CONTROL DE GESTIÓN Y PRESUPUESTARIO

Caso: Mobil USM&R

1. Inmersos en la reorganización de la empresa y en la nueva estrategia, ¿por qué Bob

MacCool se planteó el desarrollo del BSC? (motivos por los que Bob MacCool se planteó el
desarrollo del BSC)

Realmente quien trae sobre la mesa de USM&R la idea de un cuadro de control integral es
Ed Lewis, exdirector financiero de comercialización para Estados Unidos, quien a finales del
año 1993 leyó un artículo sobre ello, y junto con Dian Dan Riordan subdirector de la USM&R,
(página 5 párrafo 1 del caso) se lo proponen a Bob McCool.

Bob McCool recibe la propuesta con mucho beneplácito luego de manifestar no tener
control de todas las áreas de la compañía (Pagina 1 párrafo 1 del caso) y por las malas
experiencias sobre mayor competencia, capital para inversiones muy limitado incluso una
fuga de US $ 500 MM, menor margen de contribución (página 2 párrafos 1 y 2 del caso) y
todo esto debido a que la compañía estaba sumida a los procedimientos de análisis y control
presupuestario tradicional basados en la ejecución y comparación con los presupuestos que
lo más probable ni siquiera llegaban a ser un business plan que cobijara más de 3 años de
plazo, McCool estaba habido de mejores objetivos y complementos entre las áreas, quería
implementar procesos estratégicos con el nuevo enfoque de cara al cliente final realizando
mejoras tanto en productos como en servicios; por medio del cual todos los integrantes de
la organización pudieran entender y aplicar la estrategia y además enlazarla entre sí, a su vez
mejorar los parámetros de medición para alinear a toda la organización hacía la nueva
estrategia con base en las líneas de Guerreros de carretera, leales, generación F3 y ofertar
un servicio rápido (página 4 párrafos 2, 3 y 4 del caso).

McCool percibió que el antiguo sistema de medición, basado en indicadores funcionales

locales como costos de operaciones, márgenes, volúmenes, etc., no se alineaba con la nueva
organización descentralizada ni con la nueva estrategia enfocada en el cliente. Quería un
sistema que comunicara y reforzara la estrategia. (Kaplan, 1999)
La USM&R anteriormente estaba organizada de forma muy funcional y centralizada. Había
funciones separadas de suministro, manufactura, distribución y comercialización. El sistema
de medición consistía principalmente en indicadores por función: costos de operaciones en
manufactura, márgenes y volúmenes en comercialización, disponibilidad en distribución, etc.
En 1994 se reorganizó la USM&R en 17 unidades de negocio (NBU) y 14 unidades de servicio
(SERVCO) mucho más descentralizadas y enfocadas en el cliente. Los directores de las NBU
tenían ahora que pensar como gerentes de negocio, no funcionales. Tenían activos,
presupuestos y utilidades propias. Pero estos directores venían de una cultura funcional con
sus indicadores tradicionales.

McCool percibió que ese sistema de medición local y funcional no reforzaría la mentalidad
de negocio, sino que los mantendría en la mentalidad funcional anterior. Por eso vio la
necesidad de un sistema de medición acorde a la nueva estrategia y organización, que
comunicara la estrategia e impulsara a los gerentes a pensar de forma integral, no funcional.

El Cuadro de Mando Integral se adaptaba bien a ese requerimiento por lo tanto las razones
son las siguientes:
El sistema existente de abundantes análisis financieros no estaba vinculado a la estrategia. El
BSC parecía ser una herramienta para alinear la medición con la misión y estrategia de la
empresa. (Kaplan, 1999).
A mediados de 1993, Ed Lewis (director financiero) y Dan Riordan (subdirector USM&R)
analizaron la efectividad del análisis financiero en la división. Concluyeron que había muchos
y excelentes análisis financieros con abundantes indicadores. Pero ninguno de estos estaba
ligado o alineado a la estrategia divisional. Eran análisis desconectados de la realidad
estratégica de la USM&R.
Cuando Lewis leyó sobre el Balanced Scorecard, pensó que esa podría ser la herramienta
necesaria. El BSC relaciona las mediciones con la misión y estrategia de la empresa,
alineando los indicadores a los objetivos. El tablero de control podría facilitar la
implementación de la nueva organización y estrategia de USM&R, manteniendo el enfoque
en una dirección definida. Entonces, la principal razón era que los abundantes análisis
financieros no reflejaban ni impulsaban la estrategia divisional. El BSC alinearía la medición
con la estrategia a través de sus 4 perspectivas.
Bob MacCool se planteó el desarrollo de Balanced Scorecard (BSC) porque desde 1990 la
USM&R sufrió una fuga de 500 millones de dólares en efectivo, tambien se duplico el capital
y de gastos operativos, hubo contracción de márgenes y volúmenes, y se reportó pérdidas
operativas en refinanciamiento y comercialización, lo que genero la decisión de tomar
acción para subsanar estos inconvenientes los años siguientes, pero no conforme con ello
tambien el vio que la empresa se debía preocupar por idear el crecimiento a futuro. En 1993
al realizar un sondeo, los propios empleados advierten que los requisitos para presentar los
informes internos eran por medio de procesos administrativos y las políticas verticales que
obstruían la creatividad e innovación, se trataba al cliente como adversario y los
trabajadores buscaban expandir los resultados de sus unidades individualmente, la propia
organización central de la empresa era grande y esto género que se pierda contacto con el
cliente, por esta razón se debía plantear soluciones para centrar la atención en el cliente
(UNIR, 2024).

