GESTIÓN INTERNACIONAL DE RRHH: FINAL

1. LA ERA DEL CONOCIMIENTO

1.1. Organizaciones Basadas en el Conocimiento

Conocimiento: es la combinación de información, contexto y experiencia. Por tanto, el

conocimiento es algo más que información. Su materia prima es la información, pero combinada
con experiencia, contexto, interpretación y reflexión. El conocimiento es más valioso que la mera
acumulación de datos y requiere, fundamentalmente, la implicación de las personas. Es un
proceso humano dinámico en virtud del cual se justifican las creencias personales en busca de
la “verdad” o más sencillo aún: “el conocimiento es información en acción”.

Gestión del Conocimiento: podría definirse como un conjunto de actividades orientadas hacia
la creación, la puesta en común, el intercambio y la aplicación de aquel conocimiento
fundamental para la mejora de los resultados de la organización.

2. CONCEPTO DE CULTURA
La Cultura se manifiesta en las actitudes de los empleados, sus sentimientos, las historias que
cuentan acerca de lo que ocurre y ocurrió en la empresa, es “la química” y “las vibraciones” que
emanan del ambiente de trabajo

Cuanto más fuerte es una Cultura en la organización y cuanto más orientada está hacia el Cliente
y el Mercado, menos requiere la empresa de la utilización de herramientas formales de los
sistemas de apoyo, tales como manuales de política, de organización y sistemas, y normas de
procedimientos.

Valor: es una cualidad estructural que tiene existencia y da sentido dentro de una situación
concreta, determinada al mismo tiempo por el ambiente físico, el medio social, el conjunto de
necesidades, expectativas y aspiraciones que uno va desarrollando a lo largo de la vida. Esta
situación, donde se desenvuelve la relación, crea una jerarquía en el sistema de valores de los
individuos de tal magnitud que determina el propio estilo de vida de los mismos. Toda empresa
se apoya en una tabla de valores que es reflejado, luego, en las conductas esperadas de sus
miembros.

2.1. Cultura y Emergentes de la Cultura

Cultura: es el modo particular en el hombre se relaciona con otros hombres, con la naturaleza y
con Dios (representado como “el deber ser”), en un tiempo y en un espacio determinado.
Los valores no son los mismos en distintas culturas. Existen valores de distintas jerarquías, como
también existen los desvalores.

Emergentes de la cultura
• Mitos: Un mito es un relato tradicional de acontecimientos prodigiosos, protagonizados por
seres sobrenaturales o extraordinarios, tales como dioses, semidioses, héroes o monstruos.
Pero atención, ¡en las empresas también se inventan mitos, sus propios mitos! Seguramente
 los hay cuando se identifica a su fundador o fundadores a quienes le atribuirán hechos o
aptitudes jamás demostrables.
• Valores: Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de la interpretación que
hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. Es decir, la valía
del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e
interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un ideal, e
incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto en todo su ámbito. Así, la
disciplina, el orden, la verdad, la confidencialidad o la solidaridad podrían ser valores de una
empresa.
• Tradiciones: es el conjunto de patrones culturales que una generación hereda de las
anteriores y, usualmente por estimarlos valiosos, trasmite a las siguientes. Se
considera tradicionales a los valores, creencias, costumbres y formas de expresión
característicos de una comunidad, en especial a aquéllos que se transmiten por vía oral. Lo
tradicional coincide así, en gran medida, con la cultura de la empresa. El cambio social altera
el conjunto de elementos que forman parte de la tradición y genera incertidumbre en las
organizaciones. Las tradiciones se observan en la forma de festejar un aniversario, la fiesta
de fin de año, etc.
• Héroe: es un personaje eminente que encarna la quintaesencia de los rasgos claves
valorados en su cultura de origen. Comúnmente el héroe posee habilidades o rasgos de
personalidad idealizados que le permiten llevar a cabo hazañas extraordinarias y
beneficiosas por las que se hace famoso. Héroe puede ser considerado el mejor vendedor
del año o alguien que consigue un contrato o fusión o compra de empresa de manera
extraordinaria.

Los miembros de la empresa han ido aprendiendo a enfrentarse a la complejidad externa e

integración interna y lo han hecho con suficiente éxito, esto ha definido el modo particular de
hacer las cosas en dicha empresa. Quienes conforman la organización tienen sobradas razones
para intentar ejercer influencia, (consideradas válidas) a los nuevos miembros, tales como el
modo “correcto” de percibir, pensar, sentir y afrontar los problemas.

2.2. Tipos de Culturas

1) CULTURA DE TIPO DURO: alto riesgo y feedback rápido.

En este tipo de cultura podemos incluir a las compañías de cosmética, consultoras en

Management, agencias de publicidad y la industria de entretenimientos (ej. televisión, cine,
deportes)

Principales características:
• Es la más agotadora de todas las culturas.
• Los riesgos financieros son altos.
• El feedback es rápido
• Los éxitos y fracasos se dan “de la noche a la mañana”.
• Está formada por jóvenes con el foco en la velocidad de los ciclos de cada proyecto.
• Las recompensas financieras se obtienen rápidamente
• La naturaleza del “todo o nada”, de esta cultura, sustenta valores de toma de riesgos.
• Se exige al personal una actitud dura, fuerte, de competencia interna, dada la necesidad de
tomar decisiones rápidas y de alto riesgo que en poco tiempo pueden aparecer como
incorrectas o sumamente exitosas.
• Las reuniones se convierten en un “juego de guerra” en donde los empleados junior deben
vencer a los senior para ganarse su respeto. Si no “pelean” no cumplen con el perfil.
• Las personas que mejor sobreviven a esta cultura son aquellas que necesitan “jugar”, que
pueden tolerar los riesgos de tipo “todo o nada” porque necesitan feedback instantáneo.
• Es un mundo individualista.
• La suerte juega una parte importante en esta cultura.
• Orientación al corto plazo
• Habitualmente no hay colaboración (cada uno se siente la “estrella”)
• Se premia a los individuos temperamentales y no se valora a la gente cuya carrera podría
crecer a lo largo del tiempo.
• Es difícil construir una cultura fuerte y cohesiva debido a la alta rotación.

2) CULTURA TRABAJE MUCHO / JUEGUE MUCHO: poco riesgo y feedback rápido.

En este tipo de cultura podemos incluir a las empresas que pertenecen al mundo de las ventas,
compañías de computación, distribuidoras de automóviles, operaciones de venta puerta a
puerta, venta de productos de consumo masivo, fabricantes de equipos de oficina

Principales características:
• Los empleados de estas compañías viven en un mundo de poco riesgo y de rápido feedback.
• La actividad lo es todo
• El éxito está ligado a la persistencia
• El valor principal de esta cultura es el cliente y sus necesidades. La idea de un buen servicio
al cliente está en la mayoría de estas organizaciones
• El ambiente es dinámico. Lo peor es permanecer quieto. Los gerentes trabajan duro para
promover una orientación a la acción. Cada lanzamiento es una “explosión”.
• Esta cultura se revela en los juegos enérgicos. Reuniones, promociones, convenciones.
Cualquier cosa que pueda mantener la motivación alta.
• El lenguaje tiene un rol importante en los negocios de esta cultura (chistes, exageración)
• El ambiente es ideal para gente activa que prospera con feedback rápido y tangible
• Esta cultura permite la producción masiva
• Orientación de corto plazo
• Puede tener una elevada rotación, si su fuerza de ventas se desilusiona por fracasos
reiterados
• Esta cultura requiere vigor, que se pierde cuando la gente crece. Por ello, es una cultura de
gente joven que busca un lugar para probar su fuerza. Si no puede retener a la gente
“mayor” la cultura pierde muchas de sus lecciones aprendidas de los fracasos más
importantes.

3) CULTURA APUESTE A LA COMPAÑÍA: alto riesgo y feedback lento.

Podemos incluir dentro de esta cultura a las compañías de bienes de capital, compañías mineras
y de fundición, petroleras, bancos de inversión, firmas de ingeniera, diseño de IT, compañías de
energía, entre otras.

Principales características:
• Alto riesgo y feedback lento. Lento no significa que no haya presión, de hecho, hay una
presión persistente. Significa invertir millones en un proyecto que lleva años desarrollarlo,
retocarlo, evaluarlo antes de saber si funciona o no.
• Los apostadores corporativos no sólo arriesgan su carrera sino el futuro de la compañía.
• La importancia de tomar una decisión correcta impregna de un sentido de deliberación a
toda la compañía.
• El principal ritual de estas compañías lo constituyen las reuniones de negocios. Si bien el
personal de todos los niveles debería participar, el lugar donde se sienta cada uno está
determinado por el rango. Existe un gran respeto al seniority.
• Las decisiones bajan de la cúpula, una vez que se tiene toda la información.
• Los valores de esta cultura se focalizan en el futuro y la importancia de invertir en él.
• Las creencias se basan en la actitud de que las buenas ideas deben tener una oportunidad
de éxito.
• las personas no pueden ser apostadoras si no tienen suficiente carácter y autoconfianza
como para soportar el período de espera.
• Sus movimientos son medidos y deliberados porque necesitan tener la seguridad de que
están haciendo lo correcto. Les lleva tiempo tomar decisiones y luego evalúan dos veces
cada uno de sus componentes. Pero una vez que decidieron no cambian sus decisiones
fácilmente.
• Respetan la autoridad y la competencia técnica.
• Los empleados Junior “deben esperar su turno”.
• Compartir conocimientos es otro componente para tener éxito, por eso las personas son
altamente dependientes y se tratan con mucho respeto.
• estas compañías lideran inventos científicos de calidad
• Quienes son miembros de estas empresas sienten orgullo por pertenecer.

4) CULTURA DE PROCESO: bajo riesgo y feedback lento.

Podemos incluir en este tipo de cultura a los bancos, compañías de seguros, organizaciones de
servicios financieros, industrias muy reguladas como las compañías farmacéuticas, entre otras.

Principales características:
• Los riegos financieros son bajos
• Los empleados obtienen feedback de procesos largos.
• Este tipo de feedback hace que los empleados se centren en cómo hacen las cosas y no en
lo que están haciendo. Muchas veces se pierde el sentido del todo.
• La protección y el cuidado hacia las personas son las respuestas naturales en este tipo de
trabajo. La gente valorada en esta cultura es aquella que trata de proteger la integridad del
sistema más que a sí misma o a un puesto específico.
• La gente valorada es ordenada, puntual, atiende los detalles. Cumplen los procesos de la
forma en que están escritos sin preguntar si tienen sentido en el mundo real.
• Se presta mucha atención a los logros académicos, a las jerarquías y las formalidades.

2.3. Clima Organizacional No es Cultura Organizacional

El clima organizacional responde al ambiente generado por las emociones y percepciones de los
miembros de un grupo, y está directamente relacionado con la motivación de los empleados.
El proceso de cambio es uno de los factores clave para entender el clima organizacional. El
cambio implica pérdida, incertidumbre, disuelve significados y viola nuestros guiones. Sin
embargo, ha venido para quedarse. En estos tiempos críticos, la necesidad de cambios
organizacionales es una constante. La adaptación a un ambiente en rápido flujo de cambio
parece esencial para la supervivencia de una organización y el crecimiento de su potencial.
Los cambios en el clima laboral son coyunturales, es decir tienden a tener efectos en el corto y
mediano plazo y actúan de manera superficial. Ante las distintas circunstancias que surgen
continuamente suelen darse respuestas momentáneas o coyunturales. La cultura, en cambio,
requiere cambios estructurales, procesos largos donde se modifican los cimientos de las
relaciones entre los empleados.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL: EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA
3.1. Cultura Organizacional

La cultura organizacional está relacionada con una serie de valores, actitudes, experiencias y
hábitos entre los grupos que interactúan dentro de una organización. En la cultura
organizacional se encuentran las normativas de carácter informal y no escritas, que guían el
comportamiento diario de los integrantes de una organización, conductas que pueden o no estar
alineadas con el propósito de la organización.
Estos valores o normas sirven de orientación al momento de conducirse dentro de
cualquier empresa, ya que los mismos, definen las conductas apropiadas que deben percibir los
trabajadores de una compañía en situaciones específicas, así como también en lo que se refiere
a la interacción, que debe darse entre ellos como integrantes de la misma, para que de esta
forma se impulse el crecimiento y desarrollo de la organización.
La cultura organizacional suele manifestarse de la siguiente manera: en la forma en que la
empresa realiza sus actividades, en el trato a sus empleados, clientes y a la sociedad en general.
En el nivel de concesión de autonomía y libertad en la toma de decisiones, la manifestación
personal y la creación de ideas innovadoras. En la forma como se ejerce el poder y cómo circula
la información mediante su rango. Por el nivel de compromiso que ejercen los empleados hacia
las metas colectivas.
La cultura organizacional o corporativa puede considerarse de dos maneras, una cultura fuerte
y otra débil. Se considera fuerte cuando todo el personal de la empresa cree en los valores y
principios de la organización. Se considera débil, cuando estos valores organizacionales no
generan convencimiento entre los trabajadores, por lo que son puestos de manera obligada.

4 MODELOS DE CULTURA ORGANIZATIVA

1) La cultura en organizaciones enfocadas en el poder: en este caso el objetivo principal de la
organización es la competitividad, y los valores vinculados a este enfoque, serán los que
consolidan las posiciones de poder en su seno y los que fomenten la centralización en la
toma de decisiones.
2) La cultura en las organizaciones inclinadas hacia las normas: su finalidad es la estabilidad y
seguridad de la empresa. Los valores vinculados con esta cultura se fundamentan en el
cumplimiento cabal de las normas establecidas en la organización, así como la vigilancia de
que los procedimientos sean ejecutados correctamente.
3) La cultura en las organizaciones con un enfoque hacia los resultados: en este caso la
empresa se inclina por la eficacia de los recursos empleados en el logro de los objetivos,
valorando todas las acciones que contribuyan al logro de los mismos.
4) La cultura en las organizaciones enfocadas en las personas: se asocia con todos aquellos
valores que le generen satisfacción a cada uno de los integrantes de la organización, es decir,
todos los que promuevan la realización personal de los trabajadores.
Es importante agregar ciertas funciones que ejerce la cultura organizacional. Algunas de ellas
son: brindar a los clientes servicios y productos con valor agregado, además de asegurar las
utilidades de la empresa. Fomentar el sentido de identidad y pertenencia entre los miembros
de la compañía. Hacer posible el establecimiento de métodos de acción que permitan un mejor
desempeño organizacional
3.2. Tecnología

La tecnología es “el arte, la técnica o la manera de hacer cosas, construir objetos y artefactos
que satisfagan las necesidades de personas y comunidades, mediante la aplicación de
conocimientos técnicos ordenados científicamente.”

3 TIPOS PRINCIPALES DE TECNOLOGÍA (SEGÚN JOAN WOODWARD)

1) De unidad o de menor escala, en la que se elaboran productos o servicios hechos a la medida
y gusto del consumidor. Por ejemplo, el trabajo de un arquitecto o la configuración de una
red de computación.
2) De producción en gran escala como la que se encuentra en las líneas continuas de montaje.
Ejemplos son las fábricas de automotores.
3) De proceso, que implica la transformación de materia prima a través de una serie continua
de procesos automatizados. Por ejemplo, el trabajo que se realiza en una refinería de
petróleo o en una central nuclear.

El punto más importante del uso de la tecnología es el software que utilizan, cotidianamente se
los llama: aplicaciones. Estos programas satisfacen necesidades específicas y con mucha
agilidad.

4 formas en que la tecnología está revolucionando la cultura organizacional del mundo laboral
y algunos ejemplos de aplicaciones que podrían ayudarte a mejorar la cultura organizacional de
tu empresa:
• Comunicación: con nuevas tecnologías puedes difundir información a tus trabajadores
mediante los chats grupales y mantener a tu personal al tanto de lo que está ocurriendo en
la empresa.
Los servicios de chat como Facebook Messenger, Gmail, o Whatsapp permiten que la
comunicación interna en la empresa sea a tiempo real, se optimice el tiempo y se prevenga
retrasos.
• Distancias: desde que el Internet cambió el modo de ver al mundo, no es extraño ver
empresas donde sus empleados están en diferentes partes del planeta o que trabajen desde
su casa. Esto sucede por el uso de dos herramientas:
o La nube: Servicios como Wetransfer y Google Drive han facilitado el almacenamiento
de información, además que permite compartir esta información con personas de todo
el mundo.
o La videoconferencia: En la actualidad es muy común tener conferencias a través
de Skype o Facetime, plataformas que nos permite interactuar con los demás y permite
a las empresas realizar sus reuniones de manera rápida y efectiva.
• Intranet: Margarita Andrade, Jefe de Selección, Desarrollo y Cultura Organizacional de la
empresa Grupo Céntrico nos cuenta que es importante entender que las buenas ideas
pueden llegar en cualquier momento y de cualquier persona. Ser capaz de compartir ideas
entre empleados de toda la empresa es una ventaja importante en la solución de problemas.
Dentro de Grupo Céntrico se ha implementado el uso del programa de Honey, una red social
interna corporativa donde los miembros de una organización pueden interactuar entre sí,
postear sus ideas o pedir opiniones de diferentes temas.
• Seguimiento del trabajo: en el pasado era muy difícil de monitorear la efectividad y
productividad de un empleado en su trabajo, pero ahora la tecnología nos permite saber
con mucho detalle la manera en que tu empresa está funcionando. En general hay tres tipos
de método de seguimiento con tecnología:
o Herramientas de workflow: Aplicaciones como Trello permiten dar
seguimiento creando etapas y fechas de entrega de su trabajo. En esta, varios
 miembros de la organización pueden asignar tareas a su equipo de trabajo y comunicar
el progreso del proyecto. La adición de herramientas como esta ha incrementado la
productividad de los equipos ya que ahora no requieren de líneas de correo electrónico
infinitos, o reuniones innecesarias para continuar su flujo de trabajo. no, sin esa
descripción no se entiende qué es Trello o por qué ha ayudado a mejorar la
productividad.
o Herramientas de tiempo: En trabajos que requieren mucha concentración y
puntualidad, monitorear el tiempo que te tomas para hacer las tareas diarias es muy
beneficioso. Time Doctor es una herramienta muy utilizada en el departamento de
investigacion y desarrollo de [Link] porque les permite saber con exactitud el
tiempo que les toma realizar cada etapa del porceso de creacion de nuevos test
psicométricos.
o Herramientas Estadísticas: En puestos que la efectividad se mide en cifras de venta, de
creación de prospectos o clientes, las estadísticas son la manera más veraz de saber
cómo va tu empresa. Hubspot es un programa muy utilizado por empresas que tienen
productos web.

3.3. CiberCultura

Es el conjunto de técnicas, de maneras de hacer, de maneras de ser, de valores, de

representaciones que están relacionadas con la extensión del Ciberespacio.

La CiberCultura se puede apreciar desde tres puntos de vista:

1) Interactividad: que es la relación entre la persona y el entorno digital definido por el
hardware que los conecta a los dos;
2) Hipertextualidad: que es el acceso interactivo a cualquier información desde cualquier
parte. Es una nueva condición de almacenamiento y entrega de contenidos; y
3) Conectividad: que es lo potenciado por la tecnología, por ejemplo, internet.

