COMPRA BASADA EN VALOR EN

EL SECTOR SALUD

Transformando la salud pública: Innovación y eficiencia a

través de la Compra Basada en Valor.

Paloma Gil Grau

Máster en Derecho de
la Contratación Pública
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 2
1.2 OBJETO DEL ESTUDIO Y JUSTIFICACIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL TEMA ............. 2
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 3
2. VALUE BASED PROCURMENT ............................................................................ 3
2.1 CAMBIO DEL MARCO LEGAL ................................................................................... 3
2.2 LA COMPRA BASADA EN VALOR EN LA SANIDAD PÚBLICA ...................................... 4
3. APLICACIÓN VALUE-BASED A NIVEL INTERNACIONAL ........................... 6
3.1 EURIPHI MEDTECH ................................................................................................. 6
3.2 CASOS DE COMPRA BASADA EN VALOR A NIVEL INTERNACIONAL ....................... 10
3.2.1 Fibrilación auricular-JNJ/LA TOUR-SWITZERLAND ................................ 10
3.2.2 Implantes de rodilla en la Región del Sur de Dinamarca ...............................11
4. APLICACIÓN VBHC EN ESPAÑA ....................................................................... 13
4.1 OBE 17/378 Compra Pública de soluciones inovadora de marcapasos
(RITMOCORE). Hospital Santa Creu i Sant Pau. ................................................ 13
5. CONCLUSIONES .................................................................................................... 17
6. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 21

1
1. INTRODUCCIÓN
1.2 OBJETO DEL ESTUDIO Y JUSTIFICACIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL TEMA
Es objeto del presente trabajo, la atención médica basada en valor, conocida como Value-
Based Healthcare (el adelante, “VBHC”). La VBHC se ha convertido en una estrategia
clave para transformar los sistemas de salud en todo el mundo.
El concepto de VBHC fue popularizado por Michael Porter y Elizabeth Teisberg en su
obra seminal "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results"
(2006). Porter y Teisberg argumentan que la competencia en el sector salud debería
basarse en los resultados y el valor creado para los pacientes, no simplemente en la
cantidad de procedimientos realizados. Según Porter, "el objetivo último es la creación
de valor para los pacientes, donde el valor se define como los resultados de salud
alcanzados por dólar gastado."1 Este enfoque representa un cambio paradigmático,
impulsando a los proveedores de salud a innovar y mejorar continuamente sus prácticas
para lograr mejores resultados clínicos y mayor eficiencia.
Además de Porter y Teisberg, otros referentes importantes en este campo incluyen a
Robert Kaplan, quien junto con Porter desarrolló el concepto del "Time-Driven Activity-
Based Costing"2 (TDABC). Este enfoque permite a las organizaciones de salud
comprender mejor los costes reales de la prestación de servicios y, por ende, identificar
áreas para mejorar la eficiencia y reducir los gastos innecesarios.
El movimiento hacia un modelo de atención basada en valor también ha sido respaldado
por diversas políticas y reformas a nivel global. En Estados Unidos, la Ley de Cuidado
de Salud a Bajo Precio (Affordable Care Act) ha incentivado la adopción de VBHC a
través de programas como el Medicare Value-Based Purchasing Program. De manera
similar, en Europa y otras regiones, se han implementado iniciativas y reformas para
promover este enfoque, subrayando la relevancia y urgencia de una transición hacia
sistemas de salud que prioricen el valor sobre el volumen.
En contraste con el tradicional modelo de pago por servicio o producto, donde los
proveedores son remunerados según la cantidad de servicios prestados o el producto
entregado, la VBHC se centra en mejorar los resultados clínicos y la satisfacción del
paciente mientras se controlan y optimizan los costes. Esta filosofía promueve un sistema

1
Redefining Health Care. Creating Value-Based Competition On Results., Porter, Michael y Olmedted
Teisberg, Elisabeth.
2
Time-Driven Activity-Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits, publicado
en 2007. Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson.

