Planificación estratégica, análisis de ejemplos

Planificación estratégica
 La estrategia como un plan: puede ser concebida como un plan, un curso de acción
deliberado o un conjunto de líneas generales para manejar una situación. En el
ámbito organizacional, se refiere a un plan unificado e integral para alcanzar los
objeHvos básicos de la organización. (Chiavenato,2009)
 La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que debe recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y logra la mayor eficiencia, eficacia y calidad de los bienes
y/o servicios que proveen”. (Armijo, 2011)
Proceso estratégico
 El proceso estratégico y su importancia en la calidad
 La estrategia no se construye mediante una bola de cristal
 Competitividad e innovación
 Capacidades singulares, capacitaciones reproducibles

Niveles de planificación
 Estratégico: 3-5 años
 Técnico: 1 año
 Operativo: < 1 año
Componentes de la planificación estratégica
 Valores
 Misión
 Análisis situacional
 Objetivos estratégicos
 Visión
 Estrategias
 Factores de éxito
 Planes de acción: mediano plazo (PEI) Y corto plazo (POI)
Táctica Estratégica
Hacer Ser Deber ser

Proceso del planteamiento estratégico

 1. ¿Quiénes somos y porque estamos aquí?: visión y misión
2. ¿Dónde estamos?: análisis externo y diagnóstico interno
3. ¿A dónde queremos llegar?: objetivos estratégicos
4. ¿Cómo lo hacemos?, ¿Cómo sabremos si hemos llegado?: plan de acción y
estrategias
Que considerar en una planificación estratégica?
 ¿se cumplieron los pasos del proceso?
 ¿Por qué se realizó la modificación?
1. Filosofía institucional
2. Diagnostico estratégico
3. Direccionamiento estratégico
4. Proyección estratégica
5. Monitoreo
[Link]ía institucional
 Identidad empresarial
 Visión
 Misión
 Objetivos
 Valores
 Marca
Visión
 Sin visión: no hay una guía para tener claridad no se plantea un objetivo
 Con visión: se busca llegar al objetivo hay claridad
¿Qué debe contener la misión?
 Razón de ser, objetivo central de la organización
 Que permite establecer
o ¿Cuál es el propósito fundamental del negocio?.
o ¿Cuál es la función de la organización y su contribución a la sociedad?.
o ¿Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe satisfacer.?
o ¿Quién es el cliente y cuáles son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la
organización?.
o ¿Cuáles son las competencias que la organización pretende adquirir o desarrollar?.
o ¿Cuáles son los compromisos, valores y creencias que cimientan el negocio?.
Objetivos estratégicos
 Son los fines hacia el cual se encaminan los planes.
 Son enunciados escritos expresados en palabras o números que definen en forma
global los resultados que se esperan.
 Los planes y programas poseen objetivos y son importantes porque son directrices
precisas.
 Se constituyen en parámetros de medición.
  Ejemplo: “Satisfacer las necesidades de atención de salud de los beneficiarios del
sistema APS inscritos en los centros de salud pertenecientes a la Corporación
Municipal de Villa Alemana”
 ¿Cuántos objetivos estratégicos se plantearon en la Planificación Estratégica de
ejemplo?
o Debe ser alcanzable
o Deber ser fácil de comprender
o No tienen por qué ser cuantificable ni estar expresado en cifra
o Debe estar acotado en el tiempo
o Tiene que derivarse de las estrategias, la misión y la visión
o Ha de ser muy concreto y claro
o Debe poder ser convertible en tareas u objetivos específicos
Plan estratégico actualizado (TALCAHUANO)
 74 acciones comprometidas
 37 indicadores entre procesos y resultados (medición y evaluación)
 18 temas priorizados
 12 objetivos estratégicos
[Link] estratégico
 Análisis interno
 Análisis externo
 Matriz FODA
 Problemática
 Estrategias
 ¿Cómo se llevó a cabo esta etapa en el ejemplo?
Matriz FODA y tipos de estrategia
Estrategias
 Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos estratégicos
 Sirve para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y
los recursos asignados
 Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituirlos medios que
abarquen todos los aspectos clave
 Para escoger los mejores caminos que llevan al logro de los objetivos
Ejecución de la estrategia
 Una formulación eficaz de la planeación estratégica no garantiza la implantación
exitosa de la misma.
 El plan estratégico más perfecto desde el punto de vista técnico servirá de poco
sino se implanta.
 El éxito de la ejecución dependerá de su gestión en el día a día.
[Link] estratégico
 Rediseño de la visión, misión y objetivos
 Planteamiento de objetivos estratégicos
 Planteamiento de metas estaretgicas
 En la I Jornada de planificación participativa del ejemplo se les invitó a soñar con la
Visión → nueva Visión 2019-2022
Se realiza esta etapa en la planificación estratégica del SST
[Link] estratégica
 Elaboración de propuestas ¿Cómo se va a lograr?
 Propuestas de gestión
 Propuestas técnicas empresariales
 Proyectos. Planes actividades
Plan operativo
 El Plan Operativo Anual es el documento en el cual se establecen por escrito las
acciones a realizar por los miembros de la organización durante un año,
describiendo las operaciones, procesos y procedimientos necesarios para lograr los
resultados deseados; define la asignación presupuestal y quiénes serán los
responsables de ejecutarlos y cuándo deberán completarse.
Cronograma y plan operativo del ejemplo
 Resumen de los indicadores a medir durante el año 2021 y junto con ello los
planes operativos y sus cronogramas de trabajo actualizado

[Link]
 Control de las acciones
 Se realiza a través de una mentoría
 ¿Qué se realizó en la actualización del Plan estratégico de ejemplo?
¿Qué considerar en una planificación estratégica?
IV. medición y evaluación
 Respecto de la medición y evaluación de los planes, cada tema priorizado contara
con dos indicadores de medición. El primero para monitorizar el cumplimiento de
 las actividades el plan operativo, y el segundo para analizar los resultados
esperados de las intervenciones realizadas por cada tema priorizado
 Un indicador de proceso que señale el porcentaje de las acciones ejecutadas del
plan operativo ponderación 80%
 Un segundo indicador de resultado que señale el impacto de dichas acciones:
ponderación 20%
 La suma de evaluación ponderada de ambos indicadores representara el
porcentaje total de cumplimiento del tema priorizado
 ¿Cuál será la frecuencia de la monitorización del Plan Operativo?
 ¿Cuál es el propósito del Plan Operativo?
Planilla de indicadores
 Resumen de los indicadores a medir durante el año 2021 y junto con ello los
planes operativos y sus cronogramas de trabajo actualizado

¿Que considerar en una planificación estratégica?

