PROGRAMA REGIONAL DE EMPRENDEDORISMO E INNOVACIÓN EN INGENIERÍA - PRECITYE

GEOCOM Uruguay
Parte I

Dr. Ing. Rafael Sotelo, MBA – [email protected]

01/12/2010
GEOCOM Uruguay – Parte I

Este caso está destinado a los estudiantes de grado de las carreras de Ingeniería de Argentina,
Brasil, Chile y Uruguay. Tiene por objetivo fomentar la cultura emprendedora y la innovación
entre ellos, a través de su discusión en clase. Su fin, de carácter pedagógico, es entrenar en el
ejercicio de la toma de decisiones y en el desarrollo de competencias emprendedoras y de
innovación. Está basado en situaciones reales aunque los nombres, cifras, diálogos y
circunstancias que se relacionan no necesariamente se corresponden con la realidad.

PRECITYE -1- Rafael Sotelo

GEOCOM Uruguay – Parte I

En julio de 2000 Miguel, Gerente General de GEOCOM, enfrentaba una de las frecuentes
discusiones con sus seis socios en la reunión de Directorio. Entre ellos estaba Alberto,
Ingeniero en Informática de treinta y dos años, Gerente de Desarrollo de la empresa.

- Por favor, ¡aprecien cómo está explotando esto! El mercado crece cada día más. –
exclama Miguel tratando de infundir optimismo.
- ¡Pero Miguel! Ya no sé ni qué estamos vendiendo. – Se queja otro socio vendedor –
Cuando voy a ver a un cliente le ofrezco desde PCs, servidores, software IBM,
conectividad, VoIP, “hosting” de su página web.
- Yo estoy todos los días visitando cliente tras cliente. – Terció Juan un joven y pujante
vendedor – Tengo que estar permanentemente luchando por hacernos un lugar y por
el buen nombre de la empresa. Con la guerra que nos están haciendo no podemos dar
ni un centímetro de ventaja.
- ¡Y ni hablar de los líos que nos genera ofrecer productos “nuestros”! Software,
hardware… Por suerte hay veces que funcionan de primera... pero son muchas las
oportunidades en que, yo que soy vendedor, tengo que estar dando la cara por los
técnicos.
- ¡Es verdad! Nos estamos esforzando demasiado por una infinidad de productos y en
muchos de ellos la competencia reduce los precios cada vez más. Ayer un cliente me
mostró una oferta de “hosting” cuatro veces menor que la nuestra mientras se
quejaba de los frecuentes cortes que experimenta en su enlace.
- Pero ¿¡son ustedes los que se quejan!? ¿Qué dejan para mí? – exclamó el socio
encargado del servicio técnico – Tengo que instalar y dar soporte a una gama enorme
de servicios y equipos. Mi gente se pasa de entrenamiento en entrenamiento y de
emergencia en emergencia.
- En lo que a mí respecta, me resulta súper interesante todo lo que estamos haciendo. –
dijo Alberto, generando en Miguel un suspiro de alivio – Tal es así que me paso
trabajando todo el día. Y no sólo yo. La gente que trabaja conmigo, Pablo, Jerónimo,
también lo hacen. Otros no tanto... Pero lo que yo quiero es que me sigan tirando ideas
para alimentar esta usina.

En este punto, siendo fiel a su carisma, Miguel aprovechó para intentar infundir optimismo en
sus socios:

- ¡Señores! Se abre ante nosotros un océano de posibilidades. ¡Tenemos que

aprovecharlas! Hace tres años, éramos sólo nosotros siete. Ya somos veinticinco. Hay
casi veinte familias que dependen de nosotros. En la medida que consigamos seguir
viendo y concretando estas oportunidades, ¡quién sabe hasta dónde llegaremos!

Mientras decía esto seguía preguntándose sobre lo acertado del paso que había dado en 1997,
si había elegido los socios correctamente, si la orientación de la empresa era la adecuada,
cuáles serían los próximos pasos. Pero fundamentalmente se cuestionaba si a sus cincuenta
años de edad, contando con sus ahorros personales luego de haber sido gerente general de
una gran empresa multinacional y haber negociado su retiro convenientemente, no debería

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retirarse y comenzar a disfrutar del hermoso club del que era socio y pensar en los nietos que
estaban por venir.

El mercado

En el año 2000 en Uruguay el sector de las TICs venía creciendo a ritmo firme.

El consumo interno de tecnología se divide en hardware y software. El primero es importado,

proveniente principalmente de Estados Unidos y el segundo se reparte entre el nacional y el
importado. El software nacional experimenta una participación mayor año a año.

En el año 1989 se había creado la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información,

integrada por empresas desarrolladoras, comercializadoras y universidades. En la década de
los ´90, Uruguay experimentó las primeras exportaciones exitosas de un sector no tradicional:
el Sector del Software. Estas exportaciones estaban destinadas principalmente al mercado
regional. Comenzaban a reportar ingresos significativos al país, en primera instancia a través
de la venta de licencias, pero más adelante también crece la facturación por servicios
profesionales derivados de consultorías, instalaciones, personalizaciones y actualizaciones de
software.

Uruguay comienza a apreciar en el Sector del Software amplias posibilidades de desarrollo, de

generación de nuevos ingresos por exportación y creación de puestos de trabajo de alta
capacitación. Comienza una apuesta país para potenciar este sector. Se dirigen fondos de
investigación al fortalecimiento del aparato productivo, de gestión y de soporte a los servicios
en el exterior. Se realizan subvenciones a empresas desarrolladoras de software innovador y se
promueve la colaboración con la academia.

La informática se amalgama cada vez más en la vida de las organizaciones.

