COSTOS Y ACTIVIDADES ESPECIALES - 2° - PARCIAL

Toma de decisiones
En términos sencillos, decidir es seleccionar una alternativa, una acción entre varias.
Idealmente el proceso decisional implica la existencia de un objetivo o meta conocida y
además de una alternativa para lograrla. El sujeto seleccionará de acuerdo a una escala de
valores o preferencias, de las probables alternativas una de ellas, para lograr la meta deseada.
Se acepta que una decisión consciente y relativamente racional engloba una serie de 5 etapas
sucesivas.
1°- Definición del problema: implica reconocer los problemas, reconocer los factores críticos
sobre los cuales es necesario actuar para cambiarlos (cuello de botella, maquinaria obsoleta en la
empresa)
2°- Análisis del problema: representa una investigación preliminar encaminada a establecer las
secciones de la empresa relacionadas con el estudio del caso; quiénes deben ser consultados
para la solución y que información pueden aportar.
3°- Identificación o desarrollo de alternativas: cumplidas las etapas anteriores es posible
encarar las diferentes alternativas que permitirían solucionar el problema o generar los cambios
deseados. Ahora, no siempre los cursos de acción son evidentes y entonces, las soluciones
requieren cierta dosis de imaginación y una posición activa frente al problema.
4°- Evaluación de alternativas: una vez que se posee una lista relativamente completa de los
posibles cursos de acción alternativos, se está en posición de seleccionar una alternativa
evaluando las probables consecuencias de cada una de ellas.
5°- Selección final: se realiza la selección final, eliminando aquellos cursos de acción
deficientes o no practicables, tomando las alternativas realmente significativas
Tipos de decisiones
Estratégicas: son las que definen los objetivos de la empresa. Son políticas a largo plazo y
condicionan las decisiones gerenciales, y estarán sustentadas por mediciones financieras
vinculadas con ingresos y costos a largo plazo. Es decir, las decisiones tienen que ver con los
recursos a largo plazo con que se contará, y quién mejor que la dirección de la empresa para
tomar las decisiones, ya que cuentan con la visión total del negocio (horizonte de planificación).
Organizativas, estructurales o tácticas: en base a las anteriores, definen los recursos
necesarios para llevar adelante los objetivos de dichas decisiones estratégicas. Son de largo
plazo. Las decisiones tácticas se basan en mediciones financieras vinculadas con los costos de la
actividad (personal, maquinaria, edificios, etc.).
Operativas: dependen de las dos anteriores. Se refieren a adquirir, transformar, vender,
administrar, etc., todas en el corto plazo.
Plazo de las decisiones
Decisiones de Corto Plazo: corto plazo es aquel período donde no se producirán variaciones
en la estructura de la empresa, en lo referido a su capacidad normal de producción,
almacenamiento, estructura de personal y equipamiento. En consecuencia, todas las decisiones
tendrán como objeto maximizar el margen de contribución que puedan aportar los productos. Las
decisiones serán:
• Mezcla de ventas de productos • Aprovechamiento de la capacidad
• Tercerización de producción ociososa
• Mezcal de productos producidos • Determinación del punto de equilibrio.
 Decisiones de Largo Plazo: abarcan un período en el que varían tanto los niveles de actividad
como la estructura de la planta. Las decisiones de largo estaban ligadas a la estrategia, y aquí la
empresa tiene la ventaja de poder alterar los factores de producción. Esos cambios de estructura
requieren inversiones, las cuales se realizan fruto de planificaciones de resultados esperados (de
expectativas) en el largo plazo.
El tamaño de planta condiciona la curva de costos totales a largo plazo, ya que muestra la
combinación óptima de factores. La curva de costo medio a largo plazo llega al costo mínimo
cuando todos los factores productivos son variables. Entonces entra en juego el costo marginal,
para conocer cuál sería el costo adicional de producir una unidad más.
Decisiones de largo plazo son:
• Aumento de la capacidad de producción
• Desarrollo de nuevos productos
• Reemplazo de equipos
• Adquisición de proveedores de MP estratégica.

Objetivos de la clasificación por variabilidad

La clasificación de los costos según su variabilidad (fijos, variables, semifijos, semivariables)
tiene los siguientes objetivos:
• Conocer la estructura de ganancias de una empresa por medio de racionales estados de
resultados por líneas.
• Seleccionar los artículos que más conviene producir.
• Desarrollar la estrategia comercial.
• Analizar la conveniencia económica de suprimir líneas de productos.
• Colocar con mayor facilidad producciones adicionales si se opera a capacidad
restringida.
• Determinar el punto de equilibrio.
• Decidir entre fabricar o comprar.
• Sugerir al área comercial precios de venta acordes con distintos niveles de producción.
Para una mejor toma de las decisiones anteriores también se debe considerar el concepto de
contribución marginal, que puede definirse como la diferencia entre el precio de venta y los costos
variables y representa el aporte que hace cada producto a la absorción de costos fijos.
En este caso en particular se deben analizar las condiciones de la contribución marginal:
• Una adecuada CM unitaria, combinada con un elevado volumen de ventas, brinda el
resultado óptimo.
• Una adecuada CM unitaria, combinada con un bajo volumen de ventas, indica la
necesidad de incrementarlas.
• Una baja CM unitaria, combinada con un alto volumen de ventas, exige una mejora en
los precios.
• Una baja CM unitaria, combinada con un bajo volumen de ventas, representa una
situación grave.
El equilibrio de la empresa
Para analizar el equilibrio de la empresa existen dos modelos básicos: aquel con el que opera
la economía y aquel con que opera la contabilidad. En ambos modelos el comportamiento de
costos e ingresos es el mismo y responde a la realidad y se diferencian según los objetivos
perseguidos.

Modelo de la Economía
Génesis
Los modelos de equilibrio, en lo que a costos se refiere, tienen en cuenta su variabilidad, es
decir, el comportamiento de cada concepto en función del nivel de actividad. Toda clasificación de
costos se reduce a fijos y variables. Por lo tanto, se trata de modelos vinculados al corto plazo, ya
que en el largo plazo no existen los costos fijos debido a “la vocación natural de crecimiento de
todo ente”. Para construir este modelo se estiman los costos y los ingresos en distintos niveles de
actividad, siendo estos niveles el fundamento de la variabilidad y teniendo en cuenta leyes
económicas válidas para estos casos.
El comportamiento y su graficación
El comportamiento de los costos variables no solo se estima para cada caso en particular, sino
que también responde a las leyes económicas que se aplican, y una de esas leyes es la de
rendimientos decrecientes, la cual determina lo siguiente:
1ra. Etapa: a bajos niveles de actividad, donde solo se aprovecha una pequeña porción de la
capacidad instalada, el costo unitario crece rápidamente de una unidad a otra, o de un tramo a
otro. (0-A)
2da. Etapa: se recurre a una economía de escala, donde se puede obtener mejor calidad,
mejores precios por la dimensión de las compras, obreros mejores capacitados, etc., por lo tanto,
se logra la estabilización de los costos variables en un nivel unitario que tiende a ser el más
razonables. (A-B)
3ra. Etapa: si no existe un acomodamiento entre la dimensión de la empresa y las posibilidades
de abastecimiento del mercado, se produce una nueva aceleración de los costos variables, esta
vez por la presión que se ejerce sobre un sistema de abastecimiento ya saturado, donde la
demanda de insumos puede ser mayor que la oferta y porque, en lo que hace a mano de obra, se
debe recurrir a personas no entrenadas o más difíciles de entrenar, y todo ello, a un mayor precio.
(<B)
 La zona comprendida entre A y B es a la que llamamos “zona de estabilidad de las funciones”.
La zona comprendida entre C y B la llamamos “zona predominante de actividad” y es aquella
porción de la zona de estabilidad de las funciones que por haber superado el punto de equilibrio y
tener su tope en el punto en que empieza a manifestarse el rendimiento decreciente, presenta las
condiciones para que a lo largo de la misma se ubique el nivel de actividad de la empresa en
casos normales.
En esta figura se puede observar que existen dos puntos (J y K) donde el total de ingresos
coincide con el total de costos, o sea, donde el resultado es neutro, vale decir, cero. Ni se pierde
ni se gana. Pero también hay un punto (Q2), donde la distancia entre el ingreso y el costo total se
maximiza, o sea, donde mayor resulta el beneficio. Se puede observar que al punto de equilibrio
J se llega al salir de la zona de perdida, pero al punto de equilibrio K se arriba luego de haber
dejado atrás el punto donde se maximiza el beneficio.
Por lo tanto, toda empresa debe buscar su punto de máximo beneficio y, entonces, deberá
utilizar su capacidad instalada para operar hasta el nivel Q2. Pero, de ninguna manera le
convendrá, aunque tenga la capacidad disponible, superar ese punto Q2, por cuanto entonces
dejará atrás el beneficio obtenido, llegará a un nuevo punto neutro K e ingresará en una nueva
zona de perdida.
Costo Marginal
El costo marginal es el incremento de costo acumulado en que se incurre por producir una
unidad más. No debe confundirse con el concepto de costo diferencial. El Cmg es el incremento
de costo correspondiente al incremento mínimo de la actividad; en cambio, el coso diferencial es
el incremento de costo correspondiente al incremento de un tramo disponible de capacidad
instalada.
La curva que representa el costo marginal parte del primer punto de la curva de costos
variables unitarios. En efecto, si para el estado de inactividad se incurre en costos fijos, siendo
estos inalterables, al producir la primera unidad, se incurrirá en el CF total más el CV
correspondiente a esa primera unidad. Paras las siguientes unidades ya no es así, por cuanto el
CF ahora resulta soportado por todas las unidades obtenidas. Dado que los CF permanecen
inalterables por definición, el Cmg, en cada punto, corresponderá entonces a la porción de CV
que se agrega por cada unidad adicional de producción.
Ingreso Marginal
El ingreso marginal (Img) es el ingreso adicional que se produce por operar con una unidad
más en cada punto de la curva de ingresos. Por lo tanto, el Img en cada punto de la curva es el
incremento del ingreso al vender una unidad más. La curva es decreciente, ya que cuanto más
quiero vender, si o si tengo que bajar los precios.
Punto de Máximo Beneficio
Es aquel donde coincide el costo marginal (Cmg) con el ingreso marginal (Img). Dadas dos
magnitudes de Cmg e Img, pueden establecerse tres relaciones entre ellas:
• Cmg < Img: ello significa que cada unidad adicional agrega una porción al beneficio
total; mientras así se siga dando y exista capacidad disponible, es conveniente utilizarla
para agregar sucesivas dosis de beneficio, con lo cual el beneficio total se incrementa.
• Cmg > Img: cada unidad adicional quita una parte del beneficio ya obtenido; no conviene
seguir utilizando capacidad, aunque ella esté disponible.
• Cmg = Img: si en la alternativa 1) todavía no se había alcanzado el mejor nivel y en la
alternativa 2) ya se lo había superado, obviamente es en este caso en el cual el
beneficio total se hace mayor. Mas actividad quitaría una cuota al beneficio y menos
actividad también daría un menor beneficio.
Modelo Contable
Génesis
El modelo de equilibrio que construye la economía no resulta “operable” para la toma de
decisiones. Es por eso por lo que la contabilidad y la administración han desarrollado otros
modelos más simples, donde todas las funciones son lineales, lo cual les da a los mismos un alto
grado de “operabilidad”.

