.

La representación que muestra las cantidades máximas de producción

que puede tener una economía, en un período determinado, haciendo
uso de los recursos que tiene disponibles, se denomina:

 Gráfica de Pareto.
 Gráfica FPP.
 Gráfica técnica.
 Gráfica de la rentabilidad.

En una eficiencia productiva, ¿cómo se puede producir más,

disminuyendo el coste y manteniendo los requisitos de calidad del
producto o servicio?

 Mejorando la metodología del proceso.

 Incorporando mejoras tecnológicas y de maquinaria.
 Negociando con los proveedores para obtener materiales de mejor
calidad a un mejor precio.
 Todas las respuestas son correctas.

En la economía productiva, los resultados eficientes:

 Surgen de utilizar de la mejor manera posible todos los recursos y la

tecnología.
 Surgen de la dotación actual de recursos y tecnología que no pueden
generar los productos o servicios.
 Surgen de no utilizar todos los recursos y la tecnología de la mejor
manera posible.
 Resultan de la utilización de todos los recursos y la tecnología de la peor
manera posible.

En la eficiencia de Pareto aplicada a la calidad:

 El 40 % de los elementos o causas fundamentales son responsables del

60 % de los problemas. Las buenas asignaciones de un reparto de
recursos son mejorables.
  El 20 % de los elementos o causas fundamentales son responsables del
80 % de los problemas.
 El 20 % de los elementos o causas fundamentales no son responsables
del 80 % de los problemas.
 El 30 % de los elementos o causas fundamentales son responsables del
70 % de los problemas.

En la FPP:

 Se muestran las combinaciones de producción que una economía puede

alcanzar si no utiliza todos los recursos disponibles.
 Se juntan los puntos eficientes con los no eficientes.
 Se muestran las combinaciones de producción que una economía puede
alcanzar si utiliza la tecnología disponible.
 Se muestran las combinaciones de producción que una economía puede
alcanzar si utiliza la mejor tecnología disponible.

¿Qué es la eficiencia asignativa?

 Es la eficiencia económica derivada de conseguir el bienestar máximo de

las personas sin empeorar la situación de otras.
 Es la eficiencia económica derivada de la utilización mínima de recursos
para generar el máximo de producción.
 Es la eficiencia económica derivada de la distribución de los recursos
económicos mediante la relación del producto obtenido por unidad de
costes de los recursos utilizados.
 Es la eficiencia económica derivada de la distribución de los recursos
económicos mediante la relación del coste obtenido por unidad de costes
de los productos utilizados.

La eficiencia de escala también se denomina:

 Eficiencia asignativa.
 Eficiencia productiva.
 Eficiencia relativa.
 Eficiencia social.

El óptimo de Pareto también se conoce como:

 Asignación eficiente en el sentido de Pareto.

 Frontera de posibilidades de producción de Pareto.
 Eficiencia dinámica de Pareto.
 Máximo de producción de Pareto.

¿Qué significa el óptimo de Pareto?

 Es toda situación en la que es posible beneficiar a una persona sin

perjudicar a otra.
 Es el punto de distribución máxima de recursos de una empresa.
 Es el punto de equilibrio donde no se puede ni dar ni pedir nada sin que
afecte al sistema económico.
 Todas las respuestas son correctas
La eficiencia que refleja si los recursos son explotados al máximo de su
capacidad productiva se denomina:

 Eficiencia técnica.
 Eficiencia productiva.
 Eficiencia dinámica.
 Eficiencia global.

La eficiencia destreza con la que un sistema económico utiliza sus

recursos de la mejor manera posible para lograr una máxima
producción de productos y servicios:

 Eficiencia económica.
 Eficiencia productiva.
 Eficiencia asignativa.
 Eficiencia de escala.

Si una empresa asigna demasiados recursos para producir un

producto, se elaborarán más productos de los necesarios. Esto
provocará:

 Que se produzca un equilibrio entre la demanda y la producción.