Los inicios

GEOCOM surge en Montevideo, en 1997 con varios socios escindidos de la filial uruguaya de
una importante empresa multinacional cuya actividad principal era la venta de hardware y
software importado. La mayor parte de los ellos tenía un perfil comercial, otro encargado de
servicio técnico y un joven ingeniero al frente del desarrollo de nuevos productos de software.

Los comienzos fueron difíciles. La empresa que dejaban atrás, en su lucha por sobrevivir en el
mercado local, vio en GEOCOM una amenaza. Buscó generar una imagen negativa de la nueva
empresa a través de comentarios realizados a sus clientes y comenzó juicios en contra de los
socios. Era una verdadera campaña de desprestigio que se originaba en una fuerte empresa
establecida en el país muchos años atrás, con imagen de ofrecer productos tecnológicos
sólidos y de primera línea.

La estrategia original de la empresa consistía en continuar la misma modalidad de negocios

que venían llevando en su compañía de origen. Por eso era especialmente peligroso para la
joven empresa sufrir esos embates destructores.

PRECITYE -3- Rafael Sotelo

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Adicionalmente, el aspecto económico cotidiano comenzó a incidir en cada uno de ellos. A

quienes habían sido empleados bien remunerados y todos y cada uno de los meses del año
cobraban sus sueldos en fecha en dólares muy valiosos y fuertes en la economía uruguaya de
entonces, de la noche a la mañana se encontraban en una nueva situación en la que no tenían
nada asegurado y dependían exclusivamente de las ventas que consiguieran concretar. No sólo
resignaron el ingreso mensual, sino que fue necesario que cada uno de ellos aportara capital
por unos cuantos meses para el nuevo emprendimiento que nacía.

Esta situación, sumada al hecho de que los socios eran siete personas de orígenes y edades
muy distintas puso obstáculos en su relacionamiento personal inicial. Comenzaban los
primeros problemas de recursos humanos. Recurrieron a una solución innovadora, distinta de
lo que habían experimentado hasta el momento: contrataron a tres psicólogos de renombre
con los que se reunían todas las mañanas de los sábados para realizar terapia de grupo. Aquí
aprendieron a poder dialogar entre ellos, a convivir como socios en el emprendimiento, a
reconocer los errores propios y aceptar los ajenos y a ser flexibles entre sí.

Iniciaron sus actividades en una casa en una elegante zona de Montevideo que, siguiendo el
crecimiento de la empresa, experimentaría sucesivas reformas. Desde los 200 m2 de oficinas
en 1997 pasaría a 350 m2 en 2000 y algunos años más tarde llegaría a los 500 m2.

Los fundadores de GEOCOM tenían una gran proximidad al mercado y confianza con sus
clientes. Esto les permitió enterarse de la campaña de desprestigio y diseñar un plan para
neutralizarlo. Era necesario visitar uno por uno a los clientes, explicarles su nueva situación y
las causas de su alejamiento, pero por sobretodo, debían mostrarles las ventajas que para cada
uno de ellos implicaría la aparición del nuevo emprendimiento. Esto marcó para siempre a la
novel empresa, que haría de la integridad uno de los principales valores empresariales, junto
con la fidelidad al cliente y el cumplimiento de los compromisos asumidos.

En este punto, mientras planeaban cómo plantarse en el mercado, se hizo evidente que
precisaban definir sus líneas estratégicas.

Primeras líneas de negocio de GEOCOM

De cara a la realidad en la que nace, con la apremiante necesidad de hacerse un lugar y un

nombre, GEOCOM desarrolla una enorme gama de líneas de negocio. Incorporaba cada nueva
oportunidad que aparecía.

a) Venta de servidores IBM. Instalación y soporte.

b) Venta de equipamiento de conectividad IBM y CISCO. Instalación y soporte.

c) Administración y hosting de sitios web de clientes.

d) Venta de cajeros automáticos. Instalación y soporte.

e) Administración de red de transacciones comerciales mediante tarjetas de crédito,

servicio brindado a terceros con contratos de largo plazo.

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f) Productos de software y en menor proporción de hardware de desarrollo propio,

hechos a medida a pedido de sus clientes.

Sus clientes, a los que su fuerza de ventas conoce bien, son importantes sectores como el
bancario, el de grandes superficies y administraciones municipales.

Las ventas en el primer año, 1997, fueron de USD 468.000. En el año 2000 llegarían a un total
de USD 1:600.000. En la Tabla I se puede apreciar cómo se repartían los porcentajes del tipo de
productos en la facturación total.

Venta de Hardware y Software 80%

importado
Servicios al cliente (contratos fijos de 19%
mantenimiento de infraestructura o
gestión de servicios)
Servicios profesionales 1%
- Licencias
- Actualizaciones, adaptaciones
de productos
Tabla I – Porcentaje de la facturación por rubro en 2000

Factores estratégicos y orientaciones fundamentales

El lema de la empresa, “GEOCOM: Soluciones Informáticas Globales”, a la vez que revela la

amplitud de su objeto de negocio, abarcando las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, pone de manifiesto su orientación al cliente, buscando solucionar de forma
global sus necesidades en las TICs. Tendrían un enfoque hacia el negocio del cliente más que al
procesamiento de datos. Como se haría realidad más adelante, esta perspectiva no sólo le
permitiría comercializar e instalar productos preexistentes, sino encontrar, junto al cliente,
nuevas necesidades que satisfacer mediante integración de tecnología existente o desarrollo
de nueva tecnología, principalmente software. Estos desarrollos se sumarían al know-how de
la empresa sobre cada área de negocio de sus clientes y a la gama de productos ofrecidos.
Esto requiere flexibilidad de parte de la empresa y de las personas para saber entender
requerimientos y adaptar tecnologías.

