Facultad de Humanidades

Escuela de Ciencias Psicológicas

Maestría en Desarrollo Humano Empresarial

Herramientas de empoderamiento para mejorar el liderazgo de los mandos

medios y operativos de BroHders Bakery
(Proyecto de Maestría)

Ingrid Yamileth Rivas Chacón

Guatemala, noviembre 2021

Herramientas de empoderamiento para mejorar el liderazgo de los mandos
medios y operativos de BroHders Bakery
(Proyecto de Maestría)

Ingrid Yamileth Rivas Chacón

M.A. Byron Rodolfo Noguera Azurdia (Asesor)

Lcda. Glendy J. Pérez Nisthal (Revisora)

Guatemala, noviembre 2021

 Autoridades Universidad Panamericana

Rector M.Th. Mynor Augusto Herrera Lemus

Vicerrectora Académica Dra. Alba Aracely Rodríguez de

González

Vicerrector Administrativo M.A. César Augusto Custodio Cóbar

Secretaria General EMBA Adolfo Noguera

Autoridades Facultad Humanidades

Decano M.A. Elizabeth Herrera de Tan

Vicedecano M.Sc. Ana Muñoz de Vásquez

UNIVERSIDAD PANAMERICANA FACULTAD DE HUMANIDADES, ESCUELA
DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS, Guatemala, noviembre de 2021

En virtud de que el presente Proyecto de Maestría: “Herramientas de empoderamiento

para mejorar el liderazgo de los mandos medios y operativos de BroHders Bakery”.
Presentado por la estudiante: Ingrid Yamileth Rivas Chacón, previo a optar al grado
Académico de Maestría en Desarrollo Humano Empresarial, cumple con los requisitos
técnicos y de contenido establecidos por la Universidad, se extiende el presente
dictamen favorable para que continúe con el proceso correspondiente.

Licda. Glendy J. Pérez Nisthal

Revisora
UNIVERSIDAD PANAMERICANA FACULTAD DE HUMANIDADES, ESCUELA DE
CIENCIAS PSICOLÓGICAS, Guatemala, septiembre 2021.

En virtud de que la presentación oral del proyecto de Maestría con el tema “Herramientas
de empoderamiento para mejorar el liderazgo de los mandos medios y operativos de
BroHders Bakery”, presentado por la estudiante: Ingrid Yamileth Rivas Chacón previo a
optar al grado Académico de Maestría en Desarrollo Humano Empresarial, cumple con
los requisitos técnicos y de contenido establecidos por la Universidad, se extiende el
presente dictamen favorable para que continúe con el proceso correspondiente.

M.Sc. Byron Eduardo Ipiña Vargas

Presidente de la terna evaluadora
Nota: Para efectos legales, únicamente el sustentante es responsable del contenido del presente
trabajo.
 Contenido
Resumen i

1. Antecedentes de la empresa 1
2. Contexto de la empresa 3
3. Justificación del proyecto 6
4. Enfoque del proyecto 6
5. Tipo de Proyecto 7
6. Población objetivo o beneficiarios 8
7. Propósito, alcance y duración del proyecto 8
8. Objetivos 9
8.1 Objetivo general 9
8.2 Objetivos específicos 10
9. Planificación 10
10. Resultados y productos 14
11. Presupuesto 15
12. Conclusiones 17
13. Recomendaciones del proyecto 18
Referencias 19

Anexo 1 Marco Teórico 23

1. Liderazgo Organizacional 23
2. Empoderamiento 26
3. El Coaching como herramienta de Empoderamiento 31
Anexo 2 Instrumentos 36
Anexo 3 Propuesta de programa de empoderamiento 54

Lista de tablas
Tabla 1 Análisis FODA 5
Tabla 2 Cronograma de actividades para llevar a cabo la propuesta de proyecto 11
Tabla 3 Cronograma para la implementación del proyecto 14
Tabla 4 Presupuesto del proyecto 16

Lista de figuras
Figura 1 Mapa de Ubicación de la empresa Brohders Bakery 4
Figura 2 Organigrama de la Empresa 4
 Resumen

Todo colaborador necesita sentirse empoderado para generar un rendimiento satisfactorio y

contribuir al crecimiento y maximización de las utilidades de la empresa para la cual labora. El
presente proyecto se elaboró para la empresa BroHders Bakery, empresa panificadora premium
con 14 años de trayectoria en el mercado quien inició como un proyecto universitario de
emprendimiento, y hoy en día ha logrado colocarse en las cadenas de tiendas más grandes e
importantes del país, se ha expandido a nivel centroamericano en: Guatemala, El Salvador y Costa
Rica.

Los principales retos identificados mediante el presente proyecto fueron: continuar fortaleciendo
el empoderamiento de mandos medios (jefaturas) así como implementar el liderazgo y
empoderamiento de sus mandos operativos. Para lo cual se propuso un programa que les
proporcionara una solución práctica y eficaz.

El primer paso fue llevar a cabo un diagnóstico a la población objetivo mediante dos cuestionarios,
uno por grupo, con preguntas adecuadas a los dos niveles jerárquicos. El contenido se definió con
base a los resultados obtenidos, y se consultó bibliografía para fundamentar la propuesta. Las
herramientas para desarrollar el empoderamiento son: el Coaching, como un proceso de
acompañamiento para potenciar talentos, habilidades y capacidades.

Se propone implementar dinámicas de diferentes tipos de Coaching para desarrollar la temática

propuesta, módulos de capacitación sobre los mismos temas para integrar el aprendizaje y
fortalecer aún más el empoderamiento de ambos grupos, así como desarrollar nuevos
conocimientos y por un último, un programa de incentivos y/o reconocimientos no monetarios que
consolidará todo el trabajo anterior.

i
 Proyecto
Herramientas de empoderamiento para mejorar el liderazgo de los mandos
medios y operativos de BroHders Bakery

1. Antecedentes de la empresa

La empresa guatemalteca de nombre comercial BroHders Bakery, y razón social Delicias

Integrales S.A., es una panificadora premium con 14 años de trayectoria en el mercado. Fundada
en febrero del 2007, por Juan Guillermo y Luis Enrique Harders, hermanos con visión
emprendedora.

La producción del pan comenzó en el horno de la cocina de casa de sus padres; convirtieron en
bodega el cuarto de servicio que estaba vacío. Sus primeras ventas fueron de casa en casa, con
amigos y familiares que confiaron en su producto. Posteriormente, introdujeron su producto en
farmacias, minimercados, cafeterías, salones de belleza, gimnasios.

La empresa fue creciendo poco a poco, así como sus metas. En el 2010, PriceSmart toca a sus
puertas, la emoción era grande pero el reto lo era aún más. Debían producir el producto suficiente
para mantenerles abastecidos. Esta oportunidad fue de crecimiento y aprendizaje en la mejora de
sus procesos. El cuarto de servicio y el horno de la casa poco a poco les fueron quedando muy
pequeños. Construyeron un espacio para la producción en el jardín. Luego se extendieron a utilizar
dos garajes, y de repente habían tomado el área de la lavandería. Sus padres, como ellos indican,
siempre les apoyaron.

Finalmente, llegó el momento de trasladarse a un lugar adecuado para llevar a cabo todos sus
procesos, que cumpliera con todas las normativas requeridas y en que pudieran continuar con su
crecimiento. Hoy, BroHders Bakery tiene presencia en Guatemala, El Salvador y Costa Rica.

1
1.1 Visión

Expandir nuestras operaciones a la región centroamericana, Colombia y Panamá antes del 2022,
siendo rentables en cada mercado en el que participemos.

1.2 Misión

Brindar a nuestros consumidores productos alimenticios innovadores, nutritivos, naturales,

confiables y deliciosos.

1.3 Objetivo

Su objetivo es contribuir a crear una sociedad más activa y consciente por medio de sus productos
y actitudes. Su filosofía, hacer productos con materias primas naturales y procesos artesanales,
teniendo como prioridad la calidad final del producto. Están en contra del uso de químicos,
mejorantes, colorantes, y cualquier producto que tenga consecuencias en la salud del consumidor.

1.4 Valores

a. Calidad: satisfacer y valorar a nuestros clientes, comprometiéndonos con sus necesidades y

expectativas, garantizando su fidelidad a nuestra marca.
b. Integridad: actuar con honestidad, generando confianza en nuestros colaboradores y clientes,
logrando mantener relaciones a largo plazo, basadas en una conducta ética, moral y legal.
c. Innovación: buscar constantemente la eficiencia en nuestro trabajo, implementando
procedimientos de mejora continua e innovación, ofreciendo siempre productos de calidad.
d. Compromiso: generar confianza en nuestros clientes alcanzando la excelencia en todo lo que
hacemos, basándonos en la seguridad alimentaria para la salud.
e. Competitividad: ir a la vanguardia en todo lo que hacemos, siendo líderes en el mercado,
orientando a nuestros colaboradores hacia la productividad y el trabajo en equipo.

2
2. Contexto de la empresa

El catálogo de productos de BroHders Bakery incluye: pan de rodaja, pan de hamburguesa, pan de
hotdog, bollitos y granola. Estos productos son comercializados, tanto a nivel nacional como
internacional en: Pricesmart, Walmart, Unisuper (La Torre, Econosuper, Express) y tiendas de
conveniencia.

Su principal competencia es Grupo Bimbo, empresa multinacional de origen mexicano con

presencia en 33 países a través de sus diferentes marcas. BroHders está agremiado a Agexport
Guatemala, institución privada que apoya al crecimiento de las exportaciones guatemaltecas, se
encuentra bajo el sector de manufactura. En la actualidad, BroHders fabrica en Guatemala y
exporta a El Salvador y Costa Rica.

Como parte de su estrategia de Responsabilidad Social Empresarial, la empresa realiza donaciones

periódicas a instituciones que apoyan comunidades vulnerables como bancos de alimento,
fundaciones y sociedades religiosas.

2.1 Ubicación

BroHders Bakery está ubicada en: 0 avenida 23-13, zona 17, Calzada La Paz, bodega 507, Ciudad
de Guatemala.

3
Figura 1
Mapa de ubicación de la empresa BroHders Bakery

Fuente: Ubicación de oficinas centrales de BroHders Bakery en Ciudad de Guatemala. Por Google Maps, 2021.
https://www.google.com.gt/maps/place/BroHders+Bakery/@14.6380025,90.4891782,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4
!1s0x8589a3ca09a16531:0xdf8af5cdd4a2ff11!8m2!3d14.6380025!4d-90.4869895 De dominio público.

