CALIDAD

La función de calidad de una empresa está integrada por el conjunto de responsabilidades destinadas
a asegurar que los productos se obtienen con los niveles óptimos de calidad.
La gestión de la calidad se basa en la mejora continua para cumplir las expectativas de nuestro
cliente, ya sea interno o externo, al menor costo posible, es decir con eficiencia y creando valor (Evans,
2005).
Nos enfocaremos en entender la calidad como una disciplina de la administración que tiene como
finalidad la satisfacción de las partes interesadas de una organización.
Desarrollo histórico – evolución:
 calidad informal: hasta 1900
 calidad por inspección:1920-1940
 control estadístico de la calidad: 1940-1960
 aseguramiento de calidad: 1960- 1980
 gestión de calidad total (TQM): 1980 en adelante.

La calidad y la Revolución industrial:

Cada producto era una unidad en sí mismo, lo que suponía que los responsables de conseguir la calidad
estaban claramente identificados, existiendo una comunicación y un contacto permanente entre el
destinatario del producto y quien lo hacía.
Con la aparición de la máquina de vapor y de las fábricas, los trabajadores dejaron de ser artesanos
autónomos. Su bienestar ya no dependía directamente de su capacidad de producción y venta sino que
aparece el salario y la fuerza de trabajo es comprada y vendida como una mercancía cualquiera.
Aumentan los productos defectuosos que salen de las cadenas de producción; los problemas de calidad se
multiplicaron exponencialmente. Ante la demanda de mano de obra, el personal es menos experto.
1794 en adelante: En el campo administrativo el industrial francés Henry Fayol publicó una obra sobre su
experiencia como dirigente de empresa, que influyó sobre la industria francesa durante más de 20 años
promoviendo la gestión por funciones. En Estados Unidos Frederick Winslow Taylor desarrolló lo que se
conoce como organización científica. Esta disciplina se condensa en el siguiente principio “El rendimiento
del obrero no depende del obrero sino del patrón”. Toca a la administración definir la tarea de los
operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe dar entre tiempos y movimientos.
1907 Henry Ford: control del producto mediante la inspección censal, era necesario ver si el artículo
al final de la línea de producción resultaba apto o no para lo que estaba destinado y este control
precisaba la creación de un departamento específico. A este nuevo proceso se le denominó control de
calidad. La tarea era realizada por supervisores, de forma visual y por instrumentos de medición.
La calidad y el control estadístico: la calidad moderna se dice que se inició en 1924, Jones.
Aseguramiento de Calidad. G. D. Edwards segrega enfáticamente las funciones de calidad y de fabricación,
y hace depender directamente de dirección la función de calidad, asignándole misiones específicas en los
distintos departamentos de la empresa y creando la noción de aseguramiento de
la calidad. El doctor W. A. Shewhart introduce la estadística como medio de gestión de la calidad, y publica
los resultados de sus trabajos en 1931. (1933: control de muestreo).
1939: Segunda guerra mundial: los norteamericanos enfatizan en mejorar el armamento para no perder
soldados. Surgen las primeras normas de calidad. Z1, norteamérica, 600 Gran Bretaña y 1008.
1940 Deming, se enseñan normas de calidad en educación.
Al término de la guerra, Japón aplica tres criterios fundamentales para su reorganización:
 Experiencia en la gestión
 Capacidad de cambio
 Espíritu innovador (esto determina que la industria japonesa quede totalmente abierta a las
nuevas ideas).
Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses. Desde
1948, se establece un “Grupo de Investigación del Control de Calidad” por parte de la JUSE (Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses). En julio de dicho año, se promulga una Ley de Normalización
Industrial creándose los correspondientes certificados para algunos productos comerciales. Al mismo
tiempo, la Asociación Japonesa de Normalización (JSA) inicia su labor metodológica y establece