4. LA GESTIÓN INTERNACIONAL Y MULTINACIONAL DE LOS RRHH

Con la globalización, los nuevos gobiernos se encuentran en una fase de acercamiento o
integración de sus actividades económicas bajo el marco de acuerdo de libre comercio. Para
actuar bajo mercados internacionales, se hace necesario que el departamento de gestión
humana tome en cuenta las nuevas variables que entran en juego.
El tener que gestionar eficientemente la gente de diferentes continentes y diversas culturas no
es una tarea fácil, esta es una de las labores más difíciles a las que se enfrentan las
multinacionales.
Lo primero es que dependiendo que la disponibilidad de personas, las opciones estratégicas que
pueden ser utilizadas en la gestión de los recursos humanos se ven limitadas. Además, el solo
hecho de tener que actuar en una cultura y entorno diferente representa una dificultad, pues
nos enfrentamos a aspectos motivacionales diferentes, aspectos legales diferentes, aspectos
éticos y de nivel de responsabilidad social diferentes.

Según Simon L. Dolan en su libro “La Gestión de los Recursos Humanos”, existen cuatro
enfoques sobre la gestión internacional de los recursos humanos:
1) Enfoque etnocéntrico: Según este, la sede controla las actividades de recursos humanos, y
son los expatriados del país de origen quienes dirigen las filiales.
2) Enfoque policéntrico: Cada país se trata como una entidad independiente, en la que algunas
decisiones se toman localmente.
3) Enfoque regiocéntrico: el personal puede ser promocionado dentro de una región, pero
normalmente nunca a la sede central.
4) Enfoque geocéntrico: Se adopta una filosofía transnacional, buscándose personal con la
máxima cualificación sin importar su nacionalidad.

El proceso de expatriación de empleados constituye uno de los mayores retos que enfrenta la
organización en todo el proceso. Pero, ¿por qué se lleva a cabo si es un proceso tan complejo?
La expatriación se puede llevar a cabo por las siguientes razones:
• Existe una tendencia hacia la homologación el estilo de dirección.
• Se desea mantener una misma cultura organizacional.
• Para mantener una estrecha relación y comunicación entre la empresa matriz y la filial.
• Se hace difícil encontrar recursos con las capacidades y habilidades requeridas.
Sin embargo, el uso de expatriados representa, entre otras, las siguientes desventajas:
• Adaptación al nuevo entorno.
• Incrementos salariales.
• Problemas familiares.
• Efectos negativos sobre la motivación de los empleados locales.

5. MÉXICO: RICARDO MIGOYA

5.1. Cultura Empresarial

En la cultura empresarial mexicana, las habilidades interpersonales tales como “encajar”,

cultivar relaciones, y, sobre todo, ganar el favor de los demás, a veces se considera más
importante que la competencia profesional o experiencia.
Los mexicanos prefieren hacer negocios sólo con personas que ellos conocen. Así, el camino
hacia el conocimiento de una persona de este país es largo y puede ser arduo, pero, este
empresario es perceptivo, y le extenderá una mano.

5.2. ¿Cómo hacer Negocios en México?

La sociedad mexicana y las empresas están altamente estratificadas y poseen una estructura
vertical. Suele enfatizarse las relaciones jerárquicas. Los empleados están fuertemente
caracterizados por respetar a la autoridad a quienes solicitan orientaciones para la toma de
decisiones trascendentes.

5.3. Reuniones

• Las tarjetas de visita se deberían intercambiar al inicio de la reunión inicial. Es aconsejable

que contengan sus calificaciones profesionales y educativas. En caso de destinarlas a una
contraparte de empresa multinacional, sería recomendado que las mismas contengan su
presentación en idioma inglés.
• Las primeras reuniones son formales. Los documentos deberían estar disponibles en inglés
y español. Las agendas comunes no son demasiado utilizadas. A los empresarios y altos
ejecutivos mexicanos les gusta demostrar su poder adoptando posiciones firmes y dando
sensación de seguridad en sus planteamientos.
• A la hora del debate, estos empresarios aceptarán nuevas ideas y conceptos, y finalmente
notará, sin embargo, muy pocos cambios en sus opiniones. Las negociaciones incluirán una
gran cantidad de “regateo” y por ello suelen ser largas. En las ofertas iniciales siempre
conviene dejar un amplio margen de negociación.
• Las citas de negocios deben acordarse con al menos dos semanas de antelación. Siempre es
conveniente reconfirmar un encuentro una semana antes de la reunión prevista. Es más, es
bien visto volver a confirmar de nuevo el encuentro una vez que la contraparte arriba a
México y asegúrese de que el secretario de la persona con la que se reunirá sepa cómo
contactarse con usted.
• Los hechos objetivos y los datos empíricos con frecuencia se tendrán en cuenta y serán
utilizados por los mexicanos que posean educación superior. Este empresario evita el decir
directamente “no” y a menudo disfraza respuestas tales con “tal vez” o “ya veremos”.
• La forma de dirigirse a una contraparte mexicana mediante algún soporte escrito
se caracteriza por ser altamente cordial y formal. Es por ello por lo que a la hora de redactar
una correspondencia o simplemente de enviar un correo electrónico, cerciórese de ser lo
más agradable posible. Manifieste su honra y agrado de contactar a su contraparte,
utilizando expresiones como “nos sentimos honrados de su confianza” o, “nos ponemos a
sus distinguidas órdenes”.

5.4. Tiempo

• Es importante que usted llegue a tiempo a reuniones, pese a sus socios comerciales de
México puede ser de hasta 30 minutos de retraso. No se muestre irritado si esto ocurre ya
que las reuniones suelen aplacerse unos minutos sin previo aviso.
• En contra de lo que pueda pensarse los mexicanos del D.F., conocidos como “chilangos”
suelen ser muy puntuales, incluso, llegan antes de la hora ya que toman precauciones por
los atascos de tráfico. En otras zonas del país hay menos puntualidad. En tono de broma se
utiliza la expresión “hora americana” o también “pm” -puntualidad mexicana- como
indicativo de falta de puntualidad.

5.5. Atenciones

• Si usted recibe una invitación para almorzar o cenar en una casa mexicana, es recomendable
llevar un presente como flores o dulces. El envoltorio no tiene ningún protocolo particular,
aunque bueno sería que contenga colores con tonalidades claras. No regale cosas costosas
ya que simbolizan la muerte. Tampoco dé flores rojas, porque tiene una connotación
sumamente negativa. Las flores blancas podrían ser un buen regalo y son percibidas con
aprecio por los mexicanos.
• Si usted recibe un regalo, ábralo y reaccione con entusiasmo y luego agradezca con suma
cortesía. A toda reunión de carácter informal, llegue con treinta minutos de retraso ya que
llegar a tiempo o anticipadamente al encuentro se considera inadecuado.

6. MÉXICO: ETIQUETAS CULTURALES Y DE NEGOCIOS

En la cultura empresarial mexicana, las habilidades interpersonales tales como “encajar”,
cultivar relaciones, y, sobre todo, ganar el favor de los demás, a veces se considera más
importante que la competencia profesional o experiencia. Debido a que se establece una
estrecha relación en base a esas habilidades, uno puede regresar muchas veces a México para
fortalecer aún más esos lazos. Esta cultura le ofrece un ambiente cálido, cordial, con un ritmo
más lento.
Los mexicanos prefieren hacer negocios sólo con personas que ellos conocen. Así, el camino
hacia el conocimiento de una persona de este país es largo y puede ser arduo, pero, este
empresario es perceptivo, y le extenderá una mano. Demostrar honradez, sinceridad e
integridad son cruciales para la construcción de relaciones.
Los mexicanos prefieren hacer negocios sólo con personas que ellos conocen. Así, el camino
hacia el conocimiento de una persona de este país es largo y puede ser arduo, pero, este
empresario es perceptivo, y le extenderá una mano.
La sociedad mexicana y las empresas están altamente estratificadas y poseen una estructura
vertical. Suele enfatizarse las relaciones jerárquicas. Los empleados están fuertemente
caracterizados por respetar a la autoridad a quienes solicitan orientaciones para la toma de
decisiones trascendentes.

6.1. Estrategias de negociación

Las tarjetas de visita se deberían intercambiar al inicio de la reunión inicial. Es aconsejable que
contengan sus calificaciones profesionales y educativas. En caso de destinarlas a una
contraparte de empresa multinacional, sería recomendado que las mismas contengan su
presentación en idioma inglés. Espere contestar a preguntas sobre sus antecedentes personales,
familiares y los intereses vitales. No se apresure en validarse personalmente.
Las primeras reuniones son formales. Los documentos deberían estar disponibles en inglés y
español. Las agendas comunes no son demasiado utilizadas.
A los empresarios y altos ejecutivos mexicanos les gusta demostrar su poder adoptando
posiciones firmes y dando sensación de seguridad en sus planteamientos. Es preferible
reconocer su poder y no enfrentarse a ellos para ganar posiciones más sólidas.
A la hora del debate, estos empresarios aceptarán nuevas ideas y conceptos, y finalmente
notará, sin embargo, muy pocos cambios en sus opiniones. Las negociaciones incluirán una gran
cantidad de “regateo” y por ello suelen ser largas. En las ofertas iniciales siempre conviene dejar
un amplio margen de negociación.
Los hechos objetivos y los datos empíricos con frecuencia se tendrán en cuenta y serán utilizados
por los mexicanos que posean educación superior. Este empresario evita el decir directamente
“no” y a menudo disfraza respuestas tales con “tal vez” o “ya veremos”. Es recomendable utilizar
también este enfoque indirecto o, de lo contrario, sus contrapartes le podrán percibir como
agresivo.
En esta cultura, a pesar de que se motiva a los subordinados para dar su opinión, sólo la mayor
autoridad, frecuentemente el propietario de la empresa, toma la decisión final. Y cuando la
decisión final llega, deberá asegurarse de que sea seguida por un acuerdo escrito.

6.2. Normas de cortesía

Las citas de negocios deben acordarse con al menos dos semanas de antelación. Siempre es
conveniente reconfirmar un encuentro una semana antes de la reunión prevista. Es más, es bien
visto volver a confirmar de nuevo el encuentro una vez que la contraparte arriba a México y
asegúrese de que el secretario de la persona con la que se reunirá sepa cómo contactarse con
usted.
Es importante que usted llegue a tiempo a reuniones, pese a sus socios comerciales de México
puede ser de hasta 30 minutos de retraso. No se muestre irritado si esto ocurre ya que las
reuniones suelen aplacerse unos minutos sin previo aviso.
En contra de lo que pueda pensarse los mexicanos del D.F., conocidos como “chilangos” suelen
ser muy puntuales, incluso, llegan antes de la hora ya que toman precauciones por los atascos
de tráfico. En otras zonas del país hay menos puntualidad. En tono de broma se utiliza la
expresión “hora americana” o también “pm” -puntualidad mexicana- como indicativo de falta
de puntualidad.
La presentación de cartas, memorandos, informes, publicaciones de promoción, o cualquier otro
tipo de documento que se presente en las negociaciones, se considera muy importante y es
objeto de controles. Es considerado un gesto altamente ofensivo el arrojar documentos sobre
la mesa durante una reunión de negocios.
La forma de dirigirse a una contraparte mexicana mediante algún soporte escrito se caracteriza
por ser altamente cordial y formal. Es por ello que a la hora de redactar una correspondencia o
simplemente de enviar un correo electrónico, cerciórese de ser lo más agradable posible.
Manifieste su honra y agrado de contactar a su contraparte, utilizando expresiones como “nos
sentimos honrados de su confianza” o, “nos ponemos a sus distinguidas órdenes”.
Si usted recibe una invitación para almorzar o cenar en una casa mexicana, es recomendable
llevar un presente como flores o dulces. El envoltorio no tiene ningún protocolo particular,
aunque bueno sería que contenga colores con tonalidades claras. No regale cosas costosas ya
que simbolizan la muerte. Tampoco dé flores rojas, porque tiene una connotación sumamente
negativa. Las flores blancas podrían ser un buen regalo y son percibidas con aprecio por los
mexicanos. Si usted recibe un regalo, ábralo y reaccione con entusiasmo y luego agradezca con
suma cortesía. A toda reunión de carácter informal, llegue con treinta minutos de retraso ya que
llegar a tiempo o anticipadamente al encuentro se considera inadecuado.
Las conexiones son adecuadas para facilitar el éxito de un negocio. Contar con alguien que lo
presente y hable de su reputación puede facilitar su ingreso al mercado. Por ello trate de hacer
las cosas bien, porque en todo momento usted será juzgado por la persona que lo presenta, lo
que implica que puede ser un arma de doble filo.

7. NEGOCIAR EN MÉXICO: ROBERT SAVARD

7.1. El País en Breve

La capital México, el idioma español, la población 111 millones, la edad promedio 26.7 años, el
gobierno una república federal, las religiones católica y protestante. El país cubre un área de un
millón 964 mil 375 kilómetros cuadrados y sus vecinos son Estados Unidos, Belice y Guatemala.
El clima es desde tropical hasta desértico. Los recursos naturales: petróleo, plata, cobre, oro,
plomo, zinc, gas natural, forestales.

7.2. Factores Históricos e Importantes

En la era de pre colonización México fue poblado por antiguas civilizaciones muy avanzadas.
Después siguen 300 años de colonización española. En el siglo 19 México llega a su
independencia. En 1994 el país conoció una crisis económica importante y la devaluación de su
moneda. Después de la crisis sigue un periodo de recuperación hasta 2008. Ahora México está
afectado por la fuerte delincuencia organizada y la inseguridad. De los otros factores
importantes, mencionamos los bajos ingresos de una gran parte de la población, la importancia
de la economía informal, la mala distribución de la remuneración y de la riqueza.

7.3. Hacer Negocios en México

México exporta productos manufacturados, petróleo y derivados, plata, frutas, verduras, café y
algodón. Las principales importaciones son maquinaria de metalmecánica y de agricultura,
material eléctrico, piezas de auto, aeronaves y piezas. Sus principales socios son EUA, Canadá,
Alemania, China y Corea del Sur.
7.4. Preparate a Negociar

En México hay una importante presencia de empresas extranjeras con culturas y estructuras
diferentes. Las empresas mexicanas tienen jerarquías complejas y una fuerte interacción
personal. Las decisiones están centralizadas por arriba, se pierde mucho tiempo negociando con
personas sin poder decisional y cuando los mexicanos delegan personas de bajo nivel, no hay
interés de su parte. El estilo de gestión es paternalista con autoridad y respeto de la dignidad de
personas. No se critica a la gente en público y los subordinados siguen instrucciones sin
discusión. México es un país muy diferente de su vecino al norte y con una cultura distinta. Sin
embargo, los EUA ejercitan una influencia económica y política importante. Los mexicanos son
mucho más latinos que norteamericanos y para ellos la relación personal es importante.

7.5. La Negociación

En México la puntualidad es "flexible" y es difícil organizar varias reuniones en un día. La agenda

de reunión es también "flexible" con libre intercambio de ideas. La demostración de emociones
es normal y más vale evitar confrontaciones con personas de alto rango. En grupos de trabajo la
colaboración es buena cuando existen buenas relaciones personales, entonces toma el tiempo
necesario para desarrollar la relación. En las comunicaciones el nivel de bilingüismo es variable,
el uso del apellido y del título son la costumbre, y también la proximidad física y el contacto
visual. En las empresas y gobiernos hay machismo y la presencia de mujeres está afectada. Tu
ropa sirve para hacer una buena impresión y la demostración de tu estatus social.
Para tener éxito en México debes cultivar tus relaciones personales y tener paciencia porque
hay una centralización de decisiones y una fuerte burocracia. Además, no debes criticar a la
gente y ser tolerante con la flexibilidad mexicana en la gestión del tiempo. Tu huésped puede
invitarte a desayunar o a comer. La comida puede durar dos horas o más. Platicar de negocios y
comer no es común, entonces disfruta la comida y desarrolla la relación.

7.6. ¿Qué saben de México los Extranjeros?

Generalmente poco y la percepción de muchos está basada en estereotipos. Cuando los

extranjeros vienen de vacaciones a México, pocos salen de las "zonas turísticas", así que no
conocen al verdadero México. Muchos directivos de empresas vienen a visitar sus plantas, tener
reuniones, viven en grandes hoteles, comen en buenos restaurantes y regresan a su país sin
conocer México, ni la cultura de su gente. Tradicionalmente los extranjeros vienen a México por
su mano de obra y productos baratos. También ellos se van a China por su mano de obra barata
y su mejor productividad. Además, se van a países como la India u otros por sus "cerebros",
ingenieros, doctorados y capacidades de investigación.
México es el país con el número más grande de acuerdos comerciales y tiene una fijación sobre
el mercado estadounidense. En esta era de globalización los mexicanos tienen pocos
conocimientos del mundo, un nivel de bilingüismo inadecuado y una cultura empresarial arcaica.
Los varios niveles de gobiernos y funcionarios tienen una mala reputación por la corrupción y la
ineficiencia. Hablar bien de México no sirve de nada si no mejoramos al país. Para los políticos y
oligarcas mexicanos el statu quo está bien, pero para 111 millones de mexicanos, ¡no!

8. EXPATRIACIONES
Tiene que ver con salir de un país e ir a otro, deja su patria, su lugar.

8.1. Geografía y Negocios

En cuanto a las localizaciones geográficas, las empresas multinacionales se están estableciendo

cada vez más en un creciente número de países. Comienzan la expansión por países próximos y
más parecidos en términos de idioma, cultura, sistemas políticos, administrativos y mercados
afines, para ir después avanzado hacia países más alejados.
8.2. Expatriación – Destinos

A nivel mundial, hay mucho movimiento de expatriados a Asia, principalmente a China, pero
también a países como Singapur y la India.
En Latinoamérica, en tanto, los destinos mayormente elegidos son Guatemala (nación en la que
se están abriendo importantes centros regionales), Brasil y Argentina.

8.3. Expatriados Argentinos

Hay un importante flujo de ejecutivos argentinos hacia Estados Unidos, país en el que se
localizan muchas de las casas matrices.
Además, según la revista Fortune: “Los destinos de los expatriados argentinos dependen sobre
todo del tipo de empresa que realice el envío, pero hay mucho movimiento en la región
latinoamericana y la gran mayoría de las expatriaciones se producen hacia Brasil, Perú, Chile, y
también a países de Centroamérica como México o Guatemala”.

8.4. Industrias Demandantes (según Revista Fortune)

Más demandadas: mineras (petrolíferas y tecnológicas), automotrices y alimentarias.

Menos demandadas: sector financiero.

8.5. Proceso de las Empresas Multinacionales

Es necesario tener en claro que las empresas no nacen siendo internacionales, todas crecieron
en menor o mayor medida. Acaban siéndolo, debido a un crecimiento y desarrollo en el que
generalmente se diferencian 5 etapas claras.
1) Actividades nacionales.
2) Actividades de exportación.
3) Establecimiento de filiales (Joint Ventures).
4) Operaciones multinacionales.
5) Acciones transnacionales.

8.6. Actividades Nacionales, De Exportación y Transnacionales

ACTIVIDADES NACIONALES
En esta etapa, la empresa opera únicamente en el país de origen. En el caso de estas empresas
la contratación, formación y retribución de sus empleados dependen de factores locales y
nacionales, de las decisiones estratégicas relacionadas con el marketing y la producción sólo
tiene en cuenta el mercado nacional

ACTIVIDADES DE EXPORTACIÓN
Las empresas comienzan a ampliar su mercado exportando a países extranjeros, pero mantiene
su actividad productiva dentro de las fronteras del país de origen. Las prácticas de RRHH en esta
etapa, deben facilitar la exportación de los productos mediante incentivos directos, formación
adecuada y estrategias de contratación que se centren en la demanda de clientes
internacionales. Lo que hacen en muchos casos estas empresas, es adaptar sus productos o
servicios a las necesidades del cliente internacional.