Figura 2
Organigrama de la Empresa

Gerente General
Jefe de
Control de Asistente de Gerencia
Calidad

Gerente de Ventas Gerente Administrativo Gerente de Producción

Jefe de Jefe de Jefe de

Jefe de Rutas Jefe de RRHH Jefe de Planta
Promotoría Compras Contabilidad
Auxiliar de Jefatura
Promotor 1 Repartidor Ruta 1 Aux. de Ruta Aux. Conta 1 Encargado de Amasado

Promotor 2 Repartidor Ruta 2 Encargado de Formado de línea 1

Promotor 3 Repartidor Ruta 3 Aux de Ruta Aux. Conta 2 Encargado de Formado de línea 2

Promotor 4 Repartidor Ruta 4 Encargado de Hornos

Promotor 5 Repartidor Ruta 4 Encargado de Empaque línea 1

Promotor 6 Repartidor Ruta 5 Encargado de Empaque línea 2

Promotor 7 Repartidor Ruta 6 Encargado de Premezclas

Promotor 8 Repartidor Ruta 7 Encargado de Exportación

Repartidor Ruta Departamental Encargado de Limpieza

Repatidor Ruta de Exportación 0

Nota. Esquema gráfico que representa la estructura organizacional de BroHders Bakery. Fuente:

Por López, María F. (2021).

4
Tabla 1
Análisis FODA
A continuación, se presenta un análisis sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
identificadas junto a la empresa BroHders Bakery para conocer mejor sobre su realidad,
proponerles una estrategia adecuada para el programa de empoderamiento, además de comprender
mejor sobre el porqué de cada temática propuesta.
Fortalezas Oportunidades
• Empresa con una cultura innovadora y • Expandirse a otros países en Centroamérica
adaptable a cambios (flexible). y abrir nuevos mercados.
• Estabilidad laboral. La empresa cuenta • Reforzar el empoderamiento de sus mandos
con colaboradores que cuentan con 13 administrativos y desarrollarlo en sus
años de laboral para ellos. operarios para lograr un mejor rendimiento.
• Compromiso por parte de gerencia, el • Actualmente se está contratando nuevo
área administrativa. Se sienten personal que puede aportar nuevas ideas y
identificados y a gusto. empuje a la empresa.

Debilidades Amenazas
• Hay colaboradores que pueden toman • Que no se logre la motivación del personal
el trabajo como rutinario. para adquirir compromiso con la empresa.
• Falta de capacitación para estar mejor • Los salarios puede que causen
preparados. inconformidad.
• Hace falta refuerzo en la cultura
organizacional.
Nota. Esta tabla muestra un análisis de la empresa en Ciudad de Guatemala. Fuente: López, María

F. (comunicación personal, 16 de junio de 2021).

5
3. Justificación del proyecto

El motor de la empresa es su talento humano, ya que sin personal este no puede funcionar. Todo
colaborador debe sentirse motivado, empoderado, comprometido e identificado con la empresa
para generar un rendimiento satisfactorio que genere los resultados esperados y contribuyan al
crecimiento de la empresa y lograr así la maximización de sus utilidades.

El principal reto de BroHders Bakery, específicamente en materia de Desarrollo Organizacional

es continuar fortaleciendo el empoderamiento de puestos de trabajo, a nivel de mandos medios
(jefaturas) e implementar el liderazgo y empoderamiento en sus mandos operativos. “Necesitamos
que nuestra gente proponga nuevas ideas, que lideren desde sus puestos. Colaboradores que se
sientan motivados, que muestren una actitud positiva y quieran ser los mejores de sus áreas”.
(Harders, Luis E., comunicación personal, 17 de junio de 2021).

El empoderamiento o empowerment se desarrolla al aumentar la autonomía, evitar la dependencia

de la supervisión del mando superior y sobre todo trabajando en la inteligencia emocional. Ello
también aumenta la creatividad y capacidad propositiva tanto de los mandos como de los
subalternos. Es por eso por lo que muchas veces para poder dar paso al empoderamiento hay que
llevar a cabo cambios en la cultura organizacional de la empresa o viceversa.

Este proyecto será de gran importancia para BroHders Bakery pues propone una alternativa
concreta para dar solución a la problemática antes indicada, mediante diversas herramientas que
la empresa pueda llevar a cabo si así lo considera con el apoyo de un experto. El trabajo puede
llegar a generar un gran impacto en el rendimiento y, por lo tanto, en su crecimiento.

4. Enfoque del proyecto

El presente proyecto de egreso pretende crear una estrategia de Liderazgo y Cultura

Organizacional que responda a la problemática planteada por BroHders Bakery, ya que el
empoderamiento es un efecto del Liderazgo. Para ello se indagará sobre información general de la
empresa, se hará un análisis y cuestionarios para proponer una guía con herramientas, dinámicas
6
y formación, tanto desde el Liderazgo Organizacional como desde el Coaching, para proporcionar
soluciones a los retos que plantea la empresa.

La puesta en práctica de este proyecto puede incidir en las percepciones, actitudes, creencias,
valores, hábitos y tradiciones que conforman la cultura organizacional de la empresa. Se
propondrán diferentes capacitaciones, sesiones de desarrollo personal, profesional y de liderazgo
tanto para los mandos medios (jefaturas) como para los mandos operativos de la empresa.
Mediante las cuales podrán identificar sus competencias, fortalezas y potenciar sus capacidades y
habilidades, lo cual generará como resultado un cambio de actitud e incidirá en su desarrollo
personal y profesional.

La temática sugerida además de implementarse con las jefaturas y mandos operativos podría
posteriormente trabajarse a nivel general de la empresa para obtener un mayor impacto. Se
reforzará en las jefaturas una actitud de liderazgo mediante la cual continúen guiando
efectivamente a sus equipos, sean generadores de compromiso, fieles a los valores de la empresa,
que reten y motiven a sus subalternos a cumplir sus metas, crecer profesionalmente, y que den
reconocimiento a sus logros.

Además, se trabajarán competencias como la comunicación, delegación, disminución de la micro

gestión, manejo de conflictos, retroalimentación, y escucha activa. Se propondrá un programa de
Coaching y capacitación en habilidades blandas para desarrollar el liderazgo de los mandos
operativos, su autonomía en la toma de decisiones, motivación, y alineación de sus objetivos
personales a los objetivos de la empresa. Asimismo, se propondrá un programa de incentivos o
recompensas que generen mayor motivación, entusiasmo, integración y sobre todo
empoderamiento.

5. Tipo de proyecto

El presente proyecto es de tipo productivo cuya finalidad es principalmente generar un crecimiento

en el personal de la organización mediante el desarrollo de habilidades y capacidades que

7
incrementen tanto la eficiencia como la eficacia de la empresa para que, como resultado de ello,
esta pueda generar una rentabilidad económica. Es decir, obtener una mayor utilidad.

Busca proponer una solución a los retos planteados por la empresa para impulsar y desarrollar el
talento humano para cumplir con sus objetivos y lograr los resultados esperados. Este tipo de
proyecto es el que mejor se acopla y es de interés para el ámbito empresarial e industrial, ya que
si la propuesta que se presenta es llevada a la práctica puede generar según efectiva
implementación, beneficios económicos para la empresa y, por ende, apoyar su crecimiento y
expansión. Además de ser una consultoría que tiene un valor económico en el mercado.

6. Población objetivo o beneficiarios

Por medio de la implementación del programa se pretende beneficiar a las jefaturas y mandos
operativos de BroHders Bakery ya que, a través del programa de incentivos, las diferentes
capacitaciones en habilidades blandas y sesiones de Coaching que recibirían ambos grupos estarían
trabajando en sí mismos para poder obtener mejores resultados en su trabajo, desarrollar un nuevo
estilo de liderazgo y, por ende, su empoderamiento. Además de obtener mejores relaciones
interpersonales con sus colegas, superiores y subalternos.

Se verá beneficiada la empresa con mejores resultados a un mediano plazo, los mandos medios
(jefaturas), y los mandos operativos, quienes además de ser partícipes en su propio programa de
desarrollo se verán impactados de manera indirecta por el resultado de la implementación del
programa con sus superiores.

7. Propósito, alcance y duración del proyecto

El principal propósito de la implementación de este programa que contiene herramientas y medidas

para empoderar a grupos de liderazgo de la empresa es poder maximizar el desempeño de los
diferentes equipos dentro de BroHders Bakery, lo cual implica analizar su formación, motivación
e incentivos, intereses, y áreas a trabajar. Además de considerar lo que la empresa necesita para

8
que cada uno de sus colaboradores estén altamente satisfechos con su trabajo y con sus relaciones
interpersonales.

Algunos de los alcances que se pueden tener al momento de implementar el proyecto de

empoderamiento dentro de la empresa son los siguientes:

a. Desarrollar la inteligencia emocional de los grupos objetivos de la organización, permitiendo

un mejor desempeño, trabajo en equipo y cumplimiento de los objetivos individuales y
organizacionales.
b. Contribuir al bienestar personal y desarrollo profesional de los grupos, al implementar una
Cultura de Coaching, fortaleciendo su clima laboral.
c. Incentivar espacios de crecimiento profesional, personal y de comunicación a nivel general.
d. Contribuir al desarrollo de incentivos no monetarios y reconocimientos que fidelicen y motiven
a todos sus colaboradores.
e. Generación de cambios en la cultura organizacional de la empresa.

La implementación del proyecto podrá tener una duración de 20 horas para las jefaturas, es decir
10 semanas, impartiendo dos horas semanales y de 8 semanas para los mandos operativos, es decir
de 15 horas, impartiendo las sesiones dos horas semanales, dependerá del profesional que lleve a
cabo el programa y de los horarios que la empresa disponga para los diferentes grupos. Se sugiere
que puedan recibir por lo menos dos horas de capacitación semanales. En el caso de los grupos de
mandos operativos, se sugiere dividir el grupo en dos para que la atención sea más personalizada.

8. Objetivos

8.1 Objetivo general

Apoyar el fortalecimiento del liderazgo de los mandos medios y de los mandos operativos de
BroHders Bakery, a través de diferentes herramientas de empoderamiento, para el cumplimiento
de sus metas.

9
8.2 Objetivos específicos

• Identificar las principales áreas de necesidad tanto de los mandos medios (jefaturas) como de
los mandos operativos.
• Definir las herramientas a utilizar para reforzar el potencial de los mandos medios y desarrollar
el empoderamiento de los mandos operativos en sus puestos de trabajo.
• Diseñar un pensum con módulos que incluya capacitaciones en inteligencia emocional,
sesiones de Coaching, y un plan de incentivos no monetario.