inicialmente unas 37 Normas Industriales para el control estadístico de la calidad. En 1950, comienzan a
publicarse las “Statistical Quality Control” y “Standardization and Quality Control”,
1951 aparece su libro sobre TQC en Estados Unidos. Feigenbaum es nombrado en 1956 director de las
unidades de producción de General Electric en el mundo, constituyéndose en el primer experto en calidad.
Hasta principios de los años 60, la calidad permanece en un ámbito relativamente ingenieril. Pero cada vez
se hace más evidente que el desarrollo de la calidad no se limita al control estadístico y que la calidad
depende de todos los elementos que intervienen en el proceso, como las personas, los materiales, las
maquinas, el entorno, etc. Así se introducen los conceptos de "Just in time Production" y "Zero inventories",
que conducen a la recepción las materias primas y componentes en el momento necesario del proceso
productivo, eliminando los costes de almacenamiento y de inspecciones de recepción, para lo cual el
suministrador deberá estar en posición de garantizar la calidad requerida.
El aseguramiento de la calidad: Juran impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta
económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos controlando los costos de
calidad y de no calidad. En Octubre de 1961, Philip B. Crosby lanza el concepto “cero defectos” y en 1966,
Crosby fue nombrado Vicepresidente de calidad de ITT y desarrolla la experiencia de responsabilizar al
trabajador acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, suprimiendo numerosos controles e
intentando suscitar en los operarios la toma de conciencia de “hacerlo todo bien a la primera”.
Crisis del petróleo: los norteamericanos, observaron que la calidad su na técnica de gestión, válida para
cualquier empresa, sea de productos o servicios, que permite optimizar la utilización de los recursos
disponibles, lo que hace posible situaciones de riesgo potencial antes de que se produzcan
desviaciones que pudieran tener consecuencias indeseables. Si llegan a producirse desviaciones pueden
detectarse antes de que el proceso continúe, evitando así costes adicionales de inutilidades o
reacondicionamiento y permite establecer las acciones correctoras necesarias que eviten su repetición.
El concepto de ”norma de calidad” se fue convirtiendo en una constante en el entorno industrial.
Las normas internacionales ISO 9000, derivadas de la norma militar británica BS 5750, fueron adoptadas
por la organización internacional ISO como tales a mediados de los ochenta. Así se afianzó el aseguramiento
de la calidad, se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas
formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo
muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través
del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con
éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.
La calidad como estrategia competitiva: (1990), sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto
control de calidad, que aplicaran normas de la calidad y sistemas de certificación tendrían cabida en el
mundo globalizado. De esta manera la calidad se convirtió en el fundamento específico para la
competitividad, solamente las empresas que a través del aseguramiento y la certificación demostraran que
sus productos pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales
lograran el éxito.
Con la revolución de las tecnologías de información y comunicación, el término de reingeniería de
procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo emplearon para mejorar de una manera muy
rápida y radical sus procesos tanto de gestión como de producción.
Existen diversas definiciones de autores como Hammer y Champy quienes definen a la reingeniería
como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega. Sin
embargo en lenguaje cotidiano reingeniería se puede definir como "empezar de nuevo" rediseñando la oferta
de valor para el cliente y la sociedad en general y rediseñando además los procesos que dan lugar a esa
oferta. Hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado,
con el fin de buscar nuevas formas para llegar y satisfacer al cliente.
Visiones de calidad:

Conceptos de Calidad
La calidad se ha emparejado con la transformación de los modelos productivos. En este sentido la
calidad en la actualidad puede ser:
- Calidad objetiva y subjetiva. La primera deriva de la comparación entre un estándar y un
desempeño referido a una característica de calidad medible, describe bien la superioridad técnica y
es independiente de la persona que realiza la medición. La segunda se basa en la percepción y en
los juicios de valor de las personas es medible cualitativamente estudiando la satisfacción del cliente.
- Calidad estática y calidad dinámica. La calidad expresada en términos de superioridad absoluta
o de conformidad con las especificaciones transmite una sensación de que se trata de un estado
inmóvil o fijo. En cambio la calidad es un concepto dinámico y en continuo cambio por depender del
entorno.
- Calidad absoluta y calidad relativa. La calidad de un producto se refleja en características que
pueden medirse objetivamente por lo tanto se valora de forma absoluta. En cambio la calidad de un servicio
adopta una visión relativa admitiendo que la calidad puede significar diferentes cosas para
diferentes personas.
- Calidad interna y calidad externa. Los conceptos absolutos de calidad son también definiciones
internas de las que está ausente el análisis del entorno, este concepto de calidad interna hace
énfasis en la mejora de la eficiencia interna para lograr la reducción de los costos de no calidad. En
la medida en que la selección del consumidor se guía por la comparación la calidad va adoptando
una perspectiva externa.
En consecuencia el concepto de calidad no es un concepto unidimensional pues incorpora tanto la
dimensión interna o productiva como la dimensión externa o de mercado, operativizando las expectativas de
los stakeholders.
Calidad como excelencia
Garvin (1988), define la calidad como excelencia. El concepto se aplica para describir los productos
con los máximos estándares de calidad en todas sus características, incidiendo principalmente en la
calidad de diseño.
Calidad como conformidad con las especificaciones: este concepto es el propio fabricante que define las
características de calidad del producto. Puede ayudar a mejorar la eficiencia reduciendo
costos de no calidad.
Calidad como uniformidad: Este concepto complementario al anterior, acepta que una pieza tiene calidad
cuando sus características están dentro de los límites de tolerancia.
Calidad como aptitud para el uso: En la actualidad es claramente predominante este concepto. El
International Standard Organization ISO define la calidad como: “El grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”. En este punto entra en juego el servicio.
Un producto de calidad no es aquél con el mejor diseño si no aquél que verdaderamente satisface al cliente
en una lógica dinámica.
Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente: Las dimensiones de calidad de un servicio más
aceptadas en la práctica son las propuestas por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990):
Elementos tangibles (apariencia de instalaciones)
- Fiabilidad (habilidad para ejecutar el servicio)
- Capacidad de respuesta (disposición para el servicio rápido)
- Seguridad (profesionalidad, cortesía, credibilidad, seguridad para descartar peligros)
- Empatía (ponerse en el lugar del cliente).

CALIDAD REQUERIDA, PROGRAMADA Y REALIZADA

Un primer paso hacia un concepto omnicomprensivo de calidad es conjugar las perspectivas interna
y externa. En este punto tiene lugar la definición de la calidad requerida, programada y realizada.
1. Calidad requerida. Esta calidad puede ser requerida por los clientes, consumidores, usuarios, también se
toma en cuenta requisitos legales y normativos, especificaciones técnicas y las demandas de otros
stakeholders . (Un stakeholder es el público de interés para una empresa que permite su completo
funcionamiento). Con público, nos referimos a todas las personas u organizaciones que se relacionan con las
actividades y decisiones de una empresa como: empleados, proveedores, clientes, gobierno, entre otros.)
2. Calidad programada. Esta surge a partir de la planificación de lo requerido tomando en cuenta los
recursos de la empresa, se plasma en especificaciones.
3. Calidad lograda. Es la calidad obtenida tras la producción, se controla y es el punto de partida para la
mejora.