2
de salud más eficiente y sostenible, donde el foco principal es la creación de valor para
los pacientes.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Este trabajo fin de máster se propone analizar en profundidad el modelo de atención
médica basada en valor, superando el plano teórico, para poner el foco en la posible
aplicación efectiva del modelo en España, examinando la legislación vigente, así como
las experiencias prácticas de su implementación y los desafíos y oportunidades que
presenta.
A través de este análisis se buscará proporcionar una visión integral de cómo la
implementación de la VBHC requiere una reestructuración profunda de los sistemas de
salud, incluyendo cambios en la medición y reporte de los resultados de salud, la
reconfiguración de los equipos clínicos y la integración de servicios a lo largo de todo el
ciclo de atención del paciente. Las métricas de desempeño, los datos de calidad y los
sistemas de información son esenciales para monitorizar y evaluar el progreso hacia la
consecución de los objetivos de la VBHC. La VBHC puede transformar la atención
médica para mejorar la calidad y eficiencia en la prestación de servicios de salud.
2. VALUE BASED PROCURMENT
2.1 CAMBIO DEL MARCO LEGAL
Con las directivas europeas de nueva generación, esto es, la Directiva 2014/23/UE del
Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014, relativa a la adjudicación
de contratos de concesión (en adelante, “Directiva 2014/23/UE”), y la Directiva
2014/24/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014 (en adelante
“Directiva 2014/24/UE”), tiene lugar un hito significativo en la evolución de la
contratación pública dentro de la Unión Europea. Uno de los cambios más destacados que
introducen estas Directiva es su enfoque en la compra basada en valor. Hasta el año 2014,
las directivas europeas preveían el precio más bajo como criterio de adjudicación en los
expedientes de contratación pública, sin embargo, la Directiva 2014/24/UE introduce un
concepto que va más allá del criterio del precio más bajo.
Algunos puntos clave de la Directiva 2014/24/UE que respaldan este enfoque son:
Artículo 67 - Criterios de adjudicación:
Este artículo permite a las entidades adjudicadoras adjudicar contratos en función del
"criterio de la oferta económicamente más ventajosa", que puede incluir criterios
cualitativos, ambientales y sociales vinculados al objeto del contrato. Los criterios pueden
incluir la calidad, el precio, el valor técnico, las características estéticas y funcionales, la
3
accesibilidad, el diseño para todos los usuarios, las características sociales, ambientales e
innovadoras y el comercio y sus condiciones.
Artículo 68 - Coste del ciclo de vida:
Este artículo permite considerar los costos durante todo el ciclo de vida del producto,
servicio u obra, lo que incluye costos directos como el precio de adquisición, así como
costes indirectos relacionados con el uso, mantenimiento, reciclaje y eliminación.
Considerandos 89 y 90:
Estos considerandos subrayan la importancia de la calidad en la adjudicación de contratos
públicos y animan a las entidades adjudicadoras a incluir criterios cualitativos en sus
procedimientos de contratación.
Uno de los objetivos fundamentales de ambas Directivas es garantizar una mayor calidad-
precio. Para cumplir con este objetivo, por primera vez, se prevé la obligación de incluir
aspectos cualitativos, medioambientales, sociales e innovadores vinculados al contrato.
Al permitir y alentar la inclusión de estos criterios, la Directiva 2014/24/UE impulsa a las
entidades contratantes a adoptar una perspectiva más holística y estratégica en sus
decisiones de compra.
Estas Directivas han sido traspuestas a al ordenamiento jurídico español mediante la Ley
9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público (en adelante, “LCSP”).
En consonancia con las Directivas, la LCSP crea un marco jurídico nivel estatal que
prioriza la calidad y el valor a largo plazo sobre el coste inmediato, la LCSP ha impulsado
a las administraciones públicas a adoptar decisiones más estratégicas y sostenibles. Por
ejemplo, evaluando el ciclo de vida completo de los productos y servicios, las entidades
contratantes pueden identificar soluciones que, aunque inicialmente puedan tener un coste
superior, resultan más económicas y beneficiosas a largo plazo.
Tras la incorporación de la VBHC en la legislación, comenzó el verdadero reto: su
materialización en procesos de contratación.
2.2 LA COMPRA BASADA EN VALOR EN LA SANIDAD PÚBLICA
La VBHC la compra basada es un instrumento fundamental para mejorar la eficiencia y
los resultados en el sector sanitario, especialmente en la adquisición de tecnología
avanzada, medicamentos innovadores y servicios integrales de salud. No obstante, su
aplicación no ha sido sencilla. La VBHC en la sanidad pública, nace de la necesidad de
aplicar soluciones innovadoras que mejoren la atención a los pacientes y su calidad de
vida, velando a su vez, por la sostenibilidad del sistema sanitario. Para conseguirlo, es
fundamental poder medir el impacto de estas innovaciones para el paciente y para el
4
propio sistema de forma integral. Tener la capacidad de evaluar de manera integral el
valor de los productos o servicios que vamos a adquirir nos permitirá tomar decisiones
informadas y seleccionar las mejores opciones en términos de relación coste-beneficio.
En este sentido, en el año 2019, Boston Consulting, publicó el informe “Paying for Value
in Health Care”, en el que ponía de manifiesto que en ese momento, año 2019, el sector
mundial de la atención sanitaria carecía de modelos claros y viables para implementar el
pago basado en valor en los sistemas de salud, constituyendo el mayor desafío de su
implementación crear modelos de pago basados en valor. Boston Consulting estudió
treinta iniciativas de pago basadas en valor en todo el mundo. De este estudio, Boston
Consulting extrajo cinco comportamientos de los proveedores que aumentaban el valor
de la atención médica:
1º Involucrar a los pacientes para que desempeñen un papel más activo en las
elecciones y decisiones que repercuten en su salud.
2º Priorizar el bienestar y la prevención de enfermedades con el fin de mejorar la
salud global de la población y minimizar los costes totales del sistema de salud.
3º Ofrecer un tratamiento adecuado y de alta calidad, haciendo especial hincapié
en la intervención temprana para trasladar la atención a puntos de menor coste en
la ruta de prestación de la atención.
4º Mejora continua e innovación clínica en la prestación de la atención al paciente,
a través de una mayor colaboración entre todos los actores del sistema de salud.
5º Velar por el mantenimiento de los costes.
La aplicación de estos cinco ítems se adaptará al grupo de pacientes de que se trate. Por
ejemplo, en pacientes jóvenes, se les incentivará a hacer deporte, consumir alimentos
saludables, comprender los riesgos para la salud que conlleva el consumo de
estupefacientes, tabaco…etc.
Asimismo, en el propio estudio, Boston Consulting Group recoge tres modelos de pago
basados en valor que contribuyen a la creación de objetivos para que los proveedores
logren los objetivos anteriormente descritos.
- Pago por desempeño: el pago va en función de los objetivos alcanzados.
- Pagos agrupados: se establece una tarifa integral para un episodio de atención sanitaria
claramente definido, el lugar de pagar a los proveedores por cada servicio que se presta
en el ciclo de atención de un paciente. Este tipo de pago incentiva a que los proveedores
tengan en cuenta el efecto posterior de, por ejemplo, los tratamientos que suministran, y
se esfuercen por mejorarlos.

