UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

CAMPUS IV

MATERIA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

LICENCIATURA EN COMERCIO INTERNACIONAL

6º. SEMESTRE

DR. RAMON EMILIO RAMOS GARCIA.

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I N D I C E.

Unidad I Planeación Estratégica. . . . . . 2

Unidad II Desarrollo de la Planeación . . . . 12

Unidad III Fase Preliminar Planeación Estratégica. . 37

Unidad IV Diagnostico . . . . . . . 53

Unidad V Análisis FODA . . . . . . . 71

Unidad VI Plan Estratégico . . . . . . 85

Bibliografía . . . . . . . . . 92

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 UNIDAD I
PLANEACION ESTRATEGICA

Objetivo de la unidad:

Describir el origen, la definición; así como la importancia de los

conceptos de la Planeación Estratégica.

La planeación estratégica es el proceso por el cual una empresa

desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar
el estado deseado. Es un esfuerzo sistemático formal de la empresa
para establecer sus propósitos básicos que a través de planes
detallados permiten la implementación de objetivos y estrategias que
logren el cumplimiento de dichos propósitos.

Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesaria para

alcanzar los objetivos. (Gallardo Hdez. Administración Estratégica)

La Planeación Estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e

implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La
planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares
(donde se llamaría estrategia) y en actividades de negocios. Dentro de
los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en
desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de
marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también
puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde

3
las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de
estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación
estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede
ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de
proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación,
seguimiento y medición de resultados, sí mismo sienta las bases de la
detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.

La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital

importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se
resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir,
teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que
se traducen en crecimiento económico, humano o tecnológico

Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha

deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están
formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que
están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y
magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción,
prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los
propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se
denominan objetivos.

4
DEFINICION

La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de

formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan
a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la
determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos”
A. Chandler “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno”
H. Ansoff “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos” M. Porter Planeación proceso mediante el cual se analiza la
situación externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos
generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los
objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los
altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un
nivel más general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo
tanto todo el personal debe estar comprometido para que la
planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos
durante los cuales debe de estar en observación para en caso de ser
necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en
caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten
sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darán
más certeza de poder conseguir una planeación estratégica.

5
CARACTERISTICAS
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos
estratégicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirán
para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son los pasos a
lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

Planificación debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y

hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer
sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser autocríticos y
estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas
ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante
todo estar dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y
que rol se les asignará dentro del mismo. Conocer la misión y visión
de la misma Analizar a la competencia mediante un FODA para una
planeación más exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa,
tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones más
concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar
las correcciones pertinentes.

FUNCIONES
Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeación
estratégica en la educación a cargo del Estado; Promover la
realización de estudios y Programas estratégicos acordes a las
prioridades y objetivos del Sistema Educativo Estatal; Proponer
esquemas que favorezcan el aprovechamiento de los recursos
públicos destinados a la educación; Proponer, en términos de la Ley
de Educación del Estado y del Plan Estatal de Desarrollo, objetivos y

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metas del programa del sector educativo; Desarrollar los sistemas de
información relacionados con la planeación y programación del sector
educativo; y Las demás que le confiera el Director de Planeación e
Investigación Educativa.

Planeación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos

para mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus
competencias tanto externas como internas. Todas las empresas
micro, pequeña, mediana o grande deben saber lo que acontece a su
alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente
eso que otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo que la
sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad deben de ir
de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente,
crear satisfacción más que una compra de productos o servicios. La
satisfacción hace que te recomienden y por ende da como
consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes

POR QUE FRACASAN LAS PLANIFICACIONES ESTRATÉGICAS

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de
razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia
puede ser inapropiada debido a:
• recolección inapropiada de información
• no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
• es incapaz de obtener el objetivo deseado
• no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es
realizable.

7
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
• sobreestimación de los recursos y habilidades
• fracaso de coordinación
• intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
• subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios
• fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la

que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a
que sea un producto colectivo y consensuado en el que participen
todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método
interactivo:
• La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino
que es una visión compartida por los miembros del equipo
• La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe
llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
• La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no
anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian
constantemente.

CONSULTORIAS DE ESTRATEGIA

Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los

aportes de las Consultorías de Estrategia.

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En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras
vinculadas a la Administración o Psicología de las Organizaciones, los
cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.

El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal

problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer
frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por
esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.

2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el

tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en
marcha de estos planes.

El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de

trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a
contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no
se involucra directamente en el resultado de los resultados sino en el
diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así,
pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada
por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.

INFORMACION COMPLEMENTARIA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia es el “enfoque general de las acciones que se ejecutaran
para alcanzar los objetivos”.

9
En materia administrativa se manejan dos grandes criterios en cuanto
a estrategias:
1. Estrategias políticas: son estrategias de ganar-perder, porque
la que una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma de competir
ocasiona un fuerte desgaste de todo tipo de recursos y está muy
lejos de lograr la optimización. Las estrategias de este tipo
pueden ser, infiltración, confusión, división, ofensivas ciegas,
desentendimientos.
2. Estrategias proactivas: son aquellas de ganar-ganar que
implican una habilidad para la negociación y un criterio de alto
sentido social porque se tiene un enfoque sistemático. En este
tipo de estrategias se aplica el trabajo en equipo, la acción
inmediata, y el desarrollo de acuerdos.

CONCEPTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Es el conjunto de acciones en el presente que hace una situación con
el objetivo de lograr resultados a futuro, que le permitirán una toma de
decisiones de la mayor certidumbre posible una organización eficaz y
eficiente, que coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones,
dándoles el seguimiento correspondiente.

FACTORES QUE INTEGRAN EL AMBIENTE DE UNA EMPRESA

• Situación y características de sus mercados
• Avances en el área de la tecnología
• Situación general de la economía del país
• Disposiciones y decisiones del gobierno
• Sector en el que opera la empresa y su competencia.
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OTRO FACTORES
• Las fuerzas competitivas de sus mercados
• Los niveles de vida de sus clientes
• Los niveles y facilidades de crédito que ofrecen los bancos
• La estructura del sector en que operan: nuevas empresas
• Las campañas publicitarias y promocionales de la competencia
• Nuevos desarrollos tecnológicos

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1) Análisis ambiental (interno, externo)
Se analizan todos los factores que ocurren dentro y fuera de una
empresa. Interactúa principalmente el análisis FODA. Cualquier
cambio ambiental y cualquier innovación en la organización afectará a
todos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistemáticas
ocasionará graves problemas.

2) Filosofía empresarial (propósito, misión, visión y valores)

Consiste en establecer y difundir la filosofía empresarial que está
integrada por las declaraciones de propósito, misión, visión y valores.

3) Fijación de los objetivos (estratégicos y financieros)

Este paso del modelo de la PE encamina directamente los esfuerzos
de todos los que laboran en la empresa. Plantea objetivos, que son las
metas a las que queremos llegar, es decir, declaraciones específicas
de los resultados que buscamos.

11
 4) Determinación de la estrategia competitiva
Se refiere a la forma en la cual competirá una empresa para
posicionarse y expandir sus operaciones en el marcado. En este paso
se aplicara la imaginación y capacidad de competición para asegurar
un sitio de la empresa en el mercado.

5) Implantación de la estrategia
Exige el compromiso total de la alta dirección, en donde sea visible la
participación directa de los ejecutivos para la aplicación de todos los
cambios resultantes.

6) Evaluación de la estrategia
Inspecciona y verifica los avances obtenidos en la implementación de
una estrategia, cómo evoluciona y si es necesario continuar o cambiar
la estrategia.

12
 UNIDAD II
DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN

Objetivo de la unidad: Identificar a través del tiempo la evolución y la

clasificación de que ha sido objeto la Planeación Estratégica y conocer
la diferencia en la aplicación de los conceptos de Administración y
Planeación Estratégica.

2.1. EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN

Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición

de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los
cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros
autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge
formalmente en los años setenta, como resultados natural de la
evolución del concepto de Planificación.

Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la

planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensara el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador
hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La
investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de
tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se
reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la
velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

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La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial
que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer"
(estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse
en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales.
Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada
con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base
para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

PROCESO
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo
de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe

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realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa
una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían
cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.

FILOSOFÍA
Tercero la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente
como una parte integral de la dirección. Además, representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

ESTRUCTURA
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos
formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos,

15
políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con
el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los
objetivos y propósitos básicos de la compañía

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios

profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico
Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a
la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).

2.2. CLASIFICACIÓN DEL DESARROLLO DE PLANEACIÓN

1) Planeación personalizada.
Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones
que intervienen en la persona humana como origen y punto de
equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades
derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la
percepción y adaptación física, la cultura, etc.
2) Planeación operativa.
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa
de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una
de sus unidades de operaciones. Las características más
sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es

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conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata
con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y
reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su
parámetro principal es la eficiencia
3) Planeación estratégica.
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una
actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de
toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula
indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los
agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso.

Los administradores consideran a la organización una unidad total y se

preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la

planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos
que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando
que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operación
alisarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y
además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo
plan).
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar
separada de funciones administrativas como: la organización,
dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está
proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y

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tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de
acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en

decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que
serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición
y administración de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.
4) Planeación sistémica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con
la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de
sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún
sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta
definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y
por otro las conexiones o interacciones.

5) Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida
de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el
análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos
claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado
de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben
jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al
mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además
de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las
actividades.

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 6) Planeación táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.

7) Planeación ecológica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de
Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que
incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar
las medidas de protección del suelo, un sistema de información de
planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica
regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión
se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el
clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales,
edafología, etc.

8) Planeación participativa con fines operativos (método de

intervención)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los
procedimientos de la investigación participativa; método basado en el
desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que
fungen como esencia de este método de intervención. Este método
plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de
investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención
social).

