Noviembre 2023

Fundamentos Lean
 La búsqueda de la excelencia operacional forma
Definimos
parte el propósito
de quiénes somosEs+ Lean
como para la VPO
Antamina
Propósito VPO

Innovamos buscando nuevas Brindamos trabajo digno, educación y

oportunidad impulsando la mejora libertad económica promoviendo el
continua cierre de brechas sociales Como líderes, debemos vivir
el propósito en nuestro día
a día, demostrándolo con
Desarrollamos
Priorizamos la Nuestro
nuestro propósito
comportamiento y
seguridad de Creamos prosperidad de forma al máximo
nuestras contesta la
asegurando quepregunta:
nuestro
todos y
gestionamos
capacidades “¿Porque
equipo entiendeexiste
el por qué
nuestros segura y eficiente invirtiendo para construir
un futuro
Antamina?”
trabajamos juntos en
recursos de la búsqueda de la mejora
sustentable a
mejor forma
posible en nuestra gente, nuestro Perú” largo plazo continua
Define el motivo
medular de existir y el
efecto positivo que
Nuestros colaboradores, Estamos orgullosos de ser traemos al mundo
socios estratégicos, familias y ejemplo peruano de clase
líderes son parte del equipo mundial
de Antamina

2
Es+ Lean es el programa de Antamina+ que busca lograr la excelencia
operacional

¿Qué es ¿Qué es Es+

Antamina+? Lean?
Es el programa que busca la Es el programa enfocado en la
mejora continua para, a excelencia operacional a
través de un cambio en través de la implementación
nuestra cultura, enfrentar los de la metodología Lean
retos que tendremos en los
próximos 20 años

3
¿Qué es Lean? ¿Cuál es el objetivo? ¿De dónde nace?
Hacer las cosas de manera
Lean es una filosofía de correcta, segura en el tiempo Esta filosofía nace del
trabajo que busca maximizar necesario y en la cantidad Sistema de Producción de
el valor para los clientes necesaria Toyota (TPS) y ha venido
minimizando los recursos evolucionando durante más de
que necesitan 60 años

4
La implementación de Lean significa enfrentar 3 inhibidores del
desempeño: inflexibilidad, variabilidad y desperdicio

Sistema

Personas Calidad

Procesos Costos

Material Servicio Indicadores

Procesos
de desempeño

Información A Desperdicio

B. Variabilidad

C. Inflexibilidad

Fuentes de pérdida

11
Lean se enfoca en reducir desperdicios y tiempo incidental, para
maximizar el valor añadido
EJEMPLO

Actual Ideal
Trabajo o utilización de recursos que Trabajo que añade
no añade valor al cliente (ejemplo: re- directamente valor
trabajos, desplazamientos) desde el punto de vista
del cliente (ejemplo:
extraer mineral)
Waste
Desper-
Valor dicio
añadido
Trabajo que no Actividad
añade directamente incidental
Desperdicio valor para el
cliente, pero que es
necesario para
ejecutar las
operaciones
Incidental
Actividad
work (ejemplo: recarga Valor
incidental añadido
de combustible)

6
 Ejemplo Antamina: Desperdicios identificados en terreno con la
supervisión
Realizar trabajos
adicionales en el
Falta de componente
equipo que
necesario para
impliquen una
mantenimiento de un
extensión de la
equipo
Sobre- ruta crítica
producción programada
Producto falla Sobre- Cambio de parte
inmediatamente Inventario procesa- por recomendación
luego de PM miento de OEM sin tener
producto de en cuenta
evaluación inexacta monitoreo de
Re-
condiciones1
trabajo Espera
Mecánico busca Demora en
escalera en mitad de lavaderos por falta
PM de camiones1 de agua
Movimiento Transporte

Falta de técnicos con Capacidades Traer componentes

permisos para operar de almacén
camiones HT, grúas concentradora a
puente, montacarga, taller
etc.
1. Ejemplo ilustrativo 7
 Lean asegura la sostenibilidad de las mejoras a través de tres elementos
claves: Sistema Operativo, de Gestión y Mentalidades y Comportamientos