 ¿se cumplieron los pasos del proceso?
 ¿Por qué se realizó la modificación?
6. Filosofía institucional
7. Diagnostico estratégico
8. Direccionamiento estratégico
9. Proyección estratégica
10. Monitoreo
Ejemplo
 Servicio de salid metropolitano oriente
 Todas las instituciones realizan este proceso de planificación estratégicas
Planeación estratégica

Modelo de evaluación del desempeño de la organización


Pauta evaluación planificación estratégica
 Aplique la pauta de evaluación a la Planificación Estratégica del ejemplo
 ¿Qué punto encuentra débil según esta pauta?
 Herramientas de Identificación de Problemas en Salud
Identificación de problemas
 Cualquier actividad de evaluación de la calidad debe partir por plantearse
 ¿Qué es lo que se quiere mejorar?
 Identificación de la oportunidad de mejora
 Definición de oportunidad de mejora: Diferencia detectada en la organización,
entre una situación real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede
afectar a un proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia
o área de la organización.
 Una elección acertada del problema u oportunidad de mejora será crucial para que
tengamos éxito en el proyecto
Oportunidad de mejora en salud
 ¿Dónde se pueden encontrar las oportunidades de mejora?
Proceso de salud Esfera biopsicosocial Procesos laborales
 Diagnóstico  Físico  Profesionales
 Tratamiento  Psicológica  Técnicos
 Recuperación  Social  Administrativos
 Mantención  Espiritual
 Término de la vida

Oportunidades de mejora v/s necesidades

 Identificar necesidades existentes- definir le problema- situación problemática de
salud
Atencion de pacientes crónicas ambulatorios-insuficiencia personal de enfermeria
en el cae- baja de cobertura en el programa de crónicos del CAE
 Mantención de la integridad de la piel de pacientes- ausencia de protocolos de
prevención de LPP- aumento en la incidencia de LPP
 La necesidad no satisfecha es una oportunidad de mejora

 Un problema de salud: esta relacionado con un estado o proceso relativo a la

salud, manifestado por una persona, una familia o una comunidad
 Los problemas de la salud no sólo afectan a las estructuras corporales específicas
y a los mecanismos fisiológicos o psicológicos, también repercuten, en un grado y
duración variables, sobre el funcionamiento global de la persona.
Importancia de una buena elección
 Si la elección de la oportunidad de mejora no es adecuada, las siguientes etapas
no podrán avanzar de manera ágil y sin contratiempos.
 En casos extremos, el ciclo de mejora puede llegar a un punto muerto, sin
posibilidad de avance.
  Es importante reflexionar sobre las implicaciones de elegir oportunidades de
mejora, priorizando aquellas más simples de desarrollar y que parezcan factibles
de solucionar, especialmente en las primeras experiencias

Pasos para la definición y priorización de problemas

1. Identificación de problemas
2. Identificar fuentes de información
3. Priorizar los problemas
4. Establecer objetivo general
5. Identificar línea de base del problema
[Link] de problemas
 La identificación de un problema lleva implícito un profundo análisis dirigido a:
1. Identificar y analizar los aspectos 2. Estudiar las interrelaciones entre
involucrados ellos
a)¿Qué elementos intervienen?. (aumento Determinación de las relaciones de
pacientes, mismo personal) causalidad
b)¿Qué parámetros los caracterizan? Explicar en esencia el problema

Objetivo en la identificación de problemas

 Identificar y caracterizar el problema para encontrar la solución con el mayor
impacto
 El diagnóstico requiere de la aplicación de varias metodologías para la
identificación de:
o Actores.
o Identificación del problema y posibles soluciones
o Análisis de alternativas etc. relacionadas con cada uno de los componentes
especificados.
o Ejemplo: Aumento de las LPP en pacientes pronados
¿Cómo plantear un problema?
 Baja cobertura de los consultorios para la población senil de la Comuna de
Talcahuano. X
  Alta tasa de morbilidad en la población en edad senil de la Comuna de Talcahuano.
√
 Poca cantidad de colegios en la comuna de Chillán. X
 Alta tasa de analfabetismo en la comuna de Chillán. √
 ¡¡¡No es la ausencia de un recurso!!!
 Es un estado existente perjudicial o negativo
Ejemplo
 Insuficientes enfermeras en hospital rural
 Escasez de insumos
 Déficit de box de atencion
 Baja cobertura del PSCV por Enfermera en el Hospital Santa Bárbara durante el
2024
 Aumento de pacientes descompensados.
 Aumento de lista de esperas.
 Incumplimiento de la cobertura de atención de pacientes del PSCV del Hospital
Santa Bárbara por insuficiente personal de enfermería.
[Link] fuentes de información
 Para redacción del problema y reconocer causas y efectos se necesita identificar
fuentes de información y mecanismos de recopilación de datos.
 Primarias: Libros, estadísticas, entrevistas, lluvia de ideas, base de datos, sitios
Web, informantes claves, etc.
 Secundarias: Referencia de datos primarios, resúmenes, documentos
académicos, análisis en base a las fuentes primarias.
Herramientas para la identificación de problemas
 Métodos de identificación y priorización de problemas
1. Métodos que no requieren datos
 Lluvia de ideas (brainstorming)
 Técnica de grupo nominal
 Matriz decisional
 Comparación por pares
 Comunicación de incidencias
2. Métodos que no requieren datos
 Micromuestreo
 Monitorización de indicadores
 Análisis de perfiles estadísticos
 La participación del usuario
[Link] los problemas
 Profundizaremos la próxima semana
 Magnitud o Impacto: Se refiere a la cantidad de personas que se encuentran
afectadas por él.
 Gravedad: Se refiere al nivel que deteriora la calidad de vida
[Link] objetivo general
 Al identificar el problema central, es importante analizar los campos de acción para
obtener una aproximación efectiva del proyecto y su objetivo general
 Ejemplo
o Problema: Aumento en la tasa de obesidad en la población chilena.
o Objetivo: Disminuir la tasa de obesidad en la población chilena
[Link] línea de base del programa y realizar análisis del contexto
 Línea de base: Características de los grupos de personas que se encuentran
afectados por el problema
 Análisis del contexto: Descripción de la situación actual que rodea el problema,
caracterización por sexo, edad, entre otros.
[Link] de las necesidades y soluciones actuales
 Se caracterizan las soluciones existentes y su relación con las necesidades
identificadas, lo que facilita la generación de soluciones creativas y diversas
Herramientas para la identificación de problemas
1. Lluvia de ideas (brainstorming)
2. FODA
3. Diagrama de causa y efecto
[Link] de ideas (brainstorming)
 La herramienta se emplea para generar numerosas oportunidades de mejora
cuando hay poca experiencia en la toma de decisiones grupales
 Se recomienda complementar con técnicas de priorización como la matriz
decisional o del grupo nominal.
 Los resultados pueden sesgarse hacia las opiniones de los miembros más
participativos
 Se enfoca en evitar críticas para fomentar la libertad de expresión y la creatividad.
Ejemplo
 Mejorar la accesibilidad de la atencion medica en zonas rurales
o Unidades móviles de salud o Uso de tecnología portátil
o Colaboraciones con ONG o Programas de salud comunitaria
o Investigación en salud rural o Capacitación del personal local
o Subsidios de transporte o Programa de concientización
o Telemedicina
[Link] FODA
 Es una herramienta que evalúa las características internas (fortalezas y
debilidades) y externas (oportunidades y amenazas) de una empresa, institución,
proyecto o persona. Ayuda a comprender la situación actual y planificar estrategias
futuras.
 Objetivo: Determina las ventajas competitivas de la empresa y su estrategia más
conveniente, considerando sus características y el mercado.
 FODA, DAFO, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats)
Pilares básicos del FODA
 Análisis interno
 FORTALEZAS Aspectos internos
positivos de una organización.
 DEBILIDADES Aspectos internos
negativos de una organización.
ANÁLISIS EXTERNOS
 OPORTUNIDADES Factores externos
favorables que pueden beneficiar a
una organización.
 AMENAZAS Factores externos que
pueden representar riesgos o
desafíos para una organización.