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 9) Planeación polarizada.
Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la
comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no
formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este
estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto
heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter
complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor
intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

10) Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el
curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de
procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se
realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

11) Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación
estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa,
interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la
planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos
o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible.
El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los
ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la
elaboración e implantación de decisiones.

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2.3. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y
CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido
buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que
los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como
un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de
reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio
ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).

ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea juzgado
mediante el doble criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las
cosas "correctas" y la eficiencia para hacerlas "correctamente". De
estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es más
importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá
compensar una selección errónea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeación:
establecer las metas correctas y después elegir los medios "correctos"
para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son
vitales para el proceso administrativo.

QUÉ ES ADMINISTRACIÓN:
La administración es el acto de administrar, gestionar o dirigir
empresas, negocios u organizaciones, personas y recursos, con el fin

21
de alcanzar los objetivos definidos. Administración es una palabra
procedente del latín, administratione, que significa dirección, gestión o
gerencia, donde el prefijo ad-significa dirección, tendencia, hacia, y el
vocablo minister significa obediencia, al servicio de, subordinación.
Este término también proviene del latín ad-ministrare, que significa
servir, o ad manus trahere, que significa gestionar o manejar. De esta
forma, el término administración se refiere al funcionamiento, a la
estructura y al rendimiento de las empresas u organizaciones que
están al servicio de otros.
La administración de empresas es una rama de las ciencias humanas,
sociales o humanidades que se caracteriza por la aplicación práctica
de un conjunto de principios, normas o leyes y roles, funciones o
procedimientos dentro de las organizaciones. Se practica sobre todo
en las empresas, ya sean públicas, privadas, mixtas o de otro tipo.

En una empresa, el acto de administrar significa planificar, organizar,

dirigir, coordinar y controlar las tareas o los procesos siempre
buscando lograr productividad y el bienestar de los trabajadores, y
obtener lucro o beneficios, además de otros objetivos definidos por la
organización.

QUÉ ES ESTRATEGIA:
Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se
compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar
decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia
está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de
actuación.

22
Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más
concretas para conseguir uno o varios objetivos.

ESTRATEGIA MILITAR
El significado original de estrategia es el arte o la forma de dirigir
operaciones militares. En este sentido, la estrategia militar hace
referencia a los planes de acción diseñados para alcanzar la victoria
en un conflicto bélico teniendo en cuenta diferentes variables. “El arte
de la guerra”, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el
que se pueden encontrar ejemplos de estrategias militares.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarial
para hablar de la serie de pasos o pautas que una compañía debe
seguir para obtener los mayores beneficios. Un ejemplo de estrategia
empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para
eliminar a la competencia.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones Ínter funcionales que permiten a
la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la
administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la
organización.

23
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco
componentes diferentes, los cuales son:
1) Selección de la Misión y las principales metas corporativas.
2) Análisis del ambiente competitivo externo de la organización
para identificar oportunidades y amenazas
3) Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas
y debilidades de la organización;
4) Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas;
5) Implementación de las estrategias.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el
respeto y la admiración de los demás. Para que nuestros sueños se
hagan realidad, sin embargo, es necesario establecer metas
específicas, medibles y con fechas realistas alcanzables.

Lo mismo es aplicable para las organizaciones; las metas son

importantes por lo menos por 4 razones:
1. Las metas proporcionan un sentido de dirección. Sin una meta,
los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un
sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al
establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda
a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.

24
2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de
toda persona u organización son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo
una meta o una serie de metas relacionadas, nos
comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos
recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es
particularmente importante para una organización, la cual tienen
que coordinar las acciones de muchos individuos.
3. Las metas guían nuestros planes y decisiones. Las respuestas a
estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto
plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se
simplifican al preguntar, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción,
acercaría o alejaría a la organización de su meta?

4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta

claramente establecida, medible y con una fecha específica
fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que
permite a los individuos, al igual que a los administradores,
evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte
esencial de control, aseguran que las acciones que se
emprendan correspondan a las metas y planes creados para
alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso
señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos
tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro
plan. La "replaneación", de hecho, en algunas ocasiones es el
factor clave para el éxito final de una organización.

25
LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
Se puede ver a la planeación como la función principal de la
administración. Aunque este planteamiento tampoco permite captar la
magnitud de la importancia de la planeación en la administración.
Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que
conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de
control.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la

gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de
qué es lo que necesitan organizar. Sin un plano, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su
camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los
planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

MISIÓN Y METAS PRINCIPALES:

1. La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el
qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional
podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y
viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio
razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera

26
cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con
ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima
se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras
operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en
el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización
puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones
sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso
de metas.

2. ANÁLISIS EXTERNO: El segundo componente del proceso de

administración estratégica es el análisis del ambiente operativo
externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:

➢ El inmediato, o de la industria donde opera la organización

➢ El ambiente nacional,
➢ El macro ambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la
estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la
posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales,
como también la etapa de desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este

ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de la industria.

27
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional
dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja
competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía
podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de
una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores

macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales,
internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

ANÁLISIS EXTERNO

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA
A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores
utilidades para hacer frente establecer estrategias con visión
GLOBAL.
-Rivalidad cada vez más intensa.
-Cambios cada vez más rápidos.
-Guerra de precios cada vez más fuerte.
-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.
-Ciclos de vida cada vez más cortos.

B) EL MERCADO
-Cada vez mayor segmentación.

28
-La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con
mayor valor agregado.
-Cambios de hábitos y de poder adquisitivo.

C) LOS FACTORES SOCIALES

-Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida,
salud moral, etc.
¿Cómo anticipo los cambios?
Crear un sistema de información que me permita…
- Definir y monitorear indicadores
- Tener visión global y detallada
- Ser creativo y sensible

¿Cuál es el objetivo de este análisis?

En las amenazas:
Evadir
Nulificar
Minimizar
Transformar
Ajustar
Controlar
Modificar

En las oportunidades:
Crear
Modificar

29
Maximizar

3. ANÁLISIS INTERNO:
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación
de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja

competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas
(únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la
formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja

competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas,

mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

ANÁLISIS:
1.- Definir del Concepto del negocio:
¿Qué es?… ¿Que debería ser?
¿Qué hace ?… ¿Que debería hacer?
¿Cómo lo hace?… ¿Cómo debería hacerlo?

30
2. Definición de la filosofía del negocio
¿Está definido el rumbo?
¿Es el acuerdo?
¿Está definido hacia dónde quiere llegar la organización?
¿Qué es lo importante para la organización?

3. Resultados del negocio

Utilidades.
Rentabilidad.
Liquidez.
Aprendizajes.

4. Producto/clientes/Competencia
Conocimiento del perfil.
Posicionamiento.
Segmentos.

5. Situación Interna
Liderazgo.
El manejo del poder.
Proceso de toma de decisiones.
Actitudes.
Compromiso.
Congruencia.
Coherencia.
Motivación.
Tecnología.

31
Innovación.
Flexibilidad.
Capacidad mental de los jefes, etc.

32
2.4.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del
país para la calidad y eficiencia que la nación necesita”
Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un
proceso de aproximaciones sucesivas.
1. Precisar problemas y sus causas
2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos
3. Implantar la Dirección por Objetivos
4. Desarrollo de la Planificación Estratégica
5. Desarrollo total de la Dirección Estratégica

33
MISIÓN
Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su
función social, qué hace o debe hacer
Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e
integridad a la organización

LA MISIÓN DEBE:
Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada
Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los
trabajadores de la organización

VISIÓN
Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo
debe cambiar. Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organización

LA VISIÓN DEBE:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y
dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
”Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar
preparado”
34
LAS BARRERAS
✓ Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión
✓ Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de
los objetivos
✓ Pueden ser externas e internas.
✓ Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad.
✓ Son problemas a solucionar indefectiblemente
✓ Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver

ENFOQUE ESTRATÉGICO
➢ Ver la organización como un sistema abierto e
➢ insertado en un escenario social, económico y político
➢ Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
➢ productos y servicios
➢ Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
➢ solución de problemas principales, logro de los
➢ objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
➢ Ampliación de las interacciones y participación humana
➢ Descentralización en la toma de decisiones:
➢ Principios orientadores
➢ Ética y valores humanos
➢ Pertinencia a necesidades específicas. Atención
➢ personalizada/regionalizada

35
ESTRATEGIAS
✓ Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operaciones
militares”
✓ “Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
✓ Las formas de lograr los objetivos
✓ Las formas de moverse de la realidad a la visión
✓ Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por
debajo de las barreras
✓ Son las fuentes de diferentes tácticas.

TÁCTICAS
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la
realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”
➢ Son las formas de moverse de la estrategia a la acción
➢ Son las fuentes de la acción
➢ Son a corto plazo en su perspectiva
➢ Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia
➢ Poseen un enfoque operativo

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

➢ Son los sectores de responsabilidad o actividades que son
cruciales para el logro de la misión
➢ Se identifican para cada área funcional y para cada unidad
organizacional

36
OBJETIVO
➢ Etimología de la palabra:
➢ Proviene del latín jactum que significa lanzado y la preposición
ob que significa hacía.
➢ Definición del término:
➢ Son las metas intentadas que prescriben o establecen un
determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del
administrador

37
 UNIDAD III
FASE PRELIMINAR DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo de la unidad:
Entender que implica definir la misión, visión y el objetivo de la
empresa, además de saber seleccionar los valores y planificar las
metas del negocio.