GEOCOM desde un principio fue conciente de los beneficios de formar alianzas comerciales y
técnicas. Así se convirtió en Business Partner de IBM y en Microsoft Certified Partner. Esto le
dio una segura carta de presentación ante su cartera de clientes. Siguió convirtiéndose en
representante o distribuidor de una completa cartera de firmas internacionales.

Esta política también se tradujo en alianzas de complementación técnica y comercial con

empresas del mismo ramo para desarrollar productos concretos o con la academia para
investigar por ejemplo la transmisión de video sobre redes TCP/IP.

Cada vez que se abrió una nueva línea de negocio, ya fuera en el sector bancario,
administración de impuestos municipales, supermercados o salud, existió en el Departamento

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GEOCOM Uruguay – Parte I

de Ventas un referente de reconocido prestigio en el medio y profundo conocimiento en el

rubro.

Salir de los paradigmas establecidos fue una constante en GEOCOM. Un buen ejemplo lo
representa el cambio de enfoque respecto a su empresa multinacional de origen. Aquella
comercializaba sistemas operativos, software y hardware “propietarios”, es decir,
incompatibles con los de otros fabricantes. Esa política lleva a que el cliente quede cautivo del
proveedor. GEOCOM, por el contrario, concibió su oferta con productos “abiertos”,
especialmente en el software, donde favoreció el uso de sistemas operativos y lenguajes
“open source”, ofreciendo a sus clientes los códigos fuentes de sus programas.

El sólido conocimiento sobre hardware incorporado en la empresa, permitió diseñar productos

de software que se instalarían en cualquier hardware que ya tuviera u optara el cliente,
aunque la empresa pudiera ofrecerle equipos alternativos.

Desde el punto de vista financiero, más allá del mencionado prolongado aporte mensual de los
socios a la empresa, GEOCOM buscó establecer contratos de servicios que implicaran un
ingreso mensual regular que garantizara el funcionamiento de la empresa. Así se firmaron
contratos de soporte técnico de servidores, redes y sistemas operativos, pero también
contratos de administración de redes de transacciones financieras. Estos ingresos seguros
permitirían proyectar otras áreas en las que la empresa podría tener mayores posibilidades de
crecimiento, como el de los servicios profesionales.

Finalmente, otro aspecto fundamental lo constituyó desde los comienzos la planificación, una
adecuada previsión de ventas y el orden presupuestal. Esto implicaba, por ejemplo, que los
costos de un proyecto se cargaran al mismo, permitiendo saber, al terminarlo, si había sido
exitoso desde el punto de vista económico.

Alberto

Alberto, que siempre había sido muy aplicado y disciplinado durantes sus estudios, lo continuó
siendo en el transcurso de sus primeros años de vida profesional. Esto lo había convertido en
un referente técnico en su anterior trabajo. Además de una gran solvencia técnica y
disposición para aprender nuevas tecnologías y lenguajes informáticos, había demostrado
saber trabajar en equipo. En ocasiones debió incluso liderar grupos de trabajo que cumplieron
sus compromisos en tiempo y forma. Ello no quiere decir que sin inconvenientes técnicos o
humanos, pero siempre había sabido resolverlos. Era apreciado por los integrantes de su
equipo porque sabía escucharlos y hacer las sugerencias adecuadas. Siempre estaba en las
frecuentes ocasiones en que se debía trabajar de madrugada para llegar a la entrega de un
trabajo comprometido o para instalar un nuevo producto en el horario de conveniencia del
cliente.

Por estas razones había sido invitado por Miguel a sumarse al nuevo emprendimiento. Veía en
él la capacidad técnica y la disciplina necesarias para liderar el equipo de expertos informáticos
que se encargarían de una de las prometedoras áreas de negocio de la joven GEOCOM.

PRECITYE -6- Rafael Sotelo

GEOCOM Uruguay – Parte I

Alberto, el más joven de todos los socios, era especialmente sensible en el aspecto económico.
Tenía en ese entonces pocos años de casado y nacía su primera hija. Su esposa, también
profesional, trabajaba en su propio estudio. Alquilaban un apartamento en una bonita zona de
Montevideo. Ambos contaban con familias dispuestas a ayudar en caso de que fuera necesario
pero ni Alberto ni su esposa querían llegar a pedirlo. Los ingresos por su trabajo les permitían
ahorrar mensualmente y habían conseguido acumular cierta cantidad de dinero que
destinarían a la compra de su hogar definitivo. Sin embargo, una nueva realidad se les imponía.
No solamente dejaría de ser seguro el ingreso mensual de Alberto (el principal del hogar), sino
que deberían deshacerse de los menguados ahorros por un tiempo considerable. De hecho, al
comenzar Miguel les había mostrado a él y a los demás socios una planificación muy estricta y
de largo plazo en la que les planteaba los meses en que no cobrarían, reinvirtiendo sus
sueldos, y hasta qué año no podrían reiterar utilidades. Y lo que era peor: Alberto y su esposa
tenían gran incertidumbre sobre cómo resultaría todo esto del nuevo emprendimiento, si
conseguirían afianzarse o por el contrario se convertiría en un desperdicio de los ahorros y de
importantes meses o años en la vida profesional de Alberto y la vida familiar de ambos. De
hecho, muchas veces pensaron que esta aventura no llegaría a buen fin; pero no veían otra
alternativa. (“Huir hacia delante”).