Pasos para elaborar una matriz FODA

 Hacer una lista de las FORTALEZAS
 Hacer una lista de las DEBILIDADES
 Hacer una lista de las OPORTUNIDADES
 Hacer una lista de las AMENAZAS
Ejemplo

Fortaleza
Debilidades
Oportunidades
Amenazas

Pasos para elaborar estrategias

 Cruzar variables FORTALEZAS OPORTUNIDAS
 Cruzar variables DEBILIDADES OPORTUNIDADES
 Cruzar variables FORTALEZAS AMENAZAS
 Cruzar variables DEBILIDADES AMENAZAS
  A partir de la combinación de estas variables, se pueden identificar cuatro
conjuntos de alternativas estratégicas
Estrategias

FO MAXI – MAXI ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras FORTALEZAS de

ESTRATEGIAS manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las
OFENSIVAS OPORTUNIDADES?
DO MINI – MAXI ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que
ESTRATEGIAS pueden tener nuestras DEBILIDADES, en el máximo
ADAPTATIVAS aprovechamiento de las OPORTUNIDADES?
FA MAXI – MINI ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las
ESTRATEGIAS AMENAZAS identificadas en el entorno, mediante el máximo
DEFENSIVAS aprovechamiento de nuestras fortalezas
DA MINI – MINI ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que
ESTRATEGIAS DE pueden tener nuestras DEBILIDADES, ante las AMENAZAS que
SUPERVIVENCIA hemos identificado en el entorno?

Ejemplo
 Fo: Aprovechar la experiencia en atención médica domiciliaria (FORTALEZA) para
ofrecer servicios de cuidados de salud a domicilio a una población envejecida
(OPORTUNIDAD), proporcionando comodidad y acceso a pacientes que no pueden
visitar un hospital.
 DO: Invertir en programas de formación continua (DEBILIDAD) para actualizar el
conocimiento del personal médico y adaptarse a avances tecnológicos y nuevas
prácticas médicas (OPORTUNIDAD), mejorando así la calidad de la atención.
 FA: Utilizar la experiencia en protocolos de seguridad hospitalaria (FORTALEZA)
para mitigar los eventos adversos (AMENAZA), lo que puede proteger la reputación
y confianza de los pacientes.
  DA: Desarrollar un plan de contingencia para abordar la escasez de suministros
médicos (DEBILIDAD) durante emergencias o crisis sanitarias (AMENAZA),
estableciendo acuerdos con proveedores alternativos y manteniendo reservas
estratégicas.

[Link] causa y efecto

 El diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de
pescado o diagrama de Ishikawa, es una herramienta utilizada para identificar y
visualizar las posibles causas de un problema específico.
 En el extremo derecho del diagrama se coloca el problema principal que se está
tratando de abordar.
 Las causas principales se colocan a lo largo de la "espina de pescado".
 Las causas secundarias se representan con líneas perpendiculares a la "espina de
pescado", desglosando las causas principales.
 En cada rama de la "espina de pescado" , se identifican todas las posibles
subcausas que podrían estar contribuyendo al problema principal.
 Después de completar el diagrama, se priorizan las posibles causas identificadas
para el problema. Se implementan acciones correctivas o preventivas dirigidas a
abordar estas causas, con el objetivo de resolver el problema de manera efectiva
 Es importante monitorear el efecto de las acciones tomadas y ajustar según sea
necesario.
 Priorización de problemas
¿Qué es una necesidad?
 Necesidad: Es la discrepancia existente entre el estado actual y el final deseado.
 “Un proceso sistemático que se desarrolla con el propósito de establecer
prioridades sobre las necesidades identificadas, tomar decisiones sobre
actuaciones futuras y localizar recursos”

Problemas de calidad
 Se necesita Se clasifican Se usan técnicas
Definir ESTRUCTURA Técnica de grupo nominal
Identificar ORGANIZACIONAL Grupo de pares
Priorizar ASISTENCIALES Matriz decisional
MIXTOS

 Cualquier situación en la que se observan brechas, que se pueden reducir, entre lo

óptimo y la realidad
 OPORTUNIDAD DE MEJORA: Una oportunidad de mejora es una divergencia entre la
situación actual y la que queremos que exista.
Identificación de oportunidades de mejora (OM)
 Las oportunidades de mejora se identifican más fácilmente si pensamos en
servicios concretos y sus requisitos de calidad.
 Norma para seleccionar una OM: analizar. Medir. Resolver
 Factibilidad + tipo de problema=priorizar

Metodología de selección en una OM

 Cuando identificamos y seleccionamos oportunidades de mejora, es crucial no
enfocarnos en señalar ERRORES, sino en CORREGIRLOS y MEJORAR la situación
 FALTA de insumos para curaciones de pacientes con úlceras venosas en el
consultorio de Angamos.
 Evitar cometer el error de plantear oportunidades de mejora en términos de "falta
de..."
 Alta prevalencia de personas con úlceras venosas del Consultorio de Angamos
Recomendaciones
 Que la oportunidad de mejora ataña a un solo servicio.
 Descartar problemas de recursos/equipamiento.
 Que exista disposición al cambio e influencia de parte de los miembros del grupo.
 Que la jefatura esté involucrada y comprometida.
 Que se cuente con adecuados registros y fuentes de información
 Una oportunidad de mejora a la vez. Permite centrar la evaluación en un aspecto
concreto y tangible, facilitando el compromiso de los profesionales con la mejora
de la calidad
Fuentes de información en OM
 Usar evidencia disponible para determinar la OM
 Notificaciones e informes de situaciones problemas.
 Reclamos de usuarios.
 Encuestas de opinión.
 Grupos focales.
 Informes o denuncias sobre incidentes críticos
Tipos de problemas
 Generales/ globales
 Específicos/precisos
 Asistenciales/proceso
 Organizacionales
 Estructurales
 Mixtos
Problemas asistenciales/proceso (A)
 Relacionado con las prestaciones y procedimientos de la organización
 Ejemplos
1. Repetición de pruebas y procedimientos.
2. Errores en la prescripción de medicamentos.
3. Demoras en la atención médica.
4. Inadecuado seguimiento de pacientes.
5. Inadecuado manejo del dolor.
General Especifico
Elevada tasa de caídas Elevada tasa de caídas en el servicio de
medicina del Hospital X, V región

Problemas organizacionales (O)

 Relacionado con la gestión, administración y funcionamiento de la organización.
 Ejemplos
1. Inexistencia de planificación estratégica.
2. Liderazgo inefectivo.
3. Cultura organizacional deficiente.
4. Resistencia al cambio.
5. Inadecuada colaboración interdisciplinaria.
General Especifico
Desmotivación de los equipos de salud Desmotivación de equipo de CA mama en
el Hospital X, año 2024

Problemas estructurales (E)

 Relacionado con la infraestructura física y recursos disponibles en la organización
 Ejemplo
1. Escasez de instalaciones médicas.
2. Déficit de profesionales de la salud.
3. Limitaciones en tecnología.
4. Limitaciones de equipos médicos.
5. Acceso limitado a medicamentos y suministros médicos
General Especifico
Insuficiente camas de UCI Insuficiente camas de UCI en la V y VI
región.
Problemas mixtos
 Aquellos que tienen más de una causa y puede ser:
 Asistencial y estructura ( A-E).
 Asistencial y organizacionales (A-O).
 Estructura y organizacionales (E-O).
Plantear e identificar los problemas
1. Falta de capacitación de equipos
2. No hay manual de curación de LPP en el servicio.
3. Capacitación de procedimientos de Enfermería.
4. Pocas camas para pacientes complicados o graves
Determinación de prioridades
 La determinación de prioridades, es el resultado final de un proceso de estimación,
comparación y de toma de decisiones que se dirige, en primera instancia a otorgar
la “precedencia” de una necesidad sobre otra, identificando lo que debe ser
considerado en primer lugar (Pinault, 1990).
 La importancia, la urgencia y las alternativas de resolución, tienen un gran valor en
la asignación del rango de “precedencia”