Para planear estratégicamente debemos tener en cuenta los

siguientes aspectos:
 La preparación del proceso
 Quiénes somos/Qué hacemos
 La misión (razón de ser)
 Nuestra historia y nuestros programas
 Dónde estamos/Dónde queremos ir
 El análisis del entorno: amenazas y oportunidades
 El diagnóstico interno: puntos fuertes y débiles
 Las prioridades estratégicas
 Qué tenemos qué hacer para conseguirlo
 Las estrategias
 La Misión
 La visión
 Redacción del plan estratégico
 La implementación
 La puesta en práctica de la estrategia
 El seguimiento y la evaluación

38
PROCESO O FASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica involucra a la organización, por eso en el

proceso para su diseño, se deben tener en cuenta ciertas fases o
pasos que deben ser analizados para tomar las mejores decisiones.
Este proceso de evaluación debe ser guiado o acompañado por el
planteamiento de las siguientes preguntas, cuya respuesta nos guiará
para obtener los mejores resultados en el diseño de la planificación
estratégica.
*¿Es el momento adecuado?
*¿Se dispone de los recursos?
*¿Hay el tiempo necesario?

Igualmente debemos calcular el impacto que tendrá la implementación

de dichas tácticas en la organización, por medio de aspectos de
evaluación de:
*Éxito
*Decisiones estratégicas u operativas
*Dificultades a Evitar

La participación de quienes involucran las decisiones a seguir en la

organización también es esencial, por eso, es necesario que se
puedan identificar, que se defina como van a participar en el ´proceso
de planeación y que se establezca un comité de planificación basado
en un calendario para que las metas y objetivos propuestos se lleven a
cabo en un tiempo determinado, igualmente para que se identifiquen

39
necesidades sobre posibles apoyos externos a necesitar y se
concreten resultados.

FASE PREVIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

LA MISIÓN
La misión de una compañía difiere de la visión ya que abarca tanto el
propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja
competitiva.

La declaración de la misión es una afirmación perdurable acerca del

propósito que distingue a una empresa de otras similares. La
declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de
una empresa en términos de producto y mercado. Responde a la
pregunta básica que enfrentan todos los estrategas “¿Cuál es nuestro
negocio?”. Una declaración clara de misión describe los valores y
prioridades de una organización.

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así

mismo es la determinación de las funciones básicas que la empresa
va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal
misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a

alcanzar, productos y servicios a ofertar. Con la misión conoceremos
el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué
negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto
también debe ir de la mano con la visión y los valores.

40
ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN
VALORES: En la misión también deben estar involucrados los valores
y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga
algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes,
etc) sepa las características de la misma.

TIPOS DE MISION
Misiones muy amplias: Este tipo permite dejar unos márgenes de
actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar
confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la
visión de la organización.

Misiones muy estrechas: El limitar la capacidad de desarrollo a

futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola
dirección, evitando confusiones.

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente

porque permite:

• Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal
manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y
respeten en cada una de sus acciones.

• Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus

clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad
corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la

41
empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron
omitidos en la formulación de la estrategia.

• Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el

llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad
de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y
duradera entre las dos partes.

• La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa

desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a
proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área
que abarca la empresa.

• Define las oportunidades que se presentan ante una posible

diversificación de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA MISIÓN

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la

organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir
la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas
de las aspiraciones de los agentes que componen la organización,
tanto internos como externos. La visión se realiza formulando una
imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el
sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo
que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la
visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las

42
decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que
conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde
con ésta.

LA VISIÓN
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una
empresa es la visión de una compañía. Es a menudo descrita como un
objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y
es a largo plazo. Una visión puede o no puede tener éxito; depende de
si todo el reto sucede según la estrategia de la empresa.

Se considera que formular una declaración de visión es el primer paso

en la planeación estratégica y precede incluso a la declaración de la
misión.

Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del

líder. En un informe realizado en base a 1500 líderes, 870 de ellos
directores generales (de 20 países distintos), se preguntó a los
encuestados cuales creían que eran las características claves que los
líderes debían tener. El 98% respondió que un fuerte sentido de visión
era lo más importante. Del mismo modo, cuando se les pregunto
acerca de las competencias profesionales críticas, los líderes citaron la
“formulación estratégica para llegar a la visión” como la capacidad más
importante. En otras palabras, los directivos necesitan tener no solo
una visión sino también un plan para implementarla.
Desgraciadamente, el 90% expreso una falta de confianza en sus
propias capacidades y habilidades para concebir una visión de su

43
organización. Por ejemplo, T.J. Rogers, director general de Cipres
Semiconductores, el fabricante de chips electrónicos que se enfrentó a
algunas dificultades en 1992, lamento que su corta visión causara el
peligro: “No tenía la visión que dan 50,000 pies de altitud y quede
atrapado”.

Uno de los más famosos ejemplos de visión es el de Disneyland: “Ser

el lugar más feliz de la Tierra”. Otros ejemplos son:
 “Devolver a los enfermos una vida plena” Medtronic
 “Queremos satisfacer las necesidades financieras de nuestros
clientes y ayudarles a triunfar financieramente” Wells Fargo
 “Nuestra visión es ser el mejor restaurante de servicio rápido
del mundo” McDonald´s

Aunque tales visiones no pueden en la actualidad ser medidas por un

indicador especifico que valore el grado en que están siendo
alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una organización.

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración

para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se
extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un
motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el
negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene

mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto

44
planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la
empresa quiere.

Las visiones fracasan por muchas razones entre las cuales destacan:
❖ Lo que se hace no concuerda con lo que se dice. Una visión
idealista puede levantar el entusiasmo de los trabajadores. Sin
embargo, el mismo entusiasmo puede rápidamente frustrarse si
se dan cuenta de que el comportamiento de los altos cargos no
es consistente con la visión. A menudo, la visión es una
campaña de eslóganes repletos de nueva palabrería y vacías
banalidades como “devoción por el cliente”, “trabajo en equipo” o
“calidad total” que no se encuentran consistentemente
respaldadas por la actuación de la dirección.

❖ Irrelevancia. Una visión que es creada en el vacío -no

relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno o con
los recursos y capacidades de una organización- puede ignorar
las necesidades de aquellos que debían aceptarla. Cuando la
visión no se encuentra anclada en la realidad, ls trabajadores la
rechazan.

❖ No es el Santo Grial. Los directivos a menudo buscan sin

descanso una rápida solución que resuelva los problemas de su
empresa, es decir, el próximo Grial Sagrado de la dirección.

45
 ❖ Un ideal futuro irreconciliable con el presente. Pese a que
las visiones no están diseñadas para reflejar la realidad,
necesitan estar ancladas de algún modo en ella. La gente siente
dificultad para identificarse con una visión que pinta un grafico de
futuro color de rosa pero no tiene en cuenta el, a menudo,
entorno hostil en el cual la empresa compite, o ignora, algunas
de las debilidades de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA VISIÓN:

+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que

integran la organización.

+ Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador

que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo
que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen
que predicar con el ejemplo.

+ Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo

contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la
empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

VENTAJAS QUE TIENE ESTABLECER LA VISIÓN.

* ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos

años?

46
* ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
*¿Quiénes trabajarán en la empresa?
* ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
* ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la
gente en general que tenga relación con ella?

OBJETIVOS

Hasta aquí, hemos hablado tanto de las misiones como de las

visiones, es importante hacer mención que también toda empresa
necesita crear objetivos. Los objetivos se definen como los resultados
específicos que una organización busca alcanzar siguiendo su misión
básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de una empresa
porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia,
revelan las prioridades, se centran en la coordinación y establecen una
base para las actividades de planeación, organización, dirección y
control. Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la
declaración de misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a
como la organización puede cumplir o trasladarse haca los objetivos
más altos en la jerarquía de metas.

Los objetivos deben ser mensurables, desafiantes consistentes,

razonables y claros. Cuando los objetivos satisfacen los criterios
anteriores, se dan muchos beneficios para la organización.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos
establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para
todos los miembros de la empresa.

47
 •Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
•Sirven de guía para la formulación de estrategias.
•Sirven de guía para la asignación de recursos.
•Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
•Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos
con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o
productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada
trabajador.
•Generan coordinación, organización y control.
•Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos,
generan un grado de satisfacción.
•Revelan prioridades.
•Producen sinergia.
•Disminuyen la incertidumbre.

Debemos tener cuenta que los objetivos de acuerdo a su grado de

importancia deben ser:

• Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos
y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo:
“aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas
en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar
objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados
de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan
alcanzar los genéricos.

48
• Claros:
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no
deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de
interpretación.

• Alcanzables:
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de
las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o
recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se
debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario
para cumplirlos.

• Desafiantes:
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas
maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto.
Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos
fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el
camino apenas éste se haya iniciado.

• Realistas:
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en
donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista
sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos
deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y
los recursos de la empresa.

49
• Coherentes:
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la
visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la
empresa.

Características de los Objetivos

Tipos de Objetivos
✓ Objetivos Generales: Son expresiones genéricas, algunos ejemplos
de objetivos generales o genéricos son:
•ser el líder del mercado.
•incrementar las ventas.
•generar mayores utilidades.
•obtener una mayor rentabilidad.
•lograr una mayor participación en el mercado.
•ser una marca líder en el mercado.
•ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
•aumentar los activos.
•sobrevivir.
•crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la

empresa, que es el principal objetivo general que persigue una
empresa.

50
 ✓ Objetivos Específicos:
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos
generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos
de objetivos específicos son:
•aumentar las ventas mensuales en un 20%.
•generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del
próximo año.
•obtener una rentabilidad anual del 25%.
•lograr una participación de mercado del 20% para el segundo
semestre.
•producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
•elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
•vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
•triplicar la producción para fin de año.
•adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
•abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas y

pueden ser:
a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo
de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años,
y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de
objetivos tácticos.

51
 b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en
función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un
periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de
objetivos operacionales.

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los
objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de
un año.

d. Objetivos Misionales
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de la
misión de la empresa nos ayudan a cumplir la misión del porque fue
creada la empresa.

e. Objetivos Visiónales
Son objetivos a nivel de organización, muestran el camino a seguir
para alcanzar la Visión que se tiene de las empresas a futuro.

METAS
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para
poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de
metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el
objetivo es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de
una serie de metas y procesos.

52
El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual
está conformado por metas.

Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computadora.

Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el
disco duro, el procesador, la memoria RAM, y la meta será construir
cada una de esas partes.

Una meta, es lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia,

el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas
necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto.

53
 UNIDAD IV
DIAGNOSTICO.

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL.

DEFINICION.- La palabra diagnostico proviene del griego Diagnosis,

que significa conocimiento, en el mundo empresarial lo aplicamos
como una alternativa de solución. El principal objetivo del Diagnostico
Empresarial es permitir a las compañías identificar y analizar las fallas
existentes dentro de cada uno de los niveles en la empresa, con el
objetivo de obtener diversas alternativas de solución a través de un
plan de acción acorde con las necesidades de la misma. Es importante
tener en cuenta que los diagnósticos deben realizarse en el menor
tiempo posible, o a corto plazo, para así ejecutarlo.

El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto y

que consiste en la recopilación de información, su ordenamiento, su
interpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en
analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de
poder proponer cambios en el mismo y cuyos resultados sean
previsibles. (1)

La metodología para realizarlo se puede dividir en dos:

1. Diagnostico preventivo: Se realiza periódicamente existan o

no existan problemas, con el fin, de identificar algún mal
funcionamiento de los proceso de la compañía.

54
 2. Diagnostico correctivo: Ya existente el problema en la
compañía permite establecer qué medidas son necesarias para
corregir y evitar que se siga presentando dicho problema.

Las fases para elaborar el diagnóstico son:

1. Preparación; organizar la información, plantear el plan de
acción, describir las diferentes actividades para realizar el
estudio y programar las diferentes reuniones con las personas
involucradas.

2. Análisis, todas las áreas de la compañía dependen unas de las

otras por lo tanto es necesario identificar sus debilidades y
fortalezas en cada una de ellas.

3. Definición del problema, una vez identificadas cada una de las

fallas es necesario realizar prioridad para así y desarrollándolas
una a una.

4. Plan de acción, es la formulación de solución a los problemas

en un tiempo determinado.

5. Redacción de informe, es la presentación por escrito del

diagnóstico exponiendo los resultados.

55
Otras fases del diagnostico

1. Fase I: Obtención de datos preliminares e investigación del proceso.

Durante esta fase se identificará la principal fuente de información y
la meta de la investigación, para realizar esta tarea se debe realizar
un trabajo de investigación que conlleve un proceso en el que se
relacionen las variables de la institución y las de los trabajadores. Es
en la fase 1 donde se determina el tipo de datos que será recopilado
y la elección del instrumento que según las necesidades se adapten
a la situación.

2. Fase II: Análisis e interpretación de información. Una vez

compilados los datos se podrán utilizar cuestionarios, entrevistas o
cualquier otro instrumento para validar la objetividad de la
información. Para analizar las prioridades u objetivos estratégicos
que se pretenden cubrir se deben emplear diversas técnicas, que
permitan considerar información cualitativa y cuantitativa para toma
de decisiones de capacitación.

3. Fase III: Desarrollo de un análisis de requerimientos de

entrenamiento. En esta etapa se precisa en qué se
requiere la capacitación, quién la necesita, cuándo, cómo y para
qué. Para esto se deben seleccionar técnicas o instrumentos que
permitan identificar los aspectos mencionados, tales como:
Entrevistas, observación, sesiones de grupo y cuestionarios.

56
TIPOS DE DIAGNOSTICO

Los diagnósticos empresariales se clasifican en dos grandes tipos: los

"integrales" y los "específicos".
Los diagnósticos "integrales" se caracterizan por amplia gama de
variables o aspectos empresarios, dentro del que podemos mencionar
el "Diagnóstico de Competitividad", cuya metodología se basa en el
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos
productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al
mercado y los consumidores, de manera más directa y especifica.

• DIAGONISTICO ESTRATEGICO
Este diagnóstico nos permitirá la orientación que se le puede dar a una
empresa, las características de este diagnóstico son:
1. Periódico (ejercicio no ocasional ni extraordinario)
2. Se incluyen todas las áreas de la compañía
3. Se basa en un enfoque estratégico

✓ PERIODICO
Es el diagnostico que se debe manejar constantemente permitiendo
determinar cómo ha sido el proceso de la compañía a través del
tiempo, comparando la eficacia con los años anteriores para saber si
la empresa tiene debilidades y así corregirlas a tiempo.

57
 ✓ EMPRESA
El organigrama que tiene la compañía por áreas donde se demuestra
el resultado de cada una de ellas, para identificar en que área se
presenta la mayor debilidad de la compañía.

✓ ESTRATEGICO
Es el proceso que se debe llegar a cabo es:
1. Permanencia, intención que tiene cada compañía de
continuar funcionando por muchos años.
2. Dimensión de futuro, es aplicar la visión de cada compañía
para mantenerse permanente en el mercado.
3. Objetivos, Ideas fundamentales de una organización que
permitan llevar una compañía a través del tiempo, o como se
quiere llegar.
4. Diagnóstico, es la evaluación de cómo se están aplicando
los objetivos para así determinar si se están cumpliendo cada
uno de los lineamientos planteados que tiene la empresa.
5. Estrategias, una vez se establecen los objetivos ,se debe
buscar el cómo llegar a ellos a través de las diferentes
estrategias que se planteen.
6. Retroalimentación, cada compañía debe utilizar diferentes
mecanismo de medición que permitan establecer si las
estrategias planteadas están permitiendo cumplir con los
objetivos.

58
 • DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir como un mecanismo que permite conocer a cada
compañía sus debilidades en cada uno de los procesos de las
diferentes áreas.

Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus
niveles y también las producciones comunicacionales de una
organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y
los comentarios que la gente de la organización hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad
de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de
los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se
deben cumplir algunos requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable
contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo

59
 por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional
para designar a la persona o grupo directamente interesado en
que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la
suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o
externo) para la obtención de información y no entorpecer el
proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso
en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados
generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la
información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los
resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la
información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del
cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el
consultor

ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas
principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
➢ La forma en que se recolecta la información, las herramientas
y los procesos utilizados.
➢ La metodología utilizada para recopilar la información, la cual
sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener

60
 información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observación).
➢ La frecuencia con que se recolecta la información, la cual
depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:
➢ El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
➢ El almacenamiento apropiado de los datos.
➢ El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de
consultar.

1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar

los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito
de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas
principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios
objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan
origen a dos tipos de diagnóstico:
➢ Diagnóstico funcional
➢ Diagnóstico cultural

• DIAGNOSTICO FUNCIONAL
Le permite a las compañías establecer la funcionalidad de la
comunicación entre la organización y los participantes de los procesos.

61
Se permite evaluar por medio de técnicas como la entrevistas, el
cuestionario, análisis de trasmisión de mensajes, análisis de
experiencias criticas de comunicación, análisis de redes de
comunicación y la entrevista ¡grupal, que permite mantener la
comunicación general de toda la organización. (1)

• DIAGNOSTICO CULTURAL
Sucesión de acciones, que permite medir valores y principios básicos
de la organización, que son compartidos por sus miembros, que
permitan el comportamiento general de la organización donde pueden
intervenir diferentes categorías espirituales, conductuales,
estructurales y materiales; este diagnóstico por lo general se identifica
en las entrevistas individuales y comportamientos en general.

Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es
descubrir los valores y principios básicos de una organización, el
grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y
la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
➢ Evaluar el papel de la comunicación en la creación,
mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.
➢ Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
➢ Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación
desde la perspectiva de los miembros de la organización.

62
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden
determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que
mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y
acertado resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por
las siguientes categorías y elementos:
➢ Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
➢ Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y
formas de interacción.
➢ Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de
status internos, estructura del poder.
Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas.
En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos
enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables

establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo
depende más de la agudeza de la percepción del investigador al
analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

➢ Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar
por convertirse en un miembro más del grupo (observación

63
 participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no
participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar,
lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia
interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del
grupo.
➢ Entrevistas individuales. Es muy importante que en las
entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de
"simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.
➢ Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección
de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de
extraer la información que contienen sobre la historia y
características de la organización, y que lo llevarán a inferir
algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
➢ Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una
discusión dirigida.
➢ Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la
gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de
trabajo.
➢ Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un
material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole
que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin
proyectar la estructura de su propia personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:

64
 ➢ Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica
puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de
identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

• DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
Es el aporte general de cada uno de los miembros de la compañía que
permita llegar al logro de cada uno de los objetivos ya que al generar
esa comunicación socio-laboral crea la responsabilidad de la ejecución
de cada área

• DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva
funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que
tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo
(objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
➢ Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.
➢ Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel
interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.

65
 ➢ Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de
la organización, entidades públicas y privadas con las cuales
existe interdependencia.
➢ Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de
la comunicación organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la
satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el
trabajo en equipo.

Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la
entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la
entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación,
y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
➢ Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y
permite recoger información que puede ser investigada hasta en
sus mínimos detalles en una conversación personal con los
miembros de una organización.
➢ Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información
de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más
económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
➢ Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un
cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión
de un mensaje en la organización, desde su punto de origen
hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este método revela el tiempo que toma la difusión de un

66
 mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera
como se procesa la información.
➢ El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve
para conocer las experiencias positivas y negativas que existen
dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las
mismas.
➢ Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de
comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa
quien se comunica con quién, que grupos existen en la
organización, qué miembros actúan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la
comunicación y la cantidad de información difundida.
➢ La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número
de miembros representativos de la organización para ser
entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en
aspectos críticos de la comunicación organizacional.

METODO DE APLICACIÓN FODA o DOFA – SEMEJANZA

NUESTRA ORGANIZACION
Es una metodología para conocer las características de una
organización así como en el entorno en el que se mueve, a través de
esta metodología procuraremos identificar las debilidades y fortalezas
de nuestra organización, así como las amenazas y oportunidades que
se presentan en nuestro entorno, el objetivo del análisis consiste en
ayudar a una empresa a identificar su ventaja competitiva para de esta
forma establecer las estrategias más adecuadas en función de las

67
propias características de la empresa y en el entorno en la que se
desenvuelve.