9. Planificación

La propuesta de proyecto que se entregará a la empresa se llevó a cabo mediante entrevistas

virtuales y una vista de campo, de acuerdo con las siguientes fases:
a. Diagnóstico: se determinó preliminarmente la situación actual de la empresa y la problemática
relacionada que deseaba abordarse. Se recabó información a detalle sobre necesidades y
comportamientos de los diferentes grupos.
b. Evaluación: se determinaron los instrumentos necesarios para obtener indicadores cualitativos,
para medir y analizar la información de los diferentes grupos objetivo del proyecto.
c. Análisis de información: de acuerdo con los indicadores obtenidos, se procedió a procesar la
información para posteriormente llevar a cabo un análisis y así poder determinar el contenido
ad hoc del programa. Asimismo, se identificó la necesidad de elaborar un plan de incentivos
no monetarios.
d. Propuesta o pensum del programa: se definió la temática del proyecto según las necesidades
identificadas, y el tiempo para llevar a cabo las capacitaciones y sesiones de Coaching.
e. Aprobación: al finalizar la propuesta de proyecto se solicitará la aprobación o modificaciones
sugeridas del contenido del programa de capacitaciones, sesiones de Coaching e incentivos no
monetarios, por el gerente general.

La elaboración de la propuesta del proyecto de egreso se realizó en un período de 4 meses, que

comenzó en mayo y terminó en agosto del 2021. El contenido, fue dividido en apartados que son

10
presentados y analizados cada semana en una sesión de dos horas con el asesor, quien verifica los
avances del proyecto y sugiere modificaciones. A continuación, un cronograma de las actividades
realizadas para desarrollar la propuesta:

Tabla 2
Cronograma de actividades para la propuesta del proyecto

Actividades Mayo Junio Julio Agosto

Descripción 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Diagnóstico
a. Entrevista #1 a la empresa
b. Entrevista #2 a la empresa
2 Evaluación
Elaboración de cuestionario para
a.
jefaturas
Elaboración de cuestionario para
b.
operarios
3 Análisis de información
a. Tabulación de respuestas
b. Elaboración de gráficas
Propuesta o pensum de Programa de
4
Empoderamiento
a. Definir la temática
Definir tiempos para capacitaciones y
b.
sesiones
Investigación de fundamentación de
c. soluciones en la literatura para llevar a
cabo el Marco Teórico
5 Aprobación

11
a. Visto bueno de Gerencia General

Nota: Desglose de actividades para cada una de las fases de la propuesta de proyecto.

9.1 Implementación del proyecto

Las fases para llevar a cabo la implementación del proyecto son las siguientes:
Aprobación del proyecto y presupuesto:

Si la empresa considera que el contenido del programa propuesto contribuye a sus metas y
confirma el presupuesto para la implementación, deberá aprobar el proyecto. Con el fin de no
incrementar costos del programa, los materiales necesarios e instalaciones para realizar las
sesiones del programa deberán ser proporcionados por la empresa, por lo que no están incluidos
en el presupuesto. Estos recursos son los siguientes: un salón con pizarrón, marcadores y borrador;
sillas y mesa; hojas de papel bond, lápices o bolígrafos y un cuaderno por cada participante para
tomar notas. En caso de que se necesite imprimir algún ejercicio se enviará por vía digital a la
empresa para que lo pueda realizar.

Planificación:
El programa de incentivos no monetarios deberá ser implementado por el departamento de
Recursos Humanos de BroHders Bakery, de manera que todas o la mayoría de las actividades
puedan realizarse en un período de un año, ya sea mensualmente o según lo establezca la empresa.
Con respecto a las capacitaciones de habilidades blandas y sesiones de Coaching, deberán
planificarse para que cada grupo pueda dedicar un espacio de tiempo semanalmente, según sus
horarios laborales. Se sugiere que se reserven por lo menos dos horas semanales y se dividan los
grupos en 3: uno de jefaturas y dos de mandos operativos (uno de 10 personas y otro de 9).

Ejecución:
El programa deberá ser presencial, pudiendo las capacitaciones ser virtuales si así se prefiere. Las
sesiones de Coaching deberán realizarse presencialmente para obtener un resultado eficaz. Cada

12
grupo trabajará un esquema similar, con diferentes matices. Las primeras cuatro etapas del
programa están inspiradas en las aptitudes mencionadas en el libro de Daniel Goleman: “La
inteligencia emocional en la empresa”.
• La primera etapa consistirá en trabajar, el autoconocimiento a través de capacitación y
dinámicas de Coaching. Es muy importante conocerse a sí mismo para saber con qué
herramientas se cuenta para realizar los objetivos y para reconocer e identificar emociones.
• La segunda etapa, abordará la autorregulación, cuya finalidad será la de controlar los impulsos
y estados internos.
• La tercera etapa abordará la motivación, fundamental tanto a nivel personal como a nivel
profesional para alcanzar las metas.
• La cuarta etapa, abordará las aptitudes y habilidades sociales que aportan comprensión de los
demás, orientación de servicio, así como el desarrollo del liderazgo.
• La quinta etapa será un proceso con sesiones de coaching grupal, en el cual se trabajarán
objetivos individuales a nivel grupal. Además de trabajar en sí mismos, aporta integración e
identificación del grupo.
• La sexta etapa, es la de coaching de equipos cuya finalidad es la de empoderarlos como equipo.

Cierre del proyecto:

Al final del programa el compromiso del participante será el de indicar cómo el programa le ha
ayudado y cómo lo pondrá en práctica en su puesto de trabajo, junto a un plan de acción. Esto para
generar responsabilidad y asegurar la eficacia del aprendizaje.

Seguimiento: las jefaturas deberán implementar de manera periódica, con sus subalternos lo
aprendido en forma de sesiones cortas de Coaching, de manera tal que los mandos operativos
obtengan un seguimiento constante después de terminado el programa, y las jefaturas puedan
reforzar su liderazgo, ello fortalecerá los vínculos de la relación y seguirá contribuyendo al
empoderamiento de a ambos niveles.

13
Tabla 3
Cronograma para la implementación del proyecto
Actividades Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Descripción 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Aprobación del proyecto

2 Planificación
3 Ejecución

a. Autoconocimiento

Autorregulación y
b.
empatía

c. Motivación

d. Habilidades sociales

e. Coaching grupal

f. Coaching de equipos

5 Cierre del Proyecto

Nota: Desglose de actividades para poner en práctica el proyecto.

10. Resultados y productos

La implementación del programa de herramientas de empoderamiento y programa de incentivos

no monetarios tendrá como resultado un aumento de productividad, pues los colaboradores al
sentirse empoderados y motivados, mejorarán su desempeño al saber gestionar mejor su tiempo y
utilizar mejor su potencial.

14
Asimismo, se fortalecerán las relaciones interpersonales con los diferentes niveles jerárquicos, ya
que se incrementará la empatía, se reducirán los conflictos internos y el grupo se integrará logrando
así un excelente clima laboral. Además, aprenderán a manejar el estrés pues gestionarán mejor sus
emociones e identificarán las barreras que los limitan a crecer, mejorar, cumplir sus metas, y ser
una mejor versión de sí mismos.

La creatividad de ambos grupos se incrementará pues al estar conscientes y tener seguridad sobre
sus cualidades, habilidades y talentos, es decir sus fortalezas, harán mejor uso de ellos. Además,
se sentirán empoderados para proponer nuevas ideas a sus mandos superiores siempre que se
proporcione el espacio adecuado para exponerlas. Esto beneficiará a la empresa pues pueden
generarse proyectos innovadores o mejoras que a la larga puedan servir para gestionar mejor los
recursos.

Se promoverá el crecimiento personal y profesional de cada uno de los participantes a través de

los nuevos conocimientos que obtendrán, lo cual se traducirá en un liderazgo empoderado, así
mismo, se generará un mayor compromiso y agradecimiento, pues los colaboradores se
reafirmarán como parte de la empresa y por tanto, esto disminuirá riesgos de rotación en la
empresa. Los participantes alinearán sus objetivos personales y profesionales a los de la empresa
y esto brindará como resultado la fidelidad hacia la empresa, que puede convertirse en rentabilidad
lo cual genera nuevas oportunidades de crecimiento y expansión.

11. Presupuesto

El presupuesto para la implementación puede variar dependiendo del experto o institución que se
contrate para ejecutarlo, este puede llegar a ser más alto que el aquí establecido. Sin embargo, se
comparte un precio promedio de mercado, el cual se considera factible. Debe tomarse en cuenta
que para lograr los resultados requeridos el programa debe realizarse completo, ya que de la
implementación del programa para jefaturas dependerá el éxito de la implementación del programa
para mandos operativos. No se incluye un presupuesto para el programa de incentivos no
monetarios, pues estas son actividades que deberá realizar la empresa por su cuenta.

15
Tabla 4
Presupuesto del proyecto

Número
Concepto Horas Cuota 1 Cuota 2 Cuota 3 Total
participantes

Programa de
Empoderamiento para 20 7 Q3,500 Q3,500 Q3,500 Q10,500
jefaturas
Programa de
Empoderamiento para
mandos operativos 15 10 Q5,625 Q5,625.00 Q11,250
(grupo con 10
participantes)
Programa de
Empoderamiento para
mandos operativos 15 9 Q5,062.50 Q5,062.50 Q10,125
(grupo con 9
participantes)
Viáticos gasolina 50 Q166.66 Q166.66 Q166.66 Q500
Subtotal Q14,354.16 Q14,354.16 Q3,666.66 Q32,375
IVA Q1,722.50 Q1,722.50 Q440 Q3,885

Total + 12% IVA Q16,076.66 Q16,076.66 Q4,106.66 Q36,260

Nota: La tabla muestra los rubros considerados para desarrollar el proyecto.

16
12. Conclusiones

La necesidad de fortalecer el liderazgo de las jefaturas para que estas puedan transmitirlo de
manera vertical, no solo hacia sus superiores sino también con sus subordinados, y también la
necesidad de implementar el empoderamiento del liderazgo de los mandos operativos., fue
identificado y comprobado por medio de los instrumentos de diagnóstico utilizados con los mandos
medios y mandos operativos.