Tenía mucha fe en Miguel. En su poder de convocatoria interna, en su protagonismo, en su

llegada a los clientes. Sabía que Miguel podría haberse retirado y gozar de una vida
acomodada, pero su entusiasmo con el nuevo emprendimiento era contagioso. No conocía a
nadie que tuviera la mira puesta más alta que él. No era una ambición desmedida, pero sí un
no conformarse con lo mínimo, buscar nuevos métodos, nuevos medios, nuevos desafíos,
llegar a donde no se ha llegado aún.

El conocimiento del mercado y la proximidad con los clientes que tenían Miguel y otros socios
eran características de las que Alberto adolecía. Por eso veía una oportunidad excelente en
continuar con ellos. Si bien representaba un enorme reto ser el principal referente técnico de
la empresa, ya que sería el Gerente de Desarrollo, confiaba en poder llevarlo adelante. Había
conseguido convocar a geniales y jóvenes colaboradores, muy pocos, pero muy capaces.
Durante los años previos, en los que trabajó como proveedor de tecnología para el mercado
bancario y para el de supermercados y grandes superficies, él también había aprendido a
conocer el negocio de sus clientes. Tenía muchas ideas de productos que podían hacerse de
manera más económica. Había asistido a ferias y cursos de capacitación en el exterior del país,
fundamentalmente en Argentina, Brasil, Chile y Estados Unidos. Allí había visto oportunidades
de distinto tipo:

a) Productos ya desarrollados que no se comercializaban en Uruguay y podrían serlo.

b) Productos producidos en países del primer mundo para los cuales él podría generar
sustitutos mucho más económicos adaptados a Uruguay.

c) Productos nuevos, generados a partir de tecnología de hardware de última generación

importada, pero que incorporen software desarrollado especialmente con valor
agregado por su conocimiento de estas áreas de negocio. Incluso estos nuevos
productos concebidos no solamente serían de interés en Uruguay...

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Estas oportunidades que visualizaba lo entusiasmaban mucho… demasiado. Se sentía capaz,

junto a su equipo, de afrontar estos desarrollos. Significaría un enorme logro profesional y un
importante crecimiento económico.

Tenía presente los casos de cercanos compañeros de facultad, brillantes, que emplearon
tiempo precioso de su juventud (y dinero de sus menguados ahorros) en llevar adelante ideas
que consideraban geniales, llegando a fracasos detonantes. Él pensaba que a todos ellos les
había faltado la visión comercial de quien se centra en el cliente, en entender sus necesidades
y tratar de satisfacerlas.

También conocía otros casos distintos pero que corrieron la misma suerte. En ocasiones los
productos eran buenos y sí servían. Desarrollos primarios, prototipos, que prometían
adecuarse a necesidades de clientes, constituyendo una novedad. Sin embargo, los colegas
suyos que los habían desarrollado no seguían adelante con ellos. Su satisfacción estaba en
concebir el producto novedoso y superar las dificultades técnicas de su desarrollo. Luego de
hecho el prototipo perdían interés en continuar con ello. En definitiva, no tenían un producto
acabado sino un reto superado.

Siendo conciente de esto, Alberto sabía que no podría hacerlo solo. Quería llevar adelante sus
ideas que consideraba innovadoras, pero se daba cuenta que necesitaba de la visión comercial
de Miguel y de los demás socios. Por otra parte, esta estructura también le ayudaría a ser
perseverante para llegar a productos comercializables.

A veces Alberto imaginaba que conseguirían tener una gran empresa con más de cien
desarrolladores y que sería responsable de generarles oportunidades dentro y fuera del país,
que estos ingenieros informáticos serían jóvenes como él lo era entonces y que a través de la
empresa que estaba fundando tan trabajosamente, les abriría oportunidades para desarrollar
sus capacidades, para trabajar en temas de vanguardia, y así cada uno de ellos tendría
solvencia para mantener a sus familias y llevar adelante su proyecto de vida.

Miguel

Miguel, Gerente General y socio mayoritario de GEOCOM, había sido programador informático
en sus inicios lo que le otorgaba conocimientos técnicos. Rápidamente cambió su campo de
acción al área comercial y encontró allí su verdadera vocación.

De sonrisa franca, conversación amena, era poseedor de una simpatía que le facilitaba el paso
en todas las circunstancias. Sus vinculaciones sociales le otorgaban acceso a círculos directivos
empresariales y políticos. Generaba empatía y admiración en sus empleados.

Desde el principio Miguel trató de impregnar a GEOCOM de una concepción de planificación:

pronosticar anualmente las ventas, establecer presupuestos acordes con ellas y velar por su
cumplimiento para ser una empresa sana. Veía en Carlos, además de un excelente técnico,
alguien ordenado y determinado que sería capaz de seguir esta planificación.

De la misma forma, imponía una mentalidad abierta ante los problemas o situaciones,
buscando salir de los paradigmas. Mirar las cosas desde otros puntos de vista habitualmente

PRECITYE -8- Rafael Sotelo

GEOCOM Uruguay – Parte I

ofreció a la empresa soluciones nuevas, creativas y mejores. Por ejemplo, cuando se hizo
necesario generar manuales de uso y de instalación de los productos desarrollados por
GEOCOM, trabajo tedioso para el equipo de desarrolladores, Miguel pensó en convocar
bibliotecólogas, debido a su vocación por la documentación, su cultura general y cuidado en la
redacción.

Sin duda, Miguel constituía un elemento clave en la empresa: su motor y su fuente de ideas.