Este grafico puede construirse fácilmente partiendo de: datos concretos o una
predeterminación.
En el 1er caso, se toma un estado de resultados y se fija el nivel de las funciones para el nivel
de actividad a que corresponde ese estado y se extrapola para el resto. Y en el 2do caso, se parte
de una realidad esperada (presupuesto) para el nivel de actividad que se estime más probable en
dicho estudio. El modelo considerará todos los productos juntos, a un precio promedio. Si fuera
un solo producto sería más claro, pero es poco probable ese escenario.
Así queda construida la figura anterior, donde:
• Q0, es el punto de paralización de actividades
• Q1 – Q3 es la zona de estabilidad de las funciones
• Qe es el punto de equilibrio (resultado neutro)
• Qn es la capacidad instalada
• Q2 – Q3 es la zona predominante de actividad
• A son los costos variables
• B son los costos fijos
• C son los costos totales
• D es el ingreso
• E es la ganancia
• F es la perdida
• G es la contribución marginal
Supuestos del modelo
• Se vende todo lo que se produce
• No cambia la productividad marginal del capital
• Los costos no tienen un comportamiento intermedio (o son fijos o son variables), es
decir que no hay “semi” de lo contrario no serían lineales.
Determinación del Punto de Equilibrio
Determinación del Pe en unidades monetarias
El equilibrio en pesos es igual al costo fijo dividido por 1 menos el coeficiente de variabilidad,
siendo este último, a su vez, el costo variable sobre las ventas. Dicha relación de variabilidad
también se obtiene como costo variable unitario sobre precio unitario.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑒 $ = =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑀𝑔%
1− 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Determinación del Pe en unidades
Partiendo de la contribución marginal: para llegar al Pe, es necesario vender tantas unidades
para que la suma de contribuciones unitarias iguale al costo fijo. Por lo tanto, el Pe en unidades
se podrá expresar como el cociente entre costos fijos y contribución marginal unitaria.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑒 𝑈𝑛 =
𝐶𝑜𝑛𝑡. 𝑀𝑔 𝑈𝑛
Partiendo del Pe en valores: una vez hallado el Pe en valores, la simple división del nivel
hallado por el precio unitario nos indicara el Pe en unidades.
𝑃𝑒 $
𝑃𝑒 𝑈𝑛 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑈𝑛
Expresión del Pe en porcentaje de capacidad instalada
Partiendo del Pe en valores: es el cociente entre Pe en valores y ventas de máxima capacidad,
multiplicado por 100 para llevarlo a porcentaje.
𝑃𝑒 $
𝑃𝑒 %𝐶𝑎𝑝. = × 100
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝐶𝑁𝑃
Partiendo del Pe en unidades: es el cociente entre Pe en unidades y capacidad instalada,
multiplicado por 100 para llevarlo a porcentaje.
𝑃𝑒 𝑈𝑛
𝑃𝑒 %𝐶𝑎𝑝. = × 100
𝐶𝑁𝑃
Margen de Seguridad
Al hablar de Pe también resulta necesario presentar el concepto de “margen de seguridad”.
Una empresa resulta interesante cuanto más grande sea su margen de seguridad. Este margen
es la capacidad pendiente de utilizar entre las unidades en el Pe y la CNP, es decir, que es la
capacidad a utilizar después del punto de equilibrio.
𝐶𝑁𝑃 − 𝑃𝑒𝑈𝑛
𝑀𝑔𝑆𝑒𝑔 = × 100
𝐶𝑁𝑃
Punto de equilibrio financiero
El punto de equilibrio económico se obtiene luego de considerar algunos costos que son no
erogables. De tal modo, si el ente opera en un nivel de su cuadro de equilibrio donde se produce
perdida, en el corto plazo, no tendrá incidencia en la situación financiera, siempre que no supere
el monto de los costos no erogables tomados en consideración. Permite determinar el margen
dentro del cual se puede soportar pérdidas económicas sin repercusión financiera desfavorable.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝐸𝑟𝑜𝑔𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
𝑃𝑒$ =
𝐶𝑀𝑔%
Punto de Equilibrio Multiproducto
Se debe tener en cuenta la participación en las ventas de los diferentes productos. Ante una
gran variedad de productos se podrá seleccionar un mix de productos más representativos.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑒𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 =
𝐶𝑀𝑔 𝐴 𝐶𝑀𝑔 𝑛
( 𝑃𝑉 𝐴 ) × 𝑃𝑎𝑟𝑡 𝐴 + ( 𝑃𝑉 𝑛 ) × 𝑃𝑎𝑟𝑡 𝑛
Efecto Palanca Operativo
En contabilidad, se aplica como la idea de un esfuerzo capaz de multiplicar un resultado.
El efecto palanca se define como un incremento dado del nivel de ingresos, al que sucede un
incremento más que proporcional en la utilidad. Pero este efecto tiene vigencia tanto en zona de
ganancia como de perdida, por lo tanto, a una disminución de los ingresos, se sucede una
disminución más que proporcional en la utilidad o un aumento más que proporcional en las
perdidas.
El incremento o disminución de ingresos puede darse por modificación en las siguientes
variables: Precio; Costo Variable; y Cantidad de unidades.
• La modificación en el número de unidades vendidas no altera el punto de equilibrio.
• Una modificación del 20% en las unidades vendidas corresponde una modificación del
80% en el resultado, tanto en el sentido positivo como negativo.
• En los casos anteriores, se modifican los márgenes de seguridad.
• La modificación en el precio de venta, sin alterar las unidades vendidas, cambia el P. E.
• El efecto palanca es más fuerte en el caso de la modificación de precio que en la
hipótesis de modificación de las unidades vendidas.
• La combinación entre modificación en el precio de venta y modificación en el número de
unidades produce modificación en el diseño del P. E., pero ello solo por la modificación
en el precio.
• Al producirse la modificación del nivel de costos fijos: el P. E. se desplaza en la misma
proporción y en el mismo sentido; y, dada una estructura de costos, el porcentaje en que
se modifican los costos fijos guarda una relación constante con el porcentaje en que se
modifican los resultados.
• Al producirse la modificación del nivel de los costos variables: se produce un
desplazamiento en el P. E. en proporción inversa a aquella en que se modifica la
contribución marginal; una modificación del CV corresponde un aumento más que
proporcional en las utilidades, y viceversa; el efecto palanca originado en la modificación
de los CV es de menor fuerza que el efecto palanca producido por una modificación de
precios, y, a su vez, es de mayor fuerza que el producido por una modificación de las
unidades.