ESTABLECIMIENTO DE FILIALES (JOINT VENTURES)

En esta etapa, la empresa avanza en su internalización, al trasladar físicamente algunas de sus
actividades a un país diferente al del origen de la empresa. Estas filiales, suelen estar muy
controladas desde el país de la central y se utilizan fundamentalmente para montar
componentes, aunque puede haber cierta producción en el exterior.
Las prácticas de RRHH en esta tercera etapa deben centrarse en la selección, formación y
retribución de los expatriados, así como en el desarrollo de políticas de RRHH para los
empleados locales.

OPERACIONES MULTINACIONALES
La empresa empieza a operar como una autentica multinacional, teniendo plantas productivas
y de montaje en varios países y regiones del mundo. Aunque suele haber cierta descentralización
en la toma de decisiones, muchas de las decisiones relacionadas con el personal de esas filiales
extranjeras siguen tomándose en la matriz, normalmente por un departamento de RRHH
internacional.

ACTIVIDADES TRANSNACIONALES
Es la etapa más avanzada del proceso de internalización. Se da cuando hablamos de empresas
transnacionales, que tienen pocos vínculos con su país de origen, sus operaciones suelen estar
muy descentralizadas y cada unidad de negocio tiene autonomía para tomar sus propias
decisiones. El consejo de administración suele estar compuesto por personas de distintas
nacionalidades y la empresa intenta desarrollar a directivos que se consideren ciudadanos del
mundo.
Las prácticas de RRHH de las empresas que se encuentran en la quinta etapa, están diseñadas
para que personas de distintas nacionalidades sean capaces de trabajar juntas y crear una
identidad empresarial compartida y una visión común.

8.7. Razones para Realizar una Expatriación

1) Falta de personal calificado.

2) Lanzamiento de nuevos negocios.
3) Plan de carrera y/o desarrollo.
4) Desarrollo de competencias globales.
5) Capacitación
6) Proyecto específico.
7) Afianzamiento de negocios existentes.
8) Política corporativa.
9) Apagar incendios.

8.8. Política de Expatriados

✓ Política de RRHH.
✓ Política retribuiva (Ej. pagar impuestos).
✓ Aspectos migratorios (contratos – beneficios) (Ej. ¿Necesito visa?).
✓ Cuestiones laborales (Ej. empiezo de 0 o me corresponde antigüedad).
✓ Aspectos fiscales.

8.9. Buenas Prácticas de RRHH

POLÍTICA RETRIBUTIVA
“Es muy importante no hacer excepciones en esta materia” advierte Marta Álvarez-Novoa. Las
políticas deben ser comunes a todos los expatriados sin excepción

BASE DE DATOS
El perfil profesional y personal de todos los empleados, desde su formación, experiencia,
habilidades profesionales a sus características y situaciones familiares,
PROCESO DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Tener diseñado e implementado un adecuado proceso de gestión y evaluación del desempeño
y medición del potencial de cada empleado para detectar quien cumple los requisitos para
convertirse en un expatriado.

COMUNICACIÓN
Es importante contar con un correcto proceso de comunicación con el candidato y, con su
cónyuge, ya que la “implicación familiar es básica para el éxito del proyecto”.

SEGUIMIENTO
Dar una buena atención y seguimiento profesional y personal al desplazado y de su familia
(solucionarle todo el papeleo migratorio, laboral, fiscal, de desplazamiento, seguridad en el país
de destino, buscarle lugar de residencia, colegio para sus hijos, seguro médico, coche de
empresa).

REPATRIACIÓN
Preparar el retorno al país del expatriado y su vuelta a la empresa, facilitando, de nuevo, las
gestiones migratorias, laborales fiscales.

Si todo lo anterior se realiza correctamente, la compañía podrá “utilizar” al expatriado como

“reclamo” para nuevos profesionales que quieran marcharse. De lo contrario, salir al exterior se
puede convertir en algo que nadie quiera en la empresa.

8.10. Actividades que debe realizar RRHH ante una nueva filial en el exterior

• Efectuar reuniones con protagonistas locales.

• Contactar abogados en el exterior.
• Viajar al país donde se establecerá la filial o sucursal.
• Averiguar nivel salarial de ese país.
• Hacer gestiones para el traslado de los expatriados.
• Reclutamiento y selección de personal del país donde se establecer la filial o sucursal.

8.11. Norma de expatriados

• Definir expatriado corto plazo/largo plazo.

• Situación familiar
• Cobertura (vivienda - educación-salario - ocio – vehículo - seguro médico asesoría
psicológica e impuestos)
• Viaje reconocimiento
• Viaje de regreso - visita
• Idiomas

8.12. Elementos de la política de expatriación

1) Objeto.
2) Alcance.
3) Matriz.
4) Régimen de beneficios.
1) OBJETO
Estrategia de la compañía → ¿para qué de la expatriación?
• Desarrollo.
• Atender una situación puntual.
• Conocimiento técnico específico.
• Desafío personal.
• Cultura organizacional

2) ALCANCE
Colaboradores alcanzados por esta norma.

3) MATRIZ
Beneficios otorgados en función del plazo de la estadía. Ej. Viajes, club deportivo, asistencia de
viajero, preparación, educación, seguro de vida, traslado, viajes, capacitación en idiomas,
vivienda, vacaciones, ropa, auto, cobertura médica y retorno.

4) RÉGIMEN DE BENEFICIOS

8.13. Duración y Tipos de Traslados

Hay quienes van por proyectos específicos y se quedan temporadas no muy extensas.
Otros que van por períodos de media o larga duración, con contrato local o en casos
manteniendo su contrato con la central.
El periodo promedio de un traslado al exterior es de entre dos y tres años, y según las
estadísticas internacionales el 70% de los expatriados se moviliza con su familia, una opción que
la organización siempre le ofrece a su empleado cuando el período de duración de la
expatriación es mayor a un año.
Los grandes paquetes de beneficios quedan reservados para aquellos que se trasladan a puestos
directivos estratégicos, mientras que para el resto se ofrecen otro tipo de condiciones, más
modestas, pensando en que gran parte de la compensación, está en el desarrollo profesional
que se obtiene con una experiencia internacional.

8.14. Duración de las Transferencias

8.15. Gastos a Considerar

LOS GASTOS DE ASENTAMIENTO TEMPORAL

Son los producidos por el alojamiento en hoteles por un tiempo determinado, mientras dura la
localización de una vivienda en la cual establecer su residencia habitual, ya que es poco
frecuente que la empresa disponga de viviendas en el país de destino. El tiempo cubierto oscila
entre 1 semana como mínimo y 4 meses como máximo, siendo la media de 6 semanas.

MUDANZAS
Lo que cubren las empresas midiéndose en porcentajes, el 100% de estas cubre el
desplazamiento de muebles y enseres, un 50% la totalidad del coste de transportar coches y en
mucha menos proporción, se cubre el traslado de mercancías con un valor más específico, como
pueden ser antigüedades.

PÉRDIDAS ECONÓMICAS
Es bastante frecuente que las empresas compensen al expatriado por pérdidas económicas
producidas al cambiar de residencia, como, por ejemplo, la venta de un automóvil, siendo menos
habitual compensaciones relacionadas con el cónyuge, si ha tenido que abandonar su actual
puesto de trabajo.

FORMACIÓN
Lo ideal es que la formación se inicie más o menos 9 o 12 meses antes de que el trabajador se
marche al extranjero.
Que participe el cónyuge y demás familia que vaya a acudir con el trabajador al país de destino.

IDIOMAS
Con relación a la asistencia del cónyuge, el 70% tomó clases de idioma, el 40% accedió a cursos
de capacitación, y en el 33% de los casos la compañía colaboró en la solicitud de permisos de
trabajo.

8.16. Feedback Parcial

• FOCO (Lectura detenida del caso)

• BENCHMARK
• RETORNO (¡OJO! Si empiezo una relación pensando que no va a funcionar ¿qué pasa?)
• INVOLUCRADOS
• OJO CON LAS FALSAS PROMESAS: Trabajo para su esposa
• CONVERSACIONES: ¿John tiene alguna duda de que esto representa un desafío profesional?

8.17. Selección del Expatriado

ESTRATEGIA
¿Creen que hay diferencias significativas con un proceso tradicional de atracción y selección?
¿Unidireccional?

8.18. Expatriación = Plan de Carrera

Algunas empresas consideran como parte del plan de carrera del personal destacado, realizar
una asignación internacional.
Estas empresas habitualmente cuentan con procesos que permiten:
✓ Identificar la formación requerida para la posición
✓ Identificar, gestionar y desarrollar el talento
✓ Establecer un “plan de carrera”.

En el progreso de la expatriación, se aprecia que para los expatriados las empresas tienen un
plan de carrera, de formación y una política de identificación, gestión y desarrollo del talento.
Algunos de los motivos por los cuales las empresas expatrían a sus empleados son para transferir
conocimientos, internalizar prácticas, desarrollar y formar a sus profesionales, entre otros.
Desde el punto de vista de las personas, suelen decidirse para trabajar como expatriados para
crecer profesionalmente, conocer otras culturas, percibir una mejor compensación (a veces),
entre otros.
Es por esto que es común entender a un proceso de expatriación como una oportunidad
profesional para el desarrollo. Pero para poder aplicar, tienen que darse mínimamente dos
aspectos de manera simultánea: por un lado, que la empresa invierta en capital humano y por
el otro, que el empleado cumpla con las expectativas planteadas por la empresa. El desarrollo
de carrera incluye a aquellos movimientos planificados que preparan al profesional para asumir
roles futuros en la organización. Muchas compañías multinacionales no saben cómo
promocionar a sus mandos intermedios hasta que tienen alguna oportunidad internacional. Este
tipo de asignación suele verse como una suerte de “vía rápida” para el desarrollo de los perfiles
con alto potencial y facilita un retorno rápido de la inversión. En un primer momento la
conclusión suele ser que la experiencia internacional servirá para acelerar el proceso de
desarrollo de carrera.

El éxito en un proceso de expatriación va a estar directamente relacionado con el interés que

ponga una empresa en elaborar sus distintos procedimientos.
Considerar todos los aspectos del expatriado: desde su selección inicial, formación, adaptación
al puesto de trabajo, forma de trabajar y de relacionarse con sus compañeros, experiencia,
habilidades profesionales dentro del puesto que desempeñan, y sus situaciones familiares y su
posible afectación.

8.19. Procesos a Tener en Cuenta

1) Dar importancia a la sensibilidad hacia la cultura.

2) Crear un comité de selección de expatriados.
3) Tratar de que tenga experiencia internacional previa.
4) Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras nacionalidades que pueden servir
como “expatriados” en el futuro.
5) Tener en cuenta a los familiares de los candidatos.
6) Desarrollar un buen programa de selección.

8.20. ¿Qué hacer primero?

1) DEFINICIÓN DEL PERFIL

• Descripciones globales.
• Definiciones locales.
El proceso de selección de un expatriado inicia como cualquier otro proceso de selección: con la
definición del perfil del puesto. Hay veces, que la job description es común a nivel global y otras,
en las que se define de manera local.
Una vez descrito y definido el puesto, se procede al reclutamiento de candidatos, los cuales
pueden surgir voluntariamente (en caso de abrir una búsqueda interna) o quienes son citados
por RRHH y la línea, luego de haber revisado sus currículums.
¡Atención!
Los reclutadores, deben nutrirse de conocimiento sobre la posición y la empresa destino, casi
en igual o hasta en mayor proporción que el candidato. Ellos son los encargados detectar el
mejor talento para cubrir la vacante. Su responsabilidad dentro del proceso es de suma
importancia ya que, una vez elegido el candidato, deberá proporcionarle toda la información
necesaria sobre las nuevas condiciones de contratación y expresarle claramente el objetivo de
la misma.

PERFILES
Actualmente, se pueden distinguir “dos tipos” de empleados,
✓ Aquellos empleados que son proactivos y buscan las oportunidades para desarrollarse,
formarse y crecer profesionalmente, para este tipo de personas, el ser expatriado es visto
como una gran oportunidad para crecer en lo profesional
✓ Y en contraposición, los empleados que son más reactivos y esperan a que la empresa les
facilite la posibilidad de realizar capacitaciones y adquirir experiencia técnica en diferentes
temas. à para estas personas, la expatriación, no deja de ser una experiencia más.
✓ El primer nivel directivo
✓ Los gerentes
✓ Los mandos intermedios
✓ Los técnicos o profesionales sin mando
CONSIDERACIONES DEL PERFIL

Competencias
• La habilidad de comunicación intercultural
• El dominio del idioma
• La experiencia internacional previa
• La capacidad para gestionar La complejidad y la incertidumbre
• Inteligencia emocional
• Capacidad de adaptación

Edad
• La edad del candidato, que fundamentalmente va a estar definida por el puesto de trabajo
a desempeñar.

Género
• El género de la persona expatriada es otro aspecto importante a la hora de decidir, motivado
principalmente por cuestiones culturales, las cuales imponen restricciones y limitaciones,
mayores o menores, por razones de género.

Estado civil
• Es un aspecto clave para el éxito o fracaso de la expatriación. El que tenga familia o no va a
influir de manera diferente en la adaptación al puesto de trabajo, ya que según Selmer
(1999) “los expatriados casados se adaptan mejor al puesto de trabajo en comparación con
aquellos que no lo están.”

MÉTODOS DE ENTREVISTA
✓ Por competencias.
✓ Por agilidad de aprendizaje.
PERFIL PSICOLÓGICO
• En el aspecto psicológico, según Suárez-Zuloaga (2001), se buscan individuos con capacidad
de improvisación, de afrontar situaciones difíciles sin el apoyo de la empresa matriz, que
sepan adaptarse a un entorno cultural distinto y que tengan madurez emocional.
• En cuanto a la tipología de candidatos, PWC y el Cranfield University School of Management,
en el Reino Unido establecen 4 características:
1) Expatriado aventurero
2) Gerente ambicioso
3) Trabajador especializado
4) Ejecutivo experimentado

CRITERIOS DE SELECCIÓN
• Los conocimientos técnicos
• El dominio de los idiomas.
• La adaptabilidad.
• La edad.
• Las circunstancias familiares
• El coste individual de la expatriación.

8.21. Motivos para No Aceptar una Expatriación

• Motivos familiares, principalmente.

• Peligro de renunciar a una carrera profesional al estar lejos de la Casa Matriz.
• El idioma.
• La oferta económica.

8.22. Jóvenes Profesionales

Programas de desarrollo de jóvenes empleados de alto potencial, en el cual se prima la

promoción interna de por parte de la empresa, y es un método bastante utilizado por las
multinacionales para formar a sus directivos internacionales.
Suele consistir en la rotación por distintos puestos, departamentos, divisiones y compañías, la
realización de cursos y la tutelación del joven por parte de un directivo mentor, todo ello
supervisado bajo el departamento de RRHH.

8.23. Descripción de Perfil + Compensaciones

Además de una detallada descripción del puesto, se debe contemplar, un estudio de los aspectos
culturales, sociales y profesionales del país en el que se va a tener que desempeñar el puesto.
También sería importante tener en cuenta aspectos tales como retribución y compensaciones
extrasalariales y potenciales dificultades al momento de la repatriación.
Clave: No prometer lo que no se tenga certeza.

8.24. Contrato de Trabajo

Existen diversas formas de establecer la relación laboral:

➢ Extinguir la relación laboral en el país de origen y realizar un nuevo contrato en el país en
que se va a desarrollar la actividad, en este caso ambas partes suelen fijar una fecha de
retorno y las condiciones en las que se realizará el mismo (económicas, puesto y nivela
ocupar en la organización, etc.).
➢ Mantener el contrato laboral, considerando que se trata de una prestación de servicios en
país de destino, lo que se llama la comisión de servicios. En estos casos, se modifica el lugar
de prestación de servicios y se establecen unas condiciones compensatorias del traslado.
➢ Realizar una suspensión de la relación laboral, bajo la forma de «licencia sin goce de sueldo»
en las condiciones que el convenio colectivo establezca para estos casos.

8.25. Proceso de Expatriación

“La mayoría de las empresas indican tener una política de expatriación establecida con claridad
y conocida por todos los empleados expatriados, aunque muy pocas cuentan con un manual de
referencia a su disposición para poder consultar las condiciones generales e información sobre
los países de destino. Por lo tanto, en todas las empresas la política existe y es conocida, pero el
grado en que se lleva a cabo varía.” Ernst & Young e IESE (2013).

8.26. ¿Qué Tercerizar?

• La gestión de la selección, el proceso de establecimiento, y el asesoramiento en temas

laborales, fiscales, migratorios, etc., en la gran mayoría de las empresas la realiza a través
de los propios departamentos de la empresa ayudados por una consultora externa.
• La selección del expatriado lo realiza Recursos Humanos, distinguiendo así mismo las labores
de asesoramiento, de los cuales se encarga una consultora externa.
• Lo que se hace es repartir entre la empresa y la consultora temas específicos, como los
relacionados con la Seguridad Social y contenidos laborales, de los cuales se encarga la
empresa, dejando para la consultora el asesoramiento fiscal y los temas migratorios.

Lo único que se realiza conjuntamente es el asesoramiento para ayudar al expatriado cuando

llega al país de destino.

8.27. Mecanismos para el Seguimiento del Expatriado

Existen mecanismos que permiten acompañar la expatriación y hacer sentir al personal parte de
este pool de talentos en desarrollo:

MECANISMOS FORMALES
• El seguimiento del expatriado.
• Su adaptación y la de su familia.
• El reconocimiento que reciba en su nuevo puesto.
• Como se desarrolla su trabajo.
• Posibles dificultades de idioma.

MECANISMOS INFORMALES
• Visitas, incluyendo en ellas salidas a comer.
• Llamadas o emails con cierta regularidad al expatriado por parte de alguien de la central
• Reuniones en el país de origen, dentro de los viajes anuales que se le ofrecen al expatriado.

Para lograrlo, las empresas establecen un responsable dentro del área de RH que se encarga de
seguir estas cuestiones que hacen a la adecuación de los Expatriados y su evolución dentro del
proyecto encomendado.
8.28. Situación migratoria

Dependerá totalmente de las exigencias de la legislación de cada país.

La empresa debe tener en cuenta principalmente cómo es la determinación del visado o permiso
más adecuado para cada caso y su proceso de obtención (documentos, traducciones y
legalizaciones a realizar para el expatriado y su familia, en el caso de tenerla).
En este aspecto, distinguimos dos grandes grupos de países:
• Aquellos que pertenecen al Convenio de La Haya
• Los que no, donde la legalización de los permisos es mucho más complicada y larga en el
tiempo.