Las principales áreas que trabajar para lograr el empoderamiento identificados son: el
autoconocimiento para reconocer sus talentos y habilidades, lo cual les brindará una mayor
automotivación; autorregulación lo cual les ayudará a gestionar mejor sus emociones, manejo de
estrés, conflictos, comunicación asertiva; empatía para comprender mejor a los demás, desarrollo
de habilidades sociales en el cual se trabajará el liderazgo.

Las herramientas necesarias identificadas para lograr este empoderamiento en los dos grupos (ver
Anexo 3, tabla 6) son: capacitación en Inteligencia Emocional; sesiones de Coaching Grupal para
trabajar en objetivos personales e integrarlos con los de la empresa; y, Coaching de Equipos para
reforzar la integración de grupo, motivación y fortalecimiento de la identificación con la empresa.

Para desarrollar el liderazgo de los dos grupos de BroHders Bakery, se concluyó que son necesarios
módulos y sesiones que promueven habilidades y capacidades que impulsen la Inteligencia
Emocional. Asimismo, a partir de los resultados mostrados en la figura 19 del análisis de
resultados, se concluyó sobre la necesidad de proponer un plan de incentivos o reconocimientos
no monetarios, que afianzarán la motivación de la población objetivo.

17
13. Recomendaciones del proyecto

Se recomienda a BroHders Bakery implementar el programa de empoderamiento sugerido (ver

anexo 3, tabla 6 y 7) para que sus jefaturas fortalezcan sus habilidades de liderazgo y sus mandos
operativos desarrollen un empoderamiento óptimo y así, se logren los resultados efectivos en su
desempeño, en el cumplimiento de sus objetivos individuales y organizacionales, y se generen
cambios positivos en su cultura organizacional.

Es recomendable realizar un diagnóstico anual para detectar y reforzar las habilidades y

capacidades necesarias, utilizando los instrumentos presentados (ver Anexo 2, encuesta 1.1 y 1.2)
que apoyen la evaluación del empoderamiento de ambos grupos, para analizar cómo se va
desarrollando el empoderamiento mediante la puesta en práctica de lo aprendido, e identificar la
efectividad de su implementación y cambios en la cultura organizacional.

Se recomienda realizar un programa de empoderamiento anual trabajando e implementando

nuevas competencias y herramientas. Asimismo, recomendamos implementar, por lo menos una
vez al mes por parte de las jefaturas, una sesión de Coaching con sus colaboradores, el objetivo es
implementar lo aprendido, para el seguimiento a los planes de acción de sus subordinados y se
refuerce la relación entre ambos; estableciendo así una cultura de coaching.

Es necesario incorporar un plan de incentivos no monetarios con actividades realizables (ver

Anexo 3, tabla 8), empoderando a Recursos Humanos, para que las lleve a cabo por lo menos una
vez al mes, y realizando un informe anual del resultado de estas, basado en el propuesto por el
presente trabajo de egreso. Pudiendo modificarse o agregarse nuevas actividades sugeridas por los
mismos colaboradores, de manera que sus líderes obtengan reconocimientos a sus esfuerzos, se
satisfagan sus necesidades emocionales, se promueva su desarrollo profesional y se incida en su
motivación y actitud positiva.

18
 Referencias

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Wilson T. (1996). Manual del Empowerment. España: Ediciones Gestión 2000.

21
Anexos

22
 Anexo 1
Marco Teórico

1. Liderazgo Organizacional

Para dar cumplimiento a los objetivos antes mencionados se llevó a cabo una revisión bibliográfica
para recopilar conceptos claves para fundamentar el presente proyecto. El Liderazgo
Organizacional que es la temática principal, estudia el rol de los líderes en las organizaciones. El
líder es quien dirige a una organización para cumplir sus objetivos y guiar efectivamente a su
equipo. Se han estudiado diferentes tipos de líderes de acuerdo con diferentes características
personales. Pero cuál es la fórmula perfecta para desarrollar y empoderar a un líder, será que el
líder es nato o éste puede desarrollarse.

Goleman (2004) indica que:

Los líderes no nacen, se hacen.”, y agrega que “[…] nadie nace sabiendo el modo

de desarrollar las fortalezas de los demás o dirigir un equipo, es algo que va

aprendiéndose con el paso del tiempo; la investigación realizada en este sentido ha

puesto claramente de relieve que los grandes líderes van haciéndose gradualmente

a lo largo de su vida y de su carrera laboral, en la medida en que van adquiriendo

las competencias que les forman tan eficaces, y estas son competencias que

cualquier persona puede aprender en cualquier momento, con motivación y

voluntad adecuadas. (p. 251)

Los líderes se van desarrollando poco a poco, pero para ello es muy importante, en primer lugar,
el autoconocimiento ya que, si las personas no se conocen a sí mismas primero, cómo pueden saber
lo que necesitan. En segundo, lugar según lo que menciona Goleman, un líder debe adquirir
conocimientos para desarrollar sus competencias, pero, este conocimiento solo se adquiere cuando
las personas realmente tienen el deseo y el empuje de crecer y aprender.
23
Al respecto, señalan Espinoza Medina y Gallarzo (2011): “podemos desarrollar el liderazgo como
una competencia o fortaleza si mezclamos talento natural con otras características susceptibles de
desarrollar y se aprovechan las circunstancias.” (p. 247). Marcus Buckingham (2001) también
afirma que: “la clave para construir una fortaleza es identificar los talentos dominantes y refinarlos
por medio del conocimiento y las habilidades”.

1.1 El rol del líder en la cultura organizacional

González Cornejo (2019), indica de la cultura organizacional: “Se refiere a los valores, las
creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de
una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”. (p. 117)

La cultura organizacional es en lo que se cree, las tradiciones, los hábitos, la manera de actuar y
tomar decisiones, incluso el lenguaje que se utiliza es lo que rige a una empresa y, por tanto, la
forma en que se hacen las cosas ya sea que funcione o no. Los líderes de una empresa tienen un
rol trascendental en su cultura organizacional ya que ellos influyen, guían e inspiran a sus equipos.

Según Espinoza Medina y Gallarzo (2011):

El liderazgo contribuye en gran medida a la creación, la transformación y el

mantenimiento de las culturas organizacionales. Esta influencia del liderazgo sobre

la cultura organizacional se realiza a través de una serie de conductas

excepcionales, que han sido atribuidas en muchas ocasiones a los líderes

carismáticos o transformacionales. (p. 261)

El estilo de liderazgo de tipo transformacional al que se refiere el autor tiene una visión clara,
motiva a sus colaboradores a cumplir sus metas y a obtener grandes resultados, pero también
fomenta su desarrollo personal, profesional y proporciona recompensas. Estos líderes le asignan

24
responsabilidades a cada uno de sus subordinados, les motivan a innovar y a desarrollar su
creatividad. Esto propicia que ellos desarrollen su máximo potencial, le respeten y modifiquen sus
comportamientos, modificando así la cultura de la empresa.

Desde hace algunos años se reconoce la relación entre el coaching y la eficacia del líder, ya que el
líder transformacional ejerce la función de coach sobre su equipo de trabajo para cumplir metas
estratégicas, esto le ayuda a conocer sobre sus intereses, expectativas, y como mencionamos
anteriormente, a guiarlos en su crecimiento profesional; por tanto, puede decirse que cuando el
líder transformacional actúa como coach, mejora la efectividad de sus colaboradores influyendo
así en la cultura organizacional de una empresa u organización.

1.2 La inteligencia emocional de un líder

Olvera López, Domínguez Trejo y Cruz Martínez (2002) establece que:

Daniel Goleman y un grupo de industriales (1998) investigaron cuáles eran las

diferencias que distinguían a un trabajador “estrella” de otro que sólo cumplía con

su trabajo. Los trabajadores “estrellas” generalmente son capaces de observar sus

emociones y las de los demás; es decir, son más empáticos, utilizan esta

información para manejar sus relaciones interpersonales y así beneficiar el

ambiente laboral. (p.18)

Goleman (1998) se refería en pocas palabras a la inteligencia emocional, ya que para que una
persona sea un buen líder debe aprender a identificar sus emociones, comprenderlas, saber qué
consecuencias pueden tener y aprender a controlarlas. Así como también entender las emociones
de los demás para poder guiarlos mejor, motivarles, lograr los objetivos de la empresa, y gestionar
los conflictos que puedan surgir.

Ruiz Speare, (2017) menciona que: “las habilidades necesarias para que un liderazgo sea efectivo
son: curiosidad, saber escuchar, arte de preguntar, integridad personal, imaginación, autoridad,
25
capacidad para tomar decisiones, saber dar reforzamiento, entusiasmo, autosatisfacción,
Inteligencia Emocional y fortaleza emocional” (p.41).

Una vez más, un autor menciona a la inteligencia emocional como habilidad necesaria. Un líder
inteligente emocionalmente ejerce un control sobre sus emociones, esto no quiere decir que las
reprima. También tendrá desarrolladas sus competencias personales y sociales. Sabrá como
enfrentar situaciones difíciles, sabrá decir que no cuando sea necesario, mostrará conocimiento,
seguridad sabrá cómo motivar en vez de coaccionar a las personas para lograr resultados. Un buen
líder sentirá satisfacción por su trabajo y eso lo transmitirá.

Como indicábamos anteriormente, para desarrollar el liderazgo de una persona es necesario

desarrollar sus habilidades. Goleman (2009) indica al respecto que: “La inteligencia emocional
determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus cinco
elementos: conocimiento de uno mismo, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las
relaciones”. (p.10)

La inteligencia emocional es un elemento clave que puede trabajarse, a través de capacitaciones y

coaching para que un líder triunfe y haga triunfar a la organización para la cual labora. Pues cuando
un líder trabaja estas habilidades y capacidades puede fortalecer rasgos de su personalidad,
potenciar su comunicación asertiva, su desempeño, reconocer los talentos de sus colaboradores, y
en general interactuar mejor con los demás.

2. Empoderamiento (empowerment)

El empoderamiento o empowerment (por su traducción al inglés), es una herramienta utilizada en

el desarrollo organizacional para desarrollar las habilidades de líderes o equipos de empresas u
organizaciones.

26
Chiavenato (2009) comparte una definición:
El empoderamiento consiste en trasferir responsabilidad y poder de decisión, los

gerentes delegan atribuciones a cualquier nivel cediendo responsabilidad y

permitiendo tener autonomía en la toma de decisiones que de una u otra manera

afectan su trabajo reduciendo en lo posible la supervisión. (p.288).