La planificación de la actividad en función de unidades

Al partir de la fórmula de equilibrio en unidades resulta posible establecer siempre teniendo a
las unidades como incógnita, distintos parámetros del nivel de actividad:
• Unidades a vender para obtener una utilidad en valores absolutos (la Cmg debe cubrir
los costos fijos y la utilidad esperada)
• Unidades a vender para obtener una unidad equivalente a un porcentaje del patrimonio
neto (la Cmg debe cubrir los costos fijos más el porcentaje deseado sobre el capital)
• Unidades a vender para obtener una utilidad equivalente a un porcentaje de las ventas
(la Cmg debe cubrir los costos fijos más el porcentaje deseado sobre las ventas)
• Unidades a vender para obtener una utilidad equivalente a un porcentaje de los costos
totales (la Cmg debe cubrir los costos fijos más un porcentaje determinado de los costos
variables totales)
Elección del producto más conveniente
Artículos de mayor rentabilidad
Es el indicador prioritario al momento de elegir cual producto o línea de productos resulta más
deseable, es la relación entre el resultado que se obtiene y el capital aplicado.
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑑𝑎𝑑 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑⁄𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎
Artículos de mayor contribución marginal
Se debe determinar cuál es la contribución marginal por artículo o por línea de productos, para
ello resulta necesaria una adecuada clasificación de costos. Y la idea básica consiste en referir la
Cmg a cada unidad de factor limitativo a efectos de hacer posible la comparación entre productos
o líneas de productos.
Si bien resulta preferible operar solo con el producto de mejor Cmg por unidad de factor
limitativo y aplicar a ello la totalidad de la capacidad instalada, es probable que el mercado no se
ajuste a ellos; por lo cual debemos limitarnos a elegir la mejor mezcla de productos posible, es
decir, que se buscara la combinación que arroje la contribución total mayor.
La CMg por factor escaso o limitativo implica el calculo de la contribución teniendo en cuenta la
productividad técnica de ese producto o línea de productos, también se lo suele denominar
margen hora-ciclo. Se calcula: 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐻𝑠𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 = 𝐶𝑀𝑔 × 𝑃𝑟𝑜𝑑/𝐻𝑆
Por último, no resulta conveniente operar con productos que tengan Cmg negativa, solo puede
aceptarse en circunstancias excepcionales y temporarias o transitorias como:
• Vender stocks pasados de moda, dañados o que ya no responden a las pref. del mdo.
• Cuando se trata de productos complementarios de otros que dejan Cmg positiva
• Cuando se trata de hacer conocer un producto que se espera será aceptado por el mdo.
• Para eliminar competidores, durante un tiempo limitado.
• Cuando hay una caída permanente en el mercado y resulta necesario reacomodar
niveles de producción y stock.
• Cuando hay una caída transitoria en el mercado y se espera un repunte a corto plazo
• Cuando se trate de productos de han sido eliminados de la línea de producción y se
espera que a corto plazo van a perder el favor del mercado.
Artículo de mayor utilidad neta
Si bien es importante el beneficio por línea de productos, no hay que descartar, sin análisis
previos a aquellos productos que arrojan perdida. Debido a que, si su Cmg es positiva, están
aportando para cubrir los costos fijos, los que, ante su eliminación, deberán ser cubiertos,
entonces, por los demás productos, disminuyendo así la utilidad de estos últimos.
En la tarea de elección más rentable, caben las siguientes posibilidades:
• Que los artículos en cuestión demanden igual tiempo de elaboración (caso utópico)
• Que los procesos tengan algún factor limitativo en producción y que esos tiempos sean
diferentes.
• Que en esa área haya capacidad ociosa disponible y se mantenga la segunda condición
(tiempos diferentes)
Tener en cuenta
En el momento del presente análisis, si no tenemos el dato del precio de venta, habrá que
calcularlo. Puede suceder que tengamos datos absolutos, así como también relativos, por lo
tanto, se debe aplicar la siguiente formula:
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑜 𝐴𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜
𝑃𝑉 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑜 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
1−( )
100
Costo e Ingreso Diferencial
Costo diferencial: es el incremento en el costo total que se produce al aumentar la actividad
ocupando un tramo de capacidad que estaba disponible.
Ingreso diferencial: es el incremento en el ingreso total que se genera al vender lo producido
utilizando dicho tramo de actividad disponible.
Desde el punto de vista práctico, una cosa es costo diferencial y otra cosa es costo marginal.
Costo diferencial corresponde a un tramo de actividad y costo marginal corresponde al
incremento mínimo de actividad. Ambos conceptos solo coinciden en el límite, o sea, cuando el
tramo de actividad que se agrega es igual al mínimo.
Los costos diferenciales pueden aplicarse:
• Cuando hay capacidad ociosa
• Cuando hay un mercado local o foráneo que absorbe la ociosidad
• Cuando la comercialización de esas mercancías no causa oscilaciones en el mercado.
• Cuando los precios diferenciales cubren los costos diferenciales y dejan un margen de
utilidad.
Cuestiones para tener en cuenta para la aplicación:
• Los precios diferenciales son factibles de aplicar en el corto plazo.
• Son aplicables en épocas de crisis, siempre y cuando estas no se prolonguen.
• La aplicación de CD debe permitir absorber costos fijos para que sean aplicables.
• Implica desplazar el potencial en forma coherente con la estructura de la empresa
• No teniendo [Link]., no es posible aplicarlo o INCONVENTIENTE.
• Si el mercado no está en condiciones de absorber esa ociosidad, no es aplicable, por la
relación oferta-demanda.
• Si se manejan distintas zonas comerciales, aplicar costos diferenciales, pueden
ocasionar graves consecuencias en zonas vecinas, lo que trae aparejado una distorsión
del mercado, y de prolongarse esa situación puede ocasionar serias consecuencias para
la empresa desde el punto de vista comercial.
• Si el precio de venta no cubre el costo diferencial NO se podrá seguir produciendo.
• Es conveniente el tratamiento de los CD en el terreno de las exportaciones: la situación
ideal se da ante la no absorción por parte del mercado interno.
Referido al comercio internacional, según Presbich, se dan cuatro situaciones críticas en la
industria argentina:
• Empresas cuyos costos son superiores a los precios internacionales debido a una
subutilización de la planta, pero que podrían producir a nivel competitivo si trabajan a
capacidad plena. (Podría solucionar sus problemas atreves de las exportaciones)
• Se encuentran empresas que están en situaciones similares a las anteriores, pero que
les resulta imposible alcanzar precios favorables, aunque trabajen a pleno empleo, sus
instalaciones fabriles. (Tendrán que superar sus limitaciones)
• Se encuentran fabricas bien organizadas, pero que no están en condiciones de tener
costos adecuados de exportación por dificultades técnicas u organizativas. (Deben
buscar alguna manera de solucionar su situación, luego cubrir los márgenes de utilidad)
• Se encuentran fabricas con costos elevados, por la fuerte incidencia de la materia prima,
de manera tal que su posibilidad de exportar seguirá sin cambios, aunque aumenten el
volumen de producción. (Es imposible de solucionar porque la materia prima es un
factor variable y no brinda posibilidades de éxito)
Decisiones de Hacer o Comprar
Para la decisión se debe tener en cuenta diversas circunstancias, de las cuales los factores a
analizar pueden ser:
• Objetivos: cuando hablamos de factores objetivos, nos estamos refiriendo a la simple
apreciación de valores económicos cuantificables desde el momento de analizar la
decisión a tomar.
• Subjetivos: cuando se habla de factores subjetivos, en realidad se tienen en
consideración cuestiones de política y estrategia.
La decisión entre hacer o comprar debe tomarse luego de sopesar todos los factores y la
elección debe ser razonada y políticamente analizada. Las circunstancias a analizar:
1°- Tipo de producto o servicio: no da lo mismo si se trata de un producto o servicio. Si es un
bien físico y si se trata de partes que van a integrarse a un producto final, la decisión de comprar
no nos alejaría de una actividad industrial, pero si se trata de la compra de un producto final y es
el único con el que se opera, la compañía pasa a ser comercial.
2°- Momento de la decisión: es importante tener en cuenta si el producto o servicio ya se venía
produciendo o si el estudio es previo a la puesta en producción del mismo.
3°- Posibilidad de utilización alternativa de equipamiento ocioso: si el equipamiento ocioso
puede ser o no aplicada a otro tipo producción debe ser considerado en los cálculos como factor
objetivo y cuantificable. La ociosidad significa perdida, pero su uso para otros fines puede ser
económicamente conveniente.
4°- Posibilidad de desinversión: debe considerarse y cuantificarse la posibilidad de
desinversión, o sea, la posibilidad de vender el equipamiento ocioso. Si no tiene valor de
recupero, se debe medir su ociosidad.
5°- La cuestión personal: si se desafectan equipos, también se desafecta personal. Desde el
punto de vista objetivo, la reubicación o despidos de estos, deben ser cuantificados y
considerados para la decisión. Desde el punto de vista político y estratégico, tiene que evaluarse
de que, si se trata de personal altamente capacitado que, de necesitarse en el futuro, no será fácil
de encontrar o entrenar.
Limitaciones de Hacer:
• Requiere tecnología y actualización tecnológica
• Requiere inversión en activos inmovilizados y en capital de trabajo
• No siempre se logra alta eficiencia si no existe alta especialización
• Es probable que no se puedan aprovechar los beneficios de operar en escala
• Se incurre en un costo de oportunidad
Limitaciones de Comprar:
• Resulta imposible cuando se trata de procesos secretos
• Puede crear competencia de los proveedores y aun de competidores marginales
• Traba estrategias: se depende del proveedor
• Muchas veces requiere desinversión en condiciones desfavorables
• Basa la cap. de absorción de CF si lo que se deja de hacer absorbía en proporción
mayor a los que generaba
• Puede generar costos por despido de personal y conflictos gremiales
• Puede hacer perder personal que no podrá volver a capacitarse
• Puede plantear problemas de control de calidad.
• Puede originar inseguridad en la regularidad de la entrega
• Ayudar a crecer a proveedores que también venden a nuestros competidores
Ventajas de Hacer:
• Independencia de las políticas sobre stock
• Seguridad del abastecimiento
• Certeza sobre el control de la calidad
• Discontinuidad en cualquier momento sin estar atado a contratos con terceros
• Mayor flexibilidad para introducir cambios en el diseño
Ventajas de Comprar:
• Variabilización de los costos
• Menor inversión en stock
• Casi nula inversión en activos inmovilizados
• Menor costo de capital
• Menor tamaño de la empresa con mejores posibilidades de dirección y control
• Simplificación de la gestión de compras y de los procesos internos