9. PUNTOS CLAVE PARA CONSIDERAR EN PROCESOS DE EXPATRIACIÓN

• La globalización, junto con multitud de avances y cambios, ha hecho que las empresas
amplíen su negocio y se expandan a diferentes países. Consecuencia de ello es la necesidad
de expatriar al personal.
• La expatriación se ha convertido en una práctica cada vez más extendida en las
multinacionales, entre otros motivos, por la necesidad de hacer frente a la competencia a
nivel mundial.
• No todas las empresas llevan a cabo la expatriación de la misma manera. Generalmente, se
puede hablar de tres claros enfoques; Etnocéntrico, Geocéntrico y Policéntrico.
• Los motivos más importantes por los que las empresas deciden enviar expatriados a sus
filiales es debido a la expansión de negocio, la transmisión de conocimientos y de la cultura.
• Las empresas no suelen encontrar demasiados inconvenientes a la hora de encontrar
personal que quiera expatriar, debido a que la mayoría de los trabajadores lo consideran
positivo. Uno de los impedimentos de los españoles para decidirse a expatriar es el idioma.
• El perfil del expatriado suele ser el de un hombre, casado y con hijos de una edad
comprendida entre los 30-35 años, con una titulación universitaria superior o media. Suelen
ser directivos o técnicos. Los destinos más habituales son América Latina y Europa.
• Son diversos los riesgos que el expatriado puede encontrarse, entre ellos riesgos sanitarios,
choque cultural, problemas con el idioma…
• El expatriado también encuentra beneficios en su expatriación: mejora su carrera
profesional, actualiza su curriculum, tanto el cómo sus familias aprenden y mejorar idiomas,
aumenta su ahorro y su nivel económico…
• La expatriación es valorada por la gran mayoría de los trabajadores como una experiencia
positiva.
• La repatriación resulta ser uno de los momentos más complicados del proceso, siendo muy
importante la correcta planificación con tiempo de ese momento por la empresa.
• La expatriación es un proceso complicado, la correcta gestión del Departamento de
Recursos Humanos es importante para que la misma sea un éxito.
• Las prácticas de RRHH claves para que el proceso de expatriación sea satisfactorio son: El
reclutamiento y la selección adecuada, la formación y la retribución.
• El reclutamiento y selección de los expatriados supone una complicada tarea para el
Departamento de RRHH. Es muy importante que el departamento considere una serie de
aspectos, como pueden ser; tener en cuenta a las familias de los candidatos, exigir
experiencia internacional previa, sensibilidad e interés del trabajador hacia nuevas culturas.
• Es conveniente que se forme al trabajador y, a ser posible, a su familia antes de que se inicie
la expatriación.
• La retribución del expatriado tiene que proporcionarle una renta equivalente a la de su país
de origen y a la vez tiene que permitirle cubrir las necesidades producidas por el traslado.
[Link] MODELO DE GESTELAND
10.1. Orientadas hacia el Negocio vs. Orientadas hacia la Relación

Las culturas orientadas hacia el negocio se centran en la tarea y en el objeto de la

relación, como, por ejemplo: los países nórdicos, germánicos y anglosajones. En las culturas
orientadas hacia la relación se otorga mayor importancia a las personas con las que se negocia,
como, por ejemplo: países árabes, africanos, latinoamericanos, asiáticos y una parte sur de
Europa.

10.2. Formales vs. Informales

Las culturas formales, como pueden ser la mayoría de las asiáticas, latinoamericanas, árabes, y
del sur de Europa, las formas son un elemento importante para la comunicación. En las culturas
informales, el comportamiento informal es visto como natural, no se considera una falta de
respeto.

10.3. Rígidas vs. Relajadas con el Tiempo

La puntualidad y los horarios, tienen un valor importante en determinadas culturas como las de
los países nórdicos, germánicos, algunos anglosajones y Japón. Las culturas relajadas con el
tiempo como los países latinoamericanos, los países árabes, africanos y del sudeste asiático, la
puntualidad no se valora de manera igual.

10.4. Culturas Expresivas vs. Reservadas

Las culturas expresivas se caracterizan por el elevado tono de las conversaciones, la distancia
física entre interlocutores es bastante corta, legando a ser habitual el contacto físico.
Predominan los países Latinoamericanos. Las culturas reservadas, como la japonesa, germánica
o del norte de Europa, se espera cierta distancia física en la negociación y los contactos no van
amas de un apretón de manos.

[Link] CULTURAL GESTELAND

11.1. Las 4 Dimensiones

1) CULTURAS ORIENTADAS HACIA EL NEGOCIO VS HACIA LAS RELACIONES

Las culturas orientadas hacia el negocio se centran en la tarea y en el objeto de la relación.
Ejemplo: los países nórdicos, germanos y anglosajones.
En las culturas orientadas hacia la relación se otorga más importancia a las personas con las que
se negocia. Ejemplo países árabes, latinoamericanos, asiáticos y de la parte sur de Europa

2) CULTURAS FORMALES VS INFORMALES

En las culturas formales, como pueden ser en la mayoría de las asiáticas, latinoamericanas,
árabes y del sur de Europa, las formas son un elemento importante para las comunicaciones
interpersonales.
En las culturas informales el comportamiento informal no es visto como falta de respeto.
Ejemplo en Miami.
3) CULTURAS RÍGIDAS VS RELAJADAS CON EL TIEMPO

La puntualidad y los horarios tienen un valor importante en algunas culturas como en los países
nórdicos, germánicos, Japón y algunos anglosajones
En la cultura relajada con los tiempos, como en los países latinoamericanos, árabes, africanos y
del sudoeste asiático, la puntualidad no es valorada de igual manera. Las horas de inicio de las
reuniones son indicativas y nunca significan que vaya a tener lugar en ese preciso momento.

4) CULTURAS EXPRESIVAS VS RESERVADAS

Las culturas expresivas se caracterizan por el elevado tono de las conversaciones, la poca
distancia física entre los interlocutores incluso llegando al contacto físico. Ejemplo países del
Mediterráneo y Latinoamérica.
En las culturas reservadas, como la japonesa, germana o del norte de Europa, se espera
mantener cierta distancia física en la negociación. Se evita mirar a los ojos, actitud que por el
contrario en las culturas expresivas puede ser señal de falta de sinceridad o desinterés. Los
gestos y movimientos corporales suelen evitarse.

11.2. Dimensión Tecnológica y Científica de la Cultura

Constituyen las herramientas y conocimientos, y su forma de relacionarse con su entorno físico.

La conexión entre la humanidad y la naturaleza, las ideas aprendidas y los comportamientos que
permiten al hombre inventar las herramientas, utilizarlas y enseñar a los demás sus
conocimientos sobre ellas.
La cultura aglutina como un compendio todos los avances y los descubrimientos científicos.

11.3. Dimensión Estética y de Valores de la Cultura

Es la estructura de ideas, a veces paradójicas inconsistentes o contradictorias que tiene la gente

sobre lo bueno y lo malo, lo bonito y lo feo, el bien y el mal, que son las justificaciones que cada
persona cita para explicar sus acciones.

11.4. Dimensión Conceptual y de Creencias de la Cultura

Constituye la estructura de las ideas, también a veces contradictorias, que la gente tiene sobre
la naturaleza del universo, del mundo que le rodea, su papel en él, su causa y efecto, la
naturaleza del tiempo y la materia y sus comportamientos.

11.5. Socialización
Proceso de interacción entre la sociedad y el individuo, mediante el cual este asimila las pautas,
normas y costumbres compartidas por los miembros de la sociedad y aprende a conducirse en
la forma más común a ella, adaptándose y abriéndose a los demás.
No se limita a la infancia, cuando actúan los actores primarios como la familia y la escuela, sino
que prosigue, aunque con menor intensidad, durante toda la vida.
Muchos autores han considerado que “los humanos cuando nacen tiene una mente
completamente abierta a los estímulos externos de manera que las conductas concretas, a partir
de unas potencialidades generales vinculadas a la especie, son totalmente el resultado de la
socialización” (Fernández Palomares, 2003:40).
Proceso social por el cual aprendemos a ser miembros de una comunidad humana y a
interiorizar los valores y roles de la sociedad en que hemos nacido y habremos de vivir.
Aprendemos a ser miembros competentes.
¿QUÉ ES LA SOCIALIZACIÓN?
“Es el proceso por medio del cual una persona aprende e interioriza, en el transcurso de su vida,
los elementos socioculturales de su medio ambiente, los integra a la estructura de su
personalidad, bajo la influencia de experiencias de agentes sociales significativos, y se adapta
así al entorno social en cuyo seno debe vivir” (Rocher, G. 1980: 133-134).
• Sociabilización primaria: núcleo familiar; fuerte carga afectiva.
• Sociabilización secundaria: cualquier proceso posteriori que induce al individuo ya
socializado a nuevos ámbitos del mundo objetivo de su sociedad.

LA FAMILIA
En ella ha tenido un lugar especial los aspectos más importantes de los procesos de socialización,
en particular la primaria.
Con ella tienen que ver aspectos como afectividad y los procesos de identificación.
La familia es una institución de formas muy variables según las culturas, las épocas y los
contextos sociales.
La familia en la que nace un individuo, afecta profundamente a los modelos de socialización
(Giddens, 1991: 109).
En la actualidad, la familia ha trasvasado sus funciones de socialización a otras instituciones
formales: a la escuela y los medios de comunicación.

LAS TIC COMO AGENTES DE SOCIALIZACIÓN

Las TIC expiden numerosos mensajes globales dirigidos a individuos en general y para
situaciones generales, pero acaban configurando marcos de referencia enormemente
influyentes en la socialización, en los gustos, preferencias y el comportamiento de las personas.

[Link] CULTURAL HOFSTEDE

Trabajar en equipos multiculturales es siempre un reto, aparte de las diferencias obvias de
comprensión idiomática nos podemos encontrar con otras muchas dificultades no tan fáciles de
resolver y mucho más complejas si nos paramos a analizarlas.
Vivimos en una aldea global con miles de culturas distintas, la comunicación intercultural cobra
cada vez más sentido, el mayor reto del mundo globalizado es saber comunicarse de forma
efectiva con todas aquellas culturas con las que se relaciona.

12.1. Modelo de las 6 Dimensiones

1) DISTANCIA AL PODER

Muestra en qué medida una sociedad acepta que el poder en las organizaciones, los grupos y
las instituciones, sea distribuido de manera no igualitaria.
El grado en el que miembros «menos poderosos» de una sociedad esperan la existencia de
diferencias en los niveles de poder. Una puntuación más alta sugiere que hay expectativas de
que algunos individuos tendrán mucho más poder que otros.
Países con elevada distancia en el poder son típicamente más violentos y corruptos. Una
puntuación baja refleja la perspectiva de que la gente debe tener derechos iguales. Las naciones
latinoamericanas y árabes están catalogadas como las más altas en esta categoría; las
escandinavas y germánicas en las más bajas.
Algunos países con alto grado de distancia de poder son Malasia, Guatemala y Panamá. En el
polo opuesto se encuentran Austria, Israel y Dinamarca.
En sociedades con un gran índice de distancia al poder, los miembros de la sociedad no
cuestionan a aquellos que están en los niveles más altos. Además, ellos esperan que los
miembros más poderosos les sirvan de guía. El PDI es típicamente más grande en las sociedades
de Asia, Europa Oriental, Latinoamérica y África. En culturas con poca distancia al poder, las
personas tienen igual poder entre sus miembros, y avanzar a un estatus superior (vía educación,
ingresos, posición laboral, etc.) es posible. Algunas culturas nacionales con poca distancia al
poder son: los países nórdicos, Nueva Zelanda y Australia.
CONCEPTOS CLAVES
Mide el grado hasta el cuál los miembros de una sociedad aceptan la distribución inequitativa
del poder.
Es el grado de cercanía o separación que existen entre los administradores y los empleados en
los procesos de toma de decisiones y ejercicio del poder. Tradicionalmente existe la creencia
de que legítimamente los administradores tienen el derecho de ejercitar el poder y efectuar
la toma de decisiones, como, por ejemplo, tiende a ocurrir en México y en los países
latinoamericanos y asiáticos, pero no así en los países escandinavos y en los Estados Unidos.

Características:

2) INDIVIDUALISMO – COLECTIVISMO

El INDIVIDUALISMO se caracteriza por lazos sociales débiles en el cual cada uno debe
responsabilizarse principalmente por sí mismo y por sus familiares próximos.
El COLECTIVISMO se caracteriza por lazos sociales más fuertes, en el que la gente hace una
distinción entre “pertenecientes al grupo” y “extraños al grupo”. La comunidad debe
responsabilizarse por sus integrantes.
El INDIVIDUALISMO implica un cuadro social caracterizado por lazos débiles en el cual la gente
debe preocuparse principalmente de sí misma y de su familia próxima
El COLECTIVISMO implica un cuadro social caracterizado por lazos fuertes, en el que la gente
hace una distinción entre “pertenecientes al grupo” y “extranjeros al grupo”; es el grupo el que
debe preocuparse de sus miembros.
Según Hofstede, los países más individualistas son Estados Unidos, Australia y Reino Unido y los
más colectivistas serían Guatemala, Ecuador y Panamá.
Algunas culturas nacionales individualistas son: Los Estados Unidos, Australia, e Inglaterra. Del
otro lado, en las sociedades colectivistas, los lazos grupales son fuertes y la familia incluye a la
familia extendida (tías y tíos, primos, etc.). Algunas culturas nacionales colectivistas son:
Guatemala, Pakistán e Indonesia. Los Estados Unidos, con un puntaje en IVC de 91 (de 100),
muestra una sociedad altamente individualista. Esto está unido al deseo de expresar las
características únicas de la identidad personal y centrada en las necesidades propias, en vez de
las necesidades colectivas del grupo. Japón marca 46 en esta dimensión, lo que indica que es
una sociedad colectivista, en la cual pertenecer a un grupo es importante.
CONCEPTOS CLAVES
Representan la preferencia por la libertad y el grado de holgura que se encuentra en los lazos
sociales.
El individualismo acentúa los derechos y las libertades individuales, poniendo especial énfasis
en la carrera, recompensas y respeto personales. Estados Unidos es el ejemplo de país con una
cultura individualista.
El colectivismo enfatiza los valores y la armonía entre los miembros de un grupo, al cual se
subordinan los intereses personales. Japón es el prototipo de cultura centrada en el
colectivismo.
La cultura nacional de México tiende a ser más colectivista que individualista.

Características:

3) MASCULINIDAD – FEMINIDAD

La MASCULINIDAD muestra en qué medida los valores dominantes en una sociedad son el
asertividad, el dinero, los bienes, etc.
La FEMINEIDAD muestra en qué medida los valores dominantes en una sociedad son la atención
de los otros, la calidad de vida, etc.
Culturas masculinas son aquellas en las que los roles sociales de cada género están claramente
diferenciados. Las sociedades femeninas son aquellas en las que los roles son indistintos y
compartidos entre hombres y mujeres.
Tiene dos elementos constitutivos: grado de diferenciación de roles en base al género y énfasis
en el éxito versus el bienestar general y la calidad de vida.
El lado masculino de esta dimensión representa la preferencia en la sociedad por los logros, el
heroísmo, el asertividad y la recompensa material por el éxito. La sociedad en general es más
competitiva. Su opuesto, la feminidad, se refiere a una preferencia por la cooperación, la
modestia, preocuparse por los débiles y la calidad de vida. La sociedad es general está más
orientada a llegar a consensos.
Los países con más masculinidad son Japón, Hungría y Austria; y aquellos con más feminidad son
Suecia, Noruega y Holanda.
Países con culturas nacionales de alta Masculinidad son: Japón, Venezuela, Italia, Irlanda y
México. En sociedades con baja Masculinidad, o sociedades Femeninas, las personas están
centradas en construir buenas relaciones y asegurar una alta calidad de vida para todos. No es
tan importante ser el mejor, mientras todo el mundo esté feliz. Países con alto índice de
Femineidad por sus culturas nacionales son: Suecia, Noruega, Finlandia, Dinamarca y Holanda.
CONCEPTOS CLAVES
Describen la preferencia por el logro, el éxito material y el heroísmo.
Las culturas nacionales que tienen una mayor inclinación hacia una masculinidad, definen los
géneros en formas más tradicionales y dan preferencia estereotipada a los comportamientos
masculinos sobre los comportamientos femeninos, valúan las conductas asertivas para la
adquisición de riquezas. Los Estados Unidos tienen una cultura moderadamente masculina,
mientras que Japón tiene una cultura fuertemente masculina. México tiene una cultura
nacional más marcada hacia la masculinidad, caricaturizada en un clásico "machismo", que
consiste en una sobrevaloración de los papeles que el hombre desempeña sobre la mujer en
todas las actividades de la vida cotidiana, incluyendo las del hogar y las laborales.
Las culturas nacionales más orientadas hacia la femineidad tienen una visión más amplia y
completa sobre los diferentes papeles que juegan tanto los hombres como las mujeres en las
actividades laborales y domésticas. Algunas características más centradas en la femineidad lo
constituyen el cuidado y consideración que se tenga en las relaciones interpersonales y el
equilibrio entre las actividades del hogar y del trabajo. De acuerdo con las investigaciones de
Hofstede, son los países escandinavos los que tienen una cultura más marcada hacia la
femineidad.

Características:

4) AVERSIÓN A LA INCERTIDUMBRE

Muestra en qué medida una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y
ambiguas, y busca evitar estas situaciones asegurando una mayor estabilidad de la carrera.
La actitud frente a la incertidumbre muestra en qué medida una sociedad se siente amenazada
por las situaciones poco familiares y ambiguas “Lo que es diferente es peligroso”.
Refleja el grado al que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos. En términos sencillos,
las culturas con más puntuación en esta escala evitan tomar riesgos. Las culturas mediterráneas,
Latinoamérica y Japón son las más altas en esta categoría.
Los países con mayor evitación de la incertidumbre son Grecia, Portugal y Guatemala y los que
tienen menor grado son Singapur, Jamaica y Dinamarca.
El Índice de Evasión a la Incertidumbre (UAI por sus siglas en inglés) explica cómo los miembros
se sienten al manejar situaciones desconocidas. En culturas con fuerte UAI, la gente tiende a
evitar riesgos y situaciones inesperadas. La situación desconocida crea alta ansiedad y estrés.
Japón, Grecia y Rusia son países cuyas culturas nacionales tienen un alto UAI, donde hay una
alta preferencia por lo predecible o situaciones controladas. Los miembros de culturas con un
débil UAI tienden a ser más tolerantes con aquello que no pueden controlar. La incertidumbre
es aceptada como parte de la vida y las personas son generalmente más relajadas y flexibles
ante situaciones desconocidas. Países como Jamaica y Singapur tienen culturas nacionales que
tienden a aceptar la ambigüedad.
CONCEPTOS CLAVES
Mide el grado en el cual los miembros de una sociedad se sienten a disgusto con la
incertidumbre y toleran la ambigüedad.
Se refiere al nivel de claridad-ambigüedad de las instrucciones y órdenes emitidas por los
administradores, las cuales provocan reacciones de rechazo y preferencias de los empleados.
Una cultura con bajo nivel de evitamiento de incertidumbre, aceptan la ambigüedad como
parte inherente a los retos que ofrecen los empleos para el desarrollo individual, mientras que
una cultura con alto nivel de evitamiento de incertidumbre, los empleados tratan de evitar
actividades que le signifiquen niveles altos de ambigüedad porque les representan amenazas
contra su seguridad y estabilidad personal en el trabajo, y prefieren tareas concretas con
instrucciones específicas. Ejemplos de culturas nacionales con un bajo nivel de evitamiento de
la incertidumbre son Estados Unidos, Irlanda, etc., mientras que países que tienen una cultura
nacional con un alto nivel de evitamiento de la certidumbre, lo son Grecia, Portugal, etc. La
cultura nacional de México se inclina más hacia un alto nivel de evitamiento de la
incertidumbre.