Asimismo, Rabouin (2008) indica que: “El empowerment consiste en la liberación de los
conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que tienen las personas” (p. 75). Ambos
autores hablan de un mismo término con diferentes acepciones. Sin embargo, ambas definiciones
se complementan pues para que un líder tome las mejores decisiones y no dependa de mandos
superiores para dar cada paso, éste debe haber obtenido los conocimientos necesarios, las
habilidades, la inteligencia emocional, y estar automotivado para guiar efectivamente a su equipo
y en general a la empresa para cumplir con su misión y visión.

2.1 Elementos del empoderamiento (empowerment)

Según Chiavenato (2009), cabe mencionar que dentro de los elementos del empowerment están los
siguientes:
1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca

de la compañía.

2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a

los objetivos de la organización. Esta debe capacitar a los individuos para que

sean competentes.

3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones

importantes. Las organizaciones están delegando facultades a las personas para

27
 que influyan en los procedimientos de trabajo por medio de círculos de calidad

y equipos autodirigidos.

4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos;

deben considerar que sus empleos son importantes y significativos, para así

tomar mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la

organización.

5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la

organización. La organización debe concentrarse en los incentivos como base

para motivar al personal (p. 293).

De acuerdo con dichos elementos, se entiende que cada colaborador debe tener acceso a una
capacitación adecuada y a desarrollar sus capacidades para poder liderar y tomar las decisiones
necesarias en su área de trabajo. Y para contribuir a su satisfacción es necesario implementar un
sistema de incentivos que le motiven a dar lo mejor de sí y le identifiquen e integren con la
empresa. Un líder empoderado debe comprender que el reconocimiento es una parte clave para
alcanzar el éxito. Como mencionábamos anteriormente, el líder transformacional reconoce e
incentiva a sus colaboradores para motivarles a dar lo mejor de sí.

2.2 El empoderamiento como herramienta para el desarrollo del liderazgo

Según Solanellas (2014): El liderazgo visto desde su prisma debe basarse en:
a. Work, fun & profit: si queremos tener en el trabajo motivación, implicación y

compromiso, debemos crear un ambiente optimista, disfrutar con él y no

padecerlo.

b. Liderazgo compartido: el liderazgo tiene que estar presente en la organización

en cada persona que gestione un equipo.

28
 c. Hacer equipo: en un equipo todas las personas son complementarias y realizan

una parte determinada del trabajo del cual son especialistas.

d. Ser diferentes: Si vas a hacer algo como los demás, no lo hagas. Los líderes

tienen que ser diferentes ya que los clones nunca funcionan, pero sobre todo

debe tener ideas distintas. (p. 56-65)

Un gerente o jefe de una empresa puede desarrollar diferentes estilos de liderazgo. El anterior autor
hace referencia al liderazgo compartido, que consiste en que el poder de decisión no es de una sola
persona sobre toda la empresa, el poder es compartido ya que cada jefe o gerente tiene la autonomía
y es responsable de dirigir y resolver situaciones en su área o departamento. También habla de
hacer equipo, para ser un buen líder debe tenerse la mentalidad de trabajar con los demás y no
como persona individual, y también menciona el ser diferente, este es un elemento muy importante
pues sobresale más aquella que persona que no vive en automático siguiendo al rebaño sino aquella
que es auténtica y única.

Wilson (1996) indica que:

El empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen

en los individuos. […] La innovación y la creatividad aparecen cuando las personas

tienen la libertad de pensar y correr riesgos, lo que es consecuencia directa del

empowerment. (p. 17-18).

El liderazgo compartido que se ejerce cuando se está empoderado, motiva a sus equipos a
desarrollarse y a proponer nuevas ideas para que se sientan más motivados. Desarrolla la
creatividad y potencia su desarrollo personal. Es un líder que no tiene miedo a ser diferente, está
dispuesto a innovar para lograr mejores resultados y también empodera a sus trabajadores
delegándole funciones que considera importantes.

29
Al respecto, Espinoza Medina y Gallarzo (2011) comentan que:
El liderazgo compartido se da cuando todos los miembros de un equipo están

totalmente comprometidos en el funcionamiento del conjunto y desean, y están

ansiosos, por guiar e influir en sus compañeros en un esfuerzo por maximizar el

rendimiento del potencial del equipo. En otras palabras, el liderazgo compartido es

un proceso simultáneo, fluido y de influencia mutua dentro de los equipos. (p. 263)

El liderazgo compartido debe ejercerse con cierto balance. No se trata de que los líderes hagan lo
que quieran sin estar comprometidos con la misión y visión de la empresa, se trata de tener
independencia, pero tomando decisiones unánimes, ser mancomunadamente responsables con las
normas, reglamentos, valores, y cumplir con los objetivos establecidos de la empresa. Las
jerarquías no pueden dejar de existir pues eso generaría un caos.

2.3 Las recompensas no monetarias como estrategia de empoderamiento

Wilson (1996) señala que:

Las recompensas formales están incluidas en los sistemas y políticas de la empresa:

el salario y los aumentos de sueldo, las bonificaciones, los ascensos, la promoción

profesional. También se incluyen los premios como vendedor del año, empleado del

año, mejor innovador, equipo de área del año. Las recompensas informales las

instituyen los directivos y empleados de toda la empresa como parte de la cultura. El

empowerment bien entendido necesita recompensas informales entre las personas (p.

92).

Muchas veces la satisfacción y motivación de un colaborador no depende solo de cuestiones

monetarias. Depende de cuestiones emocionales o lo que llamamos salario emocional. Que se
refieren más a la satisfacción de necesidades de tipo personal, profesional o de familia de un
30
colaborador. Tal y como lo indica el autor, para que el empoderamiento realmente de resultados
exitosos debe darse este tipo de recompensas, que son reconocimientos a veces públicos que no se
esperan y que tienen un valor incalculable. Generalmente, no tienen un valor monetario pero el
impacto que logran en la persona vale más que lo que se pueda pagar.

3. El Coaching como herramienta para desarrollar el empoderamiento

Según Casado Alcalde (2013),

el Coaching es una forma de comunicación en la que se ayuda a un individuo a

producir un resultado deseado, a partir de la toma de conciencia de la situación, y

la resolución de las dificultades que se presenten. El Coaching ayuda a establecer

objetivos y alcanzarlos. La tarea del coach es apuntar hacia objetivos más altos, o

bien que el individuo obtenga resultados de forma más rápida, apoyándole con

herramientas concretas (p. 16).

El Coaching es uno de los procesos que se pueden utilizar para desarrollar las competencias
necesarias para empoderar a un líder. Por medio de este proceso se acompaña al coachee en un
camino de autoconocimiento, llevado a cabo mediante sesiones guiadas por un coach, en las cuales
el coachee tiene la oportunidad de descubrir todo el potencial que tiene (todo aquello de lo que se
es capaz). Se trabajan creencias limitantes (barreras impuestas por sí mismo), se plantean objetivos
SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y en un tiempo) y se elabora un plan de
acción.

Pérez Rodríguez (2017), comenta que:

El coaching, se trata de una ayuda, un acompañamiento, que emplea, entre otras

herramientas, la inteligencia emocional en el sentido de ayudar a distinguir entre

impedimentos emocionales y racionales a la hora de alcanzar el objetivo deseado.

31
 El coaching dota de automotivación y conocimiento de uno mismo y, a la par,

mejora las habilidades emocionales y sociales que componen la inteligencia

emocional”. (p. 51)

Esta definición nos ayuda a entender por qué la inteligencia emocional ocupa un rol importante a
la hora de empoderar a un gerente o jefe por medio del Coaching. Asimismo, nos indica que las
personas que utilizan esta herramienta encuentran su motivación y mejoran sus habilidades
personales e interpersonales. Logrando con ello cumplir con sus objetivos personales y
profesionales, pero para ello primero es necesario conocerse a sí mismo.

Recas y García Callejón (2017) dice que: “Si tomamos conciencia de nuestras habilidades,
competencias, potencial y nuestra capacidad en la toma de decisiones es inevitable que se transmita
seguridad, confianza, autonomía, en nuestro puesto de trabajo”. (p. 10)

Un buen líder será seguro de sí mismo, mostrará confianza, será empático con su equipo y
contribuirá al desarrollo de éste. Todas estas habilidades pueden desarrollarse por medio de un
proceso de coaching siempre y cuando el coachee esté motivado y tenga tal objetivo. El Coaching
no funciona por obligación ni por imposición, solo dará resultados si la persona está dispuesta y
motivada para realizar cambios y tomar responsabilidades.

3.1 Tipos de Coaching

Jurado (2015), menciona la siguiente clasificación de tipos de coaching:

a. Coaching personal o life coaching: “trabaja sobre objetivos personales de la

vida misma del cliente”.

b. Coaching ejecutivo: “es una relación uno a uno, para asistir a ejecutivos en el

desarrollo y potenciación de su eficacia personal y de su rendimiento en el

trabajo”.

32
 c. Coaching de equipos: “ponemos el foco en las relaciones que se producen entre

los miembros del colectivo, para mejorar su eficacia, además de tener en cuenta

las fortalezas y áreas de mejora de cada uno de sus integrantes”.

d. Coaching grupal: “lleva las bondades del coaching individual a un grupo de

personas. Idealmente el objetivo a tratar será muy similar entre ellos, aunque

ellos no formen parte de un equipo”.

e. Coaching empresarial: “es la relación entre el coach y el empresario (o sus

representantes), para asistir a la empresa en la definición, clarificación y/o

mejora de los sistemas y procesos de trabajo”.

f. Coaching deportivo: “proceso mediante el cual, a través de una serie de

herramientas, el coach acompaña al deportista en su camino de mejora hasta

alcanzar sus objetivos.” (p. 41- 44)

Hoy en día existen diferentes tipos de Coaching, como Coaching Empresarial, Sistémico,
Ontológico, entre otros. El presente trabajo pretende utilizar técnicas de tres de los tipos antes
mencionados: Coaching Ejecutivo, Coaching Grupal y Coaching de Equipos. La diferencia entre
el grupal y el ejecutivo radica en el número de personas que participan en las sesiones. En el
ejecutivo se llevan a cabo sesiones individuales con gerentes o jefes y en el grupal son varios
líderes o colaboradores los que participan en una misma sesión.

La principal ventaja del Coaching Grupal es que facilita el aprendizaje de las experiencias de los
demás, el uso del tiempo de la sesión es eficaz y genera integración de miembros de diferentes
equipos. La diferencia con el Coaching de Equipos es que el grupo que participa en las sesiones
no son parte de una misma área o equipo de trabajo, es decir, pueden pertenecer a diferentes
departamentos y tener objetivos diferentes.