Razones de prioridades
 Magnitud de necesidades y demandas exceden recursos disponibles.
 Búsqueda de costo-efectividad.
 Presupuesto por resultados: asociación de recursos asignados a resultados
atribuibles a la intervención del plan, proyecto o programa
¿Que Evento es más Importante?
 Denominadores
 Días cama: 4 lpp
 Días permanencia: 4 flebitis químicas
 Dosis despachadas: 4 errores de medicación
Herramientas para la priorización de problemas
Técnica de grupo nominal

 Método que se fundamenta

en la reflexión individual para
generar y priorizar ideas.
 Durante su aplicación, se
busca la participación
equitativa de todos los
miembros del grupo,
asegurando así la expresión
de posturas minoritarias que
podrían quedar ocultas en
Ejemplo: ¿Cuales son los problemas más relevantes del sistema de gestión de calidad de
nuestra institución?
A. Entrenamiento pobre
B. Auditorias internas incompletas
C. Fallas frecuentes en los equipos
D. Rotación excesiva de personal
E. Acciones correctivas sin seguimiento

El equipo obtiene
consenso de que
“E” es el problema
mas importante y
por el que se debe
empezar a generar
acciones
correctivas y se les
debe hacer
seguimiento.
Los siguientes
problemas se
intervendrán de
acuerdo a las
Técnica de grupos pares

 Método que se centra en evaluar dos

problemas simultáneamente,
comparándolos y seleccionando el más
importante.
 Pasos
1. Crear una tabla con todos los problemas
como filas y columnas.
2. Confrontar todas las combinaciones
posibles de problemas.
3. Seleccionar el más importante de cada
pareja y anotarlo en la tabla.
4. Calcular cuántas veces se elige cada
problema.
5. Priorizar los problemas según la
puntuación obtenida.

Paso 1: Para asignar el valor a cada casilla se debe priorizar en conjunto con el grupo
que participa que es más importante, ejemplo comparar A vs D. P

Paso 2- 3: Esto esfrente a la pregunta: ¿Cuales son los problemas más relevantes del
sistema de gestión de calidad de nuestra institución?. Se debe establecer si Rotación
excesiva de personal vs Entrenamiento pobre cual afecta más a la problemática,
posteriormente se registra en la casilla el más importante, en este caso puede ser “D” o
el número según puntaje
Pasos 4-5: Calcular cuántas veces se elige cada problema=Total Priorizar los problemas
según la puntuación obtenida = Orden

Matriz decisional
 Matriz Decisional es un instrumento idóneo para la jerarquización de
problemas en salud.
 Herramienta que permite la toma de decisiones para resolver
un problema, facilita la clasificación y ayuda a la comparación
de diferentes alternativas. Método donde se evalúan las decisiones
en situaciones de riesgo e incertidumbre.
 Jerarquiza los problemas en base a los siguientes elementos:
 Los más frecuentes son:
 Magnitud • Trascendencia • Vulnerabilidad • Factibilidad económica
 Magnitud: Indica la frecuencia, cantidad de casos, relevancia o importancia
 1.¿Con qué frecuencia se produce el problema? 2. ¿Qué tan grande es el problema
en relación a la cantidad de casos? 3. ¿Es permanente en el tiempo?
o Si es alta la frecuencia, cantidad o persistencia en el tiempo, el puntaje será más
alto
 Trascendencia: Impacto que produce en la salud de la población o en la gestión
como tal.
 Responde a la pregunta: 1. ¿Este problema produce un alto o bajo impacto en los
usuarios, en la comunidad, en la sociedad? 2. ¿Supone un riesgo grave para la
salud?
o Si es alto el impacto, el puntaje será más alto.
 Vulnerabilidad: Susceptibilidad del problema a empeorar o generar
consecuencias negativas si no se atiende de manera oportuna
 1. ¿Qué tan probable es que este problema se agrave o tenga consecuencias
negativas si no se le da prioridad?
o Si es alta la vulnerabilidad, el puntaje será más alto (5).
o Recuerde: el equipo lo componen las personas que trabajan con el problema, las
personas de unidades interdependientes, unidades de apoyo y los directivos de la
institución.
 Factibilidad económica: Costos involucrados en la solución del problema.
 Responde a la pregunta: 1. ¿Qué tan factible es de solucionar el problema del
punto de vista de costos?
o Si es alto el costo monetario, el puntaje será más bajo
o 1 punto si el costo de la resolución del problema es muy alto y 5 si existe un bajo
costo para la resolución del problema
 ¿Cómo se realiza?
1. Se organiza el grupo.
2. Identifican los problemas mediante lluvia de ideas u otra herramienta para
identificar problemas de salud.
3. Se estandarizan los puntajes.
4. En forma individual, cada miembro del grupo puntúa de 1 a 3 o de 1 a 5 , cada
variable del problema en la matriz.
5. Se calcula el puntaje grupal. 6. Se identifican los 5 problemas más valorados.
 Ejemplo: Estandarización de los puntajes
 Ejemplo: Estandarización de los puntajes 3 pts. Máximo

 Ejemplo: estandarización de los puntajes 5 ptos máximo

 Árbol de problemas y árbol revelado
Análisis de problemas y búsqueda de soluciones
 No confundir el problema con la falta de una solución
Falta de semáforo en la intersección Falta de conocimientos en prevención de
IAAS
Alta tasa de accidentes Aumento tasa de IAAS en servicio de
cirugía

 Metodología en 6 pasos
Árbol de problemas Árbol de objetivos (reveladi)
1. Definir el problema central 4. Definir los objetivos
2. Verificar los efectos 5. Formular las acciones
3. Determinar las causas 6. Plantear las alternativas

Árbol de problemas
 Hojas: efectos o consecuencias
  Tronco: problema
 Raíces: causas
1. identificar el problema central (tronco)
2. Examinar los Efectos o Consecuencias que provoca el problema (ramas y hojas)
 ¿Qué efectos ha tenido dicho problema?
 ¿Cómo se manifiesta el problema? (importante tener claro que se colocan sólo los
que existen en este momento y que se pueden observar)
3. Identificar las Causas del problema (raíces del árbol)
 ¿Por qué́se ha producido este problema?
 ¿Cuál es el origen del problema? (pueden existir causas de primer nivel y de
segundo nivel, que son aquellas que han originado el primer nivel).
[Link] el problema central
A. Identificar los problemas de la situación analizada.
B. Centra el análisis en el problema principal.
C. Es una situación real, localizado en una población bien definida.
D. Formular el problema como un estado negativo.
E. Se define como una carencia o déficit.
F. No confundir el problema con falta de solución o servicio específico.