Reingeniería
La intención primordial de cualquier empresa es lograr los objetivos básicos de cualquier ente
con fines de lucro tiene: rentabilidad y permanencia.
La primera es la esencia empresaria, es decir, el lucro. La permanencia se consigue a través
del crecimiento, el cual debe ser al menos idéntico al crecimiento del mercado.
Las empresas deben actualizarse continuamente. Las inversiones en información y otras
tecnologías han ido en aumento para adaptarse a las innovaciones. Esto produce un replanteo
constante de sus procesos para cumplir normativas de organismos regulatorios.
El tiempo insumido en cualquier área se ha convertido en un elemento competitivo.
La definición de la estructura organizativa también ha cambiado.
Se requiere de reorganizaciones parciales o totales.
Cuando las reorganizaciones parciales no son suficientes, aparece la necesidad de un cambio
radical, que cambie totalmente el enfoque de la empresa, el enfoque mismo de la percepción de
la empresa hacia su entorno y hacia sus procesos internos. Se reanaliza la definición de
objetivos, tratando de averiguar por qué no se están cumpliendo, para luego redefinir el modo que
debe actuar para cumplir con sus objetivos deseados.
Concepto
La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado,
incluyendo sus sistemas, políticas y estructuras organizacionales, para optimizar los flujos de
trabajo y la productividad de una organización.
Se trata de “reinventar la empresa”, propugnando cambios fundamentales en sus procesos de
modo que nada tengan que ver con su diseño anterior. Se refiere a un cambio que implique una
modificación en la filosofía empresaria, en la forma que la organización ve a sus clientes, a sus
empleados y a sus propios objetivos.
La reingeniería en el ámbito de la gestión empresarial es un enfoque radical y fundamental
para el rediseño y la reconstrucción de los procesos empresariales existentes con el objetivo de
lograr mejoras significativas en el rendimiento, la eficiencia y la competitividad de la organización.
A diferencia de los enfoques incrementales de mejora continua, la reingeniería implica cambios
drásticos y a menudo rupturistas en la forma en que se llevan a cabo los procesos empresariales.
Técnica
Proceso y estructura: se basa en la revisión de los procesos de las empresas y de sus
estructuras funcionales.
Una estructura piramidal frena la actualización debido al desconocimiento de las necesidades
de los clientes por parte de la dirección. Se suma la duplicación de controles y la repetición de
tareas innecesarias que agregan costos innecesarios y alargan la duración del proceso.
El concepto de cliente suma al interno y al externo. Como efecto secundario está el sobre-
dimensionamiento del personal, fundamentalmente en cargos jerárquicos.
Solución: rediseño de estructura orientada a los procesos internos y al cliente. Se propicia el
contacto con los clientes, con facultades de resolver personalmente sus problemas en un rango
determinado (los habituales).
Se trata de analizar cómo redimensionar los procesos con el propósito de brindar un servicio
más eficiente, más rápido y menos costoso. No estamos frente a retoques. Los procesos deben
tener la menor cantidad de pasos (menor costo, menor tiempo de duración y mayor agilidad).
Se propende a la eliminación de tareas y puestos innecesarios, con un ojo puesto en el
máximo aprovechamiento de la capacidad instalada.
Proveedores: una buena gestión de proveedores derivará en una mejor gestión de stocks, más
ágil y menos costosa, y con seguro de reaprovisionamiento (tienen que ser parte de la
organización). Se debe lograr un consenso. Otra es formar una UTE.
Organismos reguladores: la globalización hizo aumentar su número y sus exigencias. Es muy
importante ya que en la etapa de diseño deben ser considerados, de lo contrario implicará un
rediseño posterior.
Las personas: son los dueños y el resto de quienes integran la organización. No se satisface a
los propietarios cuando no se cumplen los objetivos (rentabilidad y permanencia)
La dirección concientizarse apropiadamente, ya que de ellos depende el financiamiento
necesario para poner en práctica el mecanismo. De lo contrario es imposible la reingeniería.
El resto del personal requerirá motivación para cumplir con el rediseño y adaptación al nuevo
entorno, venciendo lo mejor posible la resistencia al cambio. Es apropiado el dictado de cursos de
actualización para las nuevas funciones, y convencerlo de la importancia de la reorganización.
La información: es un elemento clave que si se utiliza mal frena al proceso de reingeniería.
La información debe ser útil. Los informes inservibles distorsionan la utilidad que pretenden
poseer y empantanan el rediseño global que se busca (lo parcializan).
Miedo al fracaso
Una buena parte de las empresas que se embarcan en proceso de reingeniería fracasan por:
• Tratar de corregir un proceso en lugar de rediseñarlo íntegramente.
• Desatender a los empleados (falta de motivación y apoyo)
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Evitar concentrarse en los procesos y hacerlo sólo en la rentabilidad.
• Dirección no compenetrada con el proceso.
• La dirección del proceso de reingeniería de abajo hacia arriba.
• Liderazgo ineficiente.
• No aportar todos los recursos que el proceso requiere.
• No priorizar el proceso (tratarlo como uno más de la empresa)
• Pretender que la reingeniería no tenga costos (descontento, pérdida de empleos, etc.)
• Cobardía: dar marcha atrás ante resistencia
• Prolongar demasiado el proceso
Benchmarking
Es una técnica gerencial basada en la comparación, cuyo objetivo es introducir las mejores
prácticas de negocio en una organización.
Es utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa
contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes
ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.
Es un proceso permanente, sistemático y continuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
No obstante, va más allá del análisis competitivo que sólo analiza el desempeño. El
benchmaking centra su estudio en los procesos como primera medida y en los productos y
servicios y estrategias en segundo término.
No es copiar algo que está de moda.
No es medir el desempeño del mejor.
No es un mecanismo para reducir recursos.
Objetivos
Mejoramiento de la cadena de valor a través de:
• Satisfacción del cliente
• Calidad total
• Mejor posicionamiento en el mercado
• Mantenimiento y aumento de la porción de mercado
• Fuertes ventajas competitivas
• Liderazgo en innovación
Disminución de costos a través de:
• Mejor aprovechamiento del capital invertido
• Mayor rentabilidad
• Mejor retribución a los accionistas
• Mayor satisfacción del personal de la empresa
• Mejores posibilidades de negocios
• Fuertes ventajas competitivas
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno: se realiza dentro de la misma organización, comparando diferentes
departamentos, unidades o filiales para identificar las áreas de mejora y las mejores prácticas que
pueden ser replicadas en otros sectores de la empresa.
Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por
esta razón, muchas compañías inician sus actividades de benchmarking comparando
internamente sus prácticas comerciales.
Así, a pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de
enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos
laborales. Por lo tanto, y como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales",
muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información
a otras operaciones dentro de la propia compañía.
Permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer
sus objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y
concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente regresaremos
con un lío de información y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
 Algunas de las diferencias que pueden encontrarse: leyes marco, condiciones de mercado
hábitos de los consumidores, características del personal y los proveedores, sistemas financieros,
costos operacionales y de insumos entre otros.
Un subtipo es el Benchmarking Histórico, que es la práctica que realizan muy a menudo las
organizaciones comparando el rendimiento actual respecto de los anteriores, para identificar
cualquier cambio significativo que se produzca. Tiene como desventaja el hecho que es un
método muy complaciente, ya que lo que realmente es importante es la mejora comparada con la
de los competidores.
Benchmarking Competitivo: consiste en comparar el desempeño de la organización con el de
sus competidores directos, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades relativas y
desarrollar estrategias para mejorar la posición competitiva en el mercado.
Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos y
principalmente de las del líder de la industria. Siempre se debe tener presente que las prácticas
de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la
industria.
Consiste en tomar ideas para mejorar nuestras ventajas competitivas sobre la base de
innovaciones que otros han propuesto (no excluye que tomemos ideas propias y las adaptemos).
La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores
es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las
lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con
mucha facilidad.
Benchmarking Funcional: se centra en comparar procesos o funciones específicas de la
empresa, como el servicio al cliente, la gestión de inventarios o la cadena de suministro, con
empresas que son líderes en esas áreas, con el objetivo de mejorar la eficiencia y la efectividad
de dichas funciones.
El objeto es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área
específica, es decir funciones similares dentro de un mismo sector.
Es muy acotado, no ofrece resultados demasiado relevantes y las organizaciones comparadas
pueden ser o no ser competidores.
Benchmarking Genérico: implica comparar los procesos o funciones de la empresa con
empresas de diferentes sectores industriales para identificar ideas innovadoras y mejores
prácticas que puedan aplicarse en el contexto propio de la organización.
Se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan.
Implementación
La implementación requiere dos análisis, el interno y el externo.
El interno, ronda alrededor del “cliente misterioso”, que trata de develar los procesos internos
de la empresa. Puede darse a conocer o no.
El externo es más complejo, ya que se debe circunscribir a vías legítimas:
• Asociaciones con otras empresas
• Bibliografía especializada
• Observación desde afuera de la empresa (Ej.: como ubica en la góndola)
• Consultores que hayan atendido el sector
• Características del mercado (packaging, telemarketers, avisos buscando personal,
noticias periodísticas, ejecutivos, precios, ofertas, descuentos, plazo de entrega,
logística, asuntos legales, etc.)
Calidad
Son los requisitos que deben cumplir los bienes o servicios que se ofertan para estar aptos
para su comercialización, según exigencias o necesidades internas o externas de la empresa.
Refiere a la adaptación al uso, es hacerlo bien la primera vez y todas las veces, teniendo en
cuenta la percepción del cliente.
Se trata de entregar al cliente un bien o un servicio adecuado para sus necesidades, y hacer
ello sin fallas que requieran una reiteración parcial o total de cualquier proceso. Así refleja la
capacidad de una organización para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes de
manera consistente.
Resulta muy apropiado la realización de encuestas para conocer la respuesta de los productos
o servicios a los consumidores, ya que permitirán solucionar problemas que en el corto o mediano
plazo podrían repercutir en la demanda.
En el proceso de investigación y desarrollo debe permitir el diseño de un producto que
satisfaga las exigencias del consumidor respecto a las características del producto, su precio, y
su abastecimiento en tiempo y forma. En este caso debe tenerse en cuenta lo siguientes:
• Normas: para casi todos los productos existen normas que indican las características
específicas que deben reunir. Dichas normas identifican con claridad al producto y evita
que el cliente se vea defraudado. Son las normas IRAM (Instituto argentino de
racionalización de materiales) o ISO (International Standard Organisation)
• Estándar: característica uniforme definida en la empresa para identificar un producto,
que debe ajustarse a la Norma si existe para el mismo.
• Tolerancia: variación que puede observarse respecto a las características establecida
por una norma o estándar (es un porcentaje máximo aceptable de variación)
Características
• La calidad la define el cliente, ya que su satisfacción es prioridad.
• Se debe desarrollar un buen programa de prevención de detección y solución de
errores. Es fundamental la capacitación y el entrenamiento del personal.
• Debe aprovecharse la capacidad de los distintos integrantes de la empresa. Cada
proceso debe funcionar como un cliente de su antecesor.
• La calidad es responsabilidad de la empresa.
• El proveedor debe integrarse al esquema de calidad de la empresa.
• Todo debe enmarcarse en un proseo de mejora continua.
La calidad como ventaja competitiva
Lo que el cliente recibe se resume en la satisfacción de las necesidades y expectativas que lo
indujeron a comprar. Ese sacrificio está compuesto por el precio de adquisición y los costos de
reparación y de mantenimiento a lo largo de la vida útil del producto comprado.
No siempre existe una correspondencia entre ese valor subjetivo y su correspondencia con el
costo de los factores que le dieron origen.
Por lo tanto, se genera una ventaja competitiva cuando se le ofrece a un cliente un producto o
un servicio al mismo precio (o menor) que la competencia, aunque con una mayor calidad y
características similares.
A veces, cuando se privilegia una baja en el precio en detrimento de la calidad, podría
ofrecerse esa gama de productos bajo otra marca (segunda marca), con mucho cuidado, a
efectos de no deteriorar la imagen de la empresa (dueña de la primera y segunda marca),
manteniendo las relaciones comerciales con los clientes y sin afectar la demanda.
La calidad y los costos
Los costos referidos a la calidad tienen naturaleza diversa, en función de los defectos,
diferentes incidencias, pero con comportamientos opuestos: CUMPLIR con los requisitos de
calidad origina un tipo de costos, y NO CUMPLIR con ellos originará otros costos.
Está probado que cuanto mayor es el nivel de recursos afectados a lograr la calidad, menor es
el índice de defectos. Se debe encontrar el equilibrio entre ambos. Para ello es necesario un
sistema de información que permita conocer en forma analítica la incidencia de todos los costos
que tienen relación con la calidad.
La calidad total es un enfoque de gestión empresarial que busca involucrar a todos los
miembros de una organización en la búsqueda constante de la excelencia en todos los aspectos
de la operación. Se basa en la idea de que la calidad no es simplemente un objetivo a alcanzar,
sino un proceso continuo de mejora que implica a todas las áreas y niveles de la empresa. Incluye
conceptos como enfoque en el cliente, participación de los empleados, mejora continua, enfoque
sistémico, toma de decisiones basada en datos, colaboración con proveedores y socios y énfasis
en la prevención.
Costos de la calidad
Los costos de calidad son los gastos asociados con asegurar la calidad de los productos o
servicios de una empresa. Pueden presentarse en escenarios diferentes, pero siempre teniendo
como principal objetivo lograr niveles de calidad con la menor incidencia de sus factores.
En el escenario que no se pueda optimizar el resultado, y ello no derivar a una óptima calidad,
se debe llegar a un punto en que se equilibre dicha incidencia en el costo del producto.
Utilizar un material más barato, pero de menor calidad, puede producir un mayor margen de
desperdicio, o bien una caída de la demanda derivada al no cumplir alguna exigencia del bien.
Utilizar mano de obra calificada puede tener un mayor costo, pero derivar en un mejor
producto, o mejorar la productividad.
Costos de prevención: son aquellos costos relacionados con las actividades destinadas a
prevenir defectos o errores antes de que ocurran. Los costos de prevención tienden a aumentar la
calidad y reducir la cantidad de defectos en la producción, favoreciendo así la productividad.
Algunos de ellos son:
• Inversiones en capacitación del personal
• Programas de mantenimiento preventivo
• Calidad de materiales y mano de obra
• Ingeniería de procesos y diseño
• Investigación de mercado
• Investigación y desarrollo de producto
• Tipo de tecnología y su mantenimiento
Costos de evaluación: son los costos asociados con la evaluación y medición de la calidad de
los productos o servicios. Estos costos son necesarios para detectar defectos y errores antes de
que lleguen al cliente. A través de la evaluación se pueden detectar las causas de los problemas y
promover las correcciones. Estas detecciones y correcciones pueden generar altos costos, de ahí
las metas de reducción de los mismos a través de un buen programa preventivo.
Algunos de ellos son:
• Inspecciones y controles de calidad
• Pruebas de productos
• Auditorías internas y externas
• Mantener y calibrar equipos de medición.
• Análisis de problemas
Costos de no calidad
Los costos de no calidad son los gastos asociados con la falta de calidad en los productos o
servicios de una empresa. Estos costos pueden ser tanto tangibles como intangibles y pueden
afectar a diversas áreas de la organización.
Son costos que impiden alcanzar la calidad total y que generarán consecuencias distintas en
tanto se discriminen cuánto le corresponde al componente físico y cuánto al monetario.
En general, se diferencia entre los costos que se producen antes de entregar el bien a los
clientes (internos) y aquellos que se generan desde que el cliente los tiene en su poder (externos
o de posventa).
Costos de fallas internas: estos son los costos incurridos cuando se detectan defectos o
errores durante los procesos de trabajo internos de la empresa antes de que el producto sea
entregado al cliente. Estos pueden ser:
• Costos excedentes al costo necesario
• Productos defectuosos que se comercializan en otros mercados y a otro precio
• Costos de reprocesos
• Mayores desechos y desperdicios
• Perdida de productos
• Pruebas e inspecciones
• Efecto de no ingreso por no vender los productos en mal estado.
Costos de fallas externas: son los costos asociados con los defectos o errores que son
detectados por el cliente una vez que el producto ha sido entregado.
Algunos de los costos son los siguientes:
• Devoluciones, reemplazos de productos, garantías
• Indemnizaciones por daños y perjuicios
• Pérdida de reputación, que significaría un retiro o disminución de la demanda.
• Atención y administración de reclamos
• Demora en cobranzas
• Efecto del ingreso por las devoluciones
• Retiro y envíos de los productos
También existen factores que unen al cliente con la empresa, y que hacen que se decida por
comprar sus productos. Algunos de ellos son los siguientes:
• La satisfacción de las expectativas
• La vida útil del bien
• El costo de mantenimiento
• La atención y resolución de reclamos por parte de la empresa
• La información y apoyo logístico que brinda la empresa.
• Los tiempos de entrega.
Los costos de fallas externas son especialmente significativos ya que no solo representan una
pérdida financiera directa, sino que también pueden dañar la imagen y la reputación de la
empresa.