33
Por la manera de impartir el proceso, podemos mencionar dos modalidades que Pérez Rodríguez
(2017), indica: “Coaching interno que se lleva a cabo por personal integrado en la propia
organización y siempre tiene marcado un plazo y unos objetivos predeterminados y coaching
externo, se materializa a través de profesionales ajenos a la organización.” (p. 42)

Esto significa que el coach puede ser un profesional externo que contrata la empresa u
organizaciones para realizar las sesiones o puede ser personal que es capacitado para dicha labor.
Muchas veces se capacita a los mismos gerentes o jefes para que puedan desarrollarse como líderes
coach. Este estilo de liderazgo es muy eficaz porque si bien el líder coach no tendrá todos los
conocimientos de un coach experto facilitará las relaciones, pues se abre un canal de comunicación
directo y se dará un mayor seguimiento y motivación al cumplimiento de metas.

3.2 Beneficios del Coaching

Cummings y Worley (2007) señalan que:

Al referirse a los beneficios son heterogéneos y por supuesto, va a depender de los

objetivos del cliente. Hace referencia a dos estudios, destacándose que en el

primero descubrió que mejoraba la productividad personal, la calidad, las

relaciones laborales y la satisfacción en el trabajo. En el segundo, se observaron

aumentos de la productividad y satisfacción de los empleados, identificándose

beneficios financieros concretos. (p. 218)

Los beneficios del Coaching van a depender si son de tipo personal o profesional. Si el Coaching
que se realiza es de tipo ejecutivo, los beneficios pueden ser desarrollo de empatía, motivación,
desarrollar mejor su comunicación o retroalimentación con su equipo, ser positivo, alcanzar metas.
Si es Coaching de Equipos puede ser: lograr más ventas, mejorar el desempeño y productividad
del equipo, y cumplir metas del área. Si el Coaching es de tipo grupal, los beneficios son los
mismos que por recibir un coaching individual, los cuales pueden ser: mejora de autoestima,
34
confianza en sí mismos, motivación, adaptación a cambios, manejo de conflictos, de emociones,
entre muchos otros más.

Al respecto concluyen, Mejía, Carrasquero, Moreno (2009) que:

Al ser el coaching una modalidad de gestión que permite el crecimiento tanto

individual como grupal de los miembros de la organización les permite desarrollar

bajo un adecuado liderazgo sus potencialidades para trabajar en equipo, ser

eficientes, eficaces y productivos en la gestión que realizan. En tal sentido, el

coaching puede ser una alternativa viable para conformar equipos de alto

desempeño, los cuales constituyen uno de los principales retos de los gerentes,

directores o líderes de equipos. (p.8)

Tal y como lo mencionan los autores anteriores, el Coaching es una herramienta que permite
desarrollar el liderazgo tanto de manera individual, como grupal o en equipo. Permite el
crecimiento y desarrollo de habilidades necesarias para ser productivos en su labor. Por todo ello
puede decirse que es una herramienta eficaz que puede desarrollar y fortalecer el empoderamiento
y liderazgo de cualquier empresa u organización.

35
 Anexo 2
Instrumentos

1. Instrumentos de recolección de información

Se llevaron a cabo dos cuestionarios para la recolección de información que sirvieron de punto de
partida para proponer el contenido del programa de empoderamiento del liderazgo de BroHders
Bakery. Algunas de las preguntas fueron inspiradas y tomadas de la tesis de Vargas, E. (2017),
estas en su mayoría tienen respuestas en las que también se utilizó la escala de Likert, como
herramienta de medición, entre ellas se utilizó el nivel de frecuencia y el de acuerdo, para una
mayor efectividad en la recolección y presentación de respuestas, pero también para que el
colaborador se sintiera más cómodo al responder. Asimismo, se redactaron algunas preguntas
directas, pues el formato era necesario para recolectar respuestas directas y concretas.
A continuación, se comparten ambos cuestionarios:

1.1 Encuesta para mandos medios (jefaturas)

Muchas gracias por su tiempo, con sus respuestas usted estará contribuyendo a una propuesta de
proyecto, cuyo objetivo es fortalecer el empoderamiento de líderes de BroHders Bakery.
Por favor, subraye, marque o escriba la respuesta que considere mejor.

1. ¿Cómo es la comunicación entre usted y los colaboradores bajo su mando? Muy

frecuentemente, frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

2. ¿Cómo es la comunicación entre usted y su jefe inmediato? Muy frecuentemente,

frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

3. ¿Cómo calificaría su liderazgo? Excelente, bueno, puede mejorar, deficiente

4. ¿De qué manera transmite su liderazgo? Elija una respuesta.

36
 o Dando el ejemplo o De manera verbal
o Admitiendo errores o Otra (¿cuál?)

5. ¿Cómo es el cumplimiento de sus metas laborales? Excelente, bueno, puede mejorar, deficiente

6. ¿Cómo es el cumplimiento de sus metas personales? Excelente, bueno, puede mejorar,

deficiente

7. ¿Considera necesario capacitarse sobre algún tema específico para ser mejor en su trabajo?
o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo

8. Si su respuesta fue de acuerdo o totalmente de acuerdo, ¿en qué temas considera que sería
importante capacitarse? ____________________________________________

9. Si pudiera trabajar en su autodesarrollo para ser mejor líder, ¿En qué sería? Puede seleccionar
varias respuestas.
o Confianza para lograr mis metas o Mejorar mi capacidad de escucha
o Comunicar mejor lo que quiero o Quisiera tener don de mando
o Mejorar mi retroalimentación o Manejar emociones de los demás
o Adaptarme mejor a los cambios o Vencer miedos
o Manejar mejor los conflictos o Atreverme a ser diferente
o Manejar mejor el estrés o Delegar
o Trabajar mejor en equipo o Gestionar mejor el tiempo
o Desarrollar empatía o Otras ¿Cuál?
o Motivar a los demás

10. ¿Considera que cuenta con todos los recursos y herramientas necesarias para lograr con
efectividad su trabajo?
37
 o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

11. ¿Para usted es fácil dar sugerencias a sus superiores sobre nuevas ideas o dar soluciones a
situaciones?
o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

12. Si su respuesta fue totalmente en desacuerdo, en desacuerdo o ni de acuerdo ni en desacuerdo,

¿por qué?
o Me da pena opinar o No lo tomarían en cuenta
o No creo tener el conocimiento o Prefiero no meterme
suficiente como para opinar o Otra__________________________

13. ¿Dentro de las actividades que realiza para su área puede tomar cualquier decisión que crea
conveniente? Muy frecuentemente, frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca

14. ¿Su jefe inmediato le delega funciones concernientes a su área? Muy frecuentemente,
frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

15. ¿Delega usted funciones a los colaboradores bajo su cargo? Muy frecuentemente,
frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

16. ¿Conoce la visión, misión y valores de la empresa? Si, No, Más o menos

17. ¿Se considera usted clave para el éxito de la empresa?

o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
38
18. Más allá de incentivos económicos, ¿qué le motiva en su vida? Por favor, indique 2 o 3 cosas.
___________________________________________________________

19. Podría indicar su grado de escolaridad (indicar título, o qué año es el último cursado o si tiene
cierre de pensum). _____________________________________________

1.2 Encuesta para mandos operativos

Muchas gracias por su tiempo, con sus respuestas usted estará contribuyendo a una propuesta de
proyecto, cuyo objetivo es fortalecer el empoderamiento de líderes de BroHders Bakery. Por
favor, subraye, marque o escriba la respuesta que considere mejor.

1. ¿Cómo es la comunicación entre usted y su jefe inmediato? Muy frecuentemente,

frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

2. ¿Cómo calificaría su liderazgo en su puesto de trabajo? Excelente, bueno, puede mejorar,

deficiente

3. ¿De qué manera transmite su liderazgo? Elija una respuesta.

o Dando el ejemplo o De manera verbal
o Admitiendo errores o Otra (¿cuál?): _____________

4. ¿Cómo es el cumplimiento de sus metas laborales? Excelente, bueno, puede mejorar,

deficiente

5. ¿Cómo es el cumplimiento de sus metas personales? Excelente, bueno, puede mejorar,

deficiente

6. ¿Considera necesario capacitarse sobre algún tema específico para ser mejor en su trabajo?

39
 o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

7. Si su respuesta fue de acuerdo o totalmente de acuerdo, ¿en qué temas considera que sería
importante capacitarse? ___________________________________________

8. Si pudiera trabajar en usted para ser mejor líder, ¿En qué sería? Puede seleccionar varias
respuestas.
o Confianza para lograr mis metas o Saber escuchar
o Comunicar mejor lo que quiero o Quisiera tener don de mando
o Mejorar mi forma de hacer críticas o Manejar emociones de los demás
o Adaptarme mejor a los cambios o Vencer miedos
o Manejar mejor los conflictos o Atreverme a ser diferente
o Manejar mejor el estrés o Delegar
o Trabajar mejor en equipo o Pedir ayuda
o Comprender mejor los sentimientos de o Gestionar mejor el tiempo
los demás o Otra ¿Cuál?
o Motivar a mis compañeros

9. ¿Considera que cuenta con todos los recursos y herramientas necesarias para lograr con
efectividad su trabajo?
o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

10. ¿Para usted es fácil dar sugerencias a sus superiores sobre nuevas ideas o dar soluciones a
situaciones?
o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

40
11. Si su respuesta fue totalmente en desacuerdo, en desacuerdo o ni de acuerdo ni en
desacuerdo, ¿por qué?
o Me da pena opinar o No lo tomarían en cuenta
o No creo tener el conocimiento o Prefiero no meterme
suficiente como para opinar o Otra________________

12. ¿Dentro de las actividades que realiza en su área, puede tomar cualquier decisión que crea
conveniente? Muy frecuentemente, frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

13. ¿Su jefe inmediato le delega funciones concernientes a su área? Muy frecuentemente,
frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

14. ¿Conoce la visión, misión y valores de la empresa? Si, no, más o menos

15. ¿Se considera usted clave para el éxito de la empresa?

o Totalmente en desacuerdo o De acuerdo
o En desacuerdo o Totalmente de acuerdo
o Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
16. Más allá de incentivos económicos, ¿qué le motiva en su vida? Por favor, indique 2 o 3 cosas.
___________________________________________________________

17. Podría indicar su grado de escolaridad (Indique hasta qué grado o si terminó de qué se graduó).
__________________________________________________________

2. Análisis de los instrumentos

A continuación, se presentan los resultados de ambos cuestionarios, contestados por 7 personas

que ocupan los puestos de jefatura en BroHders Bakery y 19 mandos operativos. No todas las
preguntas fueron contestadas por ambos grupos. El nombre de cada gráfico hace referencia a la

2
pregunta realizada. Se utilizarán porcentajes cuando son gráficos de comparación, para una mejor
comprensión y mejor análisis de los dos universos.