Todo lo anteriormente descrito hizo que Bob MacCool decide que junto con consultores
externos realicen estudios de los procesos y la efectividad operacional dando como
resultado que la empresa tenía fortalezas operativas sí, pero tambien debían enfocarse en
las necesidades que sus clientes querían satisfacer ya que el cliente es importante y se debe
mejorar el contacto que se tiene con él, para ello se debe mejorar la organización central,
tenían que ser más agiles para formar parte de nuevos programas de comercialización, se
debía descentralizar la toma de decisiones tanto para directores y empleados, quienes
tienen contacto más directo y cercano al cliente, por lo tanto se plantaron que debía darse
una reorganización que comenzó con la división en unidades de negocio (NBU) y compañías
de servicio (SERVCO) apoyada con la estrategia de segmentación de consumidores (UNIR,
2024).
USM&R era una organización estructurada, vertical y funcional, donde los directores de
ventas de distrito no eran líderes de negocio, y para poder aplicar su reorganización, debía
plantarse una nueva estrategia lo que a su vez requiere un nuevo sistema de medición, ya
que hasta ahora ellos llevaban un sistema funcional de parámetros, se requería mejores
parámetros, los trabajadores estaban enfocados en los volúmenes, márgenes de
distribuidos, pero no en la calidad en sí de distribuirlos, los excelentes análisis financieros no
estaban para nada ligados a la estrategia de la empresa. Para ello Lewis y Riordan
recomendaron a McCool que la USM&R desarrollara un tablero de control, ya que esto les
podía dar una medición relaciona con la misión y estrategia de la empresa, y también
encaminaría que la reorganización y cambio de estrategia que se estaban planteando. En
1994 el equipo directivo de la USM&R lanzó un proyecto con base al tablero para lo que
contrataron a una empresa especializada en BSC (UNIR, 2024).

En resumen McCool identificó que estaba frente a una empresa estancada

organizacionalmente y que tenía competencia agresiva, no tenía definida una estrategia, y
esta no estaba enfocada al cliente, los procesos que desarrollaba no estaban relacionados
con la estrategia y la misión empresarial, no tenían una visión a futuro financieramente
hablando, tuvieron disminución de flujo de caja, disminución de márgenes y volúmenes de
venta, incremento de gastos operativos y de capital, estaban posicionados en un puesto bajo
en el ranking de beneficios en la industria, sumado a que la percepción de los empleados de
la empresa no era beneficioso, al contrario la perciben como con poco desarrollo para
creatividad e innovación, y la calificaban como una organización rígida, jerárquica y
centralizada, que solo se guía de resultados financieros a corto plazo, y los indicadores que
manejaban no se alineaban. Al darse cuenta de todo ello McCool decide que las cosas deben
cambiar y por ello comienza las gestiones necesarias de implementar BSC la cual se presenta
como una solución viable de poder medir la nueva estrategia planteada desde diferentes
perspectivas.

2. Comente el desarrollo del cuadro de mando integral. ¿Cuáles son los elementos clave
para que el BSC alcance el éxito?

Concepto 1: El Cuadro de Mando Integral traduce la Visión y estrategia de la organización en

un amplio conjunto de indicadores, los cuales constituyen un sistema que permite verificar y
controlar el recorrido de la organización hacia los excelentes resultados deseados. (autor
Rodriguez G. Antonio).
Concepto 2: El CMI – BSC es una herramienta con la cual dependiendo de lo que la compañía
espera conseguir y hasta donde este dispuesto su alcance, generara una estrategia completa
y que cubra todos los departamentos de la compañía bajo una serie de objetivos
cuantificables y cualificables, los cuales deben ser enfocados la optimización de los recursos
los que su vez deben promover el crecimiento de cada área de la compañía y con destino a
mejorar la I+D, las finanzas, la satisfacción del cliente y contribuir al crecimiento del recurso
humano de la compañía. Fuente: (Elaboración Propia)

Factores de éxito del BSC:

- Talleres y entrevistas a los directivos, mediante los cuales se definió los puntos de la
estrategia en objetivos estratégicos y medidores específicos en las 4 perspectivas
alineadas con la nueva estrategia de la empresa.
- Reconocimiento de 2 tipos de clientes. (Clientes consumidores que compran
productos de Mobil a distribuidores y minoristas independientes y los clientes
inmediatos).
- La construcción y asignación de equipos y sub-equipos para aclarar objetivos
estratégicos, lo cual permitió establecer métricas, parámetros y metas para cada área
asignada.
- El resultado favorable del BSC en USMR&R impulsó la implementación en las NBU y
SERVCO, generando responsabilidades de desempeño claros de acuerdo con los
 parámetros establecidos y precisando de una manera eficiente acciones frente a
circunstancias presentadas.
- El BSC, eliminó parámetros obsoletos, barreras y mentalidad controladora que
impedía creatividad e innovación en los empleados, implementando la nueva
estrategia con el BSC con mejores y adecuados parámetros para el logro de objetivos
de la empresa.
- Con el BSC, la empresa alineó acciones con la misión y la estrategia y asignó de forma
adecuada responsabilidades a cada área reforzando el futuro y crecimiento de la
empresa.
- Finalmente, el BSC mejoró por completo el proceso de comunicación de todos los
integrantes de la USM&R, los cuales siguieron de forma correcta la estrategia
implementada y manteniendo una visión clara de la compañía.

La iniciativa de implementar la nueva herramienta estrategia de CMI fue tomado por la alta
gerencia de Mobil, los cuales apoyados por una empresa consultora lograron estructurar la
manera como se iba a implementar dichos procesos para poder realizar una toma decisiones
más concreta, ordenada y que todas las áreas de la empresa estuvieran alineadas a la
estrategia organizacional. A continuación se menciona su desarrollo:
1. La empresa reconoció la necesidad de cambiar la manera de medir los resultados
que generaba cada área de la empresa, los cuales fueran de acuerdo los objetivos
estratégicos.
2. El equipo fue dirigido por una consultoría especializada, donde Lewis y su equipo
mediante entrevistas y talleres recolectaron información para desarrollar los
objetivos e indicadores para las cuatro perspectivas del CMI las cuales son: la
financiera, la relativa al cliente, la relativa al proceso interno del negocio, y el
aprendizaje y el crecimiento. Se buscó que estas perspectivas estuvieran relacionadas
a la nueva estrategia.
3. Se identificó que la Mobil Corporation tenía dos tipos de clientes, el cliente
distribuidor y el cliente final; todo esto con el fin de que las estrategias estaban
orientadas a la satisfacción del cliente.
4. Luego distribuyeron el personal en 8 sub-equipos con el fin de aumentar y precisar
los objetivos y para metros estratégicos los cuales estaban enfocados en las finanzas,
 uno en el cliente distribuidor, otro en cliente consumidores, otro de manufactura, de
suministros, otro en ambiente, salud y seguridad, otro en recursos humanos y en
equipo de informática.
5. Realizaron un boletín sobre el cuadro de mando integral que explicaba a los [Link]
empleados la importancia de la perspectiva, justificaba la selección de los objetivos
específicos y describía los parámetros que serian usados para motivar y supervisar el
desempeño de esa perspectiva, donde primero fue con un interés educativo y luego
fue mas de retroalimentación.
6. Luego se implementó el cuadro de mando integral para las unidades de negocio
llamadas NBU y para las SERVCO, reflejando en ellas las oportunidades especiales y el
entorno competitivo que tenía cada una en especial.
7. Dado el éxito de la implementación del CMI en la empresa y la motivación que
generó en los empleados, se empleó un sistema de compensación en la empresa
para que los empleados se vieran mayormente motivados a generar resultados.

Para el que BSC sea exitoso en el caso de estudio, se mencionan los elementos claves que
ayudaron a potencializar el BCS en Mobil USM&R son:
- Claridad en los objetivos: Definir objetivos claros y alineados con la estrategia de la
organización.
- Indicadores: Seleccionar indicadores que tomen las diferentes perspectivas, como
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento.
- Despliegue Estratégico: Los indicadores relevantes deben estar alineados con los
objetivos de alto nivel y con las metas específicas en cada nivel de la organización.
- Participación de todos los Interesados: Involucrar empleados y Stakeholders en la
creación y ejecución del BSC para fomentar el compromiso y la comprensión, con
esto se buscan comentarios para mejorar en el diseño.
- Medición: Establecer un sistema de medición continua y revisión regular de los
resultados para adaptarse a cambios en el entorno empresarial, y a los objetivos
estratégicos de la organización.
- Tecnología y Sistemas de Información: Utilizar herramientas tecnológicas eficientes
para recopilar, analizar y presentar los datos en el BSC.
 - Comunicación Efectiva: Crear canales de comunicación los cuales deben garantizar
una comunicación clara y constante sobre los objetivos y resultados del BSC a todos
los niveles de la organización, asegurando que todos los interesados entiendan la
importancia del BSC y el aporte que brinda a la organización.
- Continuidad en la Capacitación y Desarrollo: Este se requiere para que todos los
niveles de la organización que interactúan con el BSC, y a nivel general, se garantice
la comprensión y entendimiento de acuerdo con las tareas asignadas.