Control de calidad
La calidad comienza a gestarse en el proceso de investigación y desarrollo, sobre la base de
un eficiente sistema de prevención.
La calidad no se logra por el control, éste es una herramienta más en el proceso de gestión
eficaz que permitirá lograr la calidad total.
 Dicha gestión se puede esquematizar en:
1. Planificar: donde se define el objetivo y se establecen los métodos y procedimientos
para lograrlo.
2. Hacer: poner en marcha el proyecto según la estrategia planteada.
3. Comprobar: verificar los resultados.
4. Actuar: ante desvíos, promover las correcciones, incluyendo la verificación posterior si
luego de las correcciones se cumple con el objetivo.
El control implica detectar vía comparación, los desvíos, definir y analizar las causas de estos y
promover las acciones para evitar que se repitan, cerrando del círculo de la prevención.
Las empresas deben documentar los procesos, el uso de la tecnología, las normas a cumplir, el
control de resultados de producción, y todo lo adicional que resulte necesario.
Los métodos para registrar los problemas que afectan a la calidad son:
• Registro estadístico de defectos: es un control estadístico de desvíos, que permite en
principio detectar defectos reiterados y extraordinarios.
• Frecuencia de fallas: muestra cómo se distribuyen, también se identifica la capacidad de
un proceso, su rendimiento promedio y la desviación respecto de un estándar.
• Diagrama de causas: origen de los defectos ocurridos, lugar y razón de la falla.
Originados en problemas humanos, tecnológicos, fallas de proceso o de diseño. Cada
una de estas aperturas a su vez se vuelven a analizar.
La calidad es un problema de todos. Hay que hacer tomar conciencia a todos que el objetivo es
cero defectos. Los errores se deben corregir en el propio proceso productivo a través de un
mecanismo de autonomía de control.
Para expresar los resultados en la calidad se lleva a cabo un análisis. Aquellos costos
expresados en términos monetarios indicarán una medida financiera.
Las no financieras están referidas a la medición física de los factores o índices cualitativos del
comportamiento de la producción o las ventas:
• Relación entre las unidades producidas y las defectuosas.
• Defectos por tarea y horario, y sus causas
• Tardanza en atención telefónica o personal
• Tiempo de abastecimiento de un pedido
• Tiempo de atención de un reclamo
• Relación de entregas y devoluciones.

Medición de la satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente se puede analizar considerando la cantidad de personas a quien le
hace conocer su satisfacción o insatisfacción con el producto, así tenemos lo siguiente:
• Satisfacción Leve: 5 personas
• Satisfacción Alta: 8 personas
• Insatisfacción Leve: 10 personas
• Insatisfacción Alta: 16 personas
Para recuperar este cliente se debe aplicar una política de recuperación, dichas políticas se
pueden basar en algunos de los siguientes métodos:
• Círculos de control de calidad
• Sistemas de calidad (normas ISO)
• Calidad total
• Sistemas de quejas
 Una de las políticas más utilizadas para recuperar estos clientes es de las quejas, el cual
consiste en considerar los siguientes puntos.
1°- Provocar la queja: uno de los signos más evidentes de que la relación con los clientes es
mala o está empeorando es la ausencia de quejas:
• Cuando se estabiliza la relación quejas-fallas el conocimiento del número de quejas nos
permite tener una idea global del nivel de fallas incurridas
• Permite conocer y corregir sus causas (la de las quejas) y no sus efectos
• La lealtad de recompra de quienes se quejan es superior a aquellos clientes
insatisfechos que no se quejaron.
2°- Resolver las quejas: se debe actuar al instante, porque el cliente espera reconocimiento y
además exige acción, y exige que esa acción sea inmediata, sin vueltas y sin dilataciones.
3°- Desburocratización: eliminar el escalonamiento de la queja, es decir, es necesario que se
dé facultades necesarias para la toma de decisiones a cierto nivel de empleados. El cliente no
debe recorrer mucho para hacer conocer su disconformidad y encontrarse con la solución.
4°- Registro de quejas:
• Completas: sin que falte ninguna queja ni las leves ni las graves.
• Formalizado: estandarizado por escrito
• Centralizado: con una memoria única.
Si se vulnera alguno de las tres condiciones se torna en contraproducente.
5°- Análisis de quejas: y también de sus causas, para poder corregirlas, adecuando
estándares si fuera necesario.

