Administración Estratégica:

Tipos de estrategia
Estrategias Competitivas
 Estrategias Competitivas

“Son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para

competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios
concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la
misma. Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio”.
Estrategia y ventaja competitiva

Cuando la empresa ha identificado un

negocio concreto como parte de la
definición de su campo de actividad, deberá
plantear inmediatamente cuál debe ser el
comportamiento más adecuado con dicho
negocio para obtener éxito en el mismo.
 Estrategia y ventaja competitiva

El negocio, que normalmente está definido a partir de

una tecnología única, se sitúa, por tanto, dentro de una
determinada industria en la que habrá de competir.

Es decir, la empresa debe definir su estrategia al nivel de

negocio que la lleve a conseguir una posición de
superioridad respecto de sus competidores/as que le
garantice el éxito.
 Estrategia y ventaja competitiva

Se justifica la importancia de la
identificación de las estrategias
competitivas puesto que, al nivel de
negocio o unidad estratégica de negocios,
permiten la consecución de ventajas
competitivas como paso intermedio para el
logro de rentabilidades superiores a las de
sus competidores/as.
 Ventaja Competitiva
conceptos y relaciones

“La ventaja competitiva se entiende

como cualquier característica de la
empresa que la diferencia de otras
colocándola en una posición relativa
superior para competir”.

La forma mediante la cual una empresa

se enfrenta a sus competidores/as para
intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos/as.
Es la estrategia competitiva lo que
le permite a la empresa alcanzar
una ventaja competitiva
 Ventaja Competitiva
conceptos y relaciones

Porter (1982) define la estrategia competitiva como el

emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en

numerosas características de la actividad de la empresa,
cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las
dos siguientes ventajas competitivas básicas (Porter; 1982).

Liderazgo en costo
Diferenciación
 La ventaja competitiva en costo

Esta ventaja se ha desarrollado a partir del concepto del efecto experiencia.

Una empresa tiene ventaja en

costo cuando tiene costo
inferior a los de sus
competidores/as para un
producto o servicio semejante o
comparable en calidad.

Al tener costos lo más

reducidos posible, situará a la
empresa en ventaja frente a sus
competidores/as (Porter, 1987).
 Figura: Ventaja competitiva de
costo

Precio
Margen
Costo B Margen

Costo A

Costos
Costos

Empresa A Empresa B
 La ventaja competitiva en costo

Algunos factores que posibilitan que la empresa

pueda alcanzar el liderazgo en costo pueden
resumirse como sigue (Grant, 1996).

• El efecto experiencia
• Las economías de escala
• El desarrollo o adopción de una nueva tecnología productiva
• Rediseño de producto como consecuencia de una nueva tecnología
• Condiciones favorables de acceso a las materias primas
• Condiciones favorables localización
• Establecimiento de relaciones con proveedores/as y clientes/as
• Rígidos controles de costos
 Condiciones de aplicación

Según Thompson y Strickland

(2001: 155) la estrategia de
liderazgo en costo es
especialmente recomendable
cuando:

• La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva

dominante
• El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes
• Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean
significativas para los compradores
• Los/as compradores/as tienen un importante poder de negociación para bajar
los precios
 Riesgos de la ventaja de costo

Algunos de los principales riesgos son (Porter, 1987; Ventura, 1994):

• Requiere una atención constante al proceso de producción

• Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado
que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido.
• Aprendizaje rápido o imitación por parte de los/as competidores/as
establecidos o de nuevos/as.
• No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en
la comercialización por tener la atención fijada en el costo.
• La inflación de costo puede hacer que la empresa no pueda mantener
un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su
producto frente a otro producto diferenciado.
Ventaja Competitiva de diferenciación

“Esta ventaja competitiva persigue la diferenciación del producto o servicio que

ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la
calidad, etc., haciendo que sea percibido como único en el mercado.
De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto
(o servicio) de una empresa que de otra. Los productos o servicios han de ser
comparables”.
Figura: Ventaja competitiva de
diferenciación