PARA QUE SIRVE UN ANALISIS FODA

Un análisis FODA debe permitir a una empresa responder las
siguientes preguntas:
• Como podemos aprovechar nuestras fortalezas y minimizar
nuestras debilidades
• Estamos preparados para aprovechar las oportunidades y
evitar las amenazas de nuestro entorno.
La metodología se desarrolla en cuatro fases:
La primera parte de nuestro análisis se centrará en el análisis
externo, a través del análisis externo la compañía deberá evaluar su
posición, para ello deberá analizar exhaustivamente su entorno en los
aspectos que puedan ser relevantes.
• Grupos de interés
• Como afectará la legislación
• Elementos demográficos
• Políticos
• Tecnológicos
La segunda parte de nuestro análisis se centrará en el análisis
interno, en esta etapa identificaremos las fortalezas y debilidades de
nuestra organización relacionadas a la cantidad y calidad de recursos
con los que podemos contar, serán fortalezas aquellos recursos y
destrezas que nuestra empresa haya conseguido desarrollar que nos
permiten posicionarnos mejor y diferenciarnos de nuestros

68
competidores. Por el contrario serán debilidades todos aquellos
factores en los que nos encontramos desfavorablemente posicionados
respecto a la competencia. Para desarrollar el análisis internos
deberemos estudiar detenidamente los factores internos de nuestra
organización, como pueden ser disponibilidad de capital, recursos
financieros, nuestro personal calidad de nuestro productos y nuestra
propia organización, una vez definidos en la primera etapa amenazas
y oportunidades y en la segunda etapa las fortalezas y debilidades
estamos en condiciones de entrar en la tercera fase de nuestro
análisis que consistirá en la elaboración de la Matriz FODA; está
matriz nos permitirá resumir y visualizar cual es la posición de nuestra
empresa en su entorno. Una vez desarrollada la matriz entramos a la
última etapa de nuestro análisis consistente en el establecimiento de la
estrategia, ¿cuál debe ser la estrategia? Conviene potenciar nuestras
fortalezas para aprovechar nuestras oportunidades o para reducir las
amenazas.

Un diagnostico debe cumplir tres primeras características:

• Debe constituir un ejercicio periódico
• Debe incluir todas las áreas de la empresa
• Debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente
estratégico

¿Por qué periódico?

Existen dos razones que explican por qué el diagnóstico de la
empresa debe ser periódico. En primer lugar, cuando el diagnostico se
hace de forma esporádica, en casos excepcionales, se corre:
69
 • Un peligro muy cierto de que la empresa, o algunas de sus
áreas, estén sufriendo un proceso progresivo e incluso,
creciente, de deterioro, sin que sus responsables se percaten de
ello.

En demasiados casos, cuando los empresarios y directivos se dan

cuenta de las deficiencias que han ido, sin saberlo, acumulando en
sus organizaciones, las pérdidas son ya cuantiosas o, lo que es aún
peor, a veces, es demasiado tarde para introducir las correspondientes
medidas correctoras.

El peligro es aún mayor cuando la empresa está atravesando un

periodo de franco y acelerado crecimiento ya que esta circunstancia
induce a creer que todo está bien, que la dirección de la empresa lo
está haciendo muy bien y que todo marcha y seguirá marchando
“sobre ruedas”.

¿Por qué el diagnostico debe ser realizado siguiendo un enfoque

básicamente estratégico?
Primero: Permanencia: Salvo casos excepcionales el 99.9% de las
empresas grandes y pequeñas, se establecen y gestionan con la
intención de que sigan funcionando y operando durante muchos años.
Segundo: Dimensión de futuro: Lo anterior quiere decir que en la
gestión de una empresa debe preverse siempre la “dimensión de
futuro” que es propia de las mismas; nótese que el presente de una
empresa es solo útil como base para el futuro

70
Tercero: Objetivos: Para lograr una eficaz gestión de esa dimensión
de futuro que caracteriza a toda empresa, es necesario que sus
empresarios y directivos establezcan, con claridad, los objetivos
globales de la organización; es decir: ¿Qué pretendemos para nuestra
empresa? ¿Cómo deseamos que sea dentro de tres, cinco o más
años? En resumen, ¿Dónde queremos llegar?
Cuarto: Diagnostico:Nótese, sin embargo, que antes de fijar los
objeticos, lo primero es saber: ¿dónde estamos? Es decir, lo primero
es disponer de un diagnóstico de la situación actual; un diagnostico
que debe ser capaz de contestar a dos preguntas clave: a) que somos,
¿Con que contamos? y b) ¿Qué podemos hacer?
Quinto: Estrategias: Una vez establecidos los objeticos, es
necesarios determinar cuáles son las mejores formas de llegar a ellos;
es decir, ¿Qué debemos hacer para alcanzar el o los objetivos
establecidos con anterioridad?, lo que implica a) la determinación de
cuáles son las estrategias que, en función de los objeticos, debe
seguir la empresa y b) la implantación de dichas estrategias.
Sexto: Retroalimentación: Finalmente, una vez implantadas las
estrategias, los empresarios y directivos deben cerciorarse de que las
mismas le están permitiendo a la empresa alcanzar las etapas que, al
final, le conducirán al logro del objetivo; es decir, la empresa debe
disponer de un mecanismo que, sobre la marcha de la implantación, le
permita realizar un diagnóstico de lo que está sucediendo.

Del significado práctico de estas premisas se deduce, entre muchas

otras cosas, que la eficaz gestión de una empresa constituye un ciclo
dinámico, continuo, que se alimenta a sí mismo.

71
 UNIDAD V.
ANÁLISIS FODA

Objetivo de la unidad: Identificar la importancia del diagnóstico en el

diseño del Análisis FODA, conocer su interpretación y aplicación en el
desarrollo empresarial.

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra

una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de
futuro.

El análisis FODA es un marco simple para generar alternativas

estratégicas a través de un análisis situacional.

Proviene de las fortalezas, las debilidades, las oportunidades, y las

amenazas; se concentra en las situaciones que potencialmente tienen
gran impacto en el desempeño de una empresa.

72
El análisis FODA puede servir de filtro interpretativo para reducir la
información a una cantidad manejable de cuestiones clave, clasifica
los aspectos internos de la empresa, como fortalezas y debilidades y
los factores circunstanciales externos como oportunidades y
amenazas.

Entendiendo estos cuatro aspectos de la situación, una empresa

puede aprovechar sus fortalezas, corregir sus debilidades, capitalizar
las oportunidades que se le presentan, y abatir amenazas
potencialmente devastadoras, como se aprecia en el diagrama 2.

Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis

FODA se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

73
Este recurso fue creado con el objetivo de determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y estrategia genérica a
emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.

Desarrollo de la Técnica FODA

Es una evaluación comprensiva de las fortalezas potenciales y de las

debilidades al interior de la empresa. Los factores deben evaluarse a
través de la organización en áreas, como:
1. Cultura de la empresa.

2. Imagen de la empresa.

3. Estructura organizacional.

4. Recursos humanos clave.

5. Acceso a los recursos.

6. Ubicación en la curva de la experiencia.

7. Eficacia operacional.

8. Capacidad operacional.

9. Conocimiento de marca de fábrica.

10. Cuota de mercado.

11. Recursos financieros

74
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo
Análisis Interno
Confección de la matriz FODA
Determinación de la estrategia a emplear

Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera
de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar
las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a
una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede

realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del
ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización. Estos pueden ser:

De carácter político:
• Estabilidad política del país.
• Sistema de gobierno.
• Relaciones internacionales.
• Restricciones a la importación y exportación.
• Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:
• Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

75
 • Forma de pago de impuestos.
• Impuestos sobre utilidades.

Las oportunidades pueden presentarse cuando los cambios ocurren

en el ambiente externo.
Muchos de estos cambios pueden percibirse como amenazas para la
posición del mercado de productos existentes y pueden hacer
necesario un cambio en especificaciones de productos o en el
desarrollo de productos nuevos para que la empresa siga siendo
competitiva.

Los cambios en el ambiente externo pueden relacionarse con:

1. Clientes.
2. Competidores.
3. Tendencias del mercado.
4. Proveedores.
5. Socios.
6. Cambios sociales.
7. Nueva tecnología.
8. Ambiente económico.
9. Ambiente político y regulador.

OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en
el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en
el desarrollo son:

76
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el
mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?

AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en
el desarrollo son:
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad
de la empresa?

ANÁLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis
FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen
respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos,

77
calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de
los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la

organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse
diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización
qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.

FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en
el desarrollo son:
¿Qué cualidades tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene
acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una ventaja?

DEBILIDADES
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de
energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que

78
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos,
aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en
el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas?
¿Qué haces mal?

EL PERFIL FODA
Cuando se ha terminado el análisis, puede generarse el perfil FODA y
utilizarlo como base para el ajuste de las metas estratégicas, la
formulación misma de éstas y la puesta en práctica de tácticas.
El perfil FODA lo apreciamos completo en el siguiente diagrama:

79
Al formular la estrategia, la interacción de los cuadrantes en el perfil
FODA llega a ser muy importante: por ejemplo, las fortalezas pueden
ser aplicadas para perseguir oportunidades y evitar amenazas, los
involucrados pueden ser alertados de las debilidades que deben ser
superadas para perseguir oportunidades con éxito.

¿Cómo puedes utilizar esta herramienta?