Pregunta
 ¿Cuál es realmente el problema?
 Falta de personal capacitado en prevención de IAAS del Servicio de Cirugía
 Altas tasas de IAAS en Servicio de Cirugía

 Alta tasa de accidentes en intersección

[Link] los efectos
A. Identificar las repercusiones del problema central.
B. Los efectos se representan gráficamente hacia arriba y por sobre el problema
identificado.
C. Se colocan en primer nivel todos los efectos inmediatos o directamente
relacionados con el problema central.
D. Luego hay que estudiar, para cada efecto de primer nivel, si hay otros efectos
derivados de él y colocarlos en segundo nivel y unirlos con el o los efectos de
primer nivel y así sucesivamente.
E. La secuencia se detiene cuando se han identificado efectos importantes como para
justificar la intervención
[Link] las causas
 Se identifican las causas del problema central y se representan gráficamente bajo
éste (en las raíces del árbol).
 A su vez, se buscan causas de las causas, construyendo las raíces encadenadas
del árbol.
 Nota: Una buena definición de las causas aumenta la probabilidad de soluciones
exitosas
Árbol de problemas: árbol de objetivos

1. Identificar el Problema central (tronco)

2. Examinar los Efectos que provoca el problema (ramas)
3. Identificar las Causas del problema (raíces del árbol) 20
4. Definir los Medios para la solución →Árbol de objetivos.
5. Formular Acciones para solucionar el problema.
6. Configurar Alternativas viables y pertinentes.
Árbol de objetivos o árbol revelado
 El árbol de objetivos se expresa por la manifestación contraria al problema
identificado:
 Carencia“ se transforma en "Suficiencia“
 (Deficiente atención, alta tasa)…/ (suficiente atención, baja tasa)
 Efectos se transforman en fines.
 Causas se transforman en medios.
 Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos: Si el problema no se
define bien habrá problemas para identificar las causas y los efectos
Árbol revelado u objetivos

Se verifica la lógica y pertinencia del árbol

de objetivos:

Árbol de problemas (Negativo)

Árbol revelado o de objetivos (positivo)

Árbol de objetivos o revelado

[Link] los objetivos
 Representa la situación a la que se desea llegar al resolver el problema.
 Convertir lo negativo del árbol de problemas en estado positivo.
 Se expresa por la manifestación contraria al problema identificado. ▪ "Carencia" se
transforma en "Suficiencia"
 Baja tasa de accidentes en la intersección
Definir los medios para la solución
 Los “medios” se obtienen al traducir en positivo las “causas” del árbol de
problemas, que están por debajo del problema central.
 Identifica las acciones que van a permitir lograr el medio.
 Van a dar las alternativas para solucionar el problema.

[Link] acciones posibles

 Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente una acción que
concrete el medio.

[Link] alternativas de soluciones del problema

 Para el problema identificado, existen varias soluciones posibles, una de las
cuales es la solución óptima.
 Una solución o alternativa de solución es la mejor mezcla de medios
Ejemplo alternativas

Criterios de selección de alternativas

1. Costo - beneficio y Costo -oportunidad.
2. Contribución a la solución de las causas del problema.
3. Probabilidad de ejecución de cada alternativa.
4. Participación y compromiso grupal o comunitario.
5. Garantía de permanencia futura de beneficios.
6. Que sea replicable.
7. Beneficios indirectos (externalidades).
8. Concordancia con las macro políticas y misión Institucional.
9. Posibilidad de financiar con los recursos disponibles.
[Link] de los efectos
[Link]ón de causa
 El empalme del árbol de efectos con el árbol de causas, genera el árbol de causas
y efectos.

[Link] de medios y fines

[Link]ón de acciones
 Herramienta de implementación matriz de marco lógico
Árbol de problema: árbol de objetivos: MML

Metodología del marco lógico

 La Matriz de Marco Lógico, también conocida como Matriz de indicadores, forma
parte de lo que se conoce como Metodología del Marco Lógico.
 La Metodología del Marco Lógico es un proceso más generalizado que incluye:
1. Análisis de involucrados
2. Análisis del problema
3. Análisis de objetivos
4. Análisis de alternativas
5. Matriz de marco lógico
Proceso metodológico del marco lógico
Análisis de los involucrados
 Análisis de involucrados: desde el inicio y durante el diseño del proyecto deben
par7cipar los principales involucrados directa o indirectamente.
 Pensamos en sus intereses, expecta7vas y necesidades para definir estrategias de
intervención que nos permitan tener su apoyo o plantear acciones contra su
oposición.

Análisis del problema

 Para un buen análisis se debe en primer lugar conocer el problema, iden4ficándolo
plenamente para poder proponer alterna4vas de solución que responda a este
problema:
o Través por ej. de una lluvia de ideas, no olvidando que un problema es dis4nto de
una necesidad. Seleccionar el más adecuado (matriz decisional).
 Graficar árbol problema: con ésta herramienta, conseguiremos representar la
situación problemá4ca ubicando sus causas en las raíces, el problema central en el
tronco y los efectos en las hojas
Análisis de objetivos
 A través del árbol de obje)vos, las causas se convierten en medios y los efectos en
fines. Pasamos de un estado nega-vo actual a un estado posi-vo deseado, el
problema central del proyecto cambia hacia el propósito central.
 Si es necesario se modifican las formulaciones que no se consideren correctas, se
agregan nuevos objetivos relevantes y que no estaban incluidos y eliminar
aquellos los no efectivos.
Análisis de alternativas
 Lo que hacemos en este análisis es tomar los medios del árbol objetivos y definir
acciones que me permitan llegar a ese medio.
 Definimos y aplicamos los criterios según la naturaleza del problema (por ejemplo
costo vs beneficio o impacto social) para filtrar y dejar solo aquella alternativas
optimas de solución con las que vamos a trabajar y las acciones que derivan de
ellas.
Estructura matriz de marco lógico
 La Matriz de Marco Lógico (MML) resume la intervención en 4 niveles jerárquicos:
o Primer nivel: Actividades
o Segundo nivel: Componentes
o Tercer nivel: Propósito
o Cuarto nivel: Fin
¿Qué es la matriz de marco lógico?
 Instrumento de gestión de proyectos, estructurado para planificar y comunicar en
un solo cuadro la información más importante sobre un proyecto.
 Desarrollada por León Rosemberg y Lawrence Posner para la Agency for Interna-
onal Development US (USAID) en 1969, ha tenido varias modificaciones desde su
creación.
 Consta de 4 columnas que son: resumen de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos y 4 filas que presentan información acerca de los
objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos
diferentes en la vida del proyecto.

¿Cómo construir la matriz de marco lógico?

 Empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte superior
del árbol de obje0vos.
 El propósito es el obje0vo central del árbol de obje0vos.
  Los componentes son el resultado de tener ejecutadas las estrategias o
alterna0vas del análisis de alterna0vas.
 El primer nivel definimos las ac1vidades más relevantes para ejecutar las
estrategias y entregar los componentes.

Estructura de la MML
 ¿Cuáles son esos 4 momentos del proyecto?

 Si el proyecto esta bien diseñado se pueden examinar los vínculos causales de

abajo hacia arriba.

Lógica vertical: si llevamos a

cabo las actividades, producimos
los componentes, si producimos
los componentes , deberíamos
lograr el propósito, si logramos el
propósito, deberíamos hacer una
contribución significativa a al
Supuestos logro del Fin del proyecto.