 Que parte de la producción no cubra la demanda, y los clientes no
puedan recibir la totalidad del pedido, disminuyendo su satisfacción.
 Que parte de la producción cubra la demanda, pero quede un sobrante
en el almacén; lo que supone un sobrecoste innecesario.
 Todas las opciones son falsas.

¿Qué es la eficiencia productiva?

 Es la eficiencia económica derivada de la utilización mínima de recursos

para generar el máximo de producción.
 Es la eficiencia económica derivada de la distribución de los recursos
económicos mediante la relación del producto obtenido por unidad de
costes de los recursos utilizados.
 Es la eficiencia económica derivada de conseguir el bienestar máximo de
las personas sin empeorar la situación de otras.
 Es la eficiencia económica derivada de la utilización máxima de recursos
para producir el mínimo de producción.

En la economía productiva, los resultados eficientes:

 Surgen de utilizar de la mejor manera posible todos los recursos y la

tecnología.
 Surgen de la dotación actual de recursos y tecnología que no pueden
generar los productos o servicios.
 Surgen de no utilizar todos los recursos y la tecnología de la mejor
manera posible.
 Resultan de la utilización de todos los recursos y la tecnología de la peor
manera posible.
Cuando los beneficios de la producción y venta de un producto o
servicio para la sociedad sobrepasan a sus efectos negativos, se habla
de:
 Eficiencia social.
 Eficiencia global.
  Eficiencia dinámica.
 Eficiencia extendida.
Los principales tipos de eficiencia económica son:
 Eficiencia productiva, eficiencia de escala, eficiencia social y eficiencia
técnica.
 Eficiencia productiva, eficiencia de materiales, eficiencia social y
eficiencia técnica.
 Eficiencia de costes, eficiencia de escala, eficiencia social y eficiencia
técnica.
 Eficiencia productiva, eficiencia de escala, eficiencia de clases y
eficiencia técnica.
Una empresa socialmente eficaz:
 Tiene en cuenta en su previsión los mínimos recursos necesarios para
que sus trabajadores alcancen el máximo de producción.
 Tiene en cuenta en su previsión los recursos necesarios para que sus
trabajadores mejoren su productividad mediante la incorporación de
avances tecnológicos.
 Tiene en cuenta en su previsión los recursos necesarios para que sus
trabajadores realicen sus tareas con seguridad y con unas condiciones
de trabajo adecuadas.
 Todas las opciones son correctas.

Una empresa que incumple la normativa o legislación vigente,

afectando potencialmente a las diferentes partes interesadas, es una
empresa:
 Con una baja eficiencia técnica.
 Con una baja eficiencia productiva.
 Con una baja eficiencia social.
 Con una baja eficiencia asignativa.
Unidad 13

¿Cómo se denomina la representación gráfica mediante barras, que

consiste en la distribución de una serie de datos relativos a una
característica, proceso o producto, con la finalidad de ordenarlos y
clasificarlos?

 Gráfico de control.
 Dispersión.
 Histograma.
 Estratificación.

Elaborar hojas de verificación:

 Permite detectar la predominancia de los efectos sin necesidad de estar

asociado a algún factor en concreto.
 Permite entender la irregularidad estadística de los problemas que se
presentan.
 Permite obtener información para ayudar a decidir y actuar de manera
objetiva ante los problemas.
 Permite obtener información para ayudar a decidir y actuar de manera
subjetiva ante los problemas.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

  El diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías o
factores de interés.
 En el diagrama de Pareto, el eje vertical derecho debe representar las
unidades de contribución de la magnitud.
 Cuando se utiliza un diagrama de Pareto, primero se debe realizar un
diagrama para estudiar los problemas, y después otro para estudiar las
causas.
 El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de contribución de
la magnitud.

El diagrama de Pareto de primer nivel se utiliza para:

 El análisis de problemas.
 El análisis de causas.
 El análisis de soluciones.
 El análisis de efectos.

El grado de relación lineal que existe entre dos variables se conoce

como:

 Coeficiente de variación.
 Coeficiente dependiente.
 Coeficiente de correlación.
 Coeficiente de covariación.