Figura 3
¿Cómo es la comunicación entre usted y los colaboradores bajo su mando?
Muy frecuentemente
Frecuentemente Ocasionalmente
Nunca 0% Raramente 0%
0%
Muy
frecuentemente…

Frecuentemente
71%

Nota. Estos resultados aplican únicamente a jefaturas e indican que la comunicación con los

mandos operativos es frecuente en su mayoría de veces, lo cual es excelente resultado. Fuente:

elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 4
¿Cómo es la comunicación entre usted y su jefe inmediato?

Jefaturas Mandos operativos

57%
60
43% 42%
37%
40
16%
20 5%
0% 0% 0% 0%
0
Muy Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
frecuentemente

Nota. En esta gráfica se analizan los resultados de la comunicación de jefaturas con los mandos

altos (gerencias) y de los mandos operativos con las jefaturas. Se indica que la comunicación de

las jefaturas con gerencia es frecuente en un alto porcentaje y la comunicación entre los mandos

39
operativos y sus jefaturas es muy frecuentemente. Se puede inferir de las respuestas que la

comunicación es excelente. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 5
¿Cómo calificaría su liderazgo en su puesto de trabajo?

Jefaturas Mandos operativos

57%
60
50 42%
40 32% 29% 26%
30
20 14%
10 0% 0%
0
Excelente Bueno Puede mejorar Deficiente

Nota. La gráfica indica que el autoconcepto que tienen ambos grupos sobre su liderazgo en sus

puestos de trabajo es bastante bueno. El liderazgo de las jefaturas es mayor al de los mandos

operativos. Habría que prestar especial atención en trabajar los porcentajes de mandos que indican

que su liderazgo puede mejorar. Podrían influir muchos factores como baja autoestima,

desconocimiento del concepto, inseguridad o porque realmente no ejercen un buen liderazgo.

Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

40
Figura 6
¿De qué manera transmite su liderazgo?

Jefatura Mandos operativos

60 57%

50 47%

40 37%

29% 29%
30

20
14%
11%
10
5%

0
Dando el ejemplo Admitiendo errores De manera verbal Otra

Nota. Podemos inferir de la información anterior que en su mayoría ambos grupos, jefaturas y

mandos operativos, ejercen su liderazgo mediante el ejemplo, lo cual podría en algún momento

caer en un estilo de liderazgo pasivo. Los segundos porcentajes altos con un 29%, para jefaturas

son admitiendo errores y dentro de otros, indicaron enseñando, transmitiendo, y buscando

soluciones mejores y me quito de la boca el no puedo. Lo cual indica un liderazgo más activo. Para

las jefaturas, el segundo porcentaje más alto con un 37% fue admitir errores, esto claramente indica

que son líderes capaces de mostrar su vulnerabilidad y, por tanto, esto les permite conectar mejor

con sus subalternos y colegas. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

41
Figura 7
¿Cómo es el cumplimiento de sus metas laborales?

Jefaturas Mandos operativos

57%
60 53%
43%
40 32%
16%
20
0% 0% 0%
0
Excelente Bueno Puede mejorar Deficiente

Nota. En cuanto a sus metas laborales, ambos grupos, en un porcentaje de 43% para las jefaturas

y 32% para los mandos operativos consideran que su cumplimiento de metas es excelente. El resto

considera que cumplen muy bien sus metas. Y un porcentaje bastante bajo de los mandos

operativos considera que pueden mejorar. Sin embargo, el 16% es muy valiente en contestar

abiertamente, ya que siempre se puede mejorar en el cumplimiento de nuestras metas y objetivos.

Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 8
¿Cómo es el cumplimiento de sus metas personales?

Jefaturas Mandos operativos

60 57%

50 47%
42%
40

29%
30

20
14%
11%
10
0% 0%
0
Excelente Bueno Puede mejorar Deficiente

42
Nota. La gráfica indica que las jefaturas y los mandos operativos en su mayoría muestran un alto

porcentaje de un cumplimiento de sus metas personales. Estas son buenas noticias ya que esto

aporta a su motivación laboral. Si tienen claro o si logran alinear el cumplimiento de sus metas

personales mediante sus metas laborales puede llegarse a tener excelentes resultados. Fuente:

elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 9
¿Considera necesario capacitarse sobre algún tema específico para ser mejor en su trabajo?

Jefaturas Mandos operativos

60 57%

50 47%
43%

40

32%
30

20

11%
10
5% 5%
0% 0% 0%
0
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo, ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo

Nota. De la anterior información se puede analizar que la mayoría de las jefaturas están totalmente

de acuerdo en capacitarse para mejorar en su trabajo con un 57% y los mandos operativos, en un

32% están de acuerdo. Es interesante ver que algunos porcentajes pequeños, se mantienen al

margen o estén en desacuerdo. La razón se desconoce pues no fue parte de la interrogante que se

hizo. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

43
Tabla 5
¿En qué temas considera que sería importante capacitarse?
Jefaturas Mandos operativos
1 Liderazgo Liderazgo
Relaciones interpersonales, fomentar la
2 Inteligencia Emocional
unidad, toma de decisiones, metas a lograr.
Cómo tener un ambiente agradable,
sano y eficiente en el área
3 Cómo tratar a la gente.
administrativa y con los demás
colaboradores.

Gestión de conflictos de manera ética.

Manejo de personal Manejo de personal

4 Conocer más al personal Trabajo en equipo

En el producto que distribuimos para
5 Tácticas en incremento de ventas. brindarle mejor información a los clientes que
lo consumen.
Temas fiscales, contables, Capacitación que tenga que ver con mi puesto
6
financieros y aduanales. que sea profesional.
Buenas prácticas de manufactura
8 Manipulación y Rotación
9 Aprendizaje visual, aprendizaje auditivo
10 Ventas y en los temas sugeridos.
11 Manejo de inventarios de tiendas
12 Inducción de manejo de máquinas.
Nota. La tabla indica que existe un interés de ambos grupos por ser capacitados o entrenados en

temas de liderazgo y capacidades de Inteligencia Emocional para potenciar sus talentos y su

interacción con los demás. Asimismo, se indica un interés en recibir capacitaciones de habilidades

técnicas específicas para desempeño laboral. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

44
Figura 10
Si pudiera trabajar en su autodesarrollo para ser mejor líder, ¿en qué sería?

Jefaturas Mandos operativos

12
11 11
10
9
8
7
6 6 6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1
0 0 0

Nota. En la anterior figura no se utilizaron porcentajes pues cada persona podía escoger más de

una respuesta por lo que un porcentaje generaba un poco de confusión. Asimismo, se utilizó un

diferente tipo de gráfico para que visualmente fuera fácil de comprender. Las capacidades

señaladas con mayor interés para jefaturas son: trabajo en equipo, motivar a los demás, gestión del

tiempo, comunicación asertiva, manejo de conflictos. Y para los mandos operativos: Trabajo en

equipo, motivar a los demás, gestión del tiempo autoconfianza, vencer miedos, atreverme a ser

diferente, capacidad de escucha, mejora mi retroalimentación, manejo de conflictos, comunicación

asertiva. El presente programa de empoderamiento tomará como base este interés para la propuesta

de contenido. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

45
Figura 11
¿Considera que cuenta con todos los recursos y herramientas necesarias para lograr con
efectividad su trabajo?

Jefaturas Mandos operativos

80 57% 63%
60 43%
40 21%
11%
20 0% 0% 0% 5% 0%
0
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo, De acuerdo Totalmente de
desacuerdo ni en acuerdo
desacuerdo

Nota. Un porcentaje alto de ambos grupos están de acuerdo y totalmente de acuerdo con que la

empresa les proporciona los recursos necesarios para elaborar efectivamente sus tareas laborales.

Esto es uno de los elementos esenciales para que todo líder se sienta empoderado y obtenga

excelentes resultados. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 12
¿Para usted es fácil dar sugerencias a sus superiores sobre nuevas ideas o dar soluciones a
situaciones?

Jefaturas Mandos operativos

50 43% 43%
37%
40
26%
30
20 16% 16% 14%
10 5%
0% 0%
0
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo, De acuerdo Totalmente de
desacuerdo ni en acuerdo
desacuerdo

Nota. Las jefaturas en su mayoría están totalmente de acuerdo y de acuerdo con un 43%

respectivamente. Los mandos operativos en un 37% están de acuerdo. Sin embargo, puede notarse

46
que el restante 63% dividido en un 26% en ni de acuerdo, ni en desacuerdo, un 16% en desacuerdo

y un 16% totalmente desacuerdo. Esta información muestra la necesidad de ser empoderados para

poder aportar nuevas ideas, ser más creativos y seguros de sí mismos para participar. Fuente:

elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 13
Si su respuesta fue totalmente en desacuerdo, en desacuerdo o ni de acuerdo ni en desacuerdo,
¿por qué?

Jefatura Mandos operativos

90 86%

80

70

60

50
42%
40

30 26%

20 14%
11% 11% 11%
10
0% 0% 0% 0% 0%
0
Me da pena No creo tener el No lo tomarían Prefiero no Otra No aplica
opinar conocimiento en cuenta meterme

Nota. En la presente gráfica el foco no lo lleva las barras con mayor porcentaje pues indica

únicamente que las personas contestaron que estaban de acuerdo y, por tanto, no aplica. Lo

interesante es poner atención a las demás respuestas pues, una vez más al decir que no se tomaría

en cuenta, que no creen tener el conocimiento o que les da pena opinar pueden señalar indicadores

interesantes que podrán trabajarse tanto desde las capacitaciones y las sesiones de Coaching y a la

vez a través del programa de incentivos no monetarios también se dará la oportunidad a estas

47
personas de sentirse con la capacidad de aportar, además de fomentar oportunidades para que

puedan proporcionar sus aportes de ideas. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 14
¿Dentro de las actividades que realiza en su área, puede tomar cualquier decisión que crea
conveniente?