CICLO DE VIDA DE LA CALIDAD

El concepto del ciclo de vida de la calidad, sugiere que la calidad ha de estar presente en todas las
etapas del diseño, desarrollo y entrega de un producto.
  Calidad de concepción: requisitos de los clientes
 Calidad de diseño: traducir los requisitos en especificaciones técnicas. Las especificaciones tienen
dos componentes un valor nominal y una tolerancia admitida por el diseñador alrededor del nominal.
Tiene tres dimensiones: rendimiento (funcionalidad), prestaciones ( y estética.
Calidad de conformidad: Se define como el grado de proximidad entre la calidad del diseño planeado y la
calidad realizada. Una empresa tendrá problemas de calidad de conformidad cuando tiene dificultades para
elaborar el producto que satisfaga las especificaciones de calidad de diseño.
La calidad de diseño y calidad de conformidad determinan otras cuatro categorías que Juran
denomina parámetros de aptitud de uso:
 Durabilidad. Es el tiempo durante el cual el producto puede ser utilizado: vida útil.
 Disponibilidad. Si denominados tiempo operativo total (tiempo de aptitud) al tiempo en que el
producto está en su activo y en estado de reserva y tiempo total en estado no operativo (o
tiempo de avería) La idea es minimizar la tasa de fallo y restituir rápidamente los servicios una vez
producido el fallo.
 Fiabilidad. Es la probabilidad de que un producto realice sin fallo una determinada función
bajo condiciones determinadas en un tiempo determinado. La fiabilidad operativa puede ser distinta a la
intrínseca por fallos en la calidad de conformidad o de servicio o del uso del producto. Cuanto menor sea
mayores serán los costos de mantenimiento y los tiempos muertos por avería. Esta dimensión es crítica en
los bienes de consumo.
 Manufacturabilidad. Con este parámetro Jurán y Gryna miden el grado en que el diseño del
producto puede ser fácilmente fabricado con las condiciones de la organización. Se enfoca en los clientes
internos. Como regla general mejor diseño implica costos más elevados y un mayor valor por lo tanto la
organización debe establecer esta calidad en función de la aceptación de la clientela, cuanto más alta la
calidad de conformidad, menores serán los costos, la reducción no tiene tregua. La calidad de conformidad
así como la calidad de entrega y la calidad percibida dependen en gran manera de una eficaz gestión por
procesos.
Calidad de entrega: La calidad de entrega dependerá de:
 Los defectos que la organización no corrigió a tiempo
 La eficiencia de los procesos de almacenamiento, embalaje, entrega que condicionan: la
disponibilidad que determina la rapidez de servicio. ISO 445 que regulan el tema de armado de pallets para
la exportación.
Calidad de servicio: el producto real y aumentado está más relacionado con los servicios, post venta, tiempo
de solución de problemas.
Calidad percibida: distancia entre la calidad incorporada al producto y la calidad percibida por el cliente tras
la venta, durante el uso y consumo del servicio.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Un sistema de Gestión de Calidad es un método que utiliza la organización para asegurar la

satisfacción de las necesidades de los clientes. Para ello la empresa necesita planificar adecuadamente,
política de mejora continua para lograr ventaja competitiva.
Es primordial identificar los procesos necesarios, su secuencia y la forma de los mismo. Además de que la
empresa asegure los recursos necesarios para el correcto funcionamiento.
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
 Satisfacción del cliente.
 Nuevos clientes
 Mejora continua que permita reducir costos y maximizar beneficios.
 ISO 9001: tener a la Certificación como una ventaja competitiva que permita diferenciarse de la
competencia.
 ISO 14001, la OHSAS 18001, para empresas multinacionales ( además de la ISO 9001).
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD
 Lograr los objetivos propuestos de calidad con los objetivos de la empresa.
 Desempeño general de la organización, detectando falencias y oportunidades de mejora.
 Mejora de los procesos, creando una cadena de valor incluyendo a los clientes y proveedores.
BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
  Fidelizar a los clientes
 Estandarización de procesos, hacer las cosas bien, de la misma manera.
 Reputación de la empresa mediante la ventaja competitiva.
CALIDAD TOTAL Y DE VALOR: intenta conjugar estas aproximaciones:
 La eficiencia interna (conformidad con las especificaciones, aptitud para el uso, reducción de la
variabilidad o disminución de costos), o hacia la eficiencia externa (satisfacer las expectativas de los
clientes).
 Facilita el estudio de productos sustitutos y la percepción de los clientes
La intensa presión del entorno ha llevado a desarrollar el concepto multidimensional de calidad
total como la creación de valor esta definición incorpora la dimensión interno productiva (eficiencia) como
la dimensión externa o de mercado (eficacia) y las dimensiones que operativizan
las expectativas del resto de los grupos de interés.
A largo plazo, se logra a partir de una serie de acciones:
- Calidad de diseño para la calidad equivalente a las dimensiones de calidad de diseño y conformidad
- Calidad como satisfacción del cliente, incluyendo las dimensiones de calidad de concepción,
calidad de entrega, percibida y calidad de servicio
- Productividad total, como medida de eficacia y eficiencia en el uso de inputs para realizar outputs
útiles
- Cambios no programados son aquellos cambios inesperados que deben ser conducidos
adecuadamente por la empresa
- Inventarios concentrando la atención en la manera en que se están utilizando todas las inversiones
- Costos de calidad, prevención y evaluación
- Rentabilidad, es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia
- Time to market es el tiempo requerido para diseñar y desarrollar un producto comerciable.
Estos ocho indicadores de valor determinarían el nivel de competitividad de la empresa.