5
-Pagos basados en la población: según este modelo, se paga una tarifa predeterminada
para cubrir todas las necesidades de salud de cada persona en una población de pacientes
determinada. En la medida en que los proveedores puedan mantener los costes por debajo
del pago capitativo, éstos se benefician financieramente, en caso de no poder mantenerlos,
sufrirán pérdidas. El pago capitativo debe combinarse con un seguimiento de los
resultados en salud.
3. APLICACIÓN VALUE-BASED A NIVEL INTERNACIONAL
3.1 EURIPHI MEDTECH
En base a la idea de elaborar un sistema que hiciera posible la aplicación de la compra
basada en valor recogido por las Directivas europeas, principalmente, Medtech Europe
(asociación comercial europea que representa a las industrias de tecnologías médicas),
junto con Boston Consulting Group, y otros operadores, elaboran una metodología que
define las dimensiones que se deberían abordar a la hora de conformar un expediente de
contratación pública de un servicio o producto sanitario.
Así nace EURIPHI MEDTECH, iniciativa se que encuentra dentro del marco del proyecto
EURIPHI (European Innovative Procurement of Health Innovation) que se centra en la
adquisición y el uso de tecnologías médicas innovadoras para mejorar los sistemas de
salud y cuidado social en Europa. Esta iniciativa tiene como objetivo promover la
adopción de soluciones médicas avanzadas a través de prácticas de compra basadas en el
valor, fomentando la cooperación transfronteriza y la colaboración entre diferentes
actores del sector salud, como proveedores de atención médica, compradores públicos y
empresas de tecnología médica.
Sin duda, el proyecto EURIPHI MEDTECH, fue el inicio de una revolución en la
contratación pública, en este sentido ha promovido un cambio de paradigma en la
contratación pública, moviéndose de un enfoque tradicional basado en los precios, en el
coste más bajo, a otro que considera el valor total de las soluciones innovadoras. Esto
incluye beneficios como la mejora en los resultados de salud, la eficiencia operativa y la
sostenibilidad a largo plazo. El proyecto ha permitido avanzar en la aplicación de la
compra basada en valor, concretamente:
- Ha contribuido en el desarrollo y aplicación de criterios de evaluación que valoran la
calidad, la eficiencia y los resultados a largo plazo, no solo el precio inicial.
- Ha introducido modelos de colaboración transfronteriza que permiten a los países
europeos unir fuerzas en la adquisición de tecnologías médicas. Esto ha permitido
compartir riesgos y beneficios, así como aprovechar economías de escala.

6
- Ha permitido llevar a cabo proyectos piloto y estudios de caso que demuestran cómo las
adquisiciones transfronterizas pueden ser implementadas eficazmente, proporcionando
un modelo para futuras iniciativas similares.
- Se han desarrollado guías y herramientas prácticas para apoyar a los compradores
públicos en la implementación de procesos de adquisición innovadores y basados en el
valor.
- Ha creado recursos como guías y estudios, que han servido compradores públicos en la
implementación de procesos de adquisición innovadores y basados en el valor.
- Ha favorecido la colaboración entre los proveedores, los profesionales sanitarios y los
profesionales en contratación pública.
Entre todos estos avances, es digno de destacar el enfoque MEAT 3(Most Economically
Advantageous Tender) de la compra basada en valor, representado con el siguiente
esquema elaborado por EURIPHI MEDTECH, que recoge una variedad de otros criterios
que reflejan el valor económico general de la oferta.

En el diagrama, encontramos tres niveles que se desglosan en una serie de criterios a

evaluar. En el corazón encontramos la creación del valor según los resultados relevantes
para los pacientes y los costes relacionados con el producto o servicio. En un segundo
nivel, encontramos los criterios que hacen referencia a los beneficios secundarios para los
pacientes, los proveedores, el sistema sanitario y los profesionales clínicos. El tercer nivel

3
Documento de reflexión de EURIPHI «Aplicación de un enfoque basado en el valor a la contratación
pública de innovación en el sector sanitario». Consultado en https://www.euriphi.eu/virtual-library/euriphi-
reflection-paper-applying-a-value-based-approach-to-innovation-procurement-in-healthcare/

7
se refiere al impacto que el producto o servicio tiene de forma amplia en la sociedad,
concretamente, en la sostenibilidad del sistema, la innovación y el impacto socio-
económico.
Como decíamos de cada uno de estos niveles se generan una serie de criterios de
valoración. A continuación, un ejemplo real de criterios de valoración en un expediente
de contratación para la atención integrada que consta en el documento elaborado por
Euriphi4.