 Lógica horizontal: si se producen las ac0vidades y los supuestos de este nivel se

ra0fican se lograrán los componentes o resultados ,…
Resumen matriz de marco lógico

Marco lógico y ciclo de vida de un proyecto

 Diseño
 Ejecución
 Evaluación

Sintaxis de la MML
Fin
 Representa un objetivo de desarrollo, generalmente de nivel estratégico.
 Establece el contexto en el cual encaja el proyecto.
 Describe el impacto a largo plazo al cual se espera el proyecto va a contribuir
 Verbo en infinitivo + política pública + mediante + propósito
Propósito
 Describe el efecto directo esperado al final del periodo de ejecución.
 Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar
los Componentes.
 Población objetivo + verbo presente + resultado logrado

Componentes o resultados
 Son los bienes y servicios que produce el proyecto para cumplir su propósito.
 Deben expresarse en acciones o trabajo terminado. (población capacitada,
alumnos egresados.
 Producto o servicio+ verbo en participio pasado
Actividades del proyecto
 Son las actividades en orden cronológico y agrupadas por componentes que el
ejecutor debe llevar a cabo, implica utilización de recursos
 Sustantivo del verbo + complemento
Indicadores
 Presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los
objetivos establecidos por el proyecto
  Indicadores de evaluación: Indicadores de tipo resultado o proceso para medir
genéricamente esta etapa. - Porcentaje de pacientes con HbA1c con niveles
menores a 7% que participaron de las actividades.
 Indicadores de seguimiento: Indicadores de tipo resultado o proceso para medir los
componentes. - C1: Porcentaje de pacientes asistentes a control grupal. - C2:
Porcentaje de Pacientes y grupo familiar que reciben educación. - C3:Porcentaje de
satisfacción de pacientes y grupo familiar con educación.

¿Cómo identificar y elaborar los elementos de un

presupuesto en proyectos de salud?
¿Qué es un presupuesto?
 Un presupuesto hace referencia a la cantidad de dinero que se necesita para hacer
frente a cierto número de gastos necesarios para acometer un proyecto. De tal
manera, se puede definir como una cifra anticipada que estima el coste que va a
suponer la realización de dicho objetivo
Características de un presupuesto
 Es una estimación del coste que supondrá llevar a cabo un proyecto.
  Tiene en cuenta todos los ingresos y gastos que se prevén, y nos permite realizar
un seguimiento.
 Entre sus funciones principales, se encuentran el control financiero, el control de
gastos, la planificación económica y financiera y la reducción de riesgos.
 Debe ser adaptable y flexible, pues el entorno puede cambiar.
 Son periódicos. Es decir, se elaboran para un periodo de tiempo determinado.
 Podemos elaborar uno para controlar nuestras finanzas domésticas, por ejemplo.
De la misma forma que los Estados elaboran presupuestos para controlar las
finanzas públicas.
 Es una herramienta que nos permite conocer qué coste conlleva un determinado
proyecto, a la vez que nos permite controlar, en todo momento, los ingresos y
gastos que este proyecto contempla para un ejercicio determinado.
¿Dónde se enmarca el presupuesto de un proyecto?

Aspectos a considerar en los presupuestos

 Es una herramienta de la Contabilidad que formaliza los planes.
 Objetivo: Toma de decisiones, retroalimentación y control.
 Posibilita la coordinación de los esfuerzos entre directivos y la armonización de los
diversos intereses.
 Fomenta la comunicación entre los diversos miembros de la organización.
 Un presupuesto puede estar confeccionado en unidades monetarias, físicas o de
tiempo.

Un buen presupuesto comprende

 Unos Objetivos Generales a largo plazo.
 Unas Metas específicas a corto plazo.
 Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.
 Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada.
 Unos informes de resultados, presentados periódicamente para las diferentes
áreas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y
  Una acción de seguimiento y control permanente y continuo.
Requisitos de un buen presupuesto
 Empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte superior
del árbol de objetivos.
1. Exige políticas básicas previas.
2. Requiere una estructura organizacional adecuada y sólida.
3. Obliga a todos los niveles y áreas a participar en el establecimiento de planes,
objetivos y metas.
4. Obliga a una existencia armónica entre todas las dependencias de la entidad.
5. Requiere de la Gerencia el establecimiento de cifras para obtener buenos
resultados. 6. Requiere de datos históricos adecuados y apropiados.
En resumen se requiere de
 Conocimiento de la empresa
 Exposición del plan o política..
 Coordinación para la ejecución del plan o política.
 Fijación del periodo presupuestal.
 Dirección y vigilancia.
 Apoyo incondicional de la empresa.
Tipos de trabajos

[Link]ún el sector en el cual se utilicen

 Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos,
estrategias y objetivos del Estado. Incluyen todos aquellos gastos e inversiones
que derivan de la gestión pública. Ejemplo: Presupuesto Hospital El Pino.
 Privado: Son los usados por las empresas particulares, que no dependen del
estado. Se conocen también como presupuestos empresariales. Ejemplo:
Presupuesto Clínica Indisa.
[Link]ún el tiempo que se cubre
 A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización
en el ciclo de operaciones de un año.
 A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo
que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas, abarcan un periodo
mayor a un año
[Link]ún la forma
 Presupuestos Flexibles o variables:
o Permiten realizar modificaciones según la circunstancias que pueden acontecer.
o Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna.
o Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos
 Presupuestos rígidos:
o No permiten realizar modificaciones a pesar de los cambios que puedan darse.
[Link]ún el área dentro de la organización
 Presupuestos principales. Se realizan teniendo en cuenta los presupuestos de
todas las áreas dentro de la organización e incluyen a los presupuestos auxiliares.
 Presupuestos auxiliares. Se realizan en base a un área especificar dentro de la
organización.
Importancia de los presupuestos
 Ayudan a minimizar los riesgos en las operaciones de la empresa.
 Sirven de mecanismo para la revisión permanente de las políticas y estrategias de
la empresa y direccionarlas hacia las metas establecidas.
 A través de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
 Sirven para establecer controles financieros en la empresa.
 Mide el desempeño de las distintas áreas de la empresa y provee unas metas
comparables en cada una de ellas en forma global.
 Estipula el límite y alcance los desembolsos realizados por la empresa.
 Determina por centros de responsabilidad, los responsables de su aplicación.
 Genera claridad en la compresión de las metas de la empresa.
 Presenta por anticipado el monto de los gastos de las actividades que se realizarán
en la empresa.
 Reduce al mínimo los costos por compras innecesarias, despilfarros de materiales,
tiempo, etc.,