Precio A

Precio B
Margen

Margen
Costo A
Costo B

Costos
Costos

Empresa A Empresa B
 Fuentes para la diferenciación

Físicas, tamaño, forma

Características Rendimiento: fiabilidad, seguridad

del producto o
Variables para la diferenciación

servicio Complementos al producto principal

Intangibles: social, psicológico, estético

Percepción y valoración del producto

Características
del mercado Variedad gustos y necesidades clientes

Forma de concebir o llevar el negocio

Forma de relacionarse con los clientes

Características
de la empresa Ética, valores, identidad, estilo

Prestigio de la empresa
 Condiciones de aplicación

De forma más concreta, algunos factores que facilitan a una empresa la obtención
de una ventaja por diferenciación de productos son los siguientes:

• Importancia de la calidad del producto para el/la comprador/a.

• Posibilidades de aplicar diferentes tecnologías.
• Utilización del producto para diferenciarse (mediante la imagen de marca en los
productos de moda)
• Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.
Riesgos de la ventaja de diferenciación

La diferenciación está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus
ventajas (Porter,1987; Ventura, 1994), entre los que podemos encontrar los
siguientes:

• La diferencia de costos entre los/as competidores/as que siguen una estrategia

de bajo costo y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que
los/as clientes/as mantengan la lealtad hacia la marca.
• Se puede reducir la necesidad o la apreciación del/la comprador/a por el factor
determinante de la diferenciación.
• La imitación de los/as competidores/as limita la diferencia percibida, lo que es
bastante frecuente a medida que la industria madura.
 “Atrapado a la Mitad”

Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos

(Day, 1989):

1. Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en

mayores costos para lograr esa característica especial, y viceversa, los
costos reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras.

2. La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades

diferentes entre sí, lo que imposibilita su simultaneidad.
 Estrategias Híbridas

Se pueden considerar híbridas entre la diferenciación y los bajos costos y

consistiría en proporcionar a los clientes productos con alto valor añadido
percibido pero manteniendo precios relativamente bajos.
Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa
para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se
mantiene una estructura de costos reducida, lo que no es fácil de conseguir.
 Estrategias Enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para

ofrecer productos o servicios especializados, lo que implica identificar un nicho
de mercado que aun no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse
directamente a todos los competidores.

Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender

dirigirse al mercado entero y busca satisfacer las necesidades del segmento,
mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
 Estrategias Enfoque

Implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al

segmento elegido, lo que permite obtener una alta participación en el segmento
elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de
su sector industrial.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la

participación total del mercado por alcanzar, por lo cual necesariamente se
requiere un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
 Estrategias Corporativas
El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones
e incrementos de tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado
anterior.

La empresa dispone, en general, de diversas opciones para alcanzar sus

objetivos de crecimiento o desarrollo, en función de los factores
estratégicos que persiga. Podemos considerar que, en la formulación de una
estrategia de desarrollo, la empresa debe tener en cuenta dos problemas
básicos:
- Qué dirección seguir en el desarrollo
- Qué medios o métodos utilizar para conseguir los objetivos de desarrollo

************
Seguiremos una de las tipologías más conocidas y
extendidas de las estrategias básicas de crecimiento o
desarrollo y que se debe a Ansoff (1976). Este autor
fundamenta su clasificación en la relación que existe
entre la situación actual o tradicional de la empresa y
los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los
productos como a los mercados. Así, se identifican
dos estrategias básicas:

La estrategia de expansión implica mantener una

cierta relación con la situación actual de la empresa
bien sea a través de los productos tradicionales, de los
mercados tradicionales o de ambos a la vez.