Era su motor principal ya que estaba pendiente de todos los aspectos organizativos y de
gestión a pesar de que estuvieran delegados en un tercero. Él preguntaba frecuentemente a
sus socios y empleados por el curso de las tareas que tenían entre manos, demostrando
interés en cada una de ellos. Muchas veces demostraba este interés reiteradamente, en
opinión de algunos integrantes de la organización demasiado reiteradamente, generando
ansiedad y nerviosismo. En cierto momento preguntaba a un vendedor por la marcha de la
venta de un proyecto de conectividad para una empresa arrocera, a continuación se
interesaba por las relaciones con IBM dialogando con el Director Comercial, averiguaba por
qué no estaba presente la empleada de la limpieza, decidía el color con que se pintaría la
pared de cada oficina, pedía presupuestos para organizar la fachada y enseguida estaba en
pleno taller de mantenimiento interiorizándose sobre cuándo se le devolverían a VISA los
módems de alta velocidad que habían llegado dos días atrás para reparación. Salía a
entrevistarse con clientes acompañando y presentando a sus vendedores. Innegablemente era
quien impregnaba a la joven empresa el vertiginoso ritmo de trabajo que en sus orígenes
necesitaba.

También era la fuente de ideas de GEOCOM. Miguel fue quien la imaginó, ideó su estructura y
diseñó sus políticas comerciales. Pero fundamentalmente era quien, conociendo las
habilidades técnicas de su equipo (o a veces intuyéndolas) y las necesidades del mercado
escuchando a sus clientes, concebía nuevos productos sintetizando aquellas con estas. En
ocasiones estas fusiones llevaban al equipo de desarrollo más allá de sus límites, generando
fuertes enfrentamientos entre Alberto y su equipo, y entre Miguel y Alberto. Muchas de estas
veces, el resultado hizo crecer enormemente a GEOCOM. Este crecimiento se traducía desde el
punto de vista comercial en avance en el mercado, desde el punto de vista técnico en dominio
de nuevas tecnologías y confianza para encarar desafíos mayores, y desde el punto de vista
organizacional en la consolidación de un equipo capacitado e innovador.

Miguel y Alberto

Luego de la reunión de Directorio, Miguel y Alberto se quedaron conversando sobre la marcha

de la empresa.

- Alberto, tenemos un equipo fantástico. Debemos ir a más.

- Tenemos demasiados retos, demasiados frentes abiertos. Hace tres años que
empezamos y no hemos sacado utilidades. Todo lo reinvertimos... ¿Por qué no sacamos
el pie del acelerador?
- ¡Pero hay un mundo de oportunidades!

PRECITYE -9- Rafael Sotelo

GEOCOM Uruguay – Parte I

- Ya nos está yendo muy bien. Muchos en nuestro lugar se darían por satisfechos.
Tenemos veinte empleados e importantes clientes.
- ¡Tenemos que crecer!
- ¿No te parece mejor consolidar lo que tenemos? Los clientes están muy contentos, pero
aparecen los primeros problemas de falta de respuesta por nuestra parte. Mi gente
hace un esfuerzo enorme. Trabajamos las madrugadas para llegar a cumplir. Para
seguir cumpliendo preciso más gente y más espacio.
- Servir bien a nuestros clientes internacionales nos abre la puerta para salir de Uruguay
como ya lo han hecho otras empresas nacionales.
- ¡Otra vez con esto!
- También hay muchos de los productos que nosotros estamos llevando adelante para
empresas nacionales públicas y privadas, que podríamos exportarlos. Eso nos daría
márgenes mucho más grandes.
- Mirá que preciso gente. Y los que he contratado últimamente no tienen ni la capacidad
ni las ganas de los primeros. También preciso más lugar. Estamos en una casa que está
ya a tope de capacidad con las personas que somos.
- Uruguay tiene un gran nivel educativo y siempre habrá gente preparada en las
universidades. ¡Es como los jugadores de fútbol! Tenemos que generarles las
oportunidades de brillar en el exterior.
- Miguel, te sintetizo lo que pienso. Tenemos un gran equipo. El progreso de las TICs y el
conocimiento de las necesidades de nuestros clientes nos han dado posibilidades de
desarrollar importantes productos. Pero ¿estamos preparados para salir al exterior?
Miralo objetivamente, somos veinticinco personas. La mitad son vendedores y la otra
mitad se divide en técnicos de soporte y estudiantes de ingeniería. Vamos a descuidar
lo que hemos creado aquí en Uruguay. Nos vamos a quedar “sin el pan y sin las tortas”.
- Alberto, vos y yo conocemos los países de la región. Sabés que podemos llegar muy
fácil a muchos lugares. Ya lo hice en el pasado aquí en Uruguay. Será cuestión de
tomar la valija, ahora será la laptop y el proyector, y ¡salir a vender!

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GEOCOM Uruguay
Parte II

Dr. Ing. Rafael Sotelo, MBA – [email protected]

01/12/2010
GEOCOM Uruguay – Parte II

Este caso está destinado a los estudiantes de grado de las carreras de Ingeniería de Argentina,
Brasil, Chile y Uruguay. Tiene por objetivo fomentar la cultura emprendedora y la innovación
entre ellos, a través de su discusión en clase. Su fin, de carácter pedagógico, es entrenar en el
ejercicio de la toma de decisiones y en el desarrollo de competencias emprendedoras y de
innovación. Está basado en situaciones reales aunque los nombres, cifras, diálogos y
circunstancias que se relacionan no necesariamente se corresponden con la realidad.

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GEOCOM Uruguay – Parte II

En julio de 2010 GEOCOM está ante una situación totalmente distinta a la que estaba diez años
atrás.