Características:

5) ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO VS AL CORTO PLAZO

Una sociedad ORIENTADA A LARGO PLAZO exhibe una postura pragmática y orientada hacia el
futuro, el cual se lo toma como oportunidad.
Una sociedad ORIENTADA A CORTO PLAZO muestra una actitud más normativa, conservadora y
dependiente de cierta perspectiva histórica.
Se refiere a la importancia que se da en una cultura, a la planificación de la vida a largo plazo en
contraste a las preocupaciones inmediatas.
Los países con más orientación a largo plazo son China, Hong Kong y Taiwan; aquellos con más
orientación a corto plazo son Venezuela, Uruguay y Emiratos Árabes Unidos.
Las sociedades con Orientación a Largo Plazo también tienden a adaptar las tradiciones a los
contextos modernos. Los países del Este de Asia tales como China, Corea y Japón tienden a tener
culturas nacionales orientadas a largo plazo. Las sociedades que tienen Orientación a Corto
Plazo respetan las tradiciones, pero incentivan a gastar y a obtener ganancias inmediatas. El
estatus de los miembros no es tan importante y las relaciones son vistas como algo importante
solo si se puede obtener algún provecho de ellas. Los Estados Unidos, Inglaterra y España son
algunos países con culturas nacionales que tienen orientación a corto plazo.

Características:
6) INDULGENCIA

La indulgencia significa que la sociedad permite la gratificación libre de los impulsos humanos
básicos relacionados con disfrutar de la vida y divertirse. Cuando esta dimensión es baja, la
sociedad suprime la satisfacción de estas necesidades y la regula mediante normas sociales
estrictas.
Esto afectará al tipo de soluciones o propuestas que son aceptables para determinadas culturas,
ya que, si la indulgencia es elevada, se tolerarán menos efectos en la vida personal y familiar.

Características:

12.2. Postulados

Hofstede insiste en que las dimensiones culturales no son más que un marco de trabajo para
ayudar a evaluar una cultura concreta y, de este modo, orientar mejor las decisiones.
Existen otros factores que deben tenerse en cuenta, como por ejemplo la personalidad. Las
dimensiones propuestas no permiten predecir los comportamientos individuales, ni tienen en
cuenta la personalidad de cada uno.
Aun dentro de una misma cultura o contexto, existen diferencias importantes entre las
diferentes personas, por lo que esta metodología no sustituye el conocimiento directo de la
persona.

Aunque las dimensiones culturales de Hofstede son una buena manera de generalizar sobre las
diferencias culturales de una nación o país, y por tanto una buena forma de obtener una primera
guía de cómo debemos gestionar o tratar con los individuos de esta cultura, tienen las
limitaciones propias de todas las generalizaciones.

DP= Distancia del poder.

EI= Evitamiento de la incertidumbre.
MF= Masculinidad-femeneidad.
IC= Individualismo-colectivismo.
La dimensión indicada después de c significa estar cerca de la jerraquía DO.

Argentina: c-DP#, EI, MF. Australia: MF, IC Principal diferencia Noruega.

Bélgica: DP, EI, MF, c-IC. Austria: EI, MF en evitamiento de Dinamarca.
Brasil: DP, EI, c-MF Canadá: c-MF, c-IC. incertidumbre (EI):
Chile: DP,EI,IC Francia: DP, EI. Finlandia: c-EI.
Colombia: DP, EI, MF, IC. Alemania: EI, MF. Israel.
Gracia: DP, EI, c-MF. Gran Bretaña: MF,IC.
Hong Kong: DP, MF, IC. India: DP, MF.
Italia: c-DP, EI, MF, IC. Iran: PD, c-EI.
Japón: DP, EI, MF Nueva Zelandia: MF,c-IC.
México: DP, EI, MF, c-IC. Singapore: DP, IC. Principal diferencia
Pakistán: DP, EI, cMF, IC. Sudafrica: c-DP, MF. en masculinidad-
Perú: DP, EI, IC España: PD, EI femeneidad (MF):
Filipinas: DP, EI, c-IC. Suiza c-EI, MF. Irlanda.
Portugal: DP, EI, c-IC. Turkía: DP, EI
Taiwán: DP, EI, IC. Estados Unidos: MF, IC. Principal diferencia
Tailandia: DP, c-EI, IC. en individualismo-
Venezuela: DP, EI, MF, IC. colectivismo (IC):
Yugoslavia: DP, EI, c-IC. Países Bajos (c-IC).

REPASO CLASE PRE PARCIAL

CULTURA
Definición: el centro de la cultura es el individuo (no los valores, ni los usos, ni las costumbres),
este individuo tiene relaciones que posee tipos de 3 dimensiones: 1º deber ser, 2º otros
individuos y 3º la naturaleza. Esas relaciones se dan de una manera particular en un espacio y
en un tiempo determinado.
Definición Word: Cultura, es el modo particular en que el hombre se relaciona con otros
hombres (individuos, personas, etc.), con la naturaleza y con Dios (representado como “el deber
ser”), en un tiempo y en un espacio determinado.
Cultura no es clima.

Emergentes de la Cultura:
2 info claves:
• Sé cómo debo comportarme acá: saber adaptarse al contexto. Ej. sé cómo me tengo que
comportar en una fiesta y como en la universidad.
• Sabemos cómo nos vamos a comportar en el entorno. Aquellos que estén alineados con
los valores de la organización, que los compartan, seguramente hagan carrera en la
empresa. En cambio, aquellos que no están alineados con los valores de la organización
difícilmente puedan crecer en la organización (ej. empleado que no le gusta su empresa, su
jefe, etc.).

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Se entiende como sociedad del conocimiento la sociedad o comunidad dada que es capaz de
generar nuevos conocimientos a partir de los conocimientos existentes.

MODERNIDAD
5 mayores impactos de la Modernidad o Era Exponencial
1) Trabajo: Empleabilidad, reinvención de la carrera, etc. Impacta en la empleabilidad (viene
de la mano de la estabilidad, antes los empleados buscaban estar estables y las empresas
buscaban esos empleados. Ser empleable significa que ahora el mercado de trabajo es el
que da la oportunidad y yo tengo que tener las competencias que pide) y reinvención de la
carrera. Es un cambio de paradigma, ahora no hay estabilidad hay empleabilidad.
2) Consumo: no solo necesidad, experiencias, estética, etc. Ahora las personas no solo
consumen lo que necesitan para vivir, sino aquello que genera la necesidad y no necesito
(ej. estéticas, cambio de celulares, autos).
3) Identidad: Valores, identidad sexual, etc. Se refiere a los valores y la identidad sexual, esta
se va conformando como una construcción social, no una tenemos identidad genética, pero
si una identidad social.
4) Relaciones: migraciones, relaciones efímeras y frágiles, plataformas para impacto en
relaciones sociales. Por un lado, las relaciones que se dan por las redes sociales y las
migraciones. Las migraciones generan un vínculo muy particular en esas sociedades que se
transforman por personas que vienen desarrollando una carrera, se van o buscan un mejor
lugar para vivir. Las migraciones producen este tipo de relaciones.
5) Transformación Digital: de evolución a aceleración. Lo que hace la transformación de
nuestras compatibilidades y competencias con relación a lo que requiere el mercado de
trabajo.

IDENTIDAD Y VALORES
4 impactos que tenemos en nuestra formación de identidad y valores:
1) Núcleo familiar primario: por eso hay diferencias familiares, cada familia tiene una propia
identidad distinta que transmite a los miembros de la familia, ni mejor ni peor, no es ni
bueno ni malo, es un hecho fáctico.
2) Educación formal: primario, secundario, universidad, posgrado, etc. Arranca del núcleo
familiar primario, es una continuidad.
3) Ámbito de trabajo: uno rechaza o aprueba, es la capacidad de desafiarse para poder
adaptarse a los cambios.
4) Expatriación: se pone el mismo esfuerzo cuando las personas expatriadas se van que cuando
vuelven al país, pero al volver no van a ser los mismos van a ser otros. Sus relaciones y su
vida en general van a cambiar.

Cultura de las organizaciones orientadas a normas (busca seguridad, estabilidad el cumplimiento

de normas, en principio, garantiza permanencia. Trabajar bien es un valor) o a poder (muy
competitivas, valores muy vinculados al logro. Es manifiesto quien tiene el poder,
competitividad y estructura del poder clara).

[Link] GESTIÓN INTERNACIONAL Y MULTINACIONAL DE LOS RECURSOS

HUMANOS
Con la globalización, los nuevos gobiernos se encuentran en una fase de acercamiento o
integración de sus actividades económicas bajo el marco de acuerdo de libre comercio. Para
actuar bajo mercados internacionales, se hace necesario que el departamento de gestión
humana tome en cuenta las nuevas variables que entran en juego.
El tener que gestionar eficientemente la gente de diferentes continentes y diversas culturas no
es una tarea fácil, esta es una de las labores más difíciles a las que se enfrentan las
multinacionales.
Lo primero es que dependiendo que la disponibilidad de personas, las opciones estratégicas que
pueden ser utilizadas en la gestión de los recursos humanos se ven limitadas. Además, el solo
hecho de tener que actuar en una cultura y entorno diferente representa una dificultad, pues
nos enfrentamos a aspectos motivacionales diferentes, aspectos legales diferentes, aspectos
éticos y de nivel de responsabilidad social diferentes.

Según Simon L. Dolan en su libro “La Gestión de los Recursos Humanos”, existen cuatro enfoques
sobre la gestión internacional de los recursos humanos:
1) Enfoque etnocéntrico: según este, la sede controla las actividades de recursos humanos, y
son los expatriados del país de origen quienes dirigen las filiales.
2) Enfoque policéntrico: cada país se trata como una entidad independiente, en la que algunas
decisiones se toman localmente.
3) Enfoque regiocéntrico: el personal puede ser promocionado dentro de una región, pero
normalmente nunca a la sede central.
4) Enfoque geocéntrico: se adopta una filosofía transnacional, buscándose personal con la
máxima cualificación sin importar su nacionalidad.

El proceso de expatriación de empleados constituye uno de los mayores retos que enfrenta la
organización en todo el proceso. Pero, ¿por qué se lleva a cabo si es un proceso tan complejo?

LA EXPATRIACIÓN SE PUEDE LLEVAR A CABO POR LAS SIGUIENTES RAZONES

• Existe una tendencia hacia la homologación el estilo de dirección.
• Se desea mantener una misma cultura organizacional.
• Para mantener una estrecha relación y comunicación entre la empresa matriz y la filial.
• Se hace difícil encontrar recursos con las capacidades y habilidades requeridas.

SIN EMBARGO, EL USO DE EXPATRIADOS REPRESENTA, ENTRE OTRAS, LAS SIGUIENTES

DESVENTAJAS
• Adaptación al nuevo entorno.
• Incrementos salariales.
• Problemas familiares.
• Efectos negativos sobre la motivación de los empleados locales.

[Link] GLOBALIDAD EXIGE OTRA VISIÓN AL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS
14.1. Empresas Multinacionales

Las organizaciones multinacionales han dejado de tener «una nacionalidad» y su identidad es

multicultural. Son sólo pequeños matices los que deben considerarse dentro del marco de la
definición estrategia de Recursos Humanos. Cada organización conserva en su “ADN” una
importante serie de rasgos culturales que la hacen única.

A la hora de definir una ubicación geográfica suele tenerse en cuenta:

• Costos.
• Comunicaciones (entre las distintas operaciones).
• Habilidad (tipos de conocimientos disponibles).
• Capacidad (cantidad de recursos disponibles).
• La cultura en el entorno.

14.2. Organizaciones con ADN argentino

• El jefe “ideal” es benevolente y tiene figura paternal – amigo.
• Los gerentes deben ser tomadores de decisiones y agresivos.
• Prevalecen las relaciones personales sobre la tarea.
• Se prefiere la contratación de familiares/conocidos.
• Las reglas formales e informales controlan los derechos y las tareas de empleados y
empleadores.
• Existe un rechazo por las conductas diferentes.
• Crecimiento vertical jerárquico a largo plazo.
• Entrenamiento para desempeño y desarrollo.
• Entrenamiento como beneficio del “paquete de compensaciones”.
• Baja planificación de carrera.
• Exigencia de lealtad al empleador.

14.3. Organizaciones con ADN norteamericano

• Fuertemente Resultadistas.
• Entrenamiento exclusivamente por desempeño o innovación.
• Desarrollo centrado en la responsabilidad individual.
• Disociación personal – profesional.
• Disposición a agresivas ofertas económicas.
• Alta penetración de aspectos culturales en sus normativas.
• Ciclos cortos.
• Fomento del Empowerment.
• Estricta determinación de responsabilidades.
• Habitual práctica de retención por “contraoferta”.
• Tendencia al individualismo.
• Libertad individual, étnica y racialmente diversa (Fomento de la diversidad y el
multiculturalismo).

14.4. Organizaciones con ADN japonés

• El 57% de los supervisores afirman ocuparse de cuestiones extra-laborales de sus empleados

para brindarles ayuda.
• Poseen un alto valor a la lealtad.
• Gran confianza mutua entre trabajador y empresario.
• Principio de “Empleo de por vida”.
• Los beneficios son concebidos como una obligación moral.
• La base de la remuneración gravita en la antigüedad.
• Se valora de manera generalizada la edad (fuente de sabiduría).
• Se premia el esfuerzo colectivo.
• Reubicación interna ante bajo desempeño.
• Confianza máxima entre japoneses.
• La discusión/debate no se practican de manera frontal o abierta.

14.5. Organizaciones con ADN alemán

• Alta presencia del Management cumpliendo un rol Paternalista.

• Preocupación por los intereses del trabajador.
• Niveles mundiales más bajos de días perdidos por huelga.
• Fuerte confianza mutua entre trabajador y empresario.
• Beneficios respaldados por la ley: Fuertemente basada en la legislación.
• Racialmente homogénea.
• Carreras de largo plazo, la paciencia es la base para el desarrollo personal.

14.6. Organizaciones con ADN brasilero

• El jefe “ideal” debe tener autoridad y no es una figura paternal.

• Se admira al fundador por tener visión, tomar riesgos y ser emprendedor.
• La armonía debe mantenerse y las confrontaciones directas evitadas.
• La estrategia permanece en el máximo nivel y no se comparte.
• La lealtad y la confianza prevalecen sobre las competencias.
• Las reglas son formales e informales es necesario entender la excepción.
• Fuerte orgullo y preferencia por las empresas nacionales.
• Prevalece la práctica sobre la teoría.
• Fuerte respeto a la autoridad.
• Los errores son considerados parte del proceso de aprendizaje.
• Gran aceptación de la diversidad.
• Los beneficios son considerados símbolos de status y logro.

14.7. Organizaciones con ADN boliviano

• Los trabajadores dan soluciones muy creativas.

• Alta lealtad y compromiso.
• Muchos trabajadores tienen historias de emprendedurismo que las llevan a las empresas.
• Lideran con el ejemplo del esfuerzo y el trabajo.
• Los directivos conocen al personal más allá de su rol de empleados.
• Al inicio de la relación laboral desconfianza mutua.
• Racialmente heterogénea.
• Se fomenta actitudes de “yes man” antes que el disenso.
• Hay poco reconocimiento emocional hacia el buen desempeño.
• No existe la cultura de la retroalimentación en cuanto al desempeño ni planes de mejora
previamente acordados entre el trabajador y la empresa.

14.8. Organizaciones con ADN holandés

• Jefe holandés se muestra como demócrata

• Reparte el trabajo sin mencionar qué estrategia a seguir o cómo planificar el trabajo
• Se fomenta la independencia en el trabajo
• El empleado holandés dice cuando lo sobrepasa la carga de trabajo y argumenta al jefe por
qué no puede aceptar más tareas, explicando de manera racional los motivos. El jefe
esperará que el empleado proponga posibles soluciones a este problema.
• El jefe holandés rara vez solucionará los problemas por el empleado.
• Las organizaciones holandesas aprecian la opinión fundamentada de los empleados. Es
normal ver que un empleado puede estar en desacuerdo con su jefe, siempre que sea con
argumentos racionales.

14.9. Organizaciones con ADN español

• El jefe ideal tiene imagen paternal.
• El jefe brinda instrucciones a sus empleados.
• El estilo de comunicación es indirecto y se presta a la ambigüedad.
• El crecimiento profesional en las organizaciones españolas se puede interpretar como
favoritismo, sobre todo desde el punto de vista del resto de Europa.
• La jerarquización empresarial es añeja y burocrática.
• La jornada laboral española está estructurara habitualmente por jornada partida y el tiempo
está poco optimizado.
• Se observa una escasa integración empleado-empresa.
• Se ha notado que hay un cierto machismo por los roles de nivel alto y jerárquicos.

14.10. Organizaciones con ADN noruego

• El jefe es abierto, sabe escuchar y trata de llegar a un acuerdo con los empleados buscando
el consenso.
• Las organizaciones respetan mucho las vacaciones, el tiempo fuera de la empresa se respeta
como propio del empleado.
• El jefe suele comunicarse de forma indirecta y no agresiva.
• En las organizaciones hay notablemente menos niveles jerárquicos que en otras
organizaciones de Europa y América del Norte.
• Se aprecia mucho la opinión y el trato igualitario, es común ver jefes y empleados en
escritorios similares uno a continuación del otro; incluso compartir el horario de almuerzo
entre empleados de distintos niveles.

14.11. Organizaciones con ADN árabe (Emiratos)

• Las relaciones entre los jefes y los empleados están regidas por la ley federal de UAE y no
admite flexibilidad por parte de las empresas privadas.
• Son racialmente heterogéneas, pero en iguales condiciones, se toma preferencia por
empleados y jefes de la propia nacionalidad.
• Los empleados no tienen derecho ni es aceptado ningún tipo de negociación al momento
de ser contratados por las organizaciones.
• Los empleados sólo están amparados por la ley federal de UAE; no existen las agrupaciones
sindicales.
• Los contratos pueden ser por tiempo indeterminado o por tiempo parcial, pero en ningún
caso se paga indemnización. Las licencias/ausencias son las regidas por la Ley de Trabajo de
UAE, sin excepción.

14.12. El Rol de RRHH en la Globalidad

De esta manera podremos abordar el diseño de la estrategia no sin antes definir el rol que le
cabe a Recursos Humanos:
• Líder Global de RRHH y/o.
• Centro de Servicios de RRHH y/o.
• Centro de Conocimiento de RRHH y/o.
• RRHH como Partner de Negocios Globales.

14.13. Líder Global

[Link]. es clave para proveer la estrategia, dirección y medidas de la performance de la función
a nivel mundial en organizaciones internacionales como Centro de Servicios de Recursos
Humanos, como Centros de conocimiento o como Socio del Negocio.

14.14. Centro de Servicios

Son organizaciones de RRHH orientadas a desarrollar transacciones y procesos operativos.

Muchas veces lo hacen en calidad de “proveedor interno” y con servicios off-shore, es decir en
organizaciones internacionales exportan sus servicios.
La clave es trasladar el soporte desde una función meramente administrativa a una función
basada en servicio al cliente interno.

14.15. Centro de Negocios

Son diseñados para agrupar a los expertos en distintas áreas de RR. HH., tanto global como
regionalmente, son quienes crean soluciones globales, así como soluciones específicas de
acuerdo a las distintas necesidades geográficas y necesidades del negocio.

14.16. RRHH como Socio Estratégico del Negocio

Este rol se diseña para dar soporte a líderes, focalizando en entender las necesidades de las
distintas unidades de negocios y en desarrollar estrategias y soluciones de [Link]. apropiadas
para cada caso.
De esta manera podrá el área de Recursos Humanos ocupar un espacio definido claramente, en
un contexto interno y externo que permita contribuir con la ecuación general de la estrategia
global, atendiendo las particularidades locales.