El marco de Valor Basado en el Paciente (VBP) adaptado a la atención integrada, tal

como se muestra en la imagen, se estructura en varias capas y categorías de criterios. A
continuación, se presenta una descripción detallada basada en la imagen proporcionada:
Capa VBP: Resultados.
1. Categoría: Resultados y Evidencia.
o Reducción o mantenimiento de factores de riesgo.
o Mantenimiento o mejora de los resultados clínicos.
o Mantenimiento o mejora de los resultados reportados por el paciente.
o Existencia de datos de calidad.
o Soporte para medir y reportar resultados.
o Disposición para compartir riesgos basados en resultados.
2. Categoría: Enfoque en Resultados.
o Breves resúmenes técnicos/profesionales.

4
https://www.euriphi.eu/wp-content/uploads/euriphi_d6.3_m15_-final.pdf

8
Capa VBP: Producto/Servicio.
1. Categoría: Compras.
o Compatibilidad con sistemas/infraestructura existente.
o Adaptación médica: cuidado continuo, capacitación de pacientes.
2. Categoría: Mantenimiento.
o Tiempo dedicado por el servicio técnico al mantenimiento.
3. Categoría: Almacenamiento.
o Infraestructura/almacén.
o Gestión de inventarios (incluyendo proveedores cruzados).
Capa VBP: Costes
1. Categoría: Costes de operación.
o Coste de consumibles.
o Entrenamiento continuo del cuidador/paciente.
o Conectividad de datos/sistemas.
o Soporte en la mejora de la eficiencia a lo largo del camino del paciente.
Capa VBP: Beneficios secundarios para pacientes y familiares.
1. Categoría: Beneficios secundarios para pacientes y familiares.
o Tratamiento personalizado.
o Impacto en el cambio de comportamiento del paciente.
o Comodidad del paciente y/o familiares.
o Estabilidad y facilidad de mantenimiento del paciente y/o familiares.
o Impacto en la adherencia al tratamiento.
o Ahorros de costes para los pacientes y/o familiares.
Capa VBP: Otros beneficios para los principales interesados.
1. Categoría: Beneficios para profesionales de salud y cuidado social.
o Uso seguro de equipos clínicos.
o Facilidad de uso: aprendizaje y funcionalidad de la solución de TIC.
o Capacitación y acceso a la educación.
2. Categoría: Beneficios para proveedores.
o Soporte para el mantenimiento técnico y la sostenibilidad del servicio.
o Soporte en administración, almacenamiento y logística.
o Alineación y apoyo con la estructura de reembolso.
3. Categoría: Beneficios para el sistema de salud y cuidado social.
o Reducción del número de emergencias y visitas domiciliarias.

9
 o Integración de servicios y atención del cuidado del paciente.
Capa VBP: Impacto más amplio en la sociedad.
1. Categoría: Innovación.
o Desarrollo e implementación de soluciones de salud.
2. Categoría: Sostenibilidad.
o Impacto ambiental.
3. Categoría: Impacto socioeconómico.
o Impacto en las personas.
o Impulso en la salud y el estatus social.
o Impacto en las desigualdades sociales.
Descripción de los nuevos criterios añadidos o adaptados VBP
1. Se añadieron criterios relacionados con la familia y el cuidado social como parte
de la solución integral de atención médica.
2. Se incluyó el personal de cuidado social en la gestión de los residuos.
3. Se consideraron los beneficios de ahorro de costos incurridos por los pacientes o
familiares debido a una organización mejorada del cuidado.
4. Se añadieron componentes específicos de cuidado social para mejorar la
eficiencia y la efectividad en la prestación de servicios.
Este marco ayudó y sigue ayudando a evaluar y seleccionar las ofertas más ventajosas
teniendo en cuenta no solo el coste, sino también la calidad y el impacto en los resultados
de salud del paciente y la eficiencia del sistema de salud.
3.2 CASOS DE COMPRA BASADA EN VALOR A NIVEL INTERNACIONAL
3.2.1 Fibrilación auricular-JNJ/LA TOUR-SWITZERLAND5
Este expediente iba dirigido al tratamiento de la fibrilación auricular paroxística. Los
pacientes que padecen esta patología se caracterizan por frecuencia cardíaca irregular y
acelerada cuya presencia puede aumentar el riesgo de que aquel paciente que la padezca
sufra un accidente cerebrovascular, insuficiencia cardíaca u otras enfermedades del
corazón. Esta patología se puede tratar mediante la ablación cardiaca, introduciendo un
catéter mediante una pequeña incisión en el corazón.
El equipo encargado del expediente de contratación utilizó el marco MEAT.
1.En primer lugar, identificaron cuales eran los resultados (outcomes) que querían
obtener para diferentes áreas. Por ejemplo, uno de los resultados que querían conseguir

5
https://www.medtecheurope.org/wp-content/uploads/2021/03/vbpc2-event-report.pdf