Tiene doscientos empleados y algunas empresas pequeñas o profesionales independientes le

brindan servicios más o menos regularmente. Cuenta con oficinas comerciales o técnicas en
otros países de la región, donde ha comercializado importantes proyectos. Sus vendedores y
técnicos viajan frecuentemente a Chile, Ecuador, Paraguay, Venezuela, Colombia...

La propiedad se ha consolidado. Los socios son sólo tres: Miguel, Alberto y Juan quien se había
constituido en el Director Comercial de la empresa. Han ido reinvirtiendo sus utilidades en la
empresa que actualmente tiene un valor de mercado de USD 20:000.000.

En 2005 inauguró una nueva sede de 12.000 m2, con 2.200 m2 de oficinas, en un punto
próximo al centro de Montevideo. La había comprado posteriormente a la crisis económica
nacional del año 2002 y le llevó unos años reunir el capital para adecuarla. La construyeron
con un concepto muy moderno e integrado, un edificio importante y seguro. El edificio serviría
para reforzar la imagen de GEOCOM en el cliente que lo visita. Multiplicaron por diez la
superficie de trabajo. Cuenta con un confortable comedor y con cancha cerrada de Fútbol 5 en
la que la comunidad de empleados puede realizar actividades deportivas y recreativas. Por
sobre todas las cosas, la sede tiene amplios edificios sin uso que le otorgan una gran superficie
de reserva, pudiendo llegar hasta los 8.900 m2 de oficinas. De hecho, uno de estos ya ha sido
acondicionado y se están sumando otras empresas que alquilan las oficinas en lo que comienza
a constituirse en un polo tecnológico.

La facturación en el año 2010 ascendió a USD 13:000.000 y la proyectada para 2011 es llega a
USD 14:500.000. La utilidad neta es del 15%.

Continúan ofreciendo a nivel nacional algunos productos de hardware y software importados

como al principio. Sin embargo, los ingresos por estos conceptos representan una porción
menor de los ingresos totales según puede verse en la Tabla I.

Venta de Hardware y Software 21%

importado
Servicios al cliente (contratos fijos de 33%
mantenimiento de infraestructura o
gestión de servicios)
Servicios profesionales 46%
- Licencias - 11%
- Actualizaciones, adaptaciones - 35%
de productos
Tabla I – Porcentaje de la facturación por rubro en 2010

Algunos de los productos o servicios que se esforzaron en desarrollar y ofrecieron años atrás,
como el web hosting fueron discontinuados porque los márgenes eran muy bajos o porque no
disponían de los recursos humanos para atenderlos.

Actualmente, GEOCOM se focaliza en determinadas líneas de negocio y ya no está corriendo

detrás de cada oportunidad. Tiene una línea de productos de software propios que significan la

PRECITYE -2- Rafael Sotelo

GEOCOM Uruguay – Parte II

parte principal de su facturación y le permiten presentarse ante los clientes con una propuesta
sólida y consolidada. A esto se agrega una gama de servicios complementarios.

Estos productos han surgido, de acuerdo a la visión que los animó desde un principio, de la
utilización conjunta de los conocimientos técnicos y del mercado. Comprometiéndose a fondo
con un área de actividad para ofrecerle “soluciones informáticas globales”. En su logotipo
puede leerse “Innovación e Integridad”.

Los productos propios en la actualidad son:

GEOPos

GEOPautas

GEOFinancial

GEOMunicipal

GEOSalud

GEOSwitch

Asimismo, los servicios ofrecidos son:

Venta de hardware y software

Mantenimiento Integral

Contingencia

Outsourcing

Consultoría y Asesoría

Comunicaciones

En el anexo pueden verse detalles de algunos de estos productos.

A modo de ejemplo, sus productos estaban instalados en cerca de 500 sucursales de los
supermercados UNIMARC de Chile, con unas 5000 cajas.

Debido a esta nueva dimensión internacional, la empresa cambió su nombre a GEOCOM

Uruguay.

GEOCOM Uruguay tenía certificado de calidad ISO 9000 en todos y cada uno de los
departamentos de la empresa desde el año 2004. Todos sus procedimientos estaban
normalizados. Esto permitía pensar en fundar la empresa en otros países vecinos, mediante
inversionistas o la concesión de franquicias.

Miguel y Alberto estaban muy satisfechos y optimistas. Seguían trabajando muchas horas por
día, viajando frecuentemente y cumpliendo los mismos roles que tenían diez años atrás.

PRECITYE -3- Rafael Sotelo

GEOCOM Uruguay – Parte II

Sin embargo, nuevas preocupaciones surgían que los obligaba a seguir pensando
permanentemente en el presente y el futuro de su empresa:

- Miguel, cada vez me es más difícil conseguir gente buena.

- Siempre fue igual, Alberto. Acordate que nosotros éramos los que nos
esforzábamos. Hubo gente que nos acompaño el ritmo y otros que no.

- Sí, tenés razón. Pero actualmente los chicos que entran están desmotivados. Les
significa lo mismo entrar en GEOCOM Uruguay que en cualquier otra empresa.
¡Vos y yo sabemos que no es lo mismo! Tenemos que encontrar la manera de que
lo vean.

- Efectivamente. Fijate el caso de Pablo y Jerónimo. Diez años atrás eran como estos
chicos que comienzan ahora. Fueron los que nos siguieron el ritmo. Tal vez
simplemente porque tenían vocación de superación y de hacer las cosas bien. Ellos
son los que hoy en día lideran muchos de los equipos de GEOCOM Uruguay en el
exterior. Todos estos años han recibido importantes premios por su labor.

- ¿Y cómo hacemos para que estos chicos nuevos entren en la misma dinámica?
Nuestros productos están consolidados. Lo que principalmente hacemos en
Desarrollo es adaptar los productos existentes a las necesidades de los clientes en
que se concreta una venta.