Para comentar el desarrollo del CMI, partimos porque Lewis leyó en un artículo acerca del
tablero de control para lo cual el y Riordan sugieren a McCool implementar ello ya que el
tablero de control podría dar una medición relaciona con la misión y estrategia de la
empresa, que era lo que la reorganización y cambio de estrategia requería y con la
contratación de una empresa especializada en BSC se comenzó a trabajar, partimos que los
líderes de esta implementación fueron ellos, junto con el comité directivo de primer nivel y
los vicepresidentes de todas las funciones de staff (UNIR, 2024).

El desarrollo del CMI describe los siguientes elementos clave que parten desde la
recopilación de opiniones de la administración sobre la estrategia, a través de entrevistas
con el equipo de dirección, desarrollo de talleres para sintetizar la información recopilada y
desarrollar los objetivos y la gestión para generar las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral como son: la perspectiva financiera, perspectiva del cliente, al proceso interno del
negocio y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Una vez que se recopilo la información,
se conformó y trabajó en equipo, se analizó, se generó objetivos, se debe buscar la
aceptación de la alta dirección para condensar los puntos de la estrategia, esto contribuye
bastante en alinearse con la nueva estrategia, también permitió trabajar con la
segmentación de clientes y cómo manejar a cada grupo segmentado, aquí se identificó dos
tipos de clientes (el inmediato y los consumidores), hasta aquí se logró una formulación
tentativa del CMI (UNIR, 2024)..

Otro elemento clave es la inclusión de más directores y la distribución en 8 sub-equipos

(financiero, clientes, distribuidores, manufactura, suministros, ambiente, seguridad, salud,
recursos humanos e informática), con la finalidad de aumentar y precisar los objetivos y
estrategias, estos sub equipos lograron desarrollar objetivos estratégicos específicos según a
las 4 perspectivas que mencionamos anteriormente, y antes de publicarlo en su folleto estos
sub equipos refinaron la información (UNIR, 2024).

También otro elemento clave es que el tablero de control sea específico a las unidades de
negocio ya que cada unidad tiene una realidad diferente, por ello se solicitó que ellos
convirtieran la estrategia de la división en objetivos y parámetros locales para cada NBU,
según a sus oportunidades especiales y el entorno competitivo real, incluyendo el enfoque
de medición de progreso de las tiendas C, se logró que también ellos decidieran dar un paso
a la retroalimentación y educación de sus pares, mediante la publicación de boletines de su
tablero de control, y un logro es que el aprendizaje se ve reflejado en la calidad de reuniones
con los directivos, con ello ahora planeaban, ejecutaban y se estaban encaminando a formar
mejores directores (UNIR, 2024)..

Las SEVCO también fueron incluidas y pronto desarrollaron sus propios tableros de control
esto permitió que la organización se enfocara más al cliente, es importante mantener
información y valores actuales de los parámetros por ello se asignó cada parámetro a un
“propietario del sistema de mediciones”. Con esto se consigue el éxito basado en valores
actuales, la retroalimentación en caso de desvíos y verificación del parámetro acorde a los
objetivos estratégicos (UNIR, 2024).

Entonces en el proceso observamos que ellos clasificaron estrategias mediante el análisis de

la situación, definiendo su misión y visión a dónde querían llegar en el futuro, observaron
que competencias críticas tenían, y qué líneas estratégicas deberían seguir. Una vez que
clasificaron las estrategias, implantaron las estrategias mediante la fase de la construcción
de las perspectivas, los objetivos, indicadores y metas. Y para que permanezca en el tiempo
debe darse el seguimiento y retroalimentación respectivo, capacitando y educando a todo su
personal desde la línea de alta gerencia hasta los trabajadores operativos, por ello se hizo
mención de los boletines, los folletos publicados, capacitaciones, motivación con base a
incentivos con el programa de compensación, y desarrollar que los directivos sean líderes.
Elementos Clave para el Éxito del CMI:
- Descentralización para acercar la toma de decisiones a los empleados más cercanos a
los clientes.
- Formación de un comité directivo de alto nivel para supervisar y orientar el proyecto.
- Contratación de consultores especializados en Tablero de Control.
- Talleres y entrevistas para alinear a los directores con la nueva estrategia.
- Desarrollo de objetivos y métricas específicos para las cuatro perspectivas del CMI.
- Reconocimiento de dos tipos de clientes y la importancia de la perspectiva del cliente
en el tablero.
- Involucramiento de subequipos para identificar nuevos mecanismos y parámetros
estratégicos.
- Comunicación efectiva a través de folletos para informar a los empleados.
- Desarrollo de tableros locales para NBUs reflejando oportunidades y entornos
específicos.
- Motivación a los empleados con incentivos monetarios, de esta forma la compañía
estimuló a sus colaboradores para que la experiencia del cliente al adquirir nuestros
servicios sea satisfactoria.
- Programas de incentivos y bonos basados en el desempeño y parámetros clave del
CMI.
- Adaptabilidad y flexibilidad al contexto y necesidades específicas de cada unidad de
negocio o servicio (SERVCO).