Para poder llevar a cabo un análisis FODA encuentra respuesta a las
siguientes interrogantes. Para localizar las fortalezas de tu empresa.
1. ¿Cuáles son las ventajas de tu empresa con respecto a otras?
2. ¿Qué cosas se hacen bien?
3. ¿Qué es lo que otras personas ven como las fortalezas de tu
empresa?
Para localizar las debilidades de tu empresa:
1. ¿Qué debería mejorarse?
2. ¿Qué consideras que se hace mal?
3. ¿Qué cosas deberían evitarse?
Para localizar las oportunidades para tu empresa:
1. ¿Dónde están las oportunidades que podrías encontrar?
2. ¿Son conscientes, el equipo y tú, de las tendencias interesantes
en las que están?
Para localizar las amenazas para tu empresa:
1. ¿Qué obstáculos debe afrontar tu empresa?
2. Qué está haciendo la competencia?

El análisis FODA es una herramienta que permite visualizar un cuadro

de la situación actual de una empresa u organización, de un proyecto

80
en particular, etc. De esta manera, se puede obtener un diagnóstico
que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. El análisis FODA permite realizar una evaluación "ex-ante"
de las principales alternativas priorizadas, para tratar de comparar
ventajas e inconvenientes, prever posibles problemas.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de

las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Las fortalezas y debilidades son referidas a la organización. Las
oportunidades y amenazas, en cambio, son externas, por lo que en
general resulta muy difícil poder modificarlas.

PUNTO POR PUNTO:

Las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, las ventajas que posee por encima de la competencia (como
por ejemplo, capacidades y habilidades, actividades que se
desarrollan positivamente, recursos disponibles, etc.)
Algunas preguntas que se pueden formular son:
 ¿Qué ventajas tiene la empresa?
 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
 ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene
acceso?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Las debilidades, en cambio, son aquellos factores que provocan una

posición desfavorable frente a la competencia (como por ejemplo,

81
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.) Las preguntas a
formular podrían ser:
➢ ¿Qué se puede mejorar?
➢ ¿Que se debería evitar?
➢ ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
➢ ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Responden a las preguntas:
▪ ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la
sociedad, las instituciones, el medio natural) que pueden influir
positivamente en el éxito de la alternativa
▪ ¿Hay políticas públicas que beneficien el proyecto?
▪ ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
▪ ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Cómo
es la competencia en el área?
▪ ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
▪ ¿Qué cambios de tecnología/ avances científicos se están
presentando en el mercado?
▪ ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
▪ ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?

82
Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
empresa u organización.
▫ ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad,
las instituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente
en el éxito de la alternativa?
▫ ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
▫ ¿Qué están haciendo los competidores?
▫ ¿Los requerimientos de productos están cambiando?
▫ ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
▫ ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de
la empresa?

Matriz FODA
Fortalezas Debilidades

Recursos y capacidades
Capacidades distintas escasas
Análisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivación del
personal

Oportunidades Amenazas

mejores Nuevas
tecnologías
Análisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el
Externo competidores entorno
Posicionamiento
estratégico

83
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más
prometedoras para la organización o empresa.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los

desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados
por su correspondiente combinación de factores, exigirán una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la
organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el
desarrollo de un nuevo producto.

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS FODA PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se
realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de
resolver las más variadas situaciones.

En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una

acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es
importante recordar que "sin problema no puede existir una solución".
Por ello, las empresas deberían analizar la situación teniendo en
cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles
alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada elección.

84
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de
empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma
automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el
resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias
en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado

que les pueda dar más información y seguridad para la toma de
decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores.
Aquí es donde radica la importancia de la Matriz FODA como
elemento necesario para conocer su situación real.

Su confección nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y

sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio, con el
fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.
Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios,
donde se plasma la misión, visión, metas, objetivos y estrategias,
realizando correctamente el análisis FODA, se pueden establecer las
estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos
empresariales planteados.

85
 UNIDAD VI.
PLAN ESTRATEGICO.

Objetivo de la unidad:
Analizar y conocer los conceptos que integran el Plan Estratégico, su
diseño, interpretación, aplicación y presentación en la empresa.

Plan de estrategias o estratégica:

Es la determinación de los objetivos a largo plazo de una empresa, la
adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos
necesarios para el logro de esas metas.

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección

estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la
dirección estratégica sino que solo es un factor principal en la
realización de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y
operacional está fuertemente ligada; la dirección estratégica
proporciona una guía, dirección, y límites para la operacional. Siendo
así, la planeación estratégica está relacionada con las operaciones.
Sin embargo, en el enfoque y en el énfasis de la planeación y de la
dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las
operaciones.

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de

una organización (empresarial, institucional, no gubernamental,
deportiva, etc.) reflejan cual será la estrategia a seguir por
su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se

86
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años
(por lo general, 3 años).

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los

conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de
plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y
el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones
que ha plasmado en su plan director.

Un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es

cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es
manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque
establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben
ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica
del plan sea exitosa.

Los investigadores resumieron el punto de vista de los ejecutivos de la

siguiente manera: la planeación no puede ser separada de ciertas
funciones administrativas, como por ejemplo: la organización,
dirección, motivación, y el control. Aunque se sabe que cada una de
estas funciones o elementos se pueden definir y contrastar entre sí,
desde el punto de vista del ejecutivo no es adecuado, en términos de
su rutina diaria, semanal, o anual, separar sus deberes en partes y
examinar cada uno como un fenómeno individual, ya que su función
como analista está relacionada con aquella como organizador,
director, etc.

87
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico
debe definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numéricos y temporales, son válidos los objetivos del tipo

"Maximizar las ventas de este año", ya que estos son comprobantes
de ropa no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por
ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a
$100.000.00 antes de diciembre del presente ejercicio".

Políticas

Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa

puede influir directamente para favorecer la consecución de sus
objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que
implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".

Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes

de la empresa, y que están encaminados a solucionar
una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una
campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para
apoyar la promoción de un nuevo producto".

Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan

estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También
en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratégica".

88
Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

Etapa 1: Análisis de la situación.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos
dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas
ocasiones por no tener bien definida nuestra misión se cometen
errores que más adelante afectaran a la empresa.

Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la
organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto
dentro como fuera de la empresa).

Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma

importancia y esto es porque así la empresa estará preparada para
enfrentarse a las dificultades que se presenten. Evitando con esto que
las operaciones de la empresa se vean afectadas por ellas.

Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente
cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser
medidos.

89
Ya analizado el ambiente, se evalúan las oportunidades de ls cuales la
empresa puede explotar y se evalúan las amenazas a las que se va a
enfrentar.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las
empresas e instituciones para responder a las necesidades del
mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente,
mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones
correctas.

El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los

cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las
herramientas necesarias para poder competir con las demás
empresas del mercado. Es evaluar los recursos que posee la
empresa.

Etapa 5: Planes de actuación.

La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia
de acciones principales de una organización en todo coherente.

Como resultado de la evaluación de los recursos que determinan las

armas con las cuales cuentan la empresa para la competitividad de la
organización.

Etapa 6: Seguimiento.

90
El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las
estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir,
el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver
como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación
permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de
herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de
organizar, elaborar proyecto etc.

Se desarrollan y evalúan las estrategias posibles para que la empresa

aproveche los recursos existentes de la mejor manera y saber cómo
aprovechas las oportunidades que se encuentran en el ambiente.

Etapa 8: Creación de Cultura y Estructura

Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia,
realizar cambios dentro de las actividades comerciales, hacer
presupuestos y sistemas de información. La tarea de la planeación
estratégica no termina con formularios sino en implementar, conseguir
que los gerentes y empleados llevan a cabo las estrategias
formuladas. Si los gerentes no saben implementar la estrategia no
servirá de nada que esta sea excelente para la organización.

91
Etapa 9. Evaluación de Resultados
Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa,
para conocer lo efectiva de las estrategias, reconocer el desempeño
que dan como resultado y reconocer fallas o debilidades de estas,
para poder realizar las correcciones necesarias.

6.3 Objetivos estratégicos

• Mayor participación en el mercado.
• Una posición más alta y segura en la industria.
• Mayor calidad de los productos.
• Costos más bajos con los competidores claves.
• Lista de productos más amplia y atractiva.
• Mejor reputación con los clientes.
• Servicio a los clientes superiores.
• Reconocimiento como líder en tecnología e innovación de
productos.
• Mayor capacidad de competir en mercados internacionales.
• Mayores oportunidades de crecimiento.

6.4.- Acciones.

Las acciones estratégicas corresponden a sectores o tecnologías de

carácter horizontal, pretenden dar cobertura a las más decididas
apuestas del Gobierno en materia de I+D+I, con un concepto integral
en el que se pongan en valor las investigaciones realizadas, así como
su transformación en procesos, productos y servicios para la sociedad.

1. Plan: diseño o esquema detallado de lo que habrá de hacerse en el

futuro.

92
2. • Planeación Estratégica. Define los lineamientos generales de la
planeación de la empresa, la realizan los altos directivos para
establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo
plazos y abarca a toda la empresa. Su propósito consiste en
determinar el nimbo de la organización así como la obtención, el uso y
la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la
visión de la organización.

3. El proceso de planeación estratégica, también conocido como

planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales la
cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán
de regir a la organización.

4. Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar

con la visión de la organización y contar con sistemas de información
oportunos y actualizados para efectuar un análisis del entorno, de las
premisas externas e internas, así como el análisis FODA. La filosofía,
la misión, los objetivos y las políticas estratégicas deben ser definidos
por los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los
factores que influyen en la situación actual y futura de la organización.

5. El análisis del entorno consiste en un estudio minucioso de los

factores o condiciones internas o externas que pueden afectar el plan.
El análisis del entorno debe fundamentarse en un sistema de
información actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los
factores que pueden influir en el logro de los planes.

6. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema

de información son proyecciones, entre las que destacan:
Económicas Políticas Sociales Fiscales y financieras Estudios de la
competencia, de los clientes, del entorno internacional y nacional
Premisas externas e internas FODA

7. • Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno

de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los
planes estratégicos. • Es responsabilidad de los jefes o gerentes de

93
área y se enfoca a un área específica de la organización, y puede ser
a mediano y/o a corto plazos.