La diversificación, por el contrario, supone una cierta

ruptura con la situación actual, desarrollándose la
empresa a partir de mercados y productos nuevos.
 Figura: Tipos de crecimiento

PRODUCTOS

Tradicionales Nuevos

Tradicionales EXPANSION
MERCADOS

Nuevos DIVERSIFICACION

Fuente: Ansoff (1976:144)

 Direcciones del desarrollo: la expansión de actividades

La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la

relación de los productos y mercados a desarrollar con los actualmente
existentes. Así, las principales estrategias de expansión (Ansoff, 1976;
Aaker, 1987; Johnson y Scholes, 2001):

- Penetración del mercado

- Desarrollo de productos

- Desarrollo de mercados
 Figura: Estrategias de expansión
PRODUCTOS

Tradicionales Nuevos

Desarrollo
Tradicionales Penetración en
el mercado de productos
MERCADOS

Desarrollo
Nuevos
de mercados DIVERSIFICACION

Fuente: Adaptada de Ansoff (1976:128)

Penetración en el mercado: La empresa trata de conseguir mayores ventas a
base de incrementar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes
actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales
productos. Esta estrategia es más fácil de desarrollar cuando el mercado está en
fase de crecimiento y presenta dificultades importantes en sectores maduros y
en declive.

Desarrollo de producto: Con esta estrategia la empresa se mantiene en el

mercado actual pero se desarrollan productos que poseen características
nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la
que sirven.

Desarrollo de mercados: La empresa trata de introducir sus productos

tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la
tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender
sus productos en ámbitos distintos de los actuales.
 Direcciones del desarrollo:
la diversificación de actividades

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade

simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes.
Este acceso a nuevas actividades, bien sea por crecimiento interno o externo,
hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de
éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación
implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas
instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de
dirección y sus sistemas de gestión. Como consecuencia, supone, casi
invariablemente, un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a
la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su
trayectoria pasada.
 Factores de diversificación
 Reducción del riesgo global.
 Saturación el mercado tradicional.
 Oportunidades de inversión de excedentes financieros.
 Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias.
 Otros motivos.

Tipos de diversificación
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados
con nuevos productos, tanto aquellos como estos pueden estar o no
relacionados de alguna forma con los actuales. A partir de esta consideración,
Ansoff (1976) ha hecho ya clásica la tipología de la diversificación en función
de la relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la
relación de los mercados en función de los tipos de clientes. Esta clasificación
queda recogida en la siguiente figura.
 Figura: Tipos de diversificación
NUEVOS PRODUCTOS
Productos Relacionados No relacionados
Clientes tecnológicamente tecnológicamente

Mismo tipo Diversificación Horizontal

NUEVOS Empresa cliente Diversificación Vertical

MERCADOS
Tipo similar
Diversificación
Concéntrica DIVERSIFICACION
Distinto tipo CONGLOMERADA

Fuente: Adaptada de Ansoff (1976:148)

a) Horizontal: La diversificación horizontal consiste en la venta de nuevos productos en
mercados similares a los tradicionales de la empresa. Al encontrarse en el mismo
entorno económico desde el punto de vista comercial, la empresa generalmente usará los
mismos sistemas de distribución, aunque puede que sea necesario introducir algunos
cambios.
b) Vertical: La diversificación o integración vertical busca asegurar la colocación de los
productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la
empresa matriz, dentro de la propia unidad económica. Es decir, la empresa se convierte
en su propio proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con
operaciones de mercado.
c) Concéntrica: La diversificación de tipo concéntrico consiste en la producción de
nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y su venta en
nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales. Las empresas que adoptan
esta vía de crecimiento y diversificación suelen establecer un núcleo central, el cual es
en definitiva el punto fuerte de la empresa.
d) Conglomerada: La diversificación conglomerada supone que los productos y
mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Representa, por tanto,
la estrategia más ambiciosa y con mayor riesgo. La actividad principal de la empresa se
diluye en el conglomerado y se suele llevar a cabo mediante crecimiento externo más
que interno.
 Las estrategias de integración vertical
La diversificación o integración vertical supone la entrada de una empresa
en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un
producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o
cliente.

Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración

es “hacia atrás” o “aguas arriba” – según la imagen del flujo del producto
desde las materias primas hasta el consumidor final. Si la empresa se
convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia adelante”
o “aguas abajo”.
 Razones para la integración vertical

Los principales mecanismos por los que una empresa integrada

verticalmente puede obtener mejoras en su rentabilidad, mediante la
reducción de costos, pueden ser (Menguzzato y Renau, 1991):

 La aparición de economías de alcance

La coordinación de las actividades integradas
Permite eliminar los llamados costos de transacción que son aquellos que
se derivan de contratar con proveedores o clientes externos.
La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que lleva
asociado la actividad de los proveedores o clientes.
Además de las anteriores ventajas en costos, la empresa puede obtener
mejoras en su posición competitiva mediante la integración vertical. Las
principales ventajas de este tipo – que podríamos denominar “ventajas
estratégicas” –pueden derivarse de los siguientes factores:

 Facilitar su acceso al suministro de factores o garantizar una salida para

sus productos.

 Reforzar una estrategia de diferenciación de producto basada, por

ejemplo, en la calidad del mismo.

 Finalmente, en determinados sectores, la integración vertical puede

suponer un incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida
en que ello suponga un cierto poder de control sobre los mercados de
factores o de productos finales.
 Riesgos de la integración vertical
Riesgos más evidentes (Menguzzato y Renau, 1991; Díez Vial,
2001):
 El riesgo global de la empresa se incrementa
 Eleva las barreras de salida del sector
Falta de flexibilidad ante los cambios
Puede disminuir la rentabilidad global de la empresa
Diferencias en la escala óptima de las distintas fases
productivas.
 Finalmente, cabe destacar el incremento considerable de la
complejidad organizativa de la empresa integrada.
Estrategias de diversificación relacionada
La diversificación relacionada consiste en la entrada, por parte
de la organización, en nuevos negocios pero relacionados con
los tradicionales.

La explotación de sinergias constituye la base lógica de la

estrategia de diversificación relacionada
 Razones para la diversificación relacionada

La explotación de sinergias constituye la base lógica de la estrategia de

diversificación relacionada

Desde un punto de vista más concreto, algunos de los aspectos específicos

más habituales sobre los que se fundamenta una estrategia de diversificación
relacionada pueden ser los siguientes (Aakar, 1987):

 Reducción de costos
 Habilidades de comercialización
 Marca comercial
 Investigación y desarrollo
 Riesgos de la diversificación relacionada

Los mayores problemas de la diversificación relacionada provienen de las

dificultades para generar sinergias – compartiendo recursos o transfiriendo
conocimientos y habilidades – y en el costo asociado con la generación de
dichas sinergias.
Porter (1987) identifica tres tipos de costos asociados con la generación de
sinergias:

 Costos de coordinación.

 Costos de compromiso.

 Costos de inflexibilidad.
La estrategia de diversificación no relacionada: los
conglomerados

La diversificación no relacionada o por conglomerados supone la forma más

drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la
actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se
invierte.

El objetivo de la diversificación conglomerada es, por tanto, de tipo

financiero buscando una reducción del riesgo empresarial global mediante la
inversión en industrias muy diversas.
 Razones para la diversificación no relacionada

 Mejor asignación de recursos.

 Búsqueda de alta rentabilidad.

 Reducción del riesgo.

 Objetivos de la dirección.
 Riesgos de la diversificación no relacionada
- La no existencia de sinergias que puedan ser debidamente explotadas hace
que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor
funcionamiento de la empresa en su conjunto

- La entrada en un nuevo negocio implica tener que superar las barreras de

entrada que existan en la nueva industria. Estas barreras pueden hacer perder
atractivo a la inversión en diversificación

- Por otro lado, aunque las competencias y habilidades genéricas de la

dirección puedan ser traspasadas a otro negocio, las específicas sólo se
obtienen con el tiempo y la experiencia y éstas son normalmente las que
pueden generar ventajas competitivas.
Métodos de crecimiento o desarrollo
Es un medio para aplicar cualquiera de las
direcciones estratégicas (Johnson, Scholes y
Whittington, 2006).

Tipos:
• Crecimiento Interno
• Crecimiento Externo
– Crecimiento por cooperación o alianzas
 METODOLOGÍA

•1.- Clase apoyadas con plataforma Moodle, a través de

diferentes medios como Trasparencias, videos, entre otros
medios.

•2.-Actividad