3. ¿Es una buena idea vincular el cuadro de mando integral a la compensación? ¿Qué
ventajas e inconvenientes presenta dicha vinculación?

Concepto sobre compensación: Es el conjunto de retribuciones financieras,

prestaciones o beneficios que se dan a los empleados como parte de la relación
laboral. (Morales y Velandia 1999), Chiavenato en su libro “Talento Humano” define
el sistema de compensaciones como la remuneración producto del salario directo
más el salario indirecto, que representa todo lo que el empleado recibe como fruto
del trabajo que realiza en la organización.
Ventajas:
- Los empleados trabajan con mayor esfuerzo para lograr los objetivos.
- Propuesta de nuevas ideas.
- Atención a los puntos débiles de la organización.
- Crea un esfuerzo de trabajo en equipo.
- Optimización de los recursos de la compañía.
- Aumenta el compromiso del trabajador con la empresa.
- Puede hacer que los trabajadores se motiven a capacitarse y en paralelo crecer
personalmente.
- Se pueden superar los objetivos del plan estratégico en menor tiempo.
- Crea una mejor interacción entre las líneas de mando.
- Fidelización de empleados y retención de estos.
- Conservación de los conocimientos y de los procesos internos

Desventajas:
- La motivación del trabajador es únicamente económica.
- Cuando no se cumplen los objetivos económicos en los resultados generales de la
empresa hay desmotivación en los empleados.
- Si los KPI y la compensación no quedan bien determinados puede haber
inconvenientes entre los empleados.
- Puede crear competencia desleal y disrupción de los equipos de trabajo.
- Resistencia al cambio.

USM&R implementó:
La compañía implementó incentivos basados en componentes financieros, medidores del
CMI, según la unidad de negocio, (página 9, párrafos 1-3 del caso), además creo incentivos y
medibles en CMI de acuerdo con la dificultad del logro a alcanzar y les dio autonomía de
organizar sus propias estrategias e indicadores alineadas con la estrategia de la organización.
(página 10, párrafos 1-3 del caso).
Conclusión: Vincular el cuadro de mando integral a la compensación tiene ventajas y
desventajas, ya que al asociar la estrategia de la empresa a compensaciones adicionales de
ámbito económico implica que los trabajadores realicen sus labores en función de dicha
compensación, lo que puede traer consecuencias negativas en caso de que no se cumplan
los resultados del plan estratégico, de otro modo desde que las perspectivas, políticas,
lineamientos, indicadores, objetivos y la estrategia en general estén muy bien definidas y
socializadas con los empleados donde se valore y muy bien el employer branding logra ser
un gran éxito la vinculación de incentivos al CMI.

Es importante vincular el proceso de compensación al cuadro de mando integral-CMI, que es

una herramienta para monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
empresa. En el caso específico de Mobil, la compensación es realizada mediante programas
de incentivos y entrega de bonos para los colaboradores. Esto se presenta como una
estrategia efectiva para motivar a los empleados, ya que su buen desempeño se traduce en
retribuciones directas, generando un mayor compromiso con los objetivos de la empresa.

VENTAJAS
- Incremento en resultados financieros: El Cuadro de mando integral ha contribuido al
incremento de los ingresos en un 12%, un aumento del 28% en las utilidades de
operación y las tasas de retorno superiores en comparación con el año anterior,
según se evidencia en el anexo 1 del caso.
- Seguimiento y Control Efectivo: El CMI facilita el seguimiento y control de indicadores
mediante la medición de sus actividades que impactan los objetivos y metas de la
organización. En el caso de Mobil, afecta directamente las inversiones, centrándose
en parámetros financieros como la rentabilidad sobre el capital empleado (RSCE) y el
crecimiento en utilidades por acción (UPA). Indicadores que evalúan el rendimiento
empresarial.
- Motivación del Personal: La vinculación de la compensación en el cuadro de mando
integral, aumenta la productividad en el área de trabajo, porque permite tener el
personal motivado, consciente y con un sentido de pertenencia, realizando sus
funciones con más empeño.
- Beneficio Mutuo: Se establece un beneficio mutuo entre la empresa y los
trabajadores. Los empleados reciben retribución por su desempeño, lo que se
traduce en un aumento de sus ingresos. A su vez, esta contribución positiva de los
empleados impacta de manera beneficiosa en los indicadores y el rendimiento
 general de la compañía. Este ciclo de reciprocidad fortalece la relación laboral y
fomenta un ambiente de colaboración y éxito compartido.