10
era reducir el porcentaje de reintervenciones a un año y su coste. También querían reducir
el coste total de la intervención.
Además, pusieron el foco en los costes (costs). Querían obtener una mayor satisfacción
de los pacientes y de los clínicos. El valor que se creó en el hospital pudieron analizarlo
de manera cuantitativa y cualitativa. De manera cuantitativa vieron que se reducían
mucho las reintervenciones, de un 30 % a un 10 %, y que se reducía el coste total de las
intervenciones. En cuanto al impacto cualitativo, supuso más prestigio para el Hospital,
consecuentemente, los médicos de la zona referían a más pacientes con este tipo de
patologías a este Hospital. Consiguieron potenciar comprar valor más allá de la
adquisición de equipos. Para la empresa también fue beneficioso, aumentaba el beneficio
a corto plazo, también el beneficio a medio plazo, puesto que se podía operar a un mayor
número de pacientes.
2. Pasando al segundo nivel del diagrama MEAT, se centraron en incrementar la
satisfacción de los pacientes, los proveedores, el sistema sanitario y los profesionales
clínicos.
Se crearon relaciones de cooperación entre el personal clínico y la industria, cumpliendo
los objetivos de los médicos, pacientes y el Hospital.
3. Por último, tuvieron en cuenta el impacto en la sociedad que tendría la implantación
de esta tecnología innovadora.
En conclusión, la implementación de esta nueva tecnología para el tratamiento de la
fibrilación auricular paroxística ha demostrado ser altamente beneficiosa tanto en
términos clínicos como económicos. La reducción significativa en el porcentaje de
reintervenciones y la disminución de los costes asociados evidencian el éxito del enfoque
basado en valor adoptado por el equipo de contratación. Además, la mejora en la
satisfacción de los pacientes y profesionales, junto con el fortalecimiento de la reputación
del hospital, subraya el impacto positivo de esta innovadora tecnología. Este expediente
no solo ha potenciado la eficiencia del hospital, sino que también ha establecido un nuevo
estándar de excelencia y cooperación en el sector sanitario.
3.2.2 Implantes de rodilla en la Región del Sur de Dinamarca 6
En este caso, el órgano de contratación elaboró un expediente de contratación centrado
en el paciente.

6
https://procure4health.eu/wp-content/uploads/2024/04/VBP-Knee-Implant-PROCURE4HEALTH.pdf

11
Antes de identificar qué criterios debían incluir en el expediente, definieron qué
resultados querían obtener. Los objetivos principales que fijaron fueron:
• Mejorar la calidad de la intervención de implantes de rodilla, sobre todo
disminuyendo el número de intervenciones para reemplazar las prótesis.
• Disminuir la estancia hospitalaria.
• Reducir el número de readmisiones, y las intervenciones para reemplazar las
prótesis transcurridos los años.
• Incrementar la satisfacción del paciente.
• Mejorar el funcionamiento de los resultados en funcionamiento fueran mejores.
Entonces ellos dijeron, vale estos son nuestros valores basales, queremos
mejorarlos. El pago al proveedor se va hacer conforme al resultado en un 17%,
cuando se alcancen unos objetivos. Lo que está en verde lo consiguieron todo, en
general funcionó.
Para lograr estos objetivos, llevaron a cabo una consulta al mercado muy amplia,
reuniéndose con los diferentes proveedores de las prótesis para entender qué ofrecían, qué
valor les daban a sus productos, qué diferenciaba a unos productos de otros, qué ítems
debían valorar, y los indicadores de pago que podrían ser de utilidad en el expediente.
Para completar la información obtenida de las reuniones con los proveedores, se lanzó
una consulta preliminar a los proveedores para que respondieran una serie de preguntas,
con el objetivo de afinar aún más los términos del expediente.
Tras todo este proceso se crearon los siguientes criterios para comprar basándose en el
valor:
• Duración de la estancia hospitalaria.
• Número de readmisiones.
• Tasa de revisiones dentro de los 2 años.
• Satisfacción general del paciente.
• Resultados funcionales.
En el contrato hicieron constar que el pago para el año siguiente se iba a ajustar según los
resultados en +/- 17 %. Además, si el reemplazo de prótesis no disminuye, las prótesis
adicionales que se tengan que reemplazar correrían a cargo del adjudicatario.
Tal y como podemos ver en la siguiente tabla, los resultados fueron muy positivos.

12
Las claves de éxito de este expediente fueron:
• Iniciar el diálogo con los proveedores con suficiente antelación.
• Implementación clínica bien planificada involucrando a todo el personal clínico
relevante.
• Métricas basadas en datos existentes entregados a las bases de datos nacionales
de pacientes clínicos.
En conclusión, este enfoque centrado en el paciente para la contratación de implantes de
rodilla ha demostrado ser eficaz en mejorar la calidad de las intervenciones y la
satisfacción del paciente. Al establecer objetivos claros y basarse en resultados medibles,
como la reducción de estancias hospitalarias y readmisiones, el órgano de contratación
pudo crear un expediente basado en valor que incentivó a los proveedores a cumplir con
los estándares establecidos. La amplia consulta al mercado y la involucración del personal
clínico fueron fundamentales para el éxito del proceso, resultando en una implementación
clínica bien planificada y ajustada a las necesidades del paciente y del sistema de salud.
4. APLICACIÓN VBHC EN ESPAÑA
4.1 OBE 17/378 Compra Pública de soluciones inovadora de marcapasos
(RITMOCORE). Hospital Santa Creu i Sant Pau7.
Según los propios Pliegos de Prescripciones Técnicas, se trata de servicio integrado e
integral para el tratamiento de pacientes que deben utilizar marcapasos.
En este expediente, el órgano de contratación va más allá de la compra de marcapasos,
supera la idea de lo que primeramente se podría haber concebido como un contrato de
suministro para pasar a una atención integral del paciente.
Es todo un ejemplo de éxito de compra basada en valor, tanto a nivel nacional como
internacional. A continuación, se detallan algunas de las claves del éxito del contrato
RITMOCORE:
1.Innovación en la Contratación Pública:

7
https://ritmocore-ppi.eu/

13
RITMOCORE utilizó la compra pública de innovación (CPI) como su modelo de
contratación. Este enfoque permitió la introducción de soluciones tecnológicas avanzadas
y la mejora de la eficiencia en la gestión de marcapasos.
2.Colaboración Público-Privada:
Fomento de una estrecha colaboración entre el sector público y el privado, aprovechando
las fortalezas de ambos para desarrollar y proporcionar servicios innovadores. Las
empresas tecnológicas y de servicios médicos pudieron aportar sus conocimientos y
recursos para mejorar el servicio.
3.Enfoque en el Paciente:
Se puso el foco en el paciente y no en el producto, esto permitió centrarse en satisfacer
las necesidades del paciente.
Priorizó el bienestar del paciente, proporcionando monitorización remota y personalizada
de marcapasos. Esto permitió un seguimiento continuo y una respuesta rápida a cualquier
problema, mejorando significativamente la calidad de vida de los pacientes.
4.Uso de Tecnología Avanzada:
La implementación de tecnología de punta, como sistemas de monitorización remota y
análisis de datos en tiempo real, permitió una gestión más eficiente y precisa de los
dispositivos de marcapasos.
5.Mejora de la Eficiencia y Reducción de Costes:
El contrato se centró en optimizar los recursos y reducir los costes operativos a través de
la automatización y la mejor gestión de los datos. Esto dio como resultado un ahorro
significativo para el sistema de salud, sin comprometer la calidad del servicio.
6.Modelo de Pago por Resultados:
El uso de modelos de pago basados en resultados garantizó que los proveedores de
servicios estuvieran incentivados para alcanzar altos estándares de calidad y eficiencia.
Los pagos estaban vinculados a la consecución de objetivos específicos de salud y
eficiencia operativa.
7.Capacitación y Adaptación del Personal:
Se invirtió en la capacitación del personal médico y administrativo para asegurar que
pudieran utilizar y gestionar eficazmente las nuevas tecnologías y procesos introducidos
por el contrato.
8.Riesgo compartido:

14
El riesgo compartido implicó que tanto los proveedores privados como las entidades
públicas asumieran conjuntamente los riesgos asociados al proyecto. Esto incluyó riesgos
financieros, tecnológicos, de implementación y de rendimiento.
Al compartir los riesgos, se incentivó a los proveedores a innovar y a buscar soluciones
más eficientes y efectivas. Esto aseguraba que las empresas no solo se enfocaran en
cumplir con los requisitos mínimos, sino que también se esforzaran por mejorar
continuamente los servicios.
La responsabilidad por el éxito del proyecto no recaía únicamente en una parte. Tanto los
proveedores como las instituciones públicas eran responsables del desempeño y los
resultados, promoviendo una colaboración más estrecha y efectiva.
Con el riesgo compartido, los objetivos de ambas partes se alinearon mejor. Esto
aseguraba que los proveedores estuvieran motivados para alcanzar resultados que
beneficien tanto a los pacientes como a las entidades públicas, promoviendo un enfoque
en los resultados de salud y la eficiencia operativa.
9.Evaluación y Mejora Continua:
Se establecieron mecanismos de evaluación continua para monitorear el rendimiento del
contrato y realizar ajustes necesarios. Esta retroalimentación constante permitió la mejora
continua del servicio.
10.Transparencia y Comunicación:
La transparencia en el proceso de contratación y la comunicación abierta entre todas las
partes interesadas contribuyeron a una buena implementación y a la construcción de
confianza entre los proveedores y los usuarios del servicio.
En cuanto al modelo de pago, se estableció una tarifa fija para una población determinada,
el adjudicatario garantiza que va a prestar el servicio a un determinado número de
pacientes y acuerda con el Hospital un porcentaje de fluctuación anual sin cambios en la
tarifa establecida. De este modo el riesgo es compartido, no lo asume en su totalidad una
de las partes, esto trae como efecto directo que todas las partes se esfuercen por el éxito
del tratamiento.
La actividad de referencia se actualizará anualmente, no pudiendo sobrepasar el techo
máximo de crecimiento de la actividad de implantación de 3% anual.
El Hospital cuenta con un único proveedor que ofrece todo un catálogo de prótesis, de
entre todas estas prótesis, el Hospital elige la prótesis más conveniente para el paciente
que deben tratar, alejándose de esos pliegos típicos en los que describen los productos,
debiendo ceñirse los facultativos a prescribir únicamente esos productos concretos.