14.17. El Impacto de la Globalidad en RRHH (ver Word)

Cada día hay menos jóvenes en el mundo desarrollado, como resultado de la caída de la
natalidad. La consecuencia positiva es, desde la perspectiva de los países en desarrollo. ya que
jóvenes formados tendrán chances de tener una carrera laboral atractiva y desafiante fuera de
sus países de origen.
Fenómenos que están en la agenda de los empresarios y también en los institutos de innovación
y desarrollo públicos y privados: el “brain drain” o la “fuga de cerebros” y el reverse, “brain
regain” o “retorno de la fuga de cerebros”.
Los estudiantes con empeño y decididos a crecer en base al esfuerzo personal tendrán como
primera opción para trabajar a las empresas que demuestren hacer importantes inversiones en
I&D así como elegirán vivir en los países que muestren tener escuelas de negocios con
reconocimiento internacional donde poder continuar con su formación permanente.
Para tener éxito en el exterior es necesario tener una personalidad donde no le pese el
desarraigo, es decir, es necesario tener la actitud al arraigo. Aquellos que disfrutan el éxito son
los que disfrutan también de la vida cotidiana en el lugar en que viven.
Recursos Humanos deberá diseñar políticas que permitan dar ciertas garantías, en un ámbito de
mutua buena fe, ante circunstancias adversas no previstas por las partes e imputables a políticas
gubernamentales.
La política de gestión de personas va a cambiar más aún porque se ha dado la ruptura de las
fronteras del conocimiento y estamos viviendo un mercado laboral mundial con centros de
investigación y universidades que demandan una mayor participación de los gobiernos a través
de políticas activas orientadas a la educación, visados o permisos temporales de trabajo, becas
y desgravaciones impositivas.
En Brasil se han incorporados hispanoparlantes en posiciones de mando en las empresas,
fundamentalmente en las privadas. Esto ha facilitado la integración de ese país con el resto de
Latinoamérica. La exigencia del dominio del idioma inglés en los puestos jerárquicos, así como
el estudio del idioma español en los colegios le permitió dejar de ser una “isla” en Latinoamérica.
Muchas posiciones de Recursos Humanos, para la región, están siendo administradas cada vez
más desde Brasil.
Complementariamente a la labor de los gobiernos en cuanto a facilitar visados, permisos de
trabajo, etc., las empresas, a su vez, deben realizar esfuerzos para resultar atractivas. En este
sentido, necesitarán desarrollar sus políticas de [Link]. de modo que se adapten a las
necesidades del perfil del profesional cualificado internacional.
El tratamiento del personal cualificado e internacional debe ser una modalidad en si misma
respecto a la administración de su compensación y beneficios, es decir, el hecho de regresar a
la patria, dentro de su carrera laboral, no necesariamente debe llevar implícito la pérdida de la
condición de “expatriado” sus particulares beneficios. El cambio en la modalidad de
contratación debería ser visto como un cambio en su carrera, es decir, deja de ser un profesional
internacional para transformarse en un funcionario local.
Planificar la carrera no es una tarea fácil. Es recomendable formar en las empresas mentores o
Coach que estén a disposición para colaborar con estos profesionales. Se requerirá en estos
casos de funcionarios que hayan tenido experiencia internacional.
Los programas de capacitación y desarrollo son prácticamente una exigencia de estas personas
con carrera internacional. Uno de sus principales sustentos de su crecimiento en la empresa es
el conocimiento aplicado, independientemente de la geografía. Se hace necesario el diseño de
planes ad hoc con el objeto de una mayor fidelización y compromiso.
El efectivo tratamiento de este personal no se resuelve con un programa de expatriación sino
con un plan estratégico y acciones sistemáticas. Las empresas necesitan explorar nuevos nichos
del mercado, nuevos productos, nuevos servicios, “nuevos etc.”. Si se trata de innovación esta
solo puede hacerse con el potencial de las personas que integran la empresa.
Ser graduado de una universidad de prestigio no es condición suficiente, pero si comienza a ser
condición necesaria.
Una iniciativa interesante que llevan adelante algunas empresas es implementar las
denominadas Universidades Corporativas. Esta actividad realizada en el seno de la organización
con “los mejores” académicos del mercado internacional o en alianzas con las “mejores
universidades”, según las distintas industrias (Ingeniaría, Medicina, Finanzas. Marketing,
Management, etc.) permiten un intercambio de experiencias entre el personal local e
internacional muy nutritivo para la empresa y sus miembros.
Distintos programas de e-learning dan apoyo a los programas presenciales reduciendo los costos
y dando mayor rapidez a la propagación del conocimiento en la empresa. Empresas de
contenido académico como WOBI dan servicios a distintas organizaciones, facilitando la llegada
de los pensamientos de grandes gurúes del Management, cada vez a más, a colaboradores que
están en distintas geografías.
No es frustrante no hacer una carrera fuera del país de origen, sino emprenderla y fracasar. Para
tener mayores posibilidades de éxito hay que tener una “mentalidad global” (o “global
mindset”). ¿Pero qué es esto? No es otra cosa que poseer una serie de atributos psicológicos,
sociales y actitudes que ayudan a aceptar a individuos de otras culturas, construir relaciones
interpersonales productivas y trasformar la diversidad en una fuente de ventajas competitivas.
Es imprescindible que se realice un análisis, no sólo del aquí y ahora del individuo y de su grupo
familiar sino a corto y mediano plazo. Se hace imprescindible reconocer de antemano cuales
pueden ser los problemas familiares que se pueden suscitar. Este es el otro punto sumamente
débil en los análisis previos, y que es determinante muchas veces del éxito o fracaso de un
trasladado. Cabe recordar que la persona a ser trasladada gran parte del tiempo estará en la
Empresa, por lo que paradójicamente será la que menos “sufra” el cambio.
Es fundamental:
• Fijar claramente los objetivos para la persona y para la empresa.
• Se acuerden las pautas para el regreso o nuevo destino, después de concluido el tiempo
acordado para la expatriación.
• Se analice la situación familiar del trasladado, para evitar conflictos personales y
profesionales.
• Se capacite a la persona y a su grupo familiar para que sepan afrontar el choque cultural que
siempre viene aparejado con un nuevo hábitat.
• Todos los miembros de la familia deben tener un conocimiento básico del idioma del lugar
de destino y mejor aún si se les brinda inglés, si no lo tuvieran.

14.18. Gestión y Políticas de RRHH Públicas y Privadas en la Globalidad de los Mercados

1) La gestión y movilidad de los individuos que desarrollen una carrera internacional requiere
de un enfoque integrado del conjunto de las políticas públicas (gobiernos) y privadas
(empresas). Esta visión constituye un elemento fundamental de las estrategias de
competitividad e innovación llevadas adelante por cada país.
2) El tejido empresarial debe poner foco en propiciar acuerdos con universidades que estén a
la vanguardia en investigación y desarrollo para nutrirse de profesionales altamente
cualificados dispuestos a iniciar una carrera global o internacional.
3) Las políticas migratorias tienen un impacto decisivo en el éxito de las iniciativas para atraer,
retener y vincular individuos de estas características con las empresas que apuesten a la
innovación. Se hace preciso analizar fórmulas que permitan la adopción de medidas
migratorias orientadas a facilitar la movilidad.
4) En la economía globalizada se observa que son las empresas y los centros del conocimiento
científico las que continuamente compiten para atraer y retener a este tipo de
profesionales. En este sentido se hace imprescindible que las políticas públicas acompañen
con la sanción de leyes para facilitar la movilidad, dando flexibilidad a los trámites de
radicación y permisos de trabajo, estudio e investigación.
5) La atracción de profesionales altamente cualificados requiere intensificar en la sociedad la
apertura hacia el respeto por la diversidad cultural. Las sociedades donde no se discrimina
por raza, sexo o religión son las más propicias para atraer personas de gran valor intelectual.
6) La acogida e integración social de las familias o miembros del entorno íntimo de los
profesionales altamente cualificados que están desarrollando una carrera internacional,
constituye un factor clave para el éxito de las experiencias de movilidad de dichas personas.
7) A fin de tener éxito en la integración y la atracción global de estos profesionales, ha de
acompañarse con una también sólida apuesta por la inversión en la formación y desarrollo
del capital humano local.
8) Hay que darles lugar a las estrategias territoriales de gestión y movilidad para atraer
individuos internacionales. Se hace preciso que el gobierno central colabore con las distintas
regiones para el desarrollo de nuevos negocios donde las empresas requieran de
conocimientos también nuevos que llegarán y se quedarán de la mano de profesionales
internacionales altamente cualificados.
9) Sin duda la actual crisis económica global está modificando decisivamente los flujos de
movilidad de los profesionales internacionales. Al tener el mayor impacto en Europa y
[Link]. son las economías emergentes, como Brasil, quienes están a la vanguardia para
aprovechar esta oportunidad. Este hecho obliga a la Argentina a realizar un esfuerzo
adicional para captar estos conocimientos y experiencias a través de las personas que
pueden contribuir en el crecimiento de las operaciones de empresas locales. Se trata de
presentar una alternativa atractiva para esta gente.
10) Los profesionales de alta cualificación tienden a concentrarse en aquellos entornos que
cuentan con una reputación internacional como centros de investigación y desarrollo, por
 ejemplo, en Argentina aspectos relacionados con la energía nuclear. Esta reputación puede
ser general, como en el caso de las grandes ciudades globales, o vinculada a un tipo de
desarrollo específico, ya sea en el ámbito científico, tecnológico, empresarial, médico o
artístico. Ejemplos de atractividad se han dado en la provincia de Córdoba con las empresas
que trabajan off-shore.

[Link]
Tiene que ver con salir de un país e ir a otro, deja su patria, su lugar.

15.1. Geografía y Negocios

En cuanto a las localizaciones geográficas, las empresas multinacionales se están estableciendo

cada vez más en un creciente número de países. Comienzan la expansión por países próximos y
más parecidos en términos de idioma, cultura, sistemas políticos, administrativos y mercados
afines, para ir después avanzado hacia países más alejados.

15.2. Expatriación – Destinos

A nivel mundial, hay mucho movimiento de expatriados a Asia, principalmente a China, pero
también a países como Singapur y la India.
En Latinoamérica, en tanto, los destinos mayormente elegidos son Guatemala (nación en la que
se están abriendo importantes centros regionales), Brasil y Argentina.

15.3. Expatriados Argentinos

Hay un importante flujo de ejecutivos argentinos hacia Estados Unidos, país en el que se
localizan muchas de las casas matrices.
Además, según la revista Fortune: “Los destinos de los expatriados argentinos dependen sobre
todo del tipo de empresa que realice el envío, pero hay mucho movimiento en la región
latinoamericana y la gran mayoría de las expatriaciones se producen hacia Brasil, Perú, Chile, y
también a países de Centroamérica como México o Guatemala”.

15.4. Industrias Demandantes (según Revista Fortune)

Más demandadas: mineras (petrolíferas y tecnológicas), automotrices y alimentarias.

Menos demandadas: sector financiero.

15.5. Proceso de las Empresas Multinacionales

Es necesario tener en claro que las empresas no nacen siendo internacionales, todas crecieron
en menor o mayor medida. Acaban siéndolo, debido a un crecimiento y desarrollo en el que
generalmente se diferencian 5 etapas claras.
6) Actividades nacionales.
7) Actividades de exportación.
8) Establecimiento de filiales (Joint Ventures).
9) Operaciones multinacionales.
10) Acciones transnacionales.

15.6. Actividades Nacionales, De Exportación y Transnacionales

ACTIVIDADES NACIONALES
En esta etapa, la empresa opera únicamente en el país de origen. En el caso de estas empresas
la contratación, formación y retribución de sus empleados dependen de factores locales y
nacionales, de las decisiones estratégicas relacionadas con el marketing y la producción sólo
tiene en cuenta el mercado nacional

ACTIVIDADES DE EXPORTACIÓN
Las empresas comienzan a ampliar su mercado exportando a países extranjeros, pero mantiene
su actividad productiva dentro de las fronteras del país de origen. Las prácticas de RRHH en esta
etapa, deben facilitar la exportación de los productos mediante incentivos directos, formación
adecuada y estrategias de contratación que se centren en la demanda de clientes
internacionales. Lo que hacen en muchos casos estas empresas, es adaptar sus productos o
servicios a las necesidades del cliente internacional.

ESTABLECIMIENTO DE FILIALES (JOINT VENTURES)

En esta etapa, la empresa avanza en su internalización, al trasladar físicamente algunas de sus
actividades a un país diferente al del origen de la empresa. Estas filiales, suelen estar muy
controladas desde el país de la central y se utilizan fundamentalmente para montar
componentes, aunque puede haber cierta producción en el exterior.
Las prácticas de RRHH en esta tercera etapa deben centrarse en la selección, formación y
retribución de los expatriados, así como en el desarrollo de políticas de RRHH para los
empleados locales.

OPERACIONES MULTINACIONALES
La empresa empieza a operar como una autentica multinacional, teniendo plantas productivas
y de montaje en varios países y regiones del mundo. Aunque suele haber cierta descentralización
en la toma de decisiones, muchas de las decisiones relacionadas con el personal de esas filiales
extranjeras siguen tomándose en la matriz, normalmente por un departamento de RRHH
internacional.

ACTIVIDADES TRANSNACIONALES
Es la etapa más avanzada del proceso de internalización. Se da cuando hablamos de empresas
transnacionales, que tienen pocos vínculos con su país de origen, sus operaciones suelen estar
muy descentralizadas y cada unidad de negocio tiene autonomía para tomar sus propias
decisiones. El consejo de administración suele estar compuesto por personas de distintas
nacionalidades y la empresa intenta desarrollar a directivos que se consideren ciudadanos del
mundo.
Las prácticas de RRHH de las empresas que se encuentran en la quinta etapa, están diseñadas
para que personas de distintas nacionalidades sean capaces de trabajar juntas y crear una
identidad empresarial compartida y una visión común.

15.7. Razones para Realizar una Expatriación

10) Falta de personal calificado.

11) Lanzamiento de nuevos negocios.
12) Plan de carrera y/o desarrollo.
13) Desarrollo de competencias globales.
14) Capacitación
15) Proyecto específico.
16) Afianzamiento de negocios existentes.
17) Política corporativa.
18) Apagar incendios.

15.8. ¿Por qué tener Asignaciones Internacionales?

15.9. Política de Expatriados

✓ Política de RRHH.
✓ Política retribuiva (Ej. pagar impuestos).
✓ Aspectos migratorios (contratos – beneficios) (Ej. ¿Necesito visa?).
✓ Cuestiones laborales (Ej. empiezo de 0 o me corresponde antigüedad).
✓ Aspectos fiscales.

15.10. Buenas Prácticas de RRHH

POLÍTICA RETRIBUTIVA
“Es muy importante no hacer excepciones en esta materia” advierte Marta Álvarez-Novoa. Las
políticas deben ser comunes a todos los expatriados sin excepción

BASE DE DATOS
El perfil profesional y personal de todos los empleados, desde su formación, experiencia,
habilidades profesionales a sus características y situaciones familiares,

PROCESO DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Tener diseñado e implementado un adecuado proceso de gestión y evaluación del desempeño
y medición del potencial de cada empleado para detectar quien cumple los requisitos para
convertirse en un expatriado.

COMUNICACIÓN
Es importante contar con un correcto proceso de comunicación con el candidato y, con su
cónyuge, ya que la “implicación familiar es básica para el éxito del proyecto”.

SEGUIMIENTO
Dar una buena atención y seguimiento profesional y personal al desplazado y de su familia
(solucionarle todo el papeleo migratorio, laboral, fiscal, de desplazamiento, seguridad en el país
de destino, buscarle lugar de residencia, colegio para sus hijos, seguro médico, coche de
empresa).

REPATRIACIÓN
Preparar el retorno al país del expatriado y su vuelta a la empresa, facilitando, de nuevo, las
gestiones migratorias, laborales fiscales.

Si todo lo anterior se realiza correctamente, la compañía podrá “utilizar” al expatriado como

“reclamo” para nuevos profesionales que quieran marcharse. De lo contrario, salir al exterior se
puede convertir en algo que nadie quiera en la empresa.

15.11. Actividades que debe realizar RRHH ante una nueva filial en el exterior

• Efectuar reuniones con protagonistas locales.

• Contactar abogados en el exterior.
• Viajar al país donde se establecerá la filial o sucursal.
• Averiguar nivel salarial de ese país.
• Hacer gestiones para el traslado de los expatriados.
• Reclutamiento y selección de personal del país donde se establecer la filial o sucursal.

15.12. Norma de expatriados

• Definir expatriado corto plazo/largo plazo.

• Situación familiar
• Cobertura (vivienda - educación-salario - ocio – vehículo - seguro médico asesoría
psicológica e impuestos)
• Viaje reconocimiento
• Viaje de regreso - visita
• Idiomas
15.13. Elementos de la política de expatriación

5) Objeto.
6) Alcance.
7) Matriz.
8) Régimen de beneficios.

5) OBJETO
Estrategia de la compañía → ¿para qué de la expatriación?
• Desarrollo.
• Atender una situación puntual.
• Conocimiento técnico específico.
• Desafío personal.
• Cultura organizacional

6) ALCANCE
Colaboradores alcanzados por esta norma.

7) MATRIZ
Beneficios otorgados en función del plazo de la estadía.
 Viajes de Traslado e
Preparación Vivienda Auto
exploración instalación

Club Cobertura
Educación Viajes Vacaciones
deportivo médica

Asistencia de Seguro de Capacitación

Ropa Retorno
viajero vida en idiomas

8) RÉGIMEN DE BENEFICIOS

15.14. Duración y Tipos de Traslados

Hay quienes van por proyectos específicos y se quedan temporadas no muy extensas.
Otros que van por períodos de media o larga duración, con contrato local o en casos
manteniendo su contrato con la central.
El periodo promedio de un traslado al exterior es de entre dos y tres años, y según las
estadísticas internacionales el 70% de los expatriados se moviliza con su familia, una opción que
la organización siempre le ofrece a su empleado cuando el período de duración de la
expatriación es mayor a un año.
Los grandes paquetes de beneficios quedan reservados para aquellos que se trasladan a puestos
directivos estratégicos, mientras que para el resto se ofrecen otro tipo de condiciones, más
modestas, pensando en que gran parte de la compensación, está en el desarrollo profesional
que se obtiene con una experiencia internacional.

15.15. Duración de las Transferencias

15.16. Movilidad
15.17. Gastos a Considerar

LOS GASTOS DE ASENTAMIENTO TEMPORAL

Son los producidos por el alojamiento en hoteles por un tiempo determinado, mientras dura la
localización de una vivienda en la cual establecer su residencia habitual, ya que es poco
frecuente que la empresa disponga de viviendas en el país de destino. El tiempo cubierto oscila
entre 1 semana como mínimo y 4 meses como máximo, siendo la media de 6 semanas.

MUDANZAS
Lo que cubren las empresas midiéndose en porcentajes, el 100% de estas cubre el
desplazamiento de muebles y enseres, un 50% la totalidad del coste de transportar coches y en
mucha menos proporción, se cubre el traslado de mercancías con un valor más específico, como
pueden ser antigüedades.

PÉRDIDAS ECONÓMICAS
Es bastante frecuente que las empresas compensen al expatriado por pérdidas económicas
producidas al cambiar de residencia, como, por ejemplo, la venta de un automóvil, siendo menos
habitual compensaciones relacionadas con el cónyuge, si ha tenido que abandonar su actual
puesto de trabajo.
FORMACIÓN
Lo ideal es que la formación se inicie más o menos 9 o 12 meses antes de que el trabajador se
marche al extranjero.
Que participe el cónyuge y demás familia que vaya a acudir con el trabajador al país de destino.