El tiempo como elemento competitivo

El tiempo se considera desde dos perspectivas:
• El tiempo de desarrollo y preparación de nuevos productos y servicios para ser los
primeros en el mercado. Es el que analiza el ciclo de vida del producto.
• El tiempo que media en satisfacer la demanda de los consumidores. Son las mediciones
operacionales del tiempo.
Costos del ciclo de vida
Se van a calcular los costos totales del ciclo y los respectivos ingresos que pagarán la
inversión con un retorno razonable.
Las erogaciones se acumulan desde el momento que se identifican inicialmente las
necesidades insatisfechas de bienes o servicios, siguen luego con la introducción en el mercado,
su crecimiento, maduración y concluye con la declinación y abandono del producto, o sea el final
de la vida comercial del mismo.
Estos ciclos de vida son cada vez mas cortos, por lo tanto, se debe prestar más atención al
error en la gestión que permita el recupero de los costos en lapsos cada vez más chicos. De ahí
que se deba poner énfasis en la ingeniería de producción y en la planificación de actividades que
permita la reducción de costos, acortando los tiempos entre diseño y fabricación, mejorando la
calidad total, con flexibilidad ante los cambios que permita tomar decisiones de acuerdo con el
nivel de actividad, lo que evitará desembolsos innecesarios.
Los costos del ciclo de vida se pueden clasificar de la siguiente manera:
• Costos de iniciación: los de investigación y desarrollo, recursos humanos y de capital.
Representan cerca del 40% del proyecto y la idea es entrar cuanto antes al mercado.
• Costos de servicios de operación: para el normal funcionamiento de la planta y de apoyo
durante la vida útil del bien (MOInd., Adm., Ss. Grales y de apoyo).
 • Costos de recursos operativos y de producción y comercialización: buscando penetrar
en el mercado, se requieren de grandes desembolsos para la adquisición de factores de
la producción y para cubrir los costos de atención al cliente.
• Costo de mantenimiento de operaciones: costos que permiten el normal funcionamiento
de la planta en un grado de confiabilidad aceptable. Incluye la programación de
reparaciones, paradas para mejoras, mantenimiento preventivo, control de inv., etc.
• Costo de eficacia productiva durante la venta: los de eficacia son los generados en la
etapa de búsqueda de satisfacción plena de las necesidades del cliente.
• Costos revitalización: los de revitalización se dan en la madurez, con ventas
decrecientes, donde se busca reposicionar al producto a través de mejoras en su diseño
que alarguen su vida y posterguen el retiro.
• Costos de recuperación: son los derivados de la discontinuidad y disposición final de los
bienes de uso. Incluye la demolición de estructuras, desguace de instalaciones, etc.
Cuanto más larga es la vida del proyecto, más se justificarán los costos de iniciación, porque
podrán amortizarse en un plazo mayor.
Si por el contrario el ciclo de vida es corto, el desarrollo tiene que ser rápido y la rentabilidad
debe estar íntimamente vinculada con la demanda, ya que se prevé que ese bien sea
reemplazado con rapidez.
Medición operacional del tiempo
El tiempo indica la celeridad con la cual se atiende las necesidades de los clientes, y muchas
veces son tiempos muertos de respuesta, que no satisfacen y que son contraproducentes.
También existe incertidumbre sobre cuando los clientes demandarán nuestro producto y, como
nuestra capacidad es limitada, podría derivar en cuellos de botella. Estos cuellos de botella se
presentan en ciclos de vida cortos, cuando la tarea no puede ser cumplida en tiempo y forma, y
cuando se excede la capacidad disponible. Esta es una característica de la libre oferta y
demanda, pero su desajuste no debe ocasionar perjuicios o demoras al consumidor.
La solución a estas demoras se basa en las siguientes pautas de conducta:
• Aprovechamiento solamente de la CNP y la posibilidad de ofrecer descuentos al
comprador que acepte una provisión con plazos más dilatados.
• La contratación de trabajos con fecha de entrega fijada, pero calculado previamente los
tiempos de espera en función de los tiempos de elaboración y entrega.
• No comprometer entregas a fecha futura si la maquina que los elabora no está libre, o
no se lo puede intercalar, en caso de que esté en producción.
• Realizar mejoras menores de orden productivo que ahorren tiempos y costos mientras
se proyectan cambios de estructura.