15
Entre los criterios de valoración que se establecieron en los pliegos encontramos planes
operativos de:
- Terapia personalizada para los pacientes. Se enfoca en proporcionar tratamientos y
terapias que sean efectivos y personalizados para mejorar los resultados de salud del
paciente. La VBP incentiva el uso de terapias que demuestren ser más efectivas y que
puedan adaptarse según las necesidades individuales de cada paciente, maximizando así
el valor obtenido por la inversión en salud.
- Monitorización remota. Utiliza tecnologías como la monitorización remota para
gestionar de manera efectiva las condiciones crónicas de los pacientes fuera del entorno
hospitalario, permitiendo un seguimiento continuo y la detección temprana de problemas
de salud. Esto no solo mejora la calidad del cuidado al mantener a los pacientes más
saludables, sino que también puede reducir costos al evitar hospitalizaciones innecesarias.
- Coordinación asistencial. Promueve la integración de los diferentes proveedores de
servicios de salud para garantizar una atención coordinada y sin duplicidades. Esto no
solo mejora la experiencia del paciente al facilitar un cuidado más fluido y coherente,
sino que también optimiza los recursos al evitar tratamientos redundantes o
contradictorios.
- Activación del paciente. Involucra activamente a los pacientes en su propio cuidado y
decisiones de tratamiento, fomentando la educación y el autocuidado. Un paciente
activado tiene más probabilidades de seguir las recomendaciones de tratamiento, lo que
puede mejorar los resultados de salud y reducir costos a largo plazo.
- Gestión del cambio. Requiere adaptaciones significativas en la forma en que se prestan
los servicios de salud y se remuneran los proveedores. La gestión del cambio es crucial
para implementar con éxito modelos de VBP, asegurando que todas las partes
involucradas estén alineadas en la búsqueda de resultados de salud positivos y eficiencia
en costos.
- Formación continua. Es fundamental para mantener actualizados a los profesionales de
la salud sobre las mejores prácticas y evidencias científicas que respaldan los tratamientos
y enfoques utilizados. La formación continua asegura que los proveedores estén
preparados para ofrecer atención de alta calidad y adaptarse a nuevas tecnologías y
métodos de gestión.

16
5. CONCLUSIONES
La implementación de la atención médica basada en valor VBHC representa un cambio
significativo en el paradigma de los sistemas de salud, enfatizando la necesidad de
transformar la forma en que se prestan los servicios médicos. Este cambio no solo busca
mejorar los resultados clínicos y la satisfacción del paciente, sino también optimizar los
costes y la eficiencia en la prestación de servicios de salud. A lo largo de este trabajo,
hemos examinado diversos aspectos de la VBHC, su implementación en distintos
contextos y los desafíos y oportunidades que presenta.
Las siguientes conclusiones sintetizan los hallazgos clave de esta investigación.
1. Transformación del Enfoque en la Atención Médica
La VBHC propone una transformación fundamental en el enfoque de la atención médica,
pasando de un modelo de pago por servicio (fee-for-service) a uno basado en los
resultados obtenidos por los pacientes. Este enfoque se centra en la creación de valor,
definido como los resultados de salud alcanzados por cada euro gastado, lo que impulsa
a los proveedores de salud a innovar y mejorar continuamente sus prácticas para lograr
mejores resultados clínicos y mayor eficiencia.
2. Importancia de las Reformas Políticas y Legislativas
Las políticas y reformas a nivel global han sido cruciales para la adopción de la VBHC.
La Ley de Cuidado de Salud a Bajo Precio (Affordable Care Act) en Estados Unidos y
las Directivas Europeas de 2014 son ejemplos de cómo los marcos regulatorios pueden
incentivar la transición hacia un modelo de atención basada en valor.

17
En España, la Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público ha creado un marco jurídico
que prioriza la calidad y el valor a largo plazo sobre el coste inmediato, impulsando a las
administraciones públicas a adoptar decisiones más estratégicas y sostenibles.
3. Metodologías y Herramientas para la Implementación de VBHC
El desarrollo de metodologías como el Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) y
el enfoque MEAT (Most Economically Advantageous Tender) ha sido esencial para la
implementación efectiva de la VBHC. Estas herramientas permiten a las organizaciones
de salud comprender mejor los costes reales de la prestación de servicios y evaluar el
valor total de las soluciones innovadoras, considerando criterios cualitativos, ambientales
y sociales, además del precio.
4. Casos de Éxito a Nivel Internacional
Los casos de éxito a nivel internacional demuestran la viabilidad y los beneficios de la
VBHC. Ejemplos como el tratamiento de la fibrilación auricular en Suiza y el expediente
de contratación de implantes de rodilla en Dinamarca han mostrado mejoras significativas
en los resultados clínicos y la eficiencia operativa. Estos proyectos han destacado la
importancia de establecer criterios de valoración claros, involucrar a los proveedores en
un diálogo temprano y utilizar modelos de pago basados en resultados.
5. Desafíos en la Implementación de VBHC
A pesar de los beneficios potenciales, la implementación de VBHC no está exenta de
desafíos. La reestructuración de los sistemas de salud, incluyendo cambios en la medición
y reporte de los resultados de salud, la reconfiguración de los equipos clínicos y la
integración de servicios a lo largo del ciclo de atención del paciente, requiere un esfuerzo
significativo. Además, la necesidad de sistemas de información robustos y métricas de
desempeño claras es fundamental para monitorizar y evaluar el progreso hacia la
consecución de los objetivos de VBHC.
6. El Rol de la Tecnología y la Innovación
La tecnología y la innovación juegan un rol crucial en la implementación de VBHC. La
monitorización remota, el análisis de datos en tiempo real y la integración de sistemas de
información son herramientas esenciales para mejorar la gestión de los pacientes y los
dispositivos médicos. Iniciativas como EURIPHI MEDTECH han demostrado cómo la
adopción de tecnologías médicas avanzadas puede mejorar los sistemas de salud y
cuidado social, promoviendo una perspectiva más holística y estratégica en las decisiones
de compra.
7. Colaboración y Participación de los Actores del Sector Salud