8. • Cada plan táctico debe incluir: • Los planes tácticos deben

elaborarse en coordinación con todas las áreas tanto a nivel vertical
como horizontal (lineo funcional), para garantizar que todos se
encaminen hacia el plan estratégico y que exista una perfecta
sincronización de los esfuerzos.

9. PLANEACION TACTICA Al final del periodo se evalúan resultados y

retroalimentan el plan anual Dirección elabora el plan estratégico
Informa a los gerentes del plan estratégico Se continua con el proceso
Cada gerente, con su personal, elabora el plan táctico de su área y se
coordina con los de otras áreas Aprobación del jefe inmediato superior
Acción correctiva SI Se lograron los planes NO Se implanta plan
táctico Periódicamente se evalúan resultados y se retroalimentan NO

10. • Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la

planeación táctica; se realiza en niveles de sección u operación: Su
función consiste en la formulación y asignación de resultados y
actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa. • Por lo general, determina las actividades
que debe desarrollar el personal.

11. • Productos o servicios: descripción de las características técnicas

de los productos o servicios con indicación expresa de las cualidades
más significativas y las ventajas que aportan. • Procesos: descripción
de todos los procesos de la empresa, con especial referencia a los
productivos de bienes y servicios indicando los aspectos más
relevantes de la planificación y programación. • Hace especial mención
de las capacidades del proceso productivo, tecnologías utilizadas y
medios empleados.

12. • Programa de producción: análisis de la capacidad de producción.

• Aprovisionamiento y gestión de existencias: se trataría de justificar la
política de compras y almacenamiento de bienes y productos

94
terminados, reflejando en detalle la manera de realizar el
aprovisionamiento y gestión de existencias (plan de compras).

13. • Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada

uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan
a los planes estratégicos. • Es responsabilidad de los jefes o gerentes
de área y se enfoca a un área específica de la organización, y puede
ser a mediano y/o a corto plazos.

14. • Cada plan táctico debe incluir: misión, objetivos, tácticas,

programas y presupuestos. • Los planes tácticos deben elaborarse en
coordinación con todas las áreas tanto a nivel vertical como horizontal
(lineo funcional), para garantizar que todos se encaminen hacia el plan
estratégico y que exista una perfecta sincronización de los esfuerzos.

15. PLANEACION TACTICA Al final del periodo se evalúan resultados

y retroalimentan el plan anual Dirección elabora el plan estratégico
Informa a los gerentes del plan estratégico Se continua con el proceso
Cada gerente, con su personal, elabora el plan táctico de su área y se
coordina con los de otras áreas Aprobación del jefe inmediato superior
Acción correctiva SI Se lograron los planes NO Se implanta plan
táctico Periódicamente se evalúan resultados y se retroalimentan NO

16. • Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la

planeación táctica; se realiza en niveles de sección u operación: Su
función consiste en la formulación y asignación de resultados y
actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa. • Por lo general, determina las actividades
que debe desarrollar el personal.

17. • Productos o servicios: descripción de las características técnicas

de los productos o servicios con indicación expresa de las cualidades
más significativas y las ventajas que aportan. • Procesos: descripción
de todos los procesos de la empresa, con especial referencia a los
productivos de bienes y servicios indicando los aspectos más
relevantes de la planificación y programación. • Hace especial mención

95
de las capacidades del proceso productivo, tecnologías utilizadas y
medios empleados.

18. • Programa de producción: análisis de la capacidad de producción.

• Aprovisionamiento y gestión de existencias: se trataría de justificar la
política de compras y almacenamiento de bienes y productos
terminados, reflejando en detalle la manera de realizar el
aprovisionamiento y gestión de existencias (plan de compras).

6.5.- Estrategias.

1. Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, especialmente

las de guerra.

2. Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin

determinado.

"la estrategia consiste en destacar en pantalla aquellos elementos que

aportan las claves de la narrativa; las estrategias de memorización se
prestan a que cada uno invente las suyas propias; nuestra estrategia
ha sido tomar la iniciativa del juego desde el comienzo del partido"

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se

compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar
decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia
está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de
actuación.

Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más
concretas para conseguir uno o varios objetivos.

Estrategia militar

El significado original de estrategia es el arte o la forma de dirigir

operaciones militares. En este sentido, la estrategia militar hace
referencia a los planes de acción diseñados para alcanzar la victoria
en un conflicto bélico teniendo en cuenta diferentes variables. “El arte

96
de la guerra”, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el
que se pueden encontrar ejemplos de estrategias militares.

Estrategia empresarial

En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarial

para hablar de la serie de pasos o pautas que una compañía debe
seguir para obtener los mayores beneficios. Un ejemplo de estrategia
empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para
eliminar a la competencia.

Definición de Estrategia:

Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al

entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los
riesgos en función de objetivos y metas. [3]

Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos

preguntas:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Que debería ser?

Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de

metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción
de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas. [4]

Igor Ansoff especifica a la estrategia como el lazo común entre las

actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal
que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la

97
organización y los negocios que la organización planea para el futuro.
[5]

En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines

y recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera que
cumplan con los objetivos que la organización determino en cierto
tiempo.

Enfoques de la Estrategia

Estrategia general

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la

dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos
preestablecidos. En este trabajo, la relacionaremos con un conjunto de
decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia
la obtención de determinados objetivos.

Hace referencia al propósito general de una organización y establece

un marco conceptual básico promedio del cual, ésta se transforma y
se adapta al medio en que se encuentra, normalmente influida por
rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se

consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una
definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus
correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y
aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La Estrategia general es la encargada de concebir la dirección global

de la organización. Su papel se inicia desde la Misión propia de la

98
organización y desde los valores en los que dicha misión se va a
soportar con todo ello se establece las políticas generales de la
organización.

Esas políticas generales pueden ser:

Tecnología a incorporar

Atención al cliente

Sobre producción

La estrategia determina y revela el propósito organizativo en términos

de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de
asignación de recursos.

Selecciona los negocios y actividades en los que participan o debe

participar la Organización. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de
largo plazo en cada uno de sus negocios y actividades, respondiendo
en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del
medio en el que actúa, y a los puntos fuertes y débiles de la
Organización. Identifica las tareas de gestión específica en los niveles
corporativos de negocios y funcional. Constituye un patrón de
decisiones unificador e integrador. Define las contribuciones
económicas y no económicas. Apunta a desarrollar y fomentar las
competencias centrales de la Institución. Es un medio para invertir
selectivamente en recursos tangibles e intangibles que garanticen una
ventaja competitiva sostenible.

99
Estrategia empresarial

Actualmente, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías

cada vez influyen más en la gestión de las empresas, el talento es
escaso y a la vez más necesario, la globalización cada vez es un
fenómeno más importante…

Por ello, todas las Instituciones necesitan tener claro cual es la razón
de ser de su existencia en el mercado y a dónde quiere llegar, cuándo,
cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, el
equipo debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación
interna es definitiva.

La Estrategia en las empresas, es el complemento de la Estrategia

General. Se desarrolla en el ámbito de las operaciones. Intervienen de
forma altamente relevante los factores logísticos y tácticos

Es la que determina la forma y secuencia de las operaciones más

adecuadas y necesarias para el cumplimiento de los objetivos en cada
área de actividad de la organización.

Corresponde su aplicación al líder, director o responsable del área en

cuestión. La planificación estratégica no es una enumeración de
acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que
involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y
acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro
de metas predefinidas. Así, pues, debiera tener al menos cinco
atributos para ser una estrategia:

100
Que se pueda medir.

Que se pueda controlar.

Que consuma recursos.

Que tenga un objetivo claro.

Que se le pueda asignar un responsable.

Pirámide de la creación de la estrategia

La creación de una estrategia no es solo una tarea para los ejecutivos,

las decisiones acerca de que enfoques de negocios se deben adoptar
y que nuevas medidas se deben iniciar involucran a los ejecutivos en
la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las
divisiones de productos, a los jefes de las diferentes aéreas
funcionales dentro de un negocio o división, a los administradores y
supervisores. En las empresas diversificadas las estrategias se inician
en cuatro niveles organizacionales diferentes.

101
 Compañía diversificada

Componentes de la Estrategia

Existen cuatro elementos fundamentales en la estrategia que en

conjunto forman un todo.

1) Visión: Se refiere a la visión que tiene el líder de la empresa a largo

plazo de la misma. Así como de los negocios en los que buscará
incursionar, cuales dejara de lado, cuales conservara, etc.

102
2) Posicionamiento: Se deberá determinar el posicionamiento
necesario para la compañía y también el de sus productos en el
consumidor, lo cual se lograra gracias a los “impulsores de
posicionamiento,” únicos de la compañía. Estos impulsores no deben
de ser modificados ya que significa un reposicionamiento total y muy
elaborado con un análisis previo.

3) Plan: Después de haber llevado acabo los dos primeros factores, se

puede pensar en determinación y aterrizar las metas, las cuales
requerirán un plan estratégico.

4) Patrón Integrado de Comportamiento: Finalmente se dará la

integración total de dichos factores formando la estrategia, la cual
deberá de ser conocimiento de todos los integrantes de la compañía
poniéndola en práctica.

CÓMO ELABORAR UNA ESTRATEGIA

La planificación es un proceso en el cual se definen de manera

sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la
empresa u organización, y se pueden desarrollar en guías dedicadas
para la acción, se asignan recursos de la manera más eficiente, y se
plasman en documentos (planes).

La planificación estratégica da claridad sobre lo que quieres lograr y

cómo lo vas a conseguir.

La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:

103
¿Quiénes somos?

¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?

¿Qué problemas estamos tratando?

¿Qué influencia queremos causar?

¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?

¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras

prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar

a lo siguiente:

¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?

¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

¿Quién hace el qué y cuándo? (ver la herramienta sobre Planificación

de acción).

La estrategia indica cómo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el

camino que debemos seguir.