NORMAS ISO-QS 9000: asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo de sus bienes y
servicios al mercado. La administración de la calidad a cualquier organización de cualquier tamaño, pública
o privada.
La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003.
 ISO 9001: actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así como la producción y entrega de
los mismos.
 ISO 9002: es idéntico al 9001 solo que no contiene la sección de requerimientos para diseño y
desarrollo.
 ISO 9003: requerido para organizaciones que sólo realizan inspección final y proceso de prueba de
sus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estándar
es sólo relevante para productos y servicios simples.
 ISO 14000: la finalidad es representar los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita
cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.
 1S0-17025: fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y calibración.
El sistema de calidad se puede determinar mediante dos maneras:
Auto-asesoría: Estas auditorías son realizadas generalmente por el encargado del sistema de calidad o por un
grupo de auditores certificados que pertenezcan a la organización.
Asesoría Externa: Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organización como puede ser un cliente
o un proveedor.
Requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:
 Procesos relacionados con el cliente.
 Diseño y/o desarrollo
 Compras
 Operaciones de Producción y Servicios
 Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
SEIS SIGMA: (1985) el objetivo de incrementar las ganancias de la empresa, reducir los defectos, y
reducir los ciclos de tiempo. Para lograrlo se requiere compromiso por parte de los directivos y de toda la
organización.
Fases de la metodología Seis Sigma:
 Identificar y evaluar cada uno de los proyectos, y tomar en consideración los recursos que se
utilizaran y analizaran los resultados posibles. Una vez seleccionado el proyecto se deberá definir
los integrantes del equipo.
 Medir: poder conocer a fondo el problema, identificando los requisitos de los clientes y
definiendo las especificaciones que se deben cumplir.
 Analizar: se revisa la información, se evalúa la data histórica y la última obtenida, utilizando las
distintas herramientas estadísticas con la finalidad de verificar las hipótesis. Se
evalúan en esta fase las variables encontradas.
 Mejorar: el equipo del proyecto busca mejorar y optimizar el proceso, tomando en consideración la
inversión.
 Controlar: diseñar controles para asegurar que las mejoras se mantengan una vez implementadas.
Valorar el costo.

LAS 5'S
Se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta
años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente; Seiton: orden; Seiso: limpieza; Seiketsu: limpieza
estandarizada; Shitsuke: disciplina.
QUÉ BENEFICIOS GENERA LA APLICACIÓN DE LAS 5'S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando
así a la empresa y sus empleados.

JUST-IN-TIME
El objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier
cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea
esencial para agregar valor a un producto.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora
continua:
1.- Revisión y Diagnóstico.
2.- Diseño conceptual.
3.- Plan de Implantación.
4.- Preparación para Implantación
5.- Implantación continúa.
6.- Monitorización del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesario una recogida inicial de
información, evaluar las oportunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en el
tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la
organización para que después pueda liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que
permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para
todos y cada uno de los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las
prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.