- ...Mirá Carlos... Me estás haciendo ver un punto importantísimo. La clave del

crecimiento de nuestra empresa durante estos años ha sido la innovación.
Debemos mantener vivo el “fuego sagrado”. No podemos darnos por satisfechos.
Antes éramos menos y conocíamos mucho más a la gente. Era trivial identificar a la
gente buena, escuchar sus sugerencias y canalizar sus iniciativas. Debemos ofrecer
las mismas posibilidades a los chicos que ingresan actualmente. Tenemos que
pensar en ello: concurso interno de ideas, premios especiales a la innovación...
¡Tenemos que seguir “huyendo hacia delante”!

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GEOCOM Uruguay – Parte II

ANEXO – Descripción de algunos de los productos1

1
De www.geocom.com.uy

PRECITYE -5- Rafael Sotelo

GEOCOM Uruguay – Parte II

GEOPOS, Un Sistema Diferente

GEOCOM presenta solución global GEOPosII, diseñada e implementada para aquel tipo de negocio cuyo
elemento de contacto con los clientes, involucra un Sistema de Puntos de Venta. El objetivo principal es
contemplar, previa adaptación, la operativa comercial y las necesidades de distintos tipos de negocios tal
como: supermercados, tiendas departamentales, farmacias, panaderías, mercados de frutas y verduras,
mutualistas médicas.
La implantación del producto ofrece los mecanismos para solucionar problemas ya existentes o puede
asumirse como medida preventiva e innovadora, anticipándose a los cambios y a las factibles situaciones
problemáticas relacionadas. Destacamos la importancia de considerar los beneficios que brinda la
solución, enmarcada en las políticas de acción empresarial que apuntan a la mejora continua.
La solución global se plantea como una “suite” integrada por la aplicación disponible en el punto de venta
y la aplicación para la administración centralizada de los datos o por una serie de módulos integrables,
constituyendo cada uno, una aplicación o “software” particular. Ante dicha estructura, el sistema es
altamente customizable y escalable, contemplando a través de la personalización, los requerimientos de
cada cliente tal como la operativa particular del negocio, los requisitos impositivos, fiscales, así como la
adaptabilidad a las nuevas tecnologías respecto al uso de los distintos periféricos disponibles en el
mercado.
Muchos de los productos de GEOCOM pueden integrar la solución global, tal como:
GEOAtp: Módulo para la ejecución de transacciones remotas – Terminal PDA;
GEOGames: Módulo de juegos;
GEODistribution: Módulo de distribución remota de software;
GEOMonitor: Módulo de monitoreo de software y hardware;
GEOPautasIl: Módulo de video;
GEOPricer: Módulo de diseño y emisión de flejes;
GEOSGF: Módulo para la gestión financiera;
GEOSurvey: Módulo de encuestas en línea;
GEOSwitch: Módulo de manejo de transacciones.
La presencia de GEOPosII en el mercado nacional e internacional ha sido de alto impacto, existe una
variada gama de negocios que ha implantado la solución, esgrimiéndose como prueba y garantía, el uso
de una herramienta confiable, moderna, atractiva, ágil y claramente orientada al cliente.
El equipo responsable del desarrollo de las aplicaciones, garantiza su calidad y actualización mediante la
sólida experiencia y el continuo trabajo de investigación, contemplando los cambios vertiginosos que
plantea el avance de las tecnologías de la información.

Implantación de GEOPosII por región.

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Características generales
Sistema multiplataforma, totalmente adaptable a los sistemas operativos y motores de base de datos
disponibles en el mercado, de tipo propietarios y/u “open source”, de alta calidad. Asimismo, el sistema
está diseñado para interactuar con la variada gama de “hardware” disponible en plaza.
El desarrollo de la solución incorpora tecnología de punta de tipo “open source”.
Escalable y “customizable” en función de nuevos requerimientos. Flexible ante las necesidades de
interacción con las herramientas y los sistemas que disponga previamente el cliente.
Es capaz de comunicarse con los sistemas externos, tal como: administradores y autorizadores de
transacciones financieras, cobro de los servicios públicos, venta “online” de minutos para celular, entre
todas las alternativas que permitan al cliente cumplir con sus obligaciones o acceder a distintos servicios
mediante una sola transacción. Cabe destacar que el sistema permite procesar transacciones no
tradicionales por lo cual GEOPosII más que un punto de venta constituye un punto de negocio.
Constante actualización de las versiones de cada software en integración de nuevos requerimientos luego
de ser implantada la solución (negociación mediante). Permite una permanente adaptabilidad del negocio
a los cambios del mercado.
Manejo centralizado y remoto de los datos con su posterior replicación a cada punto de venta, apuntando
al manejo consistente de los datos. El diseño de la arquitectura que contemple la realidad del negocio
puede disponer de uno o varios servidores “encadenados” para el envío y recepción de los datos. Cabe
destacar que no existen limitaciones espaciales ni geográficas para definir la arquitectura y distribuir
servidores y puntos de venta en más de una región o país.
Monitoreo en línea: de la transferencia de datos, del seguimiento de la información resultante, de las
comunicaciones, del estado del hardware y del software. Se citan a manera de ejemplo los siguientes
ítems capaces de ser monitoreados:
Estado de cada caja
Actividad de los cajeros (productividad)
Cajas en el estado “abiertas”
Seguridad / auditoria
Información en tiempo real de cada transacción procesada en el punto de venta
Información financiera.
Ejecución de las políticas de marketing instauradas por el negocio. La solución global ofrece
varias herramientas para contemplar el perfil de cliente, satisfacer sus necesidades apuntando al
logro de los máximos beneficios de tipo comercial.
Entre las soluciones que contemplan el anterior planteo, GEOPosII ofrece múltiples
funcionalidades tal como:
Agil y versátil módulo para el diseño de promociones
Sorteos en línea “slot machine”
Manejo de la imagen corporativa, emisión de tandas publicitarias de los diferentes proveedores o
del propio cliente
Monitoreo “in situ” del nivel de satisfacción del cliente
Velocidad y agilidad de operación dentro de una sucursal o entre las integrantes de la cadena de
locales.
Manejo en línea de múltiples medios de pago, tal como: Tarjetas de Crédito, de Débito, Cheques,
Ticket Alimentación, Gift Cards, Convenios, Tarjetas de Afinidad, entre otros.
Mecanismos diseñados para la Transferencia tecnológica.