Para poder identificar esta estrategia es necesario establecer:

− Objetivos corporativos
− Misiones y metas que se haya definido la empresa
− Diagnóstico de la situación

La estrategia se convierte en programas de acción para cada uno de

los componentes incluyendo planes, presupuestos, controles, etc.

104
Cinco “P” para estrategia

Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg

y Quinn (1988), en sus 5 “P” (por su origen inglés) para las
estrategias:

1.- Plan (Plan): Curso de acción consciente mente determinado. Guía

o conjunto de guías para enfrentar una situación, elaboradas con
antelación a las acciones a las cuales serán aplicadas y desarrolladas
de manera consciente y con un propósito determinado.

2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para

superar a un oponente o competidor.

3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a

la práctica sin estar preconcebidas.

4.- Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el

entorno. Representa una condición mediadora o calce (match) entre la
organización y su entorno.

5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la

organización, de percibir el mundo. La estrategia es a la organización
lo que la personalidad al individuo.

105
[1] Wanty Halberthal, La estrategia empresaria, Ed. Ateneo, 1975.

[2] Andrews,Kenneth, El concepto de la estrategia, 1977.

[3] EduardoKastika, Jorge Hermida, Roberto Serra, Administración y

Estrategia, 1992.

[4] Alfred Chandler JR., Strategy and structure, 1962.

[5] Igor Ansoff, La estrategia de la empresa, 1976.

Bibliográfia:

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pGhOZPOMezA_IoN&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=8#PP
A120,M1

Administración y Estrategia, Jorge Hermidia, Roberto Serra, Eduardo

Kastika, Bueno Aires, 1992

Administración Estratégica, Conceptos y Casos, Thompson Strickland,

2001

Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de Mundo Integral,

Antonio Frances, 2006

6.6.- Tácticas.

Nombre femenino

1. Procedimiento o método que se sigue para conseguir un fin

determinado o ejecutar algo.

106
"el equipo de fútbol empleó una táctica nueva que sorprendió a sus
rivales"

2. Conjunto de reglas y procedimientos que se utilizan para dirigir las

operaciones militares que se llevan a cabo en una guerra.

"un buen oficial debe conocer bien las tácticas de la guerra moderna"

Táctica es el sistema o método que se desarrolla para ejecutar un plan

y obtener un objetivo en particular. El término también se usa para
nombrar a la habilidad para aplicar dicho sistema.

La táctica ayuda a poner en orden los recursos en pos de un fin. De

esta forma se reduce el margen de error ya que se minimizan las
acciones espontáneas o impensadas y se puede poner en práctica
aquello que ya se practicó y entrenó.

Cabe mencionar que el concepto nació en el ámbito militar. En este

sentido, la táctica militar es el plan que supone la puesta en marcha de
lo establecido por la estrategia. Estos dos vocablos (táctica y
estrategia) suelen utilizarse como sinónimos, aunque la estrategia es
un esquema que se implementa para intentar alcanzar los objetivos y
la táctica es la forma prevista para alcanzar dichos objetivos.

Por ejemplo: el objetivo de una guerra es conquistar el territorio

enemigo. La estrategia puede consistir en sitiar la región para impedir
la llegada de ayuda, mientras que las tácticas empleadas incluyen
acciones específicas como bombardear los puentes o colocar minas
en las carreteras.

107
Con el tiempo, el concepto de táctica se extendió más allá del campo
militar. Actualmente es posible de hablar de tácticas en los deportes,
en los juegos, en las negociaciones y en la economía.

Al hablar de táctica en el fútbol se piensa, entre otras cosas, en una

cierta disposición de los jugadores en el campo de juego,
representada numéricamente como 4-4-2, 4-3-3, etcétera. En el
básquetbol, por su parte, la táctica está vinculada a determinadas
jugadas diseñadas por el entrenador para que sean ejecutadas
durante el juego.

6.7.- Presentación del plan.

Sentar las bases

El primer paso para redactar un plan de ventas exitoso es analizar las
cuestiones necesarias para su desarrollo. Entre ellas, están “conocer y
analizar las características y el potencial del producto o productos que
ofrecemos, identificar cuál es nuestro público objetivo y, muy
importante, analizar a nuestros competidores y lo que ellos ofrecen”.

También podemos coger datos de años anteriores, si los tenemos,

para hacer una previsión sobre la cual guiarnos.

Definir objetivos comerciales realistas y bien detallados

Es aconsejable definir y detallar las metas a lograr durante el ejercicio
empresarial de un año. Estos deben fijarse “tomando en cuenta
nuestras necesidades de ingresos, la rentabilidad del negocio y sus
posibilidades de crecimiento en el mercado que se ubica”.

108
Partiendo de esta información, debemos describir los objetivos de
ventas, posicionamiento y reconocimiento. Deben ser realistas y
alcanzables por nuestro equipo, para que este no se desmotive o se
pierda en su consecución.

Determinar las estrategias de venta

Para cumplir los objetivos comerciales anteriormente pautados
debemos también identificar qué estrategias de venta vamos llevar a
cabo. Las estrategias pueden estar ligadas al canal de distribución, el
aumento de las ventas finales, mejoras en la gestión de clientes, etc.

En este punto es fundamental conocer en profundidad a nuestro

público objetivo, sus gustos, necesidades y demandas, así como otra
información de interés (perfil, patrones de compra, segmentos…).

Concretar las tácticas y acciones

También es necesario definir qué actuaciones llevaremos a cabo para
mejorar el funcionamiento del negocio. Cada una de las tácticas y
acciones mencionadas en nuestra planificación de ventas debe incluir
un plazo determinado de ejecución, un coste y una previsión del
retorno de la inversión. Pueden hacerse desde promociones para
ventas, acciones de marketing, contratación de personal, descuentos
para aumentar la fidelización de clientes, etc.

109
Medir, analizar y corregir
Tan importante es determinar correctamente y tomarse tiempo para
redactar un buen plan de ventas como seguirlo y medir nuestro
desempeño día a día. Esto nos ayudará a recopilar información clave,
analizar los datos y detectar los fallos y oportunidades que nos puedan
surgir para cumplir los objetivos.

Si revisas el plan cada cierto tiempo, por ejemplo, cada seis meses,
podrás determinar con mayor facilidad si se están consiguiendo los
resultados deseados. También debes actualizar el plan estratégico de
ventas periódicamente para responder a la evolución de las
condiciones del mercado.

Cómo definir los objetivos del equipo comercial

Una parte importante de la planificación de ventas son los objetivos
comerciales, ya que sobre ellos se apoyará el desarrollo del resto de
puntos del documento. Como hemos comentado, los objetivos deben
ser realistas y alcanzables. Para ello, existen una serie de consejos y
recursos que podemos emplear:

Colabora con tu equipo: involucra a tus empleados. Por ejemplo,

puedes hacerlo mediante sesiones de brainstorming, que ayuden a
identificar ideas u obstáculos. También debemos tener en cuenta sus
reportes y análisis, ayudarles a gestionar su agenda y optimizar sus
visitas y tiempos.
Define los medios necesarios: elaborar un inventario de los recursos
de los que dispone la empresa y comprobar que con ellos podemos

110
alcanzar nuestros objetivos. Sino, será necesaria una revisión de las
metas.
Detalla todas las etapas: en términos de acciones, costos, timing,
recursos humanos, etc.

Dispón de una estrategia de comunicación interna: nuestro equipo

debe comprender todos los aspectos de la nueva estrategia comercial,
por lo que estos deben explicarse a los trabajadores y poder
consultarse en todo momento. Contar una herramienta que centralice
toda la información también servirá para que la fuerza de ventas
pueda consultar su desempeño y los datos relevantes.

Evalúa los logros de forma periódica: esta es una de las mejores

maneras de anticiparse a problemas inesperados o factores positivos
que repercutan en el cumplimiento de los objetivos. Para ello, disponer
de un buen cuadro de mando que nos permita seguir los principales
KPI de ventas nos ayudará a guiar la gestión comercial y comprobar el
estado en que se encuentran nuestros objetivos.

El plan estratégico de ventas: seguimiento de los objetivos

Realizar un plan estratégico de ventas bien definido y que asegure
buenos resultados a largo plazo no es una tarea sencilla. Es necesario
tener en cuenta muchas variables, recopilar información clave y ser
capaces de analizar los datos obtenidos. Para ello, contar con las
herramientas tecnológicas adecuadas, que nos permitan llevar un
correcto seguimiento del desempeño comercial y consecución de los

111
objetivos, nos ayudará a cumplir nuestras metas y a detectar posibles
fallos con el margen suficiente para corregirlos.

En ese sentido, inaCátalog incorpora un cuadro de mando comercial

para la correcta gestión y planeación de ventas. Esta app de ventas,
además de ser el mejor aliado del Director Comercial, ayudará a
seguir los KPI (Key Performance Indicator. La traducción valida en castellano de este
término es: indicador clave de desempeño o indicadores de gestión) y la consecución
de los objetivos de ventas, además de mejorar la toma de decisiones y
la elaboración del plan estratégico de ventas gracias a sus análisis de
datos, que permiten detectar tendencias de comportamiento, motivos
de no venta, y mucha otra información relevante. Por otro lado,
supondrán mayor independencia y la eficacia de la fuerza de ventas.

112
BIBLIOGRAFIA

George A. Steiner. Planeación Estratégica, lo que todo director debe

saber.
Ed.

Hamermesh Richard G. Planeación Estratégica

Ed. Limusa, Noriega editores México, España, Venezuela, Colombia

Hellesbust Karsten G. & Krallinger Joseph. Planeación Estratégica

Práctica
Ed. CECSA

Santiago Garrido Buj. Dirección Estratégica

Ed. Mc Graw Will

Dess Gregory D. Dirección Estratégica

Ed. Mc Graw Hill

David Fred, R. Conceptos de Administración Estratégica

Ed. Pearson Educación.

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Ed. Díaz de Santos, S.A.

Guitela Goldfender Guitela & Aguilar Eduardo. Planeación y

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Ed. Trillas. México, Argentina, España

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113