¿Qué herramienta de planificación de la calidad consiste en un tablero

visual, o sistema de tarjetas, que ayuda a asignar tareas en los
equipos e impide el estancamiento del trabajo pendiente?

 Matriz de Covey.
 Metodología kanban.
 Diagrama PERT.
 AMFE.

¿Qué técnica de control de la calidad se centra en la idea de que cada

proceso tenga su propio control de calidad?

 Diagramas de flujo.
 SMED.
 Jidoka.
 Kanban.

¿Qué herramienta de la calidad busca analizar problemas, fallos,

quejas o datos, clasificándolos de acuerdo con factores que pueden
influir en la magnitud de los mismos?

 Diagrama de Pareto.
 Diagrama causa y efecto.
 Diagrama de dispersión.
 Estratificación.

¿Qué herramienta de la calidad consiste en un formato de recogida de

datos?
  Hoja de verificación.
 Diagrama variable.
 Diagrama causa y efecto.
 Diagrama de verificación.

¿Qué herramienta de la calidad introduce la voz del cliente en el

desarrollo de un producto o un proceso?

 El diagrama de flujo.
 El despliegue de la función de calidad.
 Diagrama de correlación.
 Diagrama de PEPSU.

¿Qué herramienta creativa ayuda a identificar las posibles causas de

un problema y a tomar decisiones?

 El diagrama de flujo.
 La lluvia de ideas.
 El despliegue de la función de calidad.
 La estratificación.

La función de pérdida de Taguchi:

 Básicamente, se trata de un diagrama para diseñar procesos

operacionales en proyectos.
 Se utiliza para detectar errores potenciales en los procesos.
 Enseña, de forma numérica, cómo actuar ante la pérdida de calidad de
un proyecto
 Ayuda a planificar y organizar las tareas en función de su urgencia y su
importancia.

Los histogramas:

 Son muy útiles cuando es preciso organizar y analizar un número

reducido de datos.
 Permiten determinar las desviaciones de los procesos respecto a límites
fijados.
 Son una de las siete herramientas básicas de la calidad.
 Son más útiles cuanto mayor sea la cantidad de datos.

La estratificación:

 Ayuda entender cómo influyen los factores que no intervienen en un

problema.
 Es una estrategia de análisis, aunque no de búsqueda.
 No es una estrategia de análisis, aunque sí de búsqueda.
 Agrupa los datos de un problema en diferentes conceptos o áreas.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

 En los diagramas de dispersión se elaboran gráficas del tipo X-Y.

 En los diagramas de dispersión existen diferentes tipos de correlación
según los patrones existentes entre las variables.
 En los diagramas de dispersión se analiza la relación entre dos variables.
  Los diagramas de dispersión son más útiles cuanto menor es la cantidad
de datos que se utilizan.

En los gráficos de control:

 Las variaciones no aleatorias de los procesos son predecibles, ya que

siempre salen los mismos resultados.
 Las variaciones no aleatorias de los procesos son predecibles.
 Se monitorizan los procesos para mantenerlos bajo control.
 Las variaciones aleatorias de los procesos son impredecibles.
Las hojas de verificación:
 Resultan útiles para identificar las magnitudes de los defectos, pero no
ayudan a confirmar las posibles causas.
 Resultan útiles para describir los resultados de un proceso, pero no para
identificar las áreas de donde proceden sus posibles fallos o defectos.
 Resultan útiles para verificar operaciones y evaluar si se cumple con la
metodología definida
 Resultan útiles para verificar operaciones y evaluar los defectos de los
planes de mejora.
En un diagrama de dispersión, cuando existe una correlación positiva,
¿qué interpretación se puede hacer?
 Los dos factores tienen una relación lineal en la que si aumenta uno de
ellos también aumenta el otro.
 Los dos factores tienen una relación lineal en la que si aumenta uno de
ellos disminuye el otro.
 La correlación positiva es cuando no existe relación entre las variables.
 Los dos factores tienen una relación lineal en la que si disminuye uno de
ellos aumenta el otro.