IDIOMAS
Con relación a la asistencia del cónyuge, el 70% tomó clases de idioma, el 40% accedió a cursos
de capacitación, y en el 33% de los casos la compañía colaboró en la solicitud de permisos de
trabajo.

15.18. Feedback Parcial

• FOCO (Lectura detenida del caso)

• BENCHMARK
• RETORNO (¡OJO! Si empiezo una relación pensando que no va a funcionar ¿qué pasa?)
• INVOLUCRADOS
• OJO CON LAS FALSAS PROMESAS: Trabajo para su esposa
• CONVERSACIONES: ¿John tiene alguna duda de que esto representa un desafío profesional?
15.19. Selección del Expatriado

ESTRATEGIA
¿Creen que hay diferencias significativas con un proceso tradicional de atracción y selección?
¿Unidireccional?

15.20. Expatriación = Plan de Carrera

Algunas empresas consideran como parte del plan de carrera del personal destacado, realizar
una asignación internacional.
Estas empresas habitualmente cuentan con procesos que permiten:
✓ Identificar la formación requerida para la posición
✓ Identificar, gestionar y desarrollar el talento
✓ Establecer un “plan de carrera”.

En el progreso de la expatriación, se aprecia que para los expatriados las empresas tienen un
plan de carrera, de formación y una política de identificación, gestión y desarrollo del talento.
Algunos de los motivos por los cuales las empresas expatrían a sus empleados son para transferir
conocimientos, internalizar prácticas, desarrollar y formar a sus profesionales, entre otros.
Desde el punto de vista de las personas, suelen decidirse para trabajar como expatriados para
crecer profesionalmente, conocer otras culturas, percibir una mejor compensación (a veces),
entre otros.
Es por esto que es común entender a un proceso de expatriación como una oportunidad
profesional para el desarrollo. Pero para poder aplicar, tienen que darse mínimamente dos
aspectos de manera simultánea: por un lado, que la empresa invierta en capital humano y por
el otro, que el empleado cumpla con las expectativas planteadas por la empresa. El desarrollo
de carrera incluye a aquellos movimientos planificados que preparan al profesional para asumir
roles futuros en la organización. Muchas compañías multinacionales no saben cómo
promocionar a sus mandos intermedios hasta que tienen alguna oportunidad internacional. Este
tipo de asignación suele verse como una suerte de “vía rápida” para el desarrollo de los perfiles
con alto potencial y facilita un retorno rápido de la inversión. En un primer momento la
conclusión suele ser que la experiencia internacional servirá para acelerar el proceso de
desarrollo de carrera.

El éxito en un proceso de expatriación va a estar directamente relacionado con el interés que

ponga una empresa en elaborar sus distintos procedimientos.
Considerar todos los aspectos del expatriado: desde su selección inicial, formación, adaptación
al puesto de trabajo, forma de trabajar y de relacionarse con sus compañeros, experiencia,
habilidades profesionales dentro del puesto que desempeñan, y sus situaciones familiares y su
posible afectación.

15.21. Procesos a Tener en Cuenta

7) Dar importancia a la sensibilidad hacia la cultura.

8) Crear un comité de selección de expatriados.
9) Tratar de que tenga experiencia internacional previa.
10) Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras nacionalidades que pueden servir
como “expatriados” en el futuro.
11) Tener en cuenta a los familiares de los candidatos.
12) Desarrollar un buen programa de selección.
15.22. ¿Qué hacer primero?

2) DEFINICIÓN DEL PERFIL

• Descripciones globales.
• Definiciones locales.
El proceso de selección de un expatriado inicia como cualquier otro proceso de selección: con la
definición del perfil del puesto. Hay veces, que la job description es común a nivel global y otras,
en las que se define de manera local.
Una vez descrito y definido el puesto, se procede al reclutamiento de candidatos, los cuales
pueden surgir voluntariamente (en caso de abrir una búsqueda interna) o quienes son citados
por RRHH y la línea, luego de haber revisado sus currículums.

¡Atención!
Los reclutadores, deben nutrirse de conocimiento sobre la posición y la empresa destino, casi
en igual o hasta en mayor proporción que el candidato. Ellos son los encargados detectar el
mejor talento para cubrir la vacante. Su responsabilidad dentro del proceso es de suma
importancia ya que, una vez elegido el candidato, deberá proporcionarle toda la información
necesaria sobre las nuevas condiciones de contratación y expresarle claramente el objetivo de
la misma.

PERFILES
Actualmente, se pueden distinguir “dos tipos” de empleados,
✓ Aquellos empleados que son proactivos y buscan las oportunidades para desarrollarse,
formarse y crecer profesionalmente, para este tipo de personas, el ser expatriado es visto
como una gran oportunidad para crecer en lo profesional
✓ Y en contraposición, los empleados que son más reactivos y esperan a que la empresa les
facilite la posibilidad de realizar capacitaciones y adquirir experiencia técnica en diferentes
temas. à para estas personas, la expatriación, no deja de ser una experiencia más.
✓ El primer nivel directivo
✓ Los gerentes
✓ Los mandos intermedios
✓ Los técnicos o profesionales sin mando.

CONSIDERACIONES DEL PERFIL

Competencias
• La habilidad de comunicación intercultural.
• El dominio del idioma.
• La experiencia internacional previa.
• La capacidad para gestionar La complejidad y la incertidumbre.
• Inteligencia emocional.
• Capacidad de adaptación.

Edad
• La edad del candidato, que fundamentalmente va a estar definida por el puesto de trabajo
a desempeñar.

Género
• El género de la persona expatriada es otro aspecto importante a la hora de decidir, motivado
principalmente por cuestiones culturales, las cuales imponen restricciones y limitaciones,
mayores o menores, por razones de género.

Estado civil
• Es un aspecto clave para el éxito o fracaso de la expatriación. El que tenga familia o no va a
influir de manera diferente en la adaptación al puesto de trabajo, ya que según Selmer
(1999) “los expatriados casados se adaptan mejor al puesto de trabajo en comparación con
aquellos que no lo están.”

MÉTODOS DE ENTREVISTA
✓ Por competencias.
✓ Por agilidad de aprendizaje.

PERFIL PSICOLÓGICO
• En el aspecto psicológico, según Suárez-Zuloaga (2001), se buscan individuos con capacidad
de improvisación, de afrontar situaciones difíciles sin el apoyo de la empresa matriz, que
sepan adaptarse a un entorno cultural distinto y que tengan madurez emocional.
• En cuanto a la tipología de candidatos, PWC y el Cranfield University School of Management,
en el Reino Unido establecen 4 características:
5) Expatriado aventurero
6) Gerente ambicioso
7) Trabajador especializado
8) Ejecutivo experimentado

CRITERIOS DE SELECCIÓN
• Los conocimientos técnicos
• El dominio de los idiomas.
• La adaptabilidad.
• La edad.
• Las circunstancias familiares
• El coste individual de la expatriación.

15.23. Motivos para No Aceptar una Expatriación

• Motivos familiares, principalmente.

• Peligro de renunciar a una carrera profesional al estar lejos de la Casa Matriz.
• El idioma.
• La oferta económica.

15.24. Jóvenes Profesionales

Programas de desarrollo de jóvenes empleados de alto potencial, en el cual se prima la

promoción interna de por parte de la empresa, y es un método bastante utilizado por las
multinacionales para formar a sus directivos internacionales.
Suele consistir en la rotación por distintos puestos, departamentos, divisiones y compañías, la
realización de cursos y la tutelación del joven por parte de un directivo mentor, todo ello
supervisado bajo el departamento de RRHH.

15.25. Descripción de Perfil + Compensaciones

Además de una detallada descripción del puesto, se debe contemplar, un estudio de los aspectos
culturales, sociales y profesionales del país en el que se va a tener que desempeñar el puesto.
También sería importante tener en cuenta aspectos tales como retribución y compensaciones
extrasalariales y potenciales dificultades al momento de la repatriación.
Clave: No prometer lo que no se tenga certeza.

15.26. Contrato de Trabajo

Existen diversas formas de establecer la relación laboral:

➢ Extinguir la relación laboral en el país de origen y realizar un nuevo contrato en el país en
que se va a desarrollar la actividad, en este caso ambas partes suelen fijar una fecha de
retorno y las condiciones en las que se realizará el mismo (económicas, puesto y nivela
ocupar en la organización, etc.).
➢ Mantener el contrato laboral, considerando que se trata de una prestación de servicios en
país de destino, lo que se llama la comisión de servicios. En estos casos, se modifica el lugar
de prestación de servicios y se establecen unas condiciones compensatorias del traslado.
➢ Realizar una suspensión de la relación laboral, bajo la forma de «licencia sin goce de sueldo»
en las condiciones que el convenio colectivo establezca para estos casos.

15.27. Proceso de Expatriación

“La mayoría de las empresas indican tener una política de expatriación establecida con claridad
y conocida por todos los empleados expatriados, aunque muy pocas cuentan con un manual de
referencia a su disposición para poder consultar las condiciones generales e información sobre
los países de destino. Por lo tanto, en todas las empresas la política existe y es conocida, pero el
grado en que se lleva a cabo varía.” Ernst & Young e IESE (2013).

15.28. ¿Qué Tercerizar?

• La gestión de la selección, el proceso de establecimiento, y el asesoramiento en temas

laborales, fiscales, migratorios, etc., en la gran mayoría de las empresas la realiza a través
de los propios departamentos de la empresa ayudados por una consultora externa.
• La selección del expatriado lo realiza Recursos Humanos, distinguiendo así mismo las labores
de asesoramiento, de los cuales se encarga una consultora externa.
• Lo que se hace es repartir entre la empresa y la consultora temas específicos, como los
relacionados con la Seguridad Social y contenidos laborales, de los cuales se encarga la
empresa, dejando para la consultora el asesoramiento fiscal y los temas migratorios.

Lo único que se realiza conjuntamente es el asesoramiento para ayudar al expatriado cuando

llega al país de destino.

15.29. Mecanismos para el Seguimiento del Expatriado

Existen mecanismos que permiten acompañar la expatriación y hacer sentir al personal parte de
este pool de talentos en desarrollo:

MECANISMOS FORMALES
• El seguimiento del expatriado.
• Su adaptación y la de su familia.
• El reconocimiento que reciba en su nuevo puesto.
• Como se desarrolla su trabajo.
• Posibles dificultades de idioma.

MECANISMOS INFORMALES
• Visitas, incluyendo en ellas salidas a comer.
• Llamadas o emails con cierta regularidad al expatriado por parte de alguien de la central
• Reuniones en el país de origen, dentro de los viajes anuales que se le ofrecen al expatriado.

Para lograrlo, las empresas establecen un responsable dentro del área de RH que se encarga de
seguir estas cuestiones que hacen a la adecuación de los Expatriados y su evolución dentro del
proyecto encomendado.

15.30. Situación migratoria

Dependerá totalmente de las exigencias de la legislación de cada país.

La empresa debe tener en cuenta principalmente cómo es la determinación del visado o permiso
más adecuado para cada caso y su proceso de obtención (documentos, traducciones y
legalizaciones a realizar para el expatriado y su familia, en el caso de tenerla).
En este aspecto, distinguimos dos grandes grupos de países:
• Aquellos que pertenecen al Convenio de La Haya
• Los que no, donde la legalización de los permisos es mucho más complicada y larga en el
tiempo.

[Link] - EXPATRIACIÓN
Remuneración: puesto, persona, empresa y entorno.

16.1. Criterios

Hay dos grandes criterios o tendencias básicas, las cuales son: garantizar el mismo nivel de vida
en el país destino que el empleado tenía en su país de origen y acomodar al expatriado al nivel
de vida de un directivo de su mismo nivel en el país de destino.
La mayoría de empresas ha establecido una política retributiva específica. Esta política se
establece en función de la zona geográfica de destino:
• El coste y las condiciones de vida del país de destino.
• La estabilidad política.
• La fiscalidad.
• Otros aspectos, como la prima de dificultad del proyecto a realizar.

16.2. Retribución Fija

Es el conjunto de dinero recibido en bruto, pagado en concepto de salario y de complementos

fijos.
La retribución fija se puede dar de distintas maneras, siendo las más usuales las siguientes:
1) Incrementar en porcentaje la retribución fija, que puede oscilar entre un 20% y un 100%,
situándose la media en el 47%.
2) Gratificaciones anuales, consistente en un porcentaje de la retribución fija, oscilando esta
entre un 10% y un 100%, siendo la media del 33%.
3) Asignación de una dieta diaria (menos común que las dos anteriores)

16.3. Retribución Fija – Otra Modalidad

Hay fórmulas menos extendidas que las anteriores para primar la retribución fija del empleado
en el caso de expatriación, son:
1) Acercar el salario neto a percibir en el país de destino al salario bruto cobrado en el país de
origen.
2) Concesión de un salario extra de expatriación, que es una cantidad fija que varía en función
de la categoría, la proximidad y el coste de vida en el país de destino.
3) Calcular el neto a percibir en función de la renta familiar en el momento anterior a la
expatriación.

16.4. Revisión de la Remuneración Fija

✓ Aplicar los mismos incrementos que se aplican a los colectivos del país de origen.
✓ Aplicar los incrementos salariales establecidos anualmente en el país de destino.
✓ Aplicar un incremento retributivo anual específico para el colectivo de expatriados,
generalmente ligado a su desempeño en el proceso específico que tenga asignado.
✓ Aplicar incrementos anuales previamente pactados con el expatriado antes de su partida

16.5. Retribución Variable

Es la suma de dinero bruto anual pagado en concepto de consecución de objetivos, bien

generales de la organización o individuales del puesto según su responsabilidad, o directamente
relacionado con la persona.

TIPO DE INCENTIVO
✓ Objetivos basados en resultados personales.
✓ Objetivos basados en los resultados del país de destino.
✓ Objetivos basados en los resultados del país de origen.
✓ Objetivos basados en los resultados de ambos países.

16.6. Criterios

El porcentaje medio, sobre la retribución fija, de la retribución variable objetivo por colectivos
se puede detallar de la siguiente forma y en porcentaje. Se situará

16.7. Modalidades de Pago - Moneda

✓ Retribuir a los expatriados con ambas monedas, tanto del país de origen como del país de
destino → esto se produce en la mayoría de los casos.
✓ Retribuir con la moneda del país de destino
✓ Retribuir con la moneda del país de origen → aunque esto se produce en un menor número
de casos.
16.8. Compensación Total

El conjunto de retribuciones que percibe el personal expatriado estaría incompleto si, junto con
la retribución monetaria, no se detalla el conjunto de conceptos que conforman su retribución
en especie:
✓ Vivienda.
✓ Viajes.
✓ Automóvil.
✓ Club deportivo.
✓ Educación de los hijos.
✓ Seguro médico.

VIVIENDA
Prácticamente la totalidad de las empresas cubren, este concepto, pudiéndose incluir en dicha
ayuda desde el alquiler total o parcial de la vivienda, al pago de los gastos domésticos, siendo la
media del 80% sobre el coste de vivienda que hacen efectivo las empresas. En cuanto a los gastos
domésticos, un 20% de las empresas lo incluyen como gasto de vivienda, cubriendo estas los
gastos de instalación.
La mayoría de los casos los gastos de vivienda corren por cuenta del país de destino.

VIAJES
En los desplazamientos del personal expatriado entre el país origen y destino, las empresas
tienen establecidas prácticas diferenciadas en función del momento en el que se encuentra el
expatriado.
• Introductorios: los viajes introductorios o previos tienen por objeto ofrecer una
oportunidad al expatriado de tomar un primer contacto con el futuro país destino, conocer
sus costumbres, cultura, etc. Estos tienen una duración aproximada de siete días, en el que
el expatriado realiza el viaje con su cónyuge o en el menor de los casos, con toda la familia,
incluido los hijos.
• Periódicos: los viajes periódicos están incluidos en prácticamente todas las políticas de las
empresas, incluyendo tanto al expatriado como a su familia en el caso de que estos también
estén viviendo en el país de destino. La media de estos viajes es de dos o tres anuales,
generalmente coincidiendo con los periodos de vacaciones de verano y Navidad.

AUTOMÓVIL
El automóvil de empresa en el caso de la expatriación, está ligado al colectivo afectado, de tal
modo que en general la mayoría de las empresas conceden este automóvil a sus expatriados
cuando ocupan puestos directivos o de mandos intermedios, mientras que no está tan
generalizado en el caso del colectivo de los técnicos.

CLUBES DEPORTIVOS
Los motivos que llevan a la concesión de este concepto suelen ser por considerar que es una
opción para la toma de contacto con otros directivos del país de destino, que sirva para el
desarrollo del negocio, que ya sea parte de la política de la compañía en el país de origen o como
elemento motivador cuando las condiciones de vida del país destino son duras y no existen
posibilidades fáciles de recreo o distracción.

EDUCACIÓN DE LOS HIJOS

Este puede ser uno de los aspectos para que se produzca la renuncia a la expatriación por parte
del personal afectado. Por ello, un elevado número de empresas deciden hacer frente total o
parcialmente a los gastos de educación privada de los hijos de los expatriados durante el periodo
de expatriación, incluyendo gastos de guardería y enseñanza primaria.
SEGURO MÉDICO
El seguro médico privado es, con la vivienda, el concepto que se concede con mayor generalidad
y sin distinción en función del colectivo afectado. La mayoría de las empresas mantienen a sus
expatriados dentro del plan médico del país de origen, optando pocas veces por el del país de
destino.

[Link]
La etapa que acaba con la expatriación es la repatriación, la que supone la vuelta del trabajador
a su país originario. Esta fase es la fase más compleja y dificultosa de la expatriación, tanto para
las empresas como para los expatriados, y puede ser vital, ya que una mala gestión o que esta
sea inadecuada puede acarrear graves consecuencias.

CURIOSIDADES
• Al menos el 20% de los expatriados que regresan al país renuncian en el primer año.
Normalmente se van a una empresa de la competencia.
• En el segundo año, esta proporción asciende al 30%.
• Sólo el 33% de los expatriados considera a la repatriación como un gran desafío.
• El 90% de los profesionales que estuvieron en el exterior considera que la asignación ayudó
a su crecimiento.

17.1. Repatriaciones

"Nadie le puede prometer un ascenso, pero normalmente se le garantiza que a su regreso va a

tener un puesto y lo común es que la posición no sea menor a la que tenía", apunta Fortune.
• En promedio, la mitad de los expatriados están en su destino la totalidad del periodo
pactado.
• Una minoría son los que no lo acaban. Es reseñable que son muy pocos los expatriados que
no cumplen con su periodo pactado de expatriación, lo que señala desde este punto de vista,
que las expatriaciones están marcadas con el éxito. Cuando vemos que los periodos de
estancia en el país de destino son extendidos, lo entendemos como una señal de satisfacción
por parte del expatriado desempeñando sus funciones.
• Por lo general, las empresas comienzan a hablar con el expatriado en los últimos ocho o seis
meses antes que se produzca la finalización del periodo de expatriación, ofreciéndole una
serie de posibilidades.

DATOS DE COLOR
• Las empresas se atribuyen el éxito de la expatriación, mientras que trasladan el fracaso al
expatriado o este fracaso es compartido entre ambos.
• Una proporción muy baja del personal expatriado vuelve directamente a otra compañía,
mientras que una parte muy alta continua en la empresa tras dos años de haber vuelto de
su expatriación.
• Podríamos concluir y destacar que casi la totalidad de los expatriados regresan a su empresa
original y se mantienen en esta al menos dos años después de transcurrir el periodo de la
expatriación, desde el punto de vista de la empresa.