BENCHMARKING
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para
mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un
competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro
de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino
cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el
producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades
del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro
del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y
tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión
y auto-mejora.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS: Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los
datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil
la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud,
talla, clase,calidad, etc.)
 De clasificación de artículos defectuosos.
 De localización de defectos en las piezas.
 De causas de los defectos.
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las maquinas.
2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja de recogida de datos se
puede usar para verificar todas las maquinas similares.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente, semanalmente, etc.)
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger,
dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las
probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente etc.
Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de
causas.
DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que lo generan.
HISTOGRAMA: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO: espina de pescado. El diagrama causa/efecto permite definir un
efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del
trabajo en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de
la avería de una instalación eléctrica, etc.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN: estudia relaciones posibles entre dos variantes.
RUTA DE CALIDAD: es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se trata de una
especie de recuento o representación de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de
Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los siete pasos siguientes:
a) Definición del Problema.
b) Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
c) Búsqueda de las principales causas (Análisis).
d) Acciones para eliminar las causas (Acción).
e) Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
f) Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
g) Revisión de las actividades y la planeación del trabajo futuro (Conclusiones).
Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto pasó a la acción de Hacer, el
quinto pasó a la acción de Verificar y el sexto pasó a la acción de Actuar, del Círculo de Control de
Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Círculo de Control.
 INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
CONCEPTO DE COSTOS DE CALIDAD

Dinero destinado para obtener la Calidad requerida; todo debe ser planeado en
actividades, medido y garantizado. Abarcan la mayoría de las áreas.
El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la fabricación de un
producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el
mínimo costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa.
BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Los principales son:
- Reducción de costos de fabricación.
- Mejora de la gestión administrativa.
- Disminución de scraps.
- Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.
- Mejora de la productividad.
- Aumento de la utilidad o beneficio.
- Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio.
Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar, mantener y
mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios.
EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD: la ejecución, es conveniente que el
Coordinador del Costo de lamCalidad, quién recibiendo información de personal y reclamos externos,
conjuntamente con los datos provenientes de los informes operacionales de producción confeccione los
informes respectivos para cada concepto del costo. Son inversiones porque generan beneficios.
 Costo de prevención: Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas o
problemas.
 Costo de evaluación: Es el costo de los ensayos, inspecciones o auditorías para evaluar si la calidad
especificada es lograda y mantenida.
 Pérdidas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra cumplir
con los requisitos de calidad, previo a su entrega al cliente.
 Pérdidas externas: Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los
requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.
EVALUAR EL COSTO
La etapa que sigue es la de evaluar la gestión integral mediante los informes que proporciona el sistema.
Uno puede preguntarse cómo se hace esta evaluación. Sin embargo la estructura del
sistema (si está correctamente diseñado) es la que aporta todos los elementos esenciales para tal fin.
Para implementar con éxito un Programa de Costos de Calidad "eficiente", es indispensable lograr el apoyo
pleno y la sustentación de la alta dirección de la empresa, para que el mismo pueda ser aceptado por todos
los niveles de organización.
Cuanto más avanzado dentro del proceso operativo se descubra una falla, cuanto más cerca del uso
del producto o del servicio del cliente, más caro es corregirlo.
LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI ( F. P. C.)
El Dr. Genichi Taguchi desarrolló los métodos de Taguchi (métodos combinados de ingeniería y estadística
que consiguen unas mejoras rápidas en el costo y en la calidad al optimizar el diseño del producto y los
procesos de fabricación).
 Podemos reducir el costo reduciendo la variación. Cuando así lo hacemos, el comportamiento y la
calidad mejoran automáticamente.
Taguchi define la calidad como: "...la pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento en que se
expide el producto". Este concepto de pérdida es fundamental en su enfoque de la ingeniería de calidad.
Cuando pensamos en pérdidas para la sociedad, las cosas que nos vienen al pensamiento
incluyen la contaminación del aire, agua, suelo o el ruido excesivo que produce un coche que tiene el
silenciador defectuoso.