Breve descripción de la aplicación – Módulos

GEOPosII constituye el módulo de ventas, integrado por tres submódulos – punto de venta, punto de
prefacturación o preventa y consola de administración remota de datos. Cada submódulo tiene asociado
un usuario tipo, quien toma contacto con el cliente externo o interno del negocio, por lo cual el sistema se
torna el punto de entrada y procesamiento de los datos de venta, de administración, datos contables y
financieros, información de marketing, entre otros tanto sectores que están involucrados en el flujo de
trabajo del negocio que implante la solución.
El presente módulo puede identificarse como el “corazón” del sistema global, cuando este integra varios
productos de GEOCOM. A partir de un proceso de retroalimentación, los restantes módulos de la suite
utilizan como insumo, para ejecutar sus funcionalidades, los datos procesados en el punto de venta.
Diseño arquitectónico
A manera de ejemplo, se plantea un negocio de comercialización, cuya estructura dispone de una casa
matriz y casas satélites dependientes. Ante lo expuesto, el diseño de la arquitectura del sistema está
compuesto por un servidor central – nodo padre que asila una base de datos centralizada ubicada en la
casa matriz. En cada sucursal del negocio, se dispone de un servidor local – nodo hijo del cual dependen
los puntos de venta y preventa, ambos identificados como nodo pos.

A partir de la exposición breve y simplificada de la red de trabajo, se visualizan las relaciones jerárquicas

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entre los componentes, lo cual garantiza el trabajo coordinado apuntando al logro de la compatibilidad de
los datos a procesar, cualquiera sea el punto que los requiera.
Cada tipo de nodo trabaja con ciertas particularidades no solo relacionadas a la operativa a procesar sino
en cuanto a la conectividad respecto a los restantes tipos de nodos.
Ambos tipos de servidores requieren conexión al inmediatamente dependiente ya sea para monitorearlo
como para actualizar la información.
Cada tipo de nodo – servidores, puntos de venta, terminales de preventa – cuenta con una base de datos
local, lo cual otorga independencia en la operativa, especialmente respecto al estado de la conexión.
Además de las funcionalidades estándar de un punto de venta, se destacan aquellas que agregan valor,
transformando el punto de venta en un punto de negocio, tal como: manejo de clientes frecuentes,
administración de cuentas corrientes, promociones personalizadas por tipo de cliente, cobro online o
estandarizado de servicios brindados por terceros, manejo de depósitos bancarios, reserva de
mercadería, cotizaciones, devoluciones, ventas en espera y retomas, cambio de mercadería, envíos a
domicilio, manejo de documentos preimpresos, manejo de bonos y cupones de descuento, sugerencia de
venta de ítems con características afines, manejo de listas de precios, gestión y mantenimiento de
promociones y campañas publicitarias, manejo de distintas formas de pago en un mismo ticket, canje de
formas de pago, donaciones, reimpresión de documentos emitidos, control de operativa de los cajero y las
cajas, resuelve situaciones de contingencia, entre muchas otras funcionalidades. Asimismo, el manejo
centralizado de los datos habilita la opción de auditar “online” la operativa con una amplia gama de
reportes así como el monitoreo en tiempo real. El sistema soporta una estructura de negocio de tipo multi
– empresa y multi – moneda.
GEOPosII Time Analyst

Sistema que permite hacer análisis de la operativa del sistema de Punto de Venta.
Permite tener conocimiento preciso de la productividad en relación a la operativa de cajas y tomar
acciones correctivas, para luego evaluar si las mismas surgieron el efecto deseado.
Algunas de los objetivos buscados son:
Evaluar la productividad en la operativa de los cajeros y supervisores.
Evaluar la productividad en la operativa de los locales.
Evaluar la productividad en la operativa de las cajas.
Evaluar en pilotos el impacto de nuevas funcionalidades y o tecnologías
Proveer de un mecanismo que permita a nuestro cliente tener mejor información de su
negocio.
Proveer a nuestro cliente de la información necesaria para implementar mejoras, hacer un
seguimiento de las mismas y evaluar su resultado con información fidedign.
Capacitación en el punto de venta
La ayuda automática a activar en el punto de venta, ofrece la posibilidad de introducir un mecanismo
complementario de capacitación al usuario – cajeros, vendedores, supervisores – aprovechando los
tiempos ociosos dentro de la jornada de trabajo.

La modalidad permite autogestionar la inducción relacionada a la implementación de nuevas

funcionalidades o modificación de las ya existentes, delineando la dinámica operativa. La ayuda
automática despliega la secuencia de pasos que el usuario deberá ejecutar cuando tenga disponible la
nueva funcionalidad, la nueva forma de pago o modificaciones en las funcionalidades ya disponibles.
La ayuda se visualiza como un video desplegado en la caja, en formato Flash.

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