Jefatura Mandos operativos

80
71%
70

60

50

40
32% 32%
30 26%

20 14% 14%

10 5% 5%
0% 0%
0
Muy Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
frecuentemente

Nota. Las jefaturas señalan un porcentaje bastante alto /71%) que pueden tomar decisiones

respecto de sus áreas. Esto demuestra que las jefaturas tienen un nivel de empoderamiento

considerable. El porcentaje de los mandos operativos en comparación es más bajo pues indican en

un 32% muy frecuentemente y el mismo porcentaje para frecuentemente. Para que el

empoderamiento suba de nivel, este grupo necesita sentir que puede tomar decisiones respecto de

su esfera de trabajo. También puede ser que no tengan claro a qué se refiere este concepto. Fuente:

elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

48
Figura 15
¿Su jefe inmediato le delega funciones concernientes a su área?

Jefatura Mandos operativos

80 71%

60
40 29% 32% 32%
21% 16%
20
0% 0% 0% 0%
0
Muy Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
frecuentemente

Nota. El 71% de las jefaturas consideran que sus superiores les delegan funciones. El tener acceso

a responsabilidades también forma parte de sentirse empoderados. Al contrario de los mandos

operativos en el que un 32% indica que frecuentemente les son delegadas funciones. Una vez más

habría que comprender si el concepto de la pregunta está claro y por qué el resto considera que no

le han sido delegadas funciones concernientes a su área. Sin embargo, esta información no formó

parte del instrumento. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 16
¿Delega usted funciones a los colaboradores bajo su cargo?
45 43%
40
35 29% 29%
30
25
20
15
10
5 0% 0%
0
Muy Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
frecuentemente

Nota. Esta pregunta fue realizada únicamente para jefaturas. Pues se consideró que tienen más

colaboradores bajo su mando. El 43% indicó que frecuentemente delega funciones, un 29%

49
consideran que muy frecuentemente. Por tanto, si sumamos ambas respuestas forman un 72% que

consideran que si delegan funciones. Este factor también es clave para el empoderamiento de sus

subordinados. Sin embargo, puede verse que el porcentaje no es coherente con la percepción que

tienen los mandos operativos en la figura 15. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

Figura 17
¿Conoce la visión, misión y valores de la empresa?

Jefatura Mandos operativos

100 86%
80 68%
60
40 26%
14%
20 5%
0% 0% 0%
0
Si No Más o menos Sin respuesta

Nota. La gráfica indica que el 86% de las jefaturas conocen la visión, misión y valores de la

empresa. Este factor es clave para que los líderes se identifiquen con la empresa, se sientan

identificados y motivados. Es un porcentaje de gran orgullo pues indica que la transmisión y

comunicación de esta información fue efectiva. Asimismo, un 68% de mandos operativos también

la conocen. Únicamente habría que reforzar un poco más para que el 26% pase a dar una respuesta

afirmativa. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

50
Figura 18
¿Se considera usted clave para el éxito de la empresa?

Jefatura Mandos operativos

80 71%
70
58%
60
50
37%
40 29%
30
20
10 5%
0% 0% 0% 0% 0%
0
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo, ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo

Nota. Podemos identificar que el 71% de las jefaturas está de acuerdo y el 29% totalmente de

acuerdo, si sumamos ambas respuestas nos da un total de 100%. Esto demuestra seguridad en sí

mismos, valor de su trabajo y están conscientes de que la sumatoria del trabajo de cada uno

proporciona como resultado el éxito. Lo cual se traduce en empoderamiento. El 58% de los mandos

operativos están también de acuerdo y el 37%, totalmente de acuerdo. Si se suman ambos

resultados, hacen un total de 95% lo cual es un porcentaje bastante alto al igual que las jefaturas.

Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

51
Figura 19
Más allá de incentivos económicos, ¿qué le motiva en su vida? Por favor, indique 2 o 3 cosas.

Jefatura Mandos operativos

10
9
9
8
7
6
5
5
4 4
4
3
2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
0

Nota. Esta información tampoco se muestra en porcentajes, pues era una pregunta con respuestas

abiertas. Pero a pesar de ello, ambos grupos, coinciden en que su familia es lo más importante.

Posteriormente, su superación personal, carrera laboral y seguir estudiando. Esta información es

clave para el programa de empoderamiento y de incentivos no monetarios de BroHders Bakery.

Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

52
Figura 20
Podría indicar su grado de escolaridad

Jefatura Mandos operativos

Nota. En cuanto al grado de escolaridad, de la información anterior se observa una oportunidad

para los mandos operativos para hacer carrera y continuar con sus estudios, ya que en su mayoría

cuentan con el grado de bachillerato, tercero básico y sexto primaria. En cuanto a las jefaturas, la

preparación académica es universitaria, algunos cuentan con la licenciatura y otros con el grado

de maestría. También se infiere que existe la oportunidad de continuar con su preparación

académica. Fuente: elaboración por Ingrid Rivas Chacón (2021)

53
 Anexo 3
Propuesta de Programa de Empoderamiento

Tabla 6
Programa de empoderamiento para el grupo de jefaturas (20 horas)
No. Fase Temas Tipo Horas
Alianza con el grupo, introducción a la
1 Introducción Capacitación 1 hora
Inteligencia Emocional
2 Autoconocimiento Autoestima Capacitación 1 hora
Creencias limitantes y Efecto Pigmalión en la
3 Autoconocimiento Capacitación 1 hora
Gerencia
4 Autoconocimiento FODA personal Coaching 1 hora
5 Autoconocimiento Consciencia emocional Capacitación 1 hora
6 Autorregulación Manejo de estrés Capacitación 1 hora
7 Autorregulación Cómo realizar un feedback positivo Capacitación 1 hora
8 Autorregulación Gestión de conflictos Capacitación 1 hora
9 Automotivación Automotivación y empoderamiento Coaching 1 hora
10 Automotivación Identificación de Fortalezas Coaching 1 hora
Habilidades
11 La empatía y la comunicación asertiva Capacitación 1 hora
sociales
Habilidades
12 Gestión de conflictos Capacitación 1 hora
sociales
Habilidades Liderazgo: estilos de liderazgo e identificación
13 Capacitación 1 hora
sociales del propio.
Habilidades
14 Liderazgo Transformacional Capacitación 1 hora
sociales
Habilidades
15 Modelo de trabajo Líder Coach Capacitación 1 hora
sociales
16 Coaching Grupal Empoderamiento Organizacional Coaching 1 hora
El Modelo Grow y dinámica para establecer
17 Coaching Grupal Coaching 1 hora
metas

54
 Sesiones para definir objetivos SMART,
18 Coaching Grupal hacerse responsable, trabajo de creencias y Coaching 1 hora
realizar un plan de acción.
Establecer indicadores de logro, seguimiento y
19 Coaching Grupal cómo alinear los objetivos personales a los de Coaching 1 hora
la empresa.
Coaching de
20 Dinámicas de empoderamiento de equipos Coaching 1 hora
Equipos
Fuente: Elaboración propia, Rivas I, (2021)

Tabla 7

Programa de Empoderamiento para mandos operativos (15 horas)

No. Fase Temas Tipo Horas

Alianza con el grupo, introducción y Capacitación y
1 Autoconocimiento 1 hora
dinámica de autoevaluación. Coaching
Autoconocimiento: Autoconcepto,
2 Autoconocimiento Capacitación 1 hora
Autoimagen, y Autoestima
Identificación de fortalezas y dinámica
3 Autoconocimiento Coaching 1 hora
de Coaching de empoderamiento
Las emociones, el estrés y dinámica de
4 Autoconocimiento Coaching 1 hora
Coaching.
Capacitación y
5 Autorregulación El feedback positivo 1 hora
Coaching
6 Automotivación Automotivación Coaching 1 hora
Habilidades
9 Empatía y comunicación asertiva Capacitación 1 hora
sociales
Habilidades Capacitación y
10 Gestión de conflictos 1 hora
sociales Coaching
Habilidades Estilos de liderazgo e identificación
11 Formación 1 hora
Sociales del propio
55
 Identificación de objetivos personales
8 Coaching Grupal Coaching 1 hora
SMART
Trabajo de creencias limitantes, plan
7 Coaching Grupal de acción, indicadores de logro y Coaching 1 hora
seguimiento.
Identificación de objetivos laborales
12 Coaching Grupal Coaching 1 hora
SMART
Plan de acción, indicadores de logro y
13 Coaching Grupal Coaching 1 hora
seguimiento
Coaching de Dinámica de empoderamiento de
14 Coaching 1 hora
Equipos equipo
Definir un objetivo del equipo, plan de
Coaching de acción, indicadores de logro y
15 Coaching 1 hora
Equipos seguimiento. Encuesta de satisfacción
y de puesta en práctica.
Fuente: Elaboración propia, Rivas I. (2021).

Tabla 8
Programa de incentivos / recompensas no monetarias
Tipo de
No. incentivo o Descripción Grupo
reconocimiento
Retomar la actividad de reconocer al mejor empleado
1 Formal Mandos operativos
del mes
Mandos operativos y
2 Formal Reconocimiento al mejor equipo del año
operarios
Alianzas educativas con instituciones educativas
universitarias o básicos por madurez que puedan proveer
Jefaturas y mandos
3 Formal de algún porcentaje de beca o descuento para sus
operativos
colaboradores. Además, informarse sobre los programas
gratuitos implementados por el Ministerio de Educación

56
 como, por ejemplo, el Programa de Educación de
Adultos por Correspondencia el cual puede realizarse
virtualmente y es para personas que no han finalizado la
primaria o el Programa Nacional de Educación
Alternativa para quienes no han cursado el nivel medio.
Retomar actividades de integración de equipos (juegos Jefaturas y mandos
4 Informal
de futbol o de basquetbol) operativos

Implementar anualmente el programa de Jefaturas y mandos

5 Formal
empoderamiento sugerido en el presente proyecto operativos

Oportunidad de solicitar 3 permisos especiales, con goce

6 Formal de salario, durante el transcurso del año. Adicionales a Mandos operativos
sus vacaciones.
Realizar actividades que incluyan a las familias de todos
Jefaturas y mandos
7 Informal los colaboradores (carreras, paseos en bicicleta, juegos
operativos
de recreación)

Reunión mensual de jefaturas con mandos operativos

para que puedan proporcionar una lluvia de ideas para
mejorar la empresa o buzón de ideas creativas. El
8 Informal objetivo es que ellos se sientan escuchados, se les Mandos operativos
empodere mediante su participación (se les de voz en la
empresa). Si resultan buenas ideas se informa a las
gerencias correspondientes para su implementación.

Fuente: Elaboración propia, Rivas I. (2021)

57