Ventajas del presupuesto

  Se dispone de un instrumento por el cual las actividades de la empresa se
desarrollan de acuerdo a un plan global coordinado.
 Posibilita la acción o adopción de medidas con suficiente antelación
 Permitiendo juzgar los acontecimientos con la perspectiva adecuada.
 Permite establecer un mejor control de los estándares de materiales, mano de obra
y costos indirectos de fabricación, ya que estos sirven como base para la
elaboración del presupuesto.
 Permite realizar un seguimiento de nuestras finanzas en todo momento.
 Permite una planificación de la compañía en el tiempo.
 Existe un menor estrés financiero, pues muchos gastos están previstos.
 Minimizan el riesgo en las operaciones de la organización
 Permite planificar los salarios, así como los ajustes y aumentos.
 Es la mejor herramienta para contemplar gastos innecesarios que se llevan a cabo,
por lo que la institución puede ahorrar dinero.
 Permite una mejor planificación de las finanzas y, por ende, de las deudas
 Es una herramienta muy útil, pues su principal objetivo es el control y dotar de
información a los responsables.
 Permite trabajar con costos promedios.
 Ayuda al manejo financiero de la empresa.
 Permite medir la eficiencia de cada uno de los responsables de las diferentes
 áreas de la empresa.
 Facilita el control administrativo en la empresa.
 Facilita la utilización óptima de los diferentes recursos de la empresa.
 Aumenta la participación de los diferentes niveles de la organización.
Desventajas y limitaciones del presupuestos
 Los datos que se incluyen en el presupuesto son basados en estimaciones, por lo
tanto, se debe considerar la posibilidad de error , cuando se analizan las
diferencias entre los datos reales y los presupuestados.
 Como todo, no es 100% fiable. Es decir, un presupuesto puede incumplirse.
 Su preparación e implantación es costosa y requiere de tiempo.
 El control presupuestario, es una herramienta en la dirección de la empresa; es
decir, no debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es un auxiliar
importante.
 Un sistema presupuestario no puede implantarse de imprevisto, para su utilización
en condiciones satisfactoria son necesarios que se cumplan con algunos requisitos
básicos, dentro de los cuales, el factor tiempo y la experiencia acumulada tiene un
papel relevante.
 Sus resultados no se deben esperar de manera inmediata.
 Su ejecución no es automática, es necesario que el personal de la empresa
comprenda la importancia de ese instrumento.
¿Cómo realizar un presupuesto?

Elementos del presupuestos de un proyecto

 Podemos definir la estimación de costos, como una evaluación cuantitativa de los
costos probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto.
 Los costos fijos son aquellos que no alteran el valor, independientemente de la
duración del proyecto.
 Los costos variables son aquellos que variarán relativamente a unidades utilizadas
durante el proyecto.
 Son los costos de administración, que pueden ser entre un 25% a un 30% del
monto solicitado o calculado.
Costos en un presupuestos
 Los costos directos son aquellos gastos que son directamente relacionados al
proyecto y pueden ser identificados, mensurados y controlados con precisión. En
un proyecto, los costos directos son referentes a materiales y mano de obra que
son aplicados directamente y exclusivamente en la ejecución del proyecto en
cuestión.
 Los costos indirectos son aquellos costos que ayudan a la empresa a realizar sus
actividades diarias, pero no pueden ser fácilmente rastreadas. Siendo así, estos
costos no pueden ser vinculados a un proyecto o servicio específico.
Estructura simple de un presupuesto
 La siguiente estructura es utilizada para
presentar un presupuesto general en un
periodo determinado.
Estructura simple de un presupuesto
 La siguiente estructura es utilizada para presentar un presupuesto por actividad en
un período determinado.

Recordar
 Siempre estimar entre un 10 a 12% del presupuesto en gastos de imprevistos.
Ejercicio
 Imaginen que organizamos una fiesta sorpresa a un amigo, debemos encargarnos
del local, la fiesta, comida y regalos.
 Los invitados son 45, los cuales colaboran con 50 mil pesos cada uno.
 Los costos son los siguientes:
 Local:400.000 pesos.
 DJ: 200.000 pesos
 Regalos:900.000 pesos.
 Comida:800.000 pesos.
 Decoración:100.000 pesos.
 Otros gastos:100.000 pesos.
 Antes de celebrar el cumpleaños, el presupuesto nos permite estimar que el costo
de llevar a cabo la fiesta es, aproximadamente, de 2.500.000 de pesos.
 Este presupuesto debe contemplar ese ingreso que producen los 45 invitados, de
la misma forma que contempla situaciones desfavorables.
 Imaginemos que tres invitados comunican no acudirán y otro nos dice que no
puede pagar. Por tanto, hablemos de un fondo de 2.050.000 pesos.
 Como vemos, este presupuesto nos permite anticiparnos, al ver que el fondo
disponible no supera el costo estimado para celebrar el evento. ( 2.500.000x1,10)
( 2millones y medio + 10%). Ante este escenario, y atendiendo a esa flexibilidad y
adaptabilidad, debemos incrementar la cuota para asistir hasta los 68.000 mil
pesos, dejándonos esto un fondo disponible para cumplir con el presupuesto
 De la misma forma, podríamos ajustar a la baja. Es decir, podríamos hablar de un
presupuesto estático, lo que nos llevaría a reducir los costos, no pudiendo
incrementar el fondo disponible.
La importancia de gestionar los costos de salud
 El presupuesto de salud para el año 2023 (Chile) alcanza los $12.5 billones, lo que
representa casi el 18% del presupuesto de la nación, por debajo de educación y
trabajo. Cerca del 65% está destinado a atención secundaria y terciaria, y un 25%
a Atención Primaria. El resto a prestaciones de seguridad social.
 Cuando el país decide destinar $18 de cada $100 del presupuesto para cuidar la
salud de la población, está al mismo tiempo renunciando a gastarlo en otros usos
 alternativos (educación, vivienda, seguridad etc.). En economía, esto se llama
costo de oportunidad.
 Esto establece un desafío ético de hacerlo bien, asegurarse que esos recursos
lleguen a quienes tienen que llegar y sean ejecutados de manera eficiente y eficaz.
 Salud es un sector que tiene serios problemas de gestión. En su informe del año
2010 llamado “La financiación de los sistemas de salud: un camino hacia la
cobertura universal” , la OMS estima que entre el 20% y el 40% del gasto sanitario
total se pierde por ineficiencias y señala además las áreas en las que políticas y
prácticas más adecuadas podrían aumentar el impacto de los gastos, a veces de
manera espectacular.
 Gestión de fármacos (uso de medicamentos caros, uso excesivo de AB, problemas
de almacenamiento, malas compras)
 La reducción de gastos innecesarios en medicamentos y el uso más adecuado de
los mismos, sumados a la mejora del control de la calidad, podrían ahorrarles a los
países hasta el 5% del gasto sanitario
 Uso excesivo de exámenes y procedimientos (mecanismos de pago que incentivan
el exceso de prestaciones, medicina defensiva, entre otros)
 Falta de protocolos, alto grado de discrecionalidad de los profesionales médicos
 Baja productividad del personal por desmotivación, ausentismo, etc.
 Excesiva fragmentación y falta de continuidad de la atención
 Criterios y duración excesiva de las hospitalizaciones
 Tamaño inadecuado de los hospitales (deseconomías)
 Intervenciones de altos costos y bajo efecto
 Errores médicos
 Equilibrio incorrecto entre prevención, promoción y tratamiento
GRD y La importancia de gestionar los costos en salud
 Los GRD son muy útiles a la hora de detectar ineficiencias en el mundo
hospitalario, miden la complejidad desde el punto de vista de consumo de recursos
de los pacientes atendidos
 los GRD nos entregan información valiosa acerca de los “costos esperados”, al
compararlos con los costos reales nos permite saber qué tan bien lo estamos
haciendo.
 Un análisis de los principales indicadores GRD (estancias, IEMA, ambulatorización,
etc.) nos da luces de dónde se producen las principales ineficiencias y cuáles son
sus causas.
Presupuestos del estado
 El presupuesto es una herramienta que también es usada por el sector público, son
confeccionados por cada Gobierno durante cada ejercicio.
 Como puede apreciarse en esta imagen, el Estado, al igual que una compañía o en
el caso de la celebración de una fiesta, confecciona un presupuesto para llevar un
riguroso control de las finanzas públicas.
 Este presupuesto debe ser público, es decir, deben tener acceso todos los
ciudadanos, una vez al año.
 Herramientas de evaluación del programa de mejora
continua.
Sistema de Gestión de Calidad
 El desempeño y la eficacia se alcanzan conforme la organización proporciona
productos y servicios que satisfacen los requisitos del cliente.
 Medir un Sistema de Gestión de la Calidad, según la clausula 9.1 de ISO 9001,
implica determinar métodos de monitoreo, análisis y evaluación para obtener
información válida sobre el desempeño del sistema y la satisfacción del cliente.
 Medirlo, significa evaluar en qué medida el resultado planificado ha sido
alcanzado.
 Calcular la eficiencia implica examinar la cantidad de recursos materiales,
financieros, tecnológicos y humanos que fueron destinados para la generación del
resultado
¿Cómo medir un sistema de gestión de calidad?
 La cláusula 9.1 de ISO 9001:2015 no sugiere ninguna técnica o método.
 Existen varias formas para hacerlo, de las cuales la más utilizada es el uso de
indicadores. Esta es una forma común, simple y muy eficiente de monitorear,
medir, evaluar y analizar procesos.
Actividades de evaluación del sistema de calidad
 Las actividades de evaluación del sistema de calidad consisten, en mediciones
sistemáticas, periódicas, del cumplimiento de una práctica, comparada con un
estándar de referencia y serán realizadas por responsables designados
formalmente por la institución.
 Las actividades de evaluación, sus resultados y conclusiones, así como las
acciones adoptadas deberían ser trazables y quedar debidamente documentadas.
 Estándar
o Nivel óptimos de cumplimiento del criterio.
o Es un referente para enjuiciar el grado de aceptabilidad de la calidad encontrada
o Se fijarán antes de iniciar la evaluación.
o En algunos casos se exigirá un 100% y en otros puede que consideremos
estándares más bajos como aceptables.
o El estándar puede ser:
 La norma
 El protocolo
 El manual de procedimiento institucional
 Los umbrales de indicadores de calidad
¿Qué son los indicadores?
 Es una medición que describe una situación determinada, evalúa su
comportamiento en el tiempo, su desempeño y constituye una fuente de
información para la toma de decisiones.
 Desde el punto de vista de la calidad y seguridad asistencial, se ha adoptado lo
propuesto por Avedis Donabedin en 1966, en cuanto a que existen tres tipos de
 indicadores, según el atributo del proceso asistencial con el que se encuentre
directamente relacionado:
o Indicadores de estructura
o Indicadores de proceso
o Indicadores de resultado
 Vigilar, interpretar y evaluar :
o Indicadores de procesos - Indicadores de resultados
Indicadores de estructura
 Estos describen el tipo y la cantidad de los recursos utilizados por los proveedores
de servicios de salud para entregar sus servicios y prestaciones.
 Dan cuenta de la presencia de determinado número de profesionales, pacientes,
camas, insumos, equipamiento e infraestructura.
 Ejemplos:
o Número de enfermeras por paciente.
o Proporción de enfermeros especialistas.
Ejemplos
 Proporción de médicos especialistas.
 Acceso 24 horas a determinadas tecnologías (ejemplo Resonador Nuclear
Magnético).
 Acceso a Unidades Especializadas (ejemplo: Neuroradiología Intervencional).
 Número de médicos por paciente.
Indicadores de proceso
 Se refieren a lo que el prestador realiza por el paciente y a cuantas de estas
actividades adhieren a lo establecido en la institución como “buena práctica”.
 Estos indicadores miden las actividades y tareas en diversas fases del proceso
asistencial. Ejemplos:
 Proporción de pacientes a los que se categorizó según riesgo clínico para atención
de urgencias de acuerdo a norma local.
 Proporción de pacientes a quienes se les realizó evaluación y manejo del dolor
según procedimiento.
 Proporción de fichas entregadas desde archivo según procedimiento.
 Uso de manuales de procedimientos.
 Apego a protocolo de atención.
 Apego a estandarización de procedimientos
Indicadores de resultados
 Evalúan los cambios, favorables o no, en el estado de salud actual o potencial de
las personas, grupos o comunidades atribuidos a la atención de salud.
 Miden la efectividad de la atención y repercusión en el bienestar de las personas.
 Desde el punto de la seguridad de la atención pueden apuntar a evaluar la
aparición de eventos que generan daño o secuelas en el paciente y que pueden
ser prevenibles.
Ejemplos
  Tasa de mortalidad de pacientes ingresados por Infarto Agudo al Miocardio.
 Tasa de infección respiratoria asociada a ventilación mecánica.
 Satisfacción del paciente en relación a la atención Incidencia de caídas en
pacientes ingresados.
 Satisfacción con la calidad del trato recibido.
 Fallecimiento tras cirugía de bajo riesgo (centinela).
 Proporción de fichas extraviadas.
 Tasas de IAAS.