18
La colaboración entre los diferentes actores del sector salud es fundamental para el éxito
de la VBHC. Los ejemplos de proyectos como RITMOCORE en España, donde se ha
fomentado una estrecha colaboración entre el sector público y privado, muestran cómo la
cooperación puede conducir a la introducción de soluciones tecnológicas avanzadas y
mejorar la eficiencia en la gestión de marcapasos. La participación activa de los
proveedores, los profesionales sanitarios y los compradores públicos es esencial para la
implementación efectiva de procesos de adquisición innovadores y basados en el valor.
8. Impacto en la Sostenibilidad del Sistema de Salud
La VBHC no solo mejora los resultados clínicos y la eficiencia operativa, sino que
también contribuye a la sostenibilidad a largo plazo de los sistemas de salud. Al evaluar
el ciclo de vida completo de los productos y servicios, las entidades contratantes pueden
identificar soluciones más económicas y beneficiosas a largo plazo. Además, la inclusión
de criterios ambientales y sociales en los procesos de contratación promueve un enfoque
más responsable y sostenible en la gestión de los recursos de salud.
9. Perspectivas Futuras y Recomendaciones
El futuro de la VBHC en España y en otros países depende de la continua evolución de
las políticas, la adopción de tecnologías avanzadas y la colaboración entre los diferentes
actores del sector salud. Para avanzar en esta dirección, se recomienda:
• Fomentar la formación y capacitación de los profesionales de la salud en el uso
de herramientas y metodologías de VBHC.
• Promover la interoperabilidad de los sistemas de información para facilitar el
intercambio de datos y la monitorización de los resultados de salud.
• Incentivar la innovación y la adopción de tecnologías médicas avanzadas a través
de políticas y marcos regulatorios favorables.
• Establecer mecanismos de evaluación continua y retroalimentación para mejorar
los procesos de adquisición y la gestión de los servicios de salud.
• Fortalecer la colaboración público-privada y la participación de los diferentes
actores del sector salud en el diseño e implementación de iniciativas de VBHC.
En resumen, la atención médica basada en valor representa una estrategia clave para
transformar los sistemas de salud, mejorar los resultados clínicos, optimizar los costos y
promover la sostenibilidad a largo plazo. La implementación de VBHC requiere un
esfuerzo coordinado entre las políticas públicas, la adopción de tecnologías avanzadas y
la colaboración entre los diferentes actores del sector salud. Los casos de éxito a nivel
internacional y las experiencias en España muestran que, aunque hay desafíos

19
significativos, los beneficios potenciales de la VBHC son inmensos. La continua
evolución y adaptación de este enfoque es esencial para construir sistemas de salud más
eficientes, equitativos y sostenibles para el futuro.

20
5. BIBLIOGRAFÍA

• Ben Horner, Wouter van Leeuwen, Maggie Larkin, Julia Baker, y Stefan Larsson.
Informe Boston Consultng. “Paying for Value in Health Care September 2019.”
• Gimeno Feliu José María. Los desafíos de la contratación pública en el ámbito de
la salud en el siglo XXI: A propósito de la adquisición de medicamentos (y
vacunas).
• Porter Michael y Teisberg Elizabeth "Redefining Health Care: Creating Value-
Based Competition on Results" (2006).
• Porter Michael “What is value in healthcare?” N Engl J Med. 2010 Dec 23.
• Pinto Prades José Luis y Sánchez Martínez Fernando Ignacio. Métodos para la
evaluación económica de nuevas prestaciones.
• Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson "Time-Driven Activity-Based Costing: A
Simpler and More Powerful Path to Higher Profits", publicado en 2007.
• The Economist. Value Based Healthcare in Europe. Laying in the foundation.
London: The Economist Intelligence Unit; 2016.
• The Economist. Value Based Healthcare in UK. A system of trial and error.
London: The Economist Intelligence Unit; 2016.
• Vainieri M, Bini B, Gomez Soriano G, Nuti S. Setting quantitative targets in
regional public health systems. Insights from Valencia and Tuscany. Manchester:
King’s Fund; 2016.
• Documento de reflexión de EURIPHI «Aplicación de un enfoque basado en el
valor a la contratación pública de innovación en el sector sanitario». Consultado
en https://www.euriphi.eu/virtual-library/euriphi-reflection-paper-applying-a-
value-based-approach-to-innovation-procurement-in-healthcare/
• https://www.medtecheurope.org/wp-content/uploads/2021/03/vbpc2-event-
report.pdf
• https://diariofarma.com/2022/04/23/contratacion-basada-en-valor-un-reto-para-
la-industria-y-la-administracion
• https://www.obcp.es/opiniones/retos-de-la-contratacion-publica-en-el-ambito-
de-la-salud-hacia-un-nuevo-modelo-de-valor

21
• https://www.redaccionmedica.com/secciones/derecho/la-eficiente-compra-
sanitaria-por-valor-pide-ver-a-la-empresa-como-aliada-7899
• https://lentisco.es/la-compra-sanitaria-basada-en-valor-value-based-
procurement/

22