Herramientas LEAN
4 disciplinas, 11 prácticas:
 SMED
 Objetivo Común:
 Torre de Control Sistema Sistema 1.Aspiración, 2.KPIs,
Sistemas Sistema 3.Diálogos de Desempeño
 5S Operativo
Operativos de
deGestión
Gestión
 Mejora Continua:
4.Resolución de Problemas,
5.PIT
 Procesos Eficientes:
6.Estándares, 7.Agendas
 Desarrollo de personas
Mentalidades
Mentalidades y
y 8.Confirmación de Rol,
Comportamientos
Comportamientos 9.Confirmación de Procesos,
10.Feedback y Coaching,
11.Matriz de Habilidades

Se siguen fortaleciendo  Entender las necesidades para crear valor  Enfocarse en mejorar procesos
mentalidades LEAN en toda  Definir objetivos conectados a las metas globales  Tomar decisiones basadas en hechos (ir y ver)
 Tener las metas claras  Buscar la mejora continua (buscar la perfección)
la VPO
 Asegurar los recursos  Proporcionar feedback
Principios Es+ Lean:  Garantizar la seguridad y la calidad  Liderar con humildad
8
Un Sistema de Gestión se apoya en cuatro disciplinas…

Conectar la estrategia, objetivos y un propósito

significativo
Objetivo
Común

Habilitar a las
personas para que
lideren y contribuyan Desarrollo Mejora Descubrir mejores formas
en su máximo de personas Continua de trabajar
potencial

Procesos
Eficientes Entregar eficientemente lo que el
cliente quiere

9
…las cuales contienen once prácticas

1 2
Indicadores y
Aspiración
metas (KPIs)
Objetivo 3
Común Diálogos
operativos
11
Matriz de
habilidades 4
Resolución de
10
Coaching y problemas
feedback Desarrollo Mejora
de personas Continua
9
Confirmación 5

de procesos Gestión PIT

8
Confirmación
de rol Procesos
Eficientes
7 6
Guías
Agenda
operativas
10
Objetivo Común: Definiendo la aspiración y estableciendo
indicadores y diálogos operativos que permitan identificar mejoras

Aspiración y KPIs 1 Aspiración

 Define a dónde queremos llegar como organización

Superinten Super
2 Indicadores y Metas
dente visor
 Define los objetivos más relevantes a cada nivel
 Cada indicador tiene una meta y un responsable

Diálogos
Operativos 3 Diálogos Operativos
 Identifican problemas más críticos a resolver
Super
visor a partir de la revisión de indicadores en tableros
 Determina las actividades/acciones críticas a
realizar para llegar a las metas
 Evalúa cumplimiento de compromisos

11
3 En nuestro tablero de Diálogo Operativo podemos ver reflejadas Objetivo
Común

las 3 prácticas de Objetivo Común

1 Aspiración: A dónde queremos llegar

Principios Es+ Lean: Los principios

que guían nuestros comportamientos

Indicadores de Seguridad:
Reforzamos la producción segura
2

Indicadores de Producción: KPIs

Revisamos cómo nos fue el turno 3
pasado e identificamos brechas
Diálogo
Operativo
Compromisos a partir de los
indicadores en rojo: Planteamos,
analizamos y asumimos acciones que
nos permitan mejorar nuestras
condiciones de trabajo y alcanzar los
objetivos, indicando responsables y
fechas

12
Mejora Continua: Resolver problemas y monitorear las acciones
implementadas para llegar a nuestros objetivos

A partir de los Diálogos Operativos…

Aspiración y KPIs RdP 4 Resolución de problemas (RdP)

 Reunión estructurada diseñada con los participantes e
información optimas para identificar causas raíz y definir
Ing. Sup. soluciones
 Ocurre en cada nivel organizacional, pero, si no puedo
resolverlo o es recurrente, escalo al siguiente nivel
Superinten
dente
Super
visor
 RdP permite elaborar iniciativas que son luego gestionadas en
el Plan de Implementación

PIT 5 Plan de Implementación Táctico (PIT)

Diálogos  El Plan de Implementación Táctico controla el avance de las
Operativos actividades necesarias para dar solución a los problemas y la
Sup.
efectividad de la resolución
Super
visor