INCONVENIENTES
- Altos costos económicos: La compensación es un gasto de personal por incentivos y
retribuciones, que genera una carga significativa en el presupuesto de la empresa.
Esta inversión puede convertirse en un esfuerzo económico innecesario si no se logra
cumplir el propósito fundamental de la compensación que es motivar al personal
para aumentar su productividad.
- Desafíos de Implementación: La implementación del cuadro de mando integral en la
contribución exige un compromiso integral por parte de todos los colaboradores. Sin
embargo, los indicadores de desempeño pueden ser un factor de desmotivación para
algunos empleados, ya que la evaluación de su rendimiento puede generar
resistencia al cambio. Es esencial que la empresa comunique de manera proactiva
estos cambios a los colaboradores, proporcionando capacitaciones y realizando
campañas informativas para prepararlos. Este enfoque permitirá que los empleados
comprendan y aprecien las ventajas del sistema de control y medición de
indicadores, contribuyendo al éxito general de la compañía.

Ventajas de vincular el CMI a la compensación:

- Alineación de Objetivos: Vincular el CMI a la compensación ayuda a alinear los
objetivos individuales y organizativos. Los empleados están motivados para trabajar
hacia metas estratégicas que se reflejan en el tablero de control.
- Foco en Resultados Clave: La compensación basada en el desempeño del CMI
enfatiza la importancia de los indicadores clave de rendimiento (KPI) y promueve un
enfoque en los resultados que son críticos para el éxito a largo plazo de la
organización.
- Motivación y Reconocimiento: Los programas de incentivos y bonos pueden actuar
como poderosos impulsores de la motivació[Link] el buen desempeño
financiero y operativo a través de compensaciones adicionales refuerza
comportamientos positivos.
 - Estructura organizacional alineada a las estrategias: Al usar el Cuadro de Mando
Integral y alinearlo con la compensación, se puede asegurar que los colaboradores
están trabajando y siguiendo los mismos objetivos.
- Responsabilidad y Propiedad: Los empleados, especialmente los directores y las
unidades de negocio, se sienten más responsables y dueños de los resultados al ser
parte integral del sistema de compensación. Esto puede llevar a un mayor
compromiso con la ejecución de la estrategia.
- Flexibilidad y Adaptabilidad: Al permitir que las unidades de negocio desarrollen sus
propias metas y asignen pesos a los parámetros del CMI, se fomenta la flexibilidad y
la adaptabilidad, ya que las metas pueden ajustarse según las circunstancias
específicas de cada unidad.

Inconvenientes de vincular el CMI a la compensación:

- Manipulación de Metas: Existe el riesgo de que los empleados manipulen las metas
para asegurar una compensación más alta. Pueden establecer metas fácilmente
alcanzables o cambiarlas para adaptarse a sus propios intereses.
- Enfoque Exclusivo en Parámetros Compensados: Los empleados pueden
concentrarse únicamente en los parámetros vinculados a la compensación,
descuidando otros aspectos importantes de la estrategia que no estén directamente
relacionados con la recompensa.
- Competencia Desleal: Cuando las unidades de negocio compiten entre sí por una
mayor compensación, podría surgir una competencia desleal en lugar de una
colaboración para el beneficio general de la organización.
- Perspectiva errónea sobre el desarrollo del CMI: se puede dar ya que los empleados
en su afán de generar ingresos pongan todo su empeño en incrementar valores y no
tengan como prioridad el modelo organizacional de empresa y lo más importante la
satisfacción al cliente.
- Desmotivación por Factores no Controlables: Los empleados pueden desmotivarse si
se enfrentan a factores externos que afectan negativamente el rendimiento, pero
que están fuera de su control. Esto puede llevar a la frustración y la pérdida de
motivación.
 - Complejidad del Sistema de Compensación: La implementación de un sistema de
compensación basado en múltiples parámetros y factores puede volverse compleja y
difícil de entender para los empleados, lo que podría generar confusión y resistencia.

En resumen, aunque vincular el CMI a la compensación tiene ventajas significativas, es

esencial abordar cuidadosamente los posibles inconvenientes para garantizar que el sistema
promueva un comportamiento ético, un enfoque equilibrado y una contribución efectiva a
los objetivos estratégicos de la organización.

Mobil realizó un programa basado en el desempeño en referencia a sus 7 competidores

basados en dos parámetros financieros: rentabilidad sobre el capital empleado (RSCE) y
crecimiento en utilidades por acción (UPA, Earnings per Share Growth), tambien puso en
marcha un programa adicional de recompensa para directores de cada unidad de negocio,
empleados de NBU, empleados de SERVCO, este programa era parte de un nuevo programa
de remuneración de paga variable.