Costos Ambientales
La función es evitar la contaminación ambiental y mejorar la relación con los recursos naturales
y el medio ambiente, sin desmedro de los intereses económicos de la empresa, y obteniendo el
mejoramiento adicional de su imagen.
El medio ambiente es definido como los componentes naturales del planeta, incluyendo el aire,
la tierra y el agua. Todas las capas atmosféricas, toda la materia orgánica e inorgánica, todos los
organismos vivientes, y los sistemas naturales interactuantes.
Se basa en la filosofía de las tres R:
• Reducir los residuos al máximo
• Reutilizar la mayor cantidad de deshechos
• Reciclar los mismos para permitir la utilización o degradación no perjudicial.
 La responsabilidad empresaria debe centrarse en:
• El diseño del producto y su proceso, para que sea seguro y genere el menor impacto
ambiental posible.
• El uso racional y óptimo de los recursos naturales y la energía.
• La reducción al mínimo posible de los recursos, haciendo uso de la tecnología más
adecuada para transformarlo a formas inocuas.
Clasificación
Serán directos cuando los costos ambientales sean originados por razones ambientales,
generalmente debido a la legislación y las obligaciones financieras derivadas.
Serán indirectos cuando los objetivos sean distintos, por ejemplo, si se mejoran prácticas o
manejos ambientales (por política y no por obligación). A veces son medidas que tienen por objeto
evitar pérdidas de ganancias, cuando incrementan el rendimiento de un proceso productivo, pero,
derivan una externalidad al cuidado del medio ambiente. Otro ejemplo es acceder a mercados
internacionales por certificar normas ISO.
No obstante, la empresa puede estar expuesta a presiones internas y externas, que generen
costos ambientales desde los dos frentes. Desde lo interno, cuando se investigan incidentes
ambientales, por parte de comités internos de la empresa. Desde lo externo, las quejas de los
vecinos, la municipalidad (la comunidad en general) y los clientes extranjeros (normas
internacionales).
Medición
Se utilizan las normas ISO, que no son prescriptivas (son normas de consenso) sino que se
exige que la empresa defina adecuadamente sus normas de calidad, documentando los
procesos.
La serie ISO 14000 comprende normas genéricas sobre ordenación de medio ambiente.
Incluyen categorías generales de sistemas de gestión ambiental, auditoría ambiental, indicaciones
ecológicas, evaluación del comportamiento ambiental y evaluaciones del ciclo de vida.
Las normas ISO 14000 pasó a ser un requerimiento casi obligatorio, ya que para poder
comercializar internacionalmente es una norma requerida (competencia a nivel global).
La medición de los costos ambientales es necesaria:
• Para identificarlos, tomar conciencia de los perjuicios que produce la empresa.
• Para luego ver dónde (en forma oculta) afectan mi proceso operativo.
• Para orientar al personal.
• Para dar una respuesta corporativa (estableciendo objetivos, monitoreo de tendencias,
problemas potenciales, etc.)
Beneficios de un sistema ambiental
1°- Reducción de costos: de los costos operativos, del tratamiento de efluentes, un menor
consumo de energía, un aumento de la productividad.
2°- Legislación: menos incumplimiento, menos multas.
3°- Imagen corporativa: aunque sea una PYME, mejor imagen, acceso a financiamiento,
apertura de mercados internos y externos.
Tercerización (Outsourcing)
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio
que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la
cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización
para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
El outsourcing es una herramienta que le permite a las empresas enfocarse en hacer lo que
realmente hacen bien y surge como respuesta al postulado que dice que no existe una empresa
que sea realmente productiva en todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas,
tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos
desempeños por sí mismas.
Para que la tercerización sea exitosa, la empresa debe identificar las actividades
fundamentales que la mantienen o hacen competitiva frente a sus pares, y contratar
externamente las restantes. Es fundamental que genere resultados reales y medibles,
establecidos antes de la contratación.
Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos
proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata,
fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la calidad y el costo.
Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las actividades
tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de gestionarlas.
Esta ventaja diferencial les permitirá brindar un producto mejor (en términos de calidad) y a un
precio menor al costo de hacerlo internamente.
Actividades que pueden tercerizarse
Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su
actividad principal, es decir aquéllas consideradas partes de la misión vital del negocio.
Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en outsourcing como: el
manejo de la nómina (personal), la cobranza de cuentas de difícil recuperación y en general los
asuntos legales, algunos procesos productivos, investigación de mercados o campañas
promocionales y los servicios generales de limpieza, comedor o vigilancia.
La decisión de tercerizar implica evaluar y juzgar. Para juzgar se debe entender; para entender
hay que disponer de información; para disponer de información, se deben efectuar estudios
económicos y de costos. Conclusión: se requiere un análisis económico para tomar una decisión
adecuada con respecto a la tercerización.
Algunas actividades que habitualmente son objeto de tercerización son las siguientes:
• Logista: distribución de productos a clientes y obtención de materiales de proveedores.
• Actividades de tipo administrativo: este ítem incluye aspectos tales como liquidación de
sueldos y jornales, facturación, pago a proveedores, selección y capacitación del
personal, manejo de asuntos legales, desarrollo e implantación de software, etc.
• Procesos productivos: procesos industriales parciales o completos, así como actividades
de servicios a éstos, como, control de calidad, seguridad industrial, etc.
• Obtención de materiales: partes y componentes de productos que se adquieren a
proveedores en vez de ser fabricados en la propia planta.
• Actividades comerciales: gestión de venta, diseño de campañas promocionales y
publicitarias de productos, organización de eventos, investigaciones y auditorías de
mercado, etc.
• Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios médicos, etc.
Outsourcing desde la óptica del contratado
El enfoque del tercerista: siempre que alguien terceriza existe otra empresa que comienza a
hacer algo que antes no hacía, siempre y cuando sea el caso de una empresa que posee
capacidad ociosa y decide aprovecharla trabajando para terceros y ello no es el objeto central de
su negocio.
Son empresas manufactureras cuyos equipos e incluso dotación de personal brindan una
capacidad (posibilidad máxima de producción) superior al nivel de actividad (grado de uso de la
capacidad disponible) en función de la demanda prevista para sus productos o servicios.
Empleo de precios y costos diferenciales: si el volumen habitualmente producido y vendido por
una empresa no absorbe la totalidad de sus costos fijos y existe capacidad disponible, el nivel de
actividad adicional al habitual no ocasiona, generalmente, costos demasiado elevados, y, los que
surjan, seguramente no serán proporcionales a dicho incremento en el volumen. Si se
comercializa esa cantidad adicional a un precio diferencial, superior a dichos costos diferenciales
(exclusivamente los que genera el aumento de volumen), estaremos mejorando las utilidades de
la compañía.
En relación con los clientes, el secreto consiste en evitar que los "antiguos" conozcan los
eventuales menores precios que la empresa ofrece por servicios similares.
La idea es que para poder operar utilizando precios diferenciales en el contexto que aquí
estamos señalando, los requisitos a respetar son:
• La empresa debe disponer de capacidad ociosa.
• Los precios diferenciales deben ser mayores que los costos diferenciales.
• Se debe evitar causar bruscas alteraciones en el mercado.
Objetivos del tercerista: partiendo de casos en que el tercerismo constituye una actividad
adicional marginal y un nuevo negocio los objetivos perseguibles serian:
• Utilización de capacidad disponible (ociosa) y tratar de recuperar CF no absorbidos.
• Posicionamiento como proveedor de calidad, lo que puede incluso tener efectos
benéficos sobre el negocio central, al mejorar la imagen de la compañía frente a los
consumidores del mercado principal
• La exploración de un nuevo negocio que permite diversificar la cartera.
• Mejoras en el flujo de fondos por ingresos netos adicionales.
• Aumento de la rentabilidad sin inversiones adicionales (o con bajo capital invertido
adicional).
El trabajo a façon es aquel en que una empresa, taller o trabajador a domicilio transforma
materiales con su propio trabajo, conocimiento, maquinarias y herramientas por pedido de un
tercero. Por el producto final de este proceso de transformación la empresa, taller o trabajador a
domicilio recibe una retribución de quien le encomendó la tarea. La comercialización y distribución
de este producto, y cualquier otra decisión que se pueda tomar respecto de él, corre por cuenta
de quien encargó y pagó por el trabajo a façon.
Insourcing
El insourcing hace referencia a la internalización de alguna tarea o proceso que una empresa
había dejado en manos de personal externo a esta misma, es decir, se aplica cuando una
empresa decide dentro de la misma empresa y con su propio personal previamente capacitado,
realizar una función que antes se llevaba a cabo fuera de la misma.
Utilizar el Insourcing es básicamente, mediante la delegación de las tareas, tener el control de
todas las operaciones y todos los procesos de la empresa en un solo lugar, y al mismo tiempo
potencializar las capacidades del personal interno, lo cual como ya se comentó, se ve reflejado en
la productividad y rentabilidad de la empresa.
Just In Time (JIT)
El JIT no es una metodología, un sistema o software es una filosofía que define el modo de
gestionar el sistema de producción.
Promueve una estrategia de reducción de costos redefiniendo las actividades estructurales y
fundamentalmente una estrategia de diferenciación o ventana competitiva.
Se fundamenta en el principio de cero desperdicios en toda su amplitud (cero desperdicios de
materiales, de recursos humanos, de espacio, de tecnología, de financiación) es decir, desde la
compra del material hasta la cobranza del cliente.
Implica no desperdiciar y agregar valor que percibe el cliente.
Objetivos
Atacar las causas de los principales problemas: el autor del jit sugiere repetir “Porque” 5 veces.
Eliminar despilfarros: suprimir todas aquellas actividades ineficientes, innecesarias, para
reducir a cero el valor de las perdidas.
Buscar la simplicidad: la capacidad para gestionar el proceso de producción no
necesariamente debe basarse en tecnología sofisticada o en un complejo sistema de planificación
sino en simplificar el funcionamiento del sistema de producción.
Diseñar sistemas para identificar problemas: utilizar sistemas que llamen la atención hacia los
problemas, o sea, que accione automáticamente algún tipo de aviso.
El JIT se puede resumir como la “Teoría de los cinco ceros”
Cero Defectos: hacer bien las cosas desde la primera vez, evitándolos costos de la no calidad
por fallas internas y externas.
Cero Averías: su finalidad es evitar retrasos o cuellos de botellas por fallas en las maquinas, a
través de adecuados programas de mantenimiento preventivo y con personal entrenado.
Se debe descentralizar la responsabilidad del mantenimiento de las tareas simples pero vitales,
en los operarios que manejan las maquinas, pues son ellos quienes mejor la conocen y quienes
están en condiciones de detectar cualquier anormalidad en su funcionamiento.
Cero Stock: el mantenimiento genera costo que no agrega valor y esconde problemas como
ruptura de stock, averías de máquinas, incertidumbre en la entrega de los prov., mala calidad, etc.
Cero Plazos: consiste en reducir al máximo el ciclo de fabricación de los productos, eliminando
las actividades no indispensables.
Cero Papel o Burocracia: se trata de eliminar cualquier burocracia innecesaria, simplificando
los controles, ya que, al trabajar casi sin inventarios, no amerita su control administrativo.
Características
Fabricación flexible: la cadena productiva se basa en la elasticidad, lo que permite una rápida
adecuación a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de productos. Es
necesario que los lotes sean pequeños y las máquinas versátiles, y que los obreros tengan un
entrenamiento que los convierta de MO especializada a MO polivalente con capacidad para
controlar varias máquinas y realizar tareas de mantenimiento preventivo de las mismas.
Sistema de producción de “arrastre” o “pull”: en el sistema tradicional, fabricación en escala, se
partía de la idea de que “si lo puedes fabricar, lo puedes vender” y la reducción de los costos se
lograba con grandes lotes de producción, lo cual era sensible ante la caída de la demanda. El
sistema de “arrastre” está basado en la kanban, partiendo de la demanda que “tira” todo el
proceso productivo en forma inversa al sistema tradicional, porque cada proceso solo elabora lo
que le requiere el proceso siguiente, y así sucesivamente, conectándose cada enlace en forma
sincrónica.
 Producción en pequeños lotes: al reducir el tamaño de los lotes a fabricar, disminuye los
inventarios y los costos emergentes por su mantenimiento. Como el JIT centra su atención en la
reducción de los tiempos, para así reducir los costos, propone la reducción de los tiempos de
preparación que no agregan valor al producto. Hay que separar la preparación que se debe
realizar con máquinas paradas (preparación interna) de las que se puede realizar con éstas en
marcha (preparación externa).
El modelo matemático se obtiene de igualar la función que representa el costo de preparación
y cambio de lotes a fabricar y la que representa el costo de mantenimiento de los inventarios.
El primero decreciente cuando se incrementa el número de piezas o artículos a elaborar, y el
segundo con un componente creciente en las mismas circunstancias.
La técnica del cálculo es la del lote óptimo, donde se “cortan” gráficamente el costo de
preparación con el costo de mantenimiento de inventarios, arribándose al mejor costo total.
Prevalece la idea de mejoramiento continuo (KAIZEN), que es aplicada a los tiempos de
preparación.
Configuración secuencial de los centros de producción: la estructuración de procesos
productivos se realiza sobre la base de células o “minifabricas” y el flujo adquiere la forma de “U”.
Se suele utilizar el sistema “shojinka”, o sea, mano de obra flexible, lo cual exige que cada
trabajador conozca las diversas operaciones y las otras células.
Producción con la máxima calidad: el JIT apunta hacia a la calidad total, es decir, hacer bien
las cosas desde el principio, por lo que se invierte en actividades que conforman el costo de la
calidad preventiva. Dicho control se realiza a lo largo de todo el proceso, con lo cual no se
requiere un control final al término del mismo.
• Círculo de calidad y participación (soykofu): programa a través del cual grupos de
trabajadores, entre 3 y 15, se reúnen para identificar y analizar los problemas y proponer
soluciones de cualquier tipo (metodología brainstorm).
• Control autónomo de defectos (jidoka): propone la autoinspección realizada por los
operarios sobre cada pieza, en el momento justo en que lo procesa, lo que asegura un
“feed back” mucho más rápido, efectivo y menos costoso.
• Relación con los proveedores: conduce a una total armonización con todos los
proveedores. Para alcanzarlo es necesario: reducir el número de proveedores, que se
encuentren localizados geográficamente cercano a la planta fabril a abastecer, asegurar
mediante un contrato a largo plazo la cantidad a entregar, efectuar el control de calidad
en la misma planta del proveedor al amparo cooperativo entre proveedor y cliente, y
establecer fechas para la realización de la facturación.
• Transporte de materiales: se programa el recorrido del transporte recogiendo los
“containers” o “pallets” de cada uno de los proveedores, quienes se encuentran
geográficamente concentrados alrededor de la planta abastecida. En caso de no
verificarse dicha concentración, se programa un punto geográfico en donde todos los
proveedores acopien.
• Vínculos con los clientes: es necesario crear vínculos con los clientes, que son los que
“arrastran” todo el sistema. Si se logran que presenten sus necesidades con la debida
anticipación, permite crear un flujo equilibrado de la producción dentro de la cadena de
valor.
Diferencias del JIT con el enfoque tradicional
JIT Sistema Tradicional
Sistema de tirar Sistema de empuje
Inventarios escasos o nulos Inventarios importantes
Mano de Obra polivalente Mano de Obra especializada
Gran involucramiento de operarios Escasa participación de operarios
Mercado de los clientes Mercado de los vendedores
Control de calidad total Control de calidad aceptable
Estructura en células Estructura departamental
Base pequeña de proveedores Base grande de proveedores
Contratos a largo plazo con proveedores Contrato a corto plazo con proveedores
Enfoque de la cadena de valor Enfoque del valor agregado
Servicios descentralizados Servicios centralizados
Estilo administrativo facilitador Estilo administrativo de supervisión
Kanban
Es un sistema simple, esencialmente manual, que gestiona el flujo de la producción enviando
señales al proceso que precede cuando se queda sin artículos indicando la necesidad de fabricar
a éste. El proceso precedente no fabricara si no recibe el kanban del proceso siguiente. El kanban
contiene informaciones como: código y descripción del ítem, centro de origen, centro de destino,
cantidad de fabricación, lugar de almacenamiento, punto de recogida, capacidad del contenedor,
numero de orden, cantidad de tarjetas según el número de puestos.
Existen tres tipos fundamentales de kanban:
• Kanban de transporte o de movimiento: se utiliza entro dos puestos de trabajo indicando
las cantidades de piezas a retirar del proceso anterior.
• Kanban de producción: se utiliza dentro del mismo puesto de trabajo y hace las veces
de orden de producción.
• Kanban de proveedores: es un kanban de transporte que incluye información para que
los proveedores realicen la entrega de materiales o piezas en la cantidad y momento
justo en que se requiera.
Producción en un sistema JIT