13
Procesos Eficientes: Las Guías Operativas y las Agendas resultan
fundamental para que las mejores prácticas perduren

Una vez identificada la causa raíz…

Aspiración y KPIs RdP 6 Guías Operativas

Guías Operativas

 Las mejoras realizadas a partir de la

Ing. Sup.
resolución de problemas y ejecutadas a
partir del Plan de Implementación terminan
en una Guía Operativa (mejores prácticas)
Superinten Super
dente visor
Superin-
 Estas Guías Operativas aseguran
tendente consistencia y eficiencia en la ejecución,
PIT siendo la base para mejoras futuras
Diálogos
Operativos Agenda
Sup.
7 Agenda
Sup.
Super
visor  La agenda permite la priorización de
actividades de valor agregado y la
asignación del tiempo necesario para
Programación
realizarlas (“depuración de agenda”)

14
 6 Una Guía Operativa sigue cuatro principios que deben estar
presentes en todos los sus formatos

1 2

Foco en los Comunicacione

pasos clave: s escritas y
Agrupa las visuales: Uso
fases del de imágenes
proceso en 4
tareas

4 3

Sin Resultado
ambigüedad: alcanzable:
La guía aclara Detalle de
los posibles resultados y
casos de acciones
ambigüedad previstas en
cada paso

15
6

1 Ser elaborada por los técnicos (operadores) y/o

supervisores

2 Ser sencilla y visual, con una extensión de no más de 2 caras

Toda Guía y de fácil entendimiento
Operativa 3 Tener un KPI asociado para monitorear su impacto de forma
debe… periódica

4 Ser confirmada de forma frecuente para asegurar su

cumplimiento (Confirmación de Proceso)

5 Ser actualizada con base en feedback recogido en las

Confirmaciones de Proceso

6 Cumplir con los procedimientos de seguridad y hacer

referencia a los PET

16
Desarrollo de personas: Asegurar el cumplimiento de las mejores
prácticas y las habilidades necesarias para alcanzar nuestras metas

8 Confirmación de roles y
Confirmación
Aspiración y KPIs RdP Guías Operativas ---- Coaching
procesos
de procesos ✓---- 9
✓----
&
-
Sup. ----
✓- feedback • Observamos de primera mano
-
Ing. Sup. los desvíos
• Aseguramos que los equipos
entienden y son capaces de
realizar sus tareas
Superinten Super Confirmación ----
dente visor ✓----
Coaching
de rol en ✓---- & 10 Feedback y coaching
-
Superin- terreno ✓----
- feedback
tendente -
Gte
• Ayudamos a nuestros
PIT equipos a desarrollarse y
Diálogos alcanzar su máximo potencial
Operativos Agenda ----
Coaching
Sup. &
✓----
✓---- 11 Matriz de habilidades
Sup. - feedback
Super ✓----
-
Superin- ✓- en terreno
visor tendente • Monitoreamos que los
colaboradores cuenten con las
Programación habilidades necesarias para
alcanzar el máximo potencial

17
 9 Confirmación de Procesos: Se realiza en terreno con el operador
para asegurar el correcto cumplimiento de los estándares
ILUSTRATIVO

Se lleva a
cabo en el
terreno con
visibilidad a
todos los
operadores

Se verifica la evidencia El operador El líder utiliza un

en terreno y provee ejecuta el proceso checklist y/o el
feedback al operador estándar para observar

18
10 Feedback y Coaching: Ambos
son herramientas de gestión de
personas fundamentales pero
distintas entre sí

Feedback Coaching
 Hace referencia a un hecho ocurrido en el  Focalizado en el desarrollo a futuro
pasado
 Es guiado, la persona que realiza el coaching
 Es directo, la persona que ha observado un hace preguntas abiertas que permitan a la
hecho explica directamente y de forma casi persona que recibe el coaching ir desarrollando
literal lo observado sus propias

 La persona que da feedback sugiere acciones  La persona que recibe coaching tiene las
respuestas

Fuente: McKinsey
19 19
11 Matriz de Habilidades: Facilita el desarrollo de los
comportamientos relevantes para el técnico/a y su capacidad de
ejecutar sus tareas clave
A través de la Matriz de Habilidades, generamos entregables clave para el desarrollo de las personas…

1 2 3
Definir habilidades esperadas Evaluar y retroalimentar Planificar y ejecutar entrenamientos
y actividades de desarrollo ad-hoc

Objetivos
▪ Identificar habilidades a trabajar
a nivel individual
▪ Priorizar habilidades a
desarrollar a nivel de grupo
▪ Empoderar operadores más
experimentados
▪ Balancear grupos (e.g. nuevos
vs experimentados)