Las ventajas:
- Alentar y reforzar el buen desempeño.
- Sana competencia.
- Motivación del personal.
- Motivación de trabajo en equipo, y motivación individual.
- Posee una escala limitada basada en un fondo fijo de dinero para recompensa, la
cual no puede ser sobrepasada. Bien planificados y calculados, constituyen un
método justo de distribución de los beneficios de una empresa entre los diversos
responsables de los éxitos (Eden, 2024).
- Logra mantener el flujo de información para CMI.
- Beneficio económico para el personal con buen desempeño.
- Contribuye a que la compañía obtenga y retenga fuerza laboral calificada.
- Incremento de la productividad.
- Los directores usan sus tableros de control en sus procesos de administración.
- Estimula al personal de ventas a trabajar más inteligentemente y más duro.
 - Los incentivos permiten ligar los esfuerzos de los empleados con objetivos
específicos dentro del CMI.
- Son fáciles de gestionar, cuantificar, seguir y monitorear, ya que la compensación se
relaciona directamente con el desempeño de la actividad, en este caso con el
desempeño por parámetros financieros RSCE y crecimiento de utilidades por acción.

Sin embargo, el desempeño que se evalúa y se parametriza con el CMI es netamente de hard
skills y al trabajar con personas, el desempeño laboral medido y premiado con incentivos
puede tener otros factores ocultos a simple vista como son las soft skills que pueden ser
complicados de manejar (Factorial, 2023). Por ello las desventajas que mencionamos a
continuación se podrían presentar:

Las Desventajas e inconvenientes

- Difícil medición ya que compone una parte subjetiva ya que los directores miden su
propio desempeño, no siempre puede resultar efectiva ya que puede generar un
clima laboral tenso por la competitividad insana.
- Podría generar polémica o mal entendido si no se da un reporte claro de los
incentivos.
- El grado del índice de dificultad les permite ser más ambiciosos y agresivos al fijar sus
metas.
- Puede generar que el flujo de la información del CMI solo dure mientras está vigente
el incentivo, podría afectar el mantenimiento del desempeño si se retira el programa
de incentivos.
- A corto plazo podría comprometer ciertos parámetros de medición, dando datos
falsos solo para poder ser acreedores de la compensación, comprometiendo la
objetividad de ciertos KPI.
- Contribuir a estrés laboral en trabajadores que no logren obtener ningún incentivo.
- Podría generar a la larga resentimiento y discordia entre los equipos y los empleados.
- Puede conllevar a destrucción el espíritu y trabajo en equipo si el incentivo siempre
se maneja de forma individual.
- Puede terminar con la motivación de un empleado promedio al no poder alcanzar a
recibir las recompensas.
 - Puede resultar que a largo plazo solo beneficie al trabajador y no a la empresa.
- Si no se crea primero una cultura empresarial sólida, puede que la perjudique por
completo y que el trabajador solo modifique su comportamiento por el tiempo que
dure el incentivo, como se reflejan los antecedentes de manipular la meta para
recibir la recompensa.

Integrar el cuadro de mando integral a la compensación es buena idea ya que se estableció

una meta porcentual y específica acorde a la categoría tanto para directores como
empleados, también resulta que con el CMI se establecieron factores acorde a la realidad
para poder alcanzar las estrategias que fueron elaboradas a partir una investigación y en
conjunto con todo el equipo, es decir fueron metas realistas y concretas las que debían
alcanzar, y si se alcanzan es meritorio que reciban una compensación plasmada en un
programa definido. Y si observamos la empresa Mobil gracias a su reorganización y cambio
de estrategia y dando seguimiento CMI logró posicionarse en primer lugar entre sus
similares y obtener flujo de caja positivo, es decir se pudo implementar y mantener el CMI
con colaboración de todos los trabajadores desde los directivos hasta empleados, por ello
también se menciona las siguientes ventajas (UNIR, 2024).

4. ¿Cómo se utiliza el CMI en USM&R? ¿Es un sistema de medición del desempeño o un

sistema de gestión? Argumentar si el BSC en la división de Mobil Corporation es un
sistema de medición del desempeño o un sistema de gestión.

Concepto: El sistema de gestión lleva implícita la evaluación del desempeño, que viene a ser
una parte del proceso y que se realiza una vez al año, como forma de mantener
monitoreados todos los cargos.
Los parámetros de evaluación en la gestión del desempeño se basan en el rendimiento
diario y no incluyen solo al trabajador, sino también al proceso de producción en general, a
fin de generar ajustes inmediatos.
Conclusión: El BSC se implementó como un sistema de gestión en USM&R porque busca
integración de los diferentes departamentos en cada una de las unidades de negocio y todas
a su vez alineadas con la estrategia global de la organización, facilitando la asignación de
responsabilidades mejorando el desempeño del personal en la organización, entendiendo y
supervisando los indicares y lo mejor pudiendo medir cada uno a fin de llevar la compañía al
éxito o la vía del éxito en la que esta.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de

gestión empresarial, modelos de gestión o sistema administrativo que da una visión
financiera y toma de decisiones empresariales, con el objeto de evaluar el crecimiento de
una organización, su rendimiento y sus objetivos estratégicos para alcanzar metas a largo
plazo (Laboral, 2024). Desarrollada en 1992 por Robert Kaplan, David Norton y Maldonado, y
es considerada un sistema administrativo que ofrece una visión empresarial global, es decir,
que va más allá de la perspectiva financiera. (Simla, 2021).