El proceso lo inicia el pedido de cliente, que pone en marcha todo el sistema productivo. A
dicho sistema se le carga el programa de producción que tendrá por objetivo final lo solicitado por
el cliente y tendrá la planificación de cada uno de los procesos o centros de trabajo de la línea de
producción. Al mismo tiempo se hace el pedido a los proveedores de la MP y los materiales
necesarios.
Fases para aplicar el JIT
Educación preliminar: en esta fase se informa al personal clave y a la alta dirección la filosofía
del JIT, sus ventajas y el costo de su implementación.
Análisis de costo/beneficio: se analiza el costo de implementación con referencia a los ingresos
excedentes esperados. Se debe cuantificar de alguna manera lo intangible, como la mayor
calidad, los mejores servicios al cliente, y el incremento en ventas que ello deriva.
Compromiso de la alta dirección: estar convencido estratégica y tácticamente con el proyecto.
Decisión por el sí/no: es decir si la empresa está en condiciones o no de asumir los profundos
cambios que significa la adopción del JIT.
Selección del equipo de proyecto JIT: al frente debe estar un jefe de proyecto, quien deberá
coordinar a responsables de las distintas áreas de la empresa.
Planta piloto: se elige una planta que tenga la característica de ser relativamente autónoma,
ser representativa de las demás, no estar geográficamente alejada y que presente algunas
dificultades reales.
Educación del personal: apunta a lograr dos objetivos básicos: la comprensión de la filosofía
JIT, su aplicabilidad y la adaptación del mismo en su propio trabajo. En esta etapa, la educación,
que consiste en proporcionar una visión amplia, no debe confundirse con la formación.
Mejoramiento de los procesos: proceder a los cambios físicos del proceso productivo: 1)
reducir el tiempo de preparación, 2) mantenimiento preventivo, 3) cambiar las líneas de los flujos
del control en origen.
Mejoras en el control: el propio sistema de arrastre, reducción del tiempo de preparación, fuerte
programa de mantenimiento preventivo, líneas de flujos de producción pequeñas y la utilización
del control en origen, son las bases del control simplificado del proceso de fabricación sin
necesidad de recurrir al control informático de alta complejidad. Basado en el kaizen.
Relación proveedores/cliente: incorporar el concepto de cooperación y armonía con el que se
reducen los costos y se mejora la calidad. Se trata de entender el concepto de cadena de valor.
Ventajas del JIT
1°- Fomenta la productividad y el trabajo en equipo. Incrementa la responsabilidad de los
obreros concienciando su rol preponderante para el funcionamiento del sistema.
2°- Reduce el tiempo de las actividades de diseño al fusionarse con la de manufactura
3°- Contribuye a generar un espíritu de constante búsqueda de eliminación de
improductividades.
4°- Reduce los costos asociados al mantenimiento de inventarios. Al reducir los espacios
ocupados por inventarios se puede aprovechar para instalar nuevas células productivas.
5°- La mano de obra tiende a convertirse en un costo indirecto, siendo los costos de
producción la materia prima directa y los costos indirectos de fabricación. Se buscan bases de
asignación que incentiven la rapidez y la eficiencia.
6°- Reducción de las imprecisiones propias del proceso de prorrateo al aumentar el número de
costos de producción que pueden aplicarse en forma directa a cada producto, por la adopción de
las “células manufactureras” junto con la descentralización de los servicios de apoyo.
7°- Disminuye el número de transacciones a contabilizar determinando una reducción de
costos administrativos.
8°- La utilización del kanban visualiza los problemas en forma simple y rápida, lo cual permite
que sean solucionados en tiempo real por parte de los supervisores y obreros.
Costos de administración
La administración, además de sus funciones propias, se ocupa del cumplimiento de los
requisitos formales de organismos de control, de las leyes impositivas, de la actividad bancaria,
de la liquidación de los sueldos, el pago de las deudas, la gestión de préstamos, la financiación a
clientes, la registración contable, la comunicación interna y externa, etc. Toda esta actividad
genera los denominados costos administrativos, pues no contribuyen directamente a la
generación de ingresos, aunque sí sean costos necesarios.
El objetivo de esta función empresarial debe estar dirigido también a la generación de
información útil y oportuna en la toma de decisiones.
Esta área es la única que en principio no genera valor visible, como sí lo hacen las áreas de
producción que crea valor a través del producto o servicio
Contablemente estos costos se consideran gastos dado que se caracterizan por reconocerse
contablemente como resultados del período, sin pasar previamente por el Activo, son resultados
del período, expirados o devengados en cuanto suceden.
Los gastos de administración, al igual que el resto de los costos de un ente deben controlarse a
fin de eliminar los que son evitables o innecesarios.
Para medir la eficiencia del trabajo administrativo se puede considerar algunos aspectos:
• Realizar encuestas de satisfacción de quienes operan con el área administrativa
• Verificar el cumplimiento de los requerimientos y plazos formales y legales en la
presentación de documentación a terceros
• Verificar el procesamiento de la información cumpliendo los tiempos y la calidad
• Controlar que las liquidaciones y pagos se realicen en tiempo y forma
• Controlar el cumplimiento del presupuesto y analizar los desvíos
• Medir con indicadores de desempeño del área
• Establecer un plan de carrera y premios

Costos de comercialización
La actividad de comercialización se inicia una vez finalizada técnicamente la producción de un
bien, al recibirse en almacén de PT, una vez aprobado por Control de Calidad y/o el cliente,
pasando a ser responsabilidad del área de Comercialización, para colocarlo en el mercado. Todos
los gastos que se consumen a partir de su almacenamiento hasta los servicios de post venta
constituyen los costos de comercialización.
También constituye actividad de comercialización la política y estrategia competitiva definida
por la Dirección para penetración del mercado, relación con los clientes, investigación, etc.
Esta actividad está afectada por el comportamiento de los clientes y los competidores, la
coyuntura económica, los controles del gobierno y su intervención en la economía, requiriendo
flexibilidad y adaptación constante y ágil ante los cambios.
Contablemente estos costos se consideran gastos dado que se caracterizan por ser ya
expirados al ser devengados, sin ser previamente un Activo.
Pueden ser clasificados en relación con el producto o líneas de productos. En tal sentido puede
observarse la particularidad de la variabilidad, ya que los hay fijos, y variables, y estos últimos:
• Variables en función al monto vendido: comisiones, impuestos a los Ingresos Brutos,
regalías, seguros de transporte, tasa municipal de seguridad e higiene.
• Variables respecto a las unidades vendidas: gastos de empaque
• Variable no proporcional: fletes porque están en función al volumen de carga y también
a la distancia, por eso habitualmente se considera su incidencia promedio histórica en
porcentaje sobre las ventas.
 Las actividades de comercialización se vinculan con el área de Producción y el área de
Finanzas. Esto influye en los controles a realizar que debe ser cruzados:
• De gastos: a través de la preparación del presupuesto y su rendición de cuentas en el
control presupuestario posterior.
• De producción: el responsable del área comercial debe intervenir en lo que se fabrica,
por esta razón se hará responsable de los productos que no tengan salida, por ser quién
los solicita. Si lo decidiera Producción, obligaría a Comercialización a hacerse cargo de
su colocación sin haber participado.
• De las condiciones de pago: esta la necesidad de Finanzas como único sector que
puede establecer el margen de crédito y financiación al cliente por ser el responsable de
conseguir los fondos, y establecer los plazos a acordar en consecuencia, por eso la
función de cobranzas depende de Ventas para cuidar la relación con el cliente, aunque
sin decidir lo financiero. De no proceder de esta manera con tal de vender se podrían
otorgar plazos que la empresa no pueda financiar ocasionando el colapso financiero.
La venta puede estar en función a:
• Un pedido previo del cliente: en este caso se fabrica sabiendo que el producto ya está
vendido, el esfuerzo de ventas es anterior a la producción
• Existencias del producto a disposición en estantería: ventas debe estimar
anticipadamente la posible venta enviando a fabricar en consecuencia. Si no hay
existencia del producto previa se pierde la venta. El stock espera a la venta, con el
riesgo de acumulación.
• Combinación de los casos anteriores: productos que se venden por anticipado y
productos que deben estar disponibles antes de su venta.
Los gastos de comercialización, al igual que el resto de los costos de un ente deben
controlarse a fin de eliminar los que son evitables. Para ello es conveniente clasificarlos,
presupuestarlos y, posteriormente, controlarlos, analizar los desvíos y tomar las decisiones que
corresponda.
Para un análisis de los gastos de comercialización es conveniente realizar en forma
extracontable una distribución de los mismos, por ejemplo:
• Por producto o por línea de productos: productos de similares características de
elaboración y comercialización.
• Por territorio: para detectar las regiones más o menos lucrativas.
• Por ruta de entrega: para detectar las más o menos lucrativas.
• Por canales de comercialización: mayorista, minorista, supermercados, exportaciones
• Por número de vendedores
• Por función y naturaleza: dentro de los gastos de comercialización se puede identificar
diversas funciones: promocionar, vender, empacar, despachar, cobrar.
La dificultad de los gastos de comercialización es que, a diferencia de los costos de
producción, mayormente no se identifican con el producto y tampoco hay una forma exclusiva de
comercializar un bien, ni hay un tiempo preestablecido o estándar para algunas actividades, como
sí lo hay para los costos de producción. Puede ocurrir que un gran esfuerzo de publicidad o de
promoción resulte un fracaso y que, otro producto se venda con muy poco esfuerzo: no siempre la
publicidad implica mayor venta.
Todo esto provoca que la distribución de los costos comerciales deba ser muy meticulosa
identificando si realmente la base de prorrateo utilizada es la más conveniente o si puede existir
otra base más adecuada, tratando de identificar los costos que son propios de cada producto o en
su defecto, establecer su relación correcta con respecto al mismo.