Características de un buen indicador

1. Esta basado en definiciones consensuadas que se encuentran adecuadamente
explicitadas.
2. Es confiable: Sus resultados serán consistentes en el tiempo.
3. Permite discriminar adecuadamente lo que evalúa.
4. Es válido: se construyo con datos confiables.
5. Permite realizar comparaciones útiles.
6. Se encuentra basado en evidencia científica.
Recomendaciones para elaboración de Indicadores de los estándares de acreditación
1. Debe contar con el marco temporal de evaluación periódica exigido para el
proceso de acreditación.
2. Debe ser pertinente a la característica evaluada.
3. Debe tener consistencia entre su título y la fórmula matemática planteada
4. Debe tener consistencia entre su denominador, numerador, umbral y las fuentes
primarias y/o secundarias utilizadas
5. Se debe definir la periodicidad de evaluación.
6. Debe permitir interpretar los resultados del indicador como una aproximación a la
realidad.
Procesos de Acreditación de Prestadores Institucionales
 Existen diversas metodologías para asegurar la representatividad de la muestra
obtenida para la medición de un indicador, es decir, que refleje lo que sucede la
mayor parte del tiempo, ya que dependerá de la frecuencia con la que se presenta
el evento que debemos evaluar.
 De estas metodologías es importante rescatar:
o Un adecuado cálculo del tamaño de la muestra.
o La aleatorización de la aplicación de la evaluación (Randomizar).
Muestreo
 Muestreo: Es el proceso utilizado para escoger y extraer los datos de cada unidad
de análisis. Definir en forma concreta y específica cuál es el universo por estudiar.
 Universo: Conjunto de elementos que poseen una característica en común, la cual
es objeto en estudio La muestra debe ser representativa de la población para que
los resultados sean extrapolables al universo.
  Muestra: Parte de los elementos de la población que se selecciona para la
medición de variable
Calculo del tamaño de la muestra

Cálculo de Tamaño Muestral Indicadores Clínicos de Calidad

Una vez que conozco la muestra ¿ Cómo la selecciono?

Muestreo Aleatorio

Generador de Números Aleatorios →Stat Trek

 Use el Generador de Números Aleatorios para crear una lista de números
aleatorios, según sus especificaciones.
 Programamos:
o Números al azar
o Número mínimo
o Número máximo
Una vez que conozco la muestra ¿Cómo la selecciono?
 b. Muestreo sistemático
 Consiste en extraer los casos a un intervalo regular predefinido. El intervalo se
obtiene dividiendo el total de casos, fichas o pacientes, por la muestra.
 Por ejemplo, si el total de operaciones:
o Universo: 2500 cirugías
o Tamaño muestra :100
o Debemos seleccionar una de cada 25
o 2.500 / 100 = 25