El cuadro de mando integral es un sistema de gestión y planificación estratégica que se

utiliza ampliamente para alinear las actividades comerciales de Mobil con la visión y la
estrategia de la reorganización, mejora las comunicaciones internas y externas y monitorea
el desempeño de la organización en relación con los objetivos estratégicos. Conserva
medidas financieras tradicionales sin obviar las nuevas medidas planteadas por los directivos
después de un análisis y revisión de un equipo multidisciplinario, ya que las medidas
financieras cuentan la historia de acontecimientos pasados, una historia adecuada de la
empresa, para tomar decisiones estratégicas de inversiones a largo plazo. Las capacidades y
las relaciones con los clientes fueron críticas para el éxito, la información se crea para dar
valor a futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnología e innovación.

El CMI en USM&R es utilizado como herramienta de enseñanza a los directores de las NBU
para hacerles comprender los nexos que tienen con otras partes de la empresa, también les
ha dado un lenguaje común para la comunicación empresarial, los directores propusieron el
programa de incentivos, se volvieron más receptivos y más atentos a sus tableros de control
utilizándolos productivamente, para impulsar a la organización a lograr sus metas. El CMI
está enfocado a mantener las iniciativas alineadas a los objetivos estratégicos, funciona
como herramienta de comunicación y de aprendizaje par Mobil, por último McCool concluyó
que en 3 o 4 años hemos pasado de una operación que era la peor en su grupo de pares,
que drenaba 500 millones de dólares al año, a una empresa que ocupa el puesto número
uno en su grupo de pares y genera cientos de millones de dólares en ingresos. flujo de caja
positivo.

Concepto: El sistema de gestión lleva implícita la evaluación del desempeño, que viene a ser
una parte del proceso y que se realiza una vez al año, como forma de mantener
monitoreados todos los cargos. Los parámetros de evaluación en la gestión del desempeño
se basan en el rendimiento diario y no incluyen solo al trabajador, sino también al proceso
de producción en general, a fin de generar ajustes inmediatos.
Conclusión: El BSC se implementó como un sistema de gestión en USM&R porque busca
integración de los diferentes departamentos en cada una de las unidades de negocio y todas
a su vez alineadas con la estrategia global de la organización, facilitando la asignación de
responsabilidades mejorando el desempeño del personal en la organización, entendiendo y
supervisando los indicares y lo mejor pudiendo medir cada uno a fin de llevar la compañía al
éxito o la vía del éxito en la que esta.

En USM&R, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se utiliza como un sistema integral que
combina tanto la medición del desempeño como la gestión estratégica. A continuación, se
describen aspectos clave sobre cómo se emplea el CMI en la organización:

Medición del Desempeño:

- Definición de Objetivos y Métricas: La implementación del CMI comenzó con la
definición de objetivos estratégicos en sus cuatro perspectivas.
- Desarrollo de Métricas Específicas: Se identificaron métricas específicas para cada
perspectiva, permitiendo medir el progreso y el desempeño en áreas clave de la
estrategia de USM&R.
- Programa de Incentivos y Bonos: Se estableció un programa de compensación
vinculado al desempeño medido por el CMI. Tanto los empleados asalariados como
los directores y unidades de negocio tenían la oportunidad de recibir incentivos y
bonos basados en los resultados alcanzados en relación con los parámetros del CMI.

Gestión Estratégica:
 - Desarrollo Participativo: La implementación del CMI involucró a los líderes y equipos
de diferentes niveles en la organización. Hubo talleres y entrevistas para entender las
apreciaciones de cada miembro del equipo de dirección.
- Alineación con la Estrategia: Se buscó alinear a todos los niveles de la organización
con la nueva estrategia. Los talleres obligaron a los directores a condensar los puntos
estratégicos en objetivos específicos para cada perspectiva del CMI.
- Flexibilidad para las Unidades de Negocio: Las unidades de negocio (NBU) tuvieron la
flexibilidad de adaptar el CMI a sus circunstancias y desarrollar metas y parámetros
locales, manteniendo coherencia con el marco general de USM&R.

En resumen, el CMI en USM&R va más allá de ser simplemente un sistema de medición del
desempeño. A través de su implementación, se convierte en un sistema de gestión
estratégica que no solo evalúa el rendimiento pasado, sino que también guía la toma de
decisiones futuras y fomenta la alineación de todos los niveles de la organización con los
objetivos estratégicos. La vinculación con la compensación refuerza la importancia
estratégica del CMI y motiva a los empleados a contribuir activamente al logro de los
objetivos de la organización.