17.2. Implicancias de “la Vuelta”

• El personal expatriado vuelve con mayor experiencia profesional, algo muy valioso para la
empresa internacional. Sin embargo, las empresas descuidan una gestión apropiada de los
repatriados y no son conscientes de su importancia.
• Que un repatriado no se adapte adecuadamente al volver a su país, puede implicar que el
mismo abandone la empresa y producir unos costes muy elevados para la misma.
• Futuras expatriaciones pueden verse afectadas por una mala gestión de la repatriación. Si
el personal nacional identifica que la experiencia internacional puede actuar negativamente
en su desarrollo profesional, disminuirá considerablemente el número de trabajadores
dispuestos a participar en futuras expatriaciones, lo que produce una imposibilidad de
crecimiento de la empresa en el ámbito internacional.

17.3. Shock Cultural Inverso

Se da principalmente en 3 áreas: laboral, social y económica.

DIFICULTADES EN EL ÁMBITO LABORAL

• Pérdida de autonomía y estatus social
• Pérdida de dirección de carrera
• Sentimiento de que la experiencia internacional no es valorada por la empresa
• Ansiedad por la indefinición e inseguridad del puesto a ocupar, ocupación de puestos
transitorios, desconocimiento de cambios producidos en el lugar de trabajo
• Falta de oportunidades para utilizar los conocimientos y habilidades adquiridos en el
extranjero, y necesidad de readaptación a «su empresa» que ya no es la misma.

DIFICULTADES EN EL ÁMBITO SOCIAL

• En el ámbito social, tanto la persona expatriada como su familia necesitan un periodo de
adaptación cuando regresan del extranjero, ya que podrían haber cambiado sus condiciones
y valores, debido al distanciamiento de su círculo de amigos y familiares en su país de origen.
• Además, no resulta nada fácil el cambio en el estilo de vida al que se enfrentan, el nuevo
estatus social y la nueva situación y acomodación de los hijos al nuevo sistema educativo.

DIFICULTADES EN EL ÁMBITO ECONÓMICO

• El expatriado recibe como parte del paquete de sus retribuciones, beneficios económicos
como bonos y pagas extraordinarias durante su estancia en el extranjero, lo que lo adecua
a un estilo de vida normalmente más alto al de su país de origen.
• Al regresar a su país, lo más seguro es que se enfrente a una renta apreciablemente más
baja.
17.4. Causas del Fracaso

• Inexistencia de un plan de carrera.

• Expectativas erróneas.
• Síndrome "no me ven, no existo".
• Falta de apoyo en el proceso de repatriación.
• No se reconoce experiencia adquirida.
• La repatriación implica readaptación cultural.
• Pérdida de autoridad/responsabilidad.
• El expatriado se siente "en el limbo".

[Link] CLASS: CANDIA

18.1. ¿Qué es Gestión de Talento Humano?

La gestión de talento humano en las organizaciones no trata de gestionar su talento humano,

no trata de lo que sabemos o cómo nos comportamos, cómo actuamos o quiénes somos.
La gestión de talento humano trata de la crear valor agregado para otros y de ayudar a la
organización a ser mejor.

18.2. ¿Cómo Creamos Valor Agregado?

1) Entender el contexto.
2) Definir el valor agregado.
3) ¿Quiénes son los receptores o las partes interesadas en gth?
4) ¿Contamos con el talento adecuado?
5) Organización.
6) Liderazgo.
7) ¿Traducimos estas acciones al mundo digital? ¿Gth está actualizado con la era digital?
8) Desarrollar excelentes competencias de gth. ¿Contamos con las competencias adecuadas
de gth?
9) Desarrollar excelentes competencias de RRHH. ¿Contamos con las competencias adecuadas
de RRHH?
10) ¿Quién es el principal responsable y que tiene que rendir cuentas por todo lo relacionado a
gth en una compañía?

1) ENTENDER EL CONTEXTO
¿Qué es el contexto?
El contexto está cambiando rápidamente y esto causa que tengamos la necesidad de hacer
nuevas cosas para crear valor agregado.
Lo que creíamos ayer que era correcto hacer, hoy es incorrecto y al revés también. Lo que
funcionó en el pasado no nos sirve para el presente y lo que funciona hoy, no nos servirá para
mañana.
GTH debe estar consciente del entorno social (familia, religión, tecnología, economía, política,
medio ambiente, etc.).
Como GTH debemos reconocer estas tendencias contextuales que cambian lo que necesitamos
hacer.

2) DEFINIR EL VALOR AGREGADO

¿Quién define si lo que alguien hace es o no valioso? ¿Quién define si lo que hace la GTH es o no
valioso?
El valor lo define el receptor más que el emisor.
No proviene de lo que creo saber hacer, es lo que alguien obtiene de aquello que yo sé y hago.
El valor es lo que creamos para el negocio y nuestro trabajo es crear valor para otras personas.

3) ¿QUIÉNES SON LOS RECEPTORES O LAS PARTES INTERESADAS EN GTH?

¿Quiénes son los stacke holders de la GTH?
• Los empleados de la compañía. Cuando hago bien la GTH, el empleado debe sentirse bien.
¿Cuál es la propuesta de valor para los empleados?
• Los gerentes de línea.
• También están los clientes fuera de la compañía.
• Los socios, inversionistas.
• La comunidad, la sociedad.

¿Qué aporta la GTH a las organizaciones? ¿Qué datos necesitan la GTH para saber si / no aporta?
Hay 3 cosas de las que tenemos que hablar:
• Talento: ¿Tenemos a las personas indicadas en el puesto y lugar adecuado?
• Organización: ¿Contamos con una cultura adecuada? ¿Tenemos la organización correcta?
¿Tenemos los sistemas adecuados?
• Liderazgo: ¿Cuál es nuestro enfoque en el liderazgo?
80% del impacto en el negocio se da gracias a la organización.
Tenemos que integrar a los sistemas que hacen que el talento sea el mejor.
El talento es clave, pero la organización es más importante.

4) ¿CONTAMOS CON EL TALENTO ADECUADO?

Tres pilares para la construcción del talento:
• Competencias. ¿Tenemos el personal idóneo, con las habilidades requeridas, para los
puestos adecuados? ¿Las personas se vuelven mejores gracias al trabajo?
• Compromiso. ¿Cuál es nuestra PVE? ¿Qué les podemos ofrecer para lograr que sean
productivos en su mayor nivel ¿Están aprendiendo, creciendo?
• Contribución. ¿Por qué las personas trabajan? ¿Se sienten bien con ellas mismas y con sus
contribuciones? ¿Sienten que pertenecen a la comunidad? La contribución va más allá
cuando las personas creen en la compañía.
GTH debe crear creencias, dotar de propósito y significado al trabajo.
¿Vivimos, trabajamos y cuidamos unos de otros?
¿Qué aportamos cuando vamos a una reunión gerencial?

5) ORGANIZACIÓN
¿Tenemos la organización correcta? Debemos preguntarnos esto porque tener la cultura
adecuada nos ayudará a ganar.
Si usamos la analogía de un árbol, antes se pensaba que la cultura eran las raíces del árbol
(nuestros valores, nuestros patrones, nuestras expectativas, nuestro ADN, nuestras normas,
etc.), lo que no se ve, pero mantiene fuerte al árbol. No. Cultura hoy es el follaje, las hojas del
árbol, lo que se ve.
La cultura es la identidad de la organización en la mente de nuestros clientes clave. Necesitamos
tener una cultura que entregue al cliente lo que está esperando.
La GTH debe ser facilitadora de esa cultura que nos ayude a ganar en el mercado. Quienes
estamos en la GTH debemos ser arquitectos de la cultura.
Cultura es hacia dónde vamos, por lo cual nos conocen.
El talento es muy importante pero la organización lo es mucho más (20% y 80%).
6) LIDERAZGO
Une a los empleados con la organización.
Los líderes son importantes porque dan forma al comportamiento de los empleados.
Yo hago lo que mi líder hace. Los líderes de una organización ¿actúan, se comportan
genuinamente y se los siente coherentes y consistentes con lo que se ofrece a los stacke
holders? Los valores son súper importantes.
Moldean la cultura mediante sus acciones.
¿Tenemos lo que se denomina marca de liderazgo?
¿Nuestros líderes dentro de la compañía actúan de acuerdo a lo que prometemos a nuestros
clientes?
¿Tenemos el liderazgo que nos permite tener éxito?

7) ¿TRADUCIMOS ESTAS ACCIONES AL MUNDO DIGITAL? ¿GTH ESTÁ ACTUALIZADO CON LA

ERA DIGITAL?
Lo digital está cambiando completamente al mundo. Las cosas son más fáciles de usar y son
más rápidas.
Automóviles sin conductor, entretenimiento personalizado, en la medicina podemos tener
medicamentos personalizados, en educación podemos estudiar en grandes universidades desde
nuestra casa.
Nuestro trabajo como GTH es ayudar a que la estrategia digital funcione para obtener conexión.
Tenemos que sentirnos conectados, hacernos sentir cerca, construir nuestras relaciones,
persona con persona.
De tal manera que incluso a la distancia nos sintamos conectados con las personas.
Es crear el sentido de pertenencia.

8) DESARROLLAR EXCELENTES COMPETENCIAS DE GTH. ¿CONTAMOS CON LAS

COMPETENCIAS ADECUADAS DE GTH?
Hay un conjunto de competencias que son decisivas para impulsar los resultados:
Si quieres ser invitado a los dialogo de negocios tienes que contar con credibilidad, crear
confianza, construir relaciones.
Si como GTH queremos ayudar a las partes interesadas a tener éxito hay un balance scorecard
para toda la organización y la GTH tiene que incluirse en ese balance scorecard.
El CMI es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la
actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista
estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al
contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Pero cuando queremos impulsar los resultados del negocio se trabaja bajo paradojas y hay que
sobrellevarlas. Difícil, pero hay que hacer funcionar las dos o tres cosas que no van juntas.

9) DESARROLLAR EXCELENTES COMPETENCIAS DE RRHH. ¿CONTAMOS CON LAS

COMPETENCIAS ADECUADAS DE RRHH?
Hay un conjunto de competencias que son decisivas para impulsar los resultados:
Si quieres ser invitado al dialogo de negocios tienes que contar con credibilidad, crear confianza,
construir relaciones.
Si quieres ayudar a las partes interesadas a tener éxito hay un scorecard para el negocio y
tenemos que incluir a los RH a ese scorecard. Pero cuando queremos impulsar los resultados del
negocio se tiene que tener alguna paradoja y hay que sobrellevarla. Hacer funcionar cuando dos
cosas no van juntas.
10) ¿QUIÉN ES EL PRINCIPAL RESPONSABLE Y QUE TIENE QUE RENDIR CUENTAS POR TODO LO
RELACIONADO A GTH EN UNA COMPAÑÍA?
a) Los gerentes ejecutivos
b) El director de GTH
c) Ambos
d) El consultor especialista
e) No sé, no queda claro, consultaré a administración y finanzas.
Es el gerente ejecutivo. Los de GTH somos los propiciadores, facilitadores, entrenadores,
sociólogos, antropólogos, psicólogos, confesores. Nosotros ayudamos a los gerentes a hacer su
trabajo de tal manera que ellos puedan agregar valor al negocio.
Lo que hacemos importa.
Somos los primeros en escena emocionales y sociales.
Contribuimos con talento, liderazgo y una organización que ayuda a las personas, clientes,
compañías, inversionistas a desempeñarse mejor.

[Link]ÓN DIGITAL
19.1. Los Usos que han formado Nuevos Modelos

El ingreso a la era digital se debe sin duda en gran parte a las innovaciones principales actores
digitales, Pero también se explica por los usos que los consumidores han hecho de ella, por los
nuevos comportamientos y por el cambio de actitudes en una sociedad cada vez más conectada.
Ej. big data, algoritmos, aprendizaje automático, cloud computing, etc.

19.2. Transformación Organizacional: Evolución Digital

• Competencias digitales organizacionales.

• Competencias digitales individuales (IQ-Digital).
• Plan estratégico para la evolución digital.
• Programas de formación.
• Refuerzo con talento externo.
• Seguimiento, control de desvíos y aggiornamiento durante el proceso.
19.3. “La Era Exponencial”

La próxima etapa de la historia incluirá no solo transformaciones tecnológicas y de organización,

sino también transformaciones fundamentales en la conciencia y la identidad humanas.

19.4. De las Generaciones Biológicas a la Generación Digital

“Generación M”, no está determinada por algún rango etario, sino que la identificaremos por su
relación con el aquí y ahora. La “Generación M o Generación de la Metamorfosis”, es la que se
adapta a la “abundancia de las Mutaciones tecnológico / digitales”.

19.5. ¿Por qué es necesario cambiar el Chip? “Migrar el Mindset”

La innovación digital trae consigo grandes beneficios y nuevas oportunidades, pero acarrea
consigo un cambio radical, que requiere actuar rápido y romper con lo que hoy conocemos, pues
la incertidumbre, el cambio repentino, la sensación de caos, y la ansiedad serán sinónimo de los
nuevos tiempos.

ENFOQUES
• VICA: Volátil, Inciertos, Complejos y Ambiguos.
• BANI: Frágil y quebradizo, Ansioso, No lineal e Incomprensible.

19.6. Tipos de Mentalidad o Mindset

Carol Dweck en su libro “La actitud del Éxito “, hace foco especial en la pasión por esforzarse y
mejorar, aun especialmente cuando las cosas no van bien, de la que explica dos tipos de
mentalidades. Todos tenemos las dos mentalidades en diferentes momentos.
• La mentalidad fija: parte de la creencia de que las cualidades de las personas están
predeterminadas y marcadas por la genética. Según la mentalidad fija las cualidades que
tienes son esas y no las puede modificar ni desarrollar.
• La mentalidad del crecimiento: parte de la idea de que las cualidades básicas son algo que
se puede cultivar y desarrollar a través del esfuerzo. aunque las personas varíen en sus
atributos, habilidades y talentos, todo el mundo puedo cambiar y mejorar a través de la
práctica y experiencia.

19.7. Cómo hacer un “Mindset”

19.8. ¿Qué Significa Era Exponencial?

Se aplica a una magnitud tal que su variación en el tiempo es proporcional a su valor, lo que
implica que crece cada vez más rápido y continuamente en el tiempo.

LOS MAYORES IMPACTOS EN LA ERA “EXPONENCIAL”

• Trabajo: empleabilidad, reinvención de la carrera.
• Consumo: necesidad, experiencias, estética.
• Identidad: valores, identidad de género.
• Relaciones: migraciones, redes sociales, multiculturalismo, diversidad.
• Virtualidad: disrupción digital (COVID 19).

LOS MAYORES IMPACTOS EN LA FORMACIÓN DE IDENTIDAD Y VALORES

• Núcleo familiar.
• Educación formal.
• Trabajo.
• Expatriación.

19.9. Sociedad del Conocimiento

NO es, la sumatoria de los conocimientos de los individuos que componen una comunidad
SI es, la sociedad que es capaz de generar nuevos conocimientos a partir de los conocimientos
existentes.

19.10. Cultura, Ética y Valores

Cultura, modo particular en que el individuo se relaciona con otros individuos, con la naturaleza
y con el deber ser en un tiempo y en un espacio determinado.
Ética y valores comienzan a gravitar más que cualquier otra cosa para el crecimiento de las
organizaciones y las personas que las integran.

19.11. ¿Que requiere una Transformación Digital?

• Estrategia: el diseño de una Estrategia Digital es lo que crea una VENTAJA COMPETITIVA.
• Gente: es imprescindible crear una Cultura de Innovación que de soporte a la
Transformación Digital. Bien distinto a tener “una Gran Idea”. Es un proceso de cambio
cultural obtener un “Mindset Digital”. Mucho trabajo sostenido con RRHH para lograrlo.
• Tecnología: es el medio por el cual se transmite la Transformación Digital. Una vez definida
la Estrategia, hay que priorizar proyectos. La complejidad técnica es una dimensión.

19.12. Proceso de Transformación Digital – 7 Pasos

1) La empresa.
2) El cliente.
3) El mercado.
4) Los recursos.
5) ¿Dónde estamos ahora?
6) ¿Qué dirección vamos a tomar?
7) Ejecución de estrategia.

19.13. Aspectos de la Disrupción Digital

Cambio de mentalidad / Manera de trabajar / Nuevo mercado / Distinta relación con clientes /
Fenómenos disruptivos (monitoreo, desintermediación, Diferenciación, Data).

19.14. “INplacement”

Es el programa que permite trabajar de una forma innovadora y eficiente, con la mirada puesta
en las capacidades de la gente de la empresa, pero desde la perspectiva del mercado.

3 EJES DE ANÁLISIS DEL COLABORADOR

1) El pasado del individuo.
2) El hoy de la empresa – Análisis del desempeño.
3) El mercado.

19.15. Transformación Digital

• Averigüe su estrategia antes de invertir.

• Priorice su recurso humano.
• Diseñe (UX) desde fuera hacia dentro.
• Reconozca el miedo de la gente a ser reemplazados o a no poder adaptarse.
• Cultura de las start-ups de Silicon Valley.

19.16. Customer Centricity

• Se coloca al Cliente el centro del negocio.

• Liderazgo enfocado en el consumidor.
• Entendiendo al consumidor.
• Diseñar “la experiencia”.
• Darle poder a la primera línea.
• Métricas.
• Feedback para una mejora continua.
• Anticipan necesidades y estudian patrones de comportamiento.
• La experiencia es única y memorable.
• Sin fisuras. Contundente.
• Análisis de problemas alimenta al proceso de manera automática.

19.17. Pasos para la Implementación de una Estrategia de Transformación Digital

• Plataforma de datos.
• Personas: habilidades y capacidades específicas.
• Socios: estratégicos para esta nueva etapa.
• Inteligencia Artificial (IA).
• Información y conocimiento: resultado del análisis de datos.
• Procesos y procedimientos: crear valor para los clientes.
• Actividades, tareas y servicios transformados: crear y apropiarse de valor.
• Clientes: crea valor en todo el proceso.

19.18. Omnicanalidad

• La multicanalidad ha evolucionado hacia omnicanalidad.

• Omnicanal: interactuar de manera simultánea e integrada.
• Permite conocer la ubicación del cliente mediante georreferenciación, composición familiar,
fechas especiales, que servicio o producto está buscando.

CUATRO TENDENCIAS CLAVE PARA LA ONMICANALIDAD

1) Crecimiento tecnológico exponencial.
2) ¿Tu negocio perdurará?
3) Nueva tecnología y conductas del cliente.
4) Desencadenantes emocionales del consumidor.

19.19. Concepto Agile vs. Tradicional

“La Agilidad es la habilidad de adaptarse al cambio. Las organizaciones “Agile” ven el cambio
como una oportunidad, no como una amenaza” Jim Highsmith.

TRADICIONAL AGILE
• El énfasis está en: los procesos. • El énfasis está en: las personas.
• Documentación: exhaustiva. • Documentación: sólo mínima requerida.
• Estilo de proceso: incremental. • Estilo de proceso: interactivo.
• Planificación por adelantado: alta. • Planificación por adelantado: baja.
• Priorización de los requisitos: Fija en el • Priorización de los requisitos: valor del
plan del proyecto. negocio y actualizada
• Quality Assurance: centrada en el • Quality Assurance: centrada en el cliente
proceso. • Organización: Auto-organizada
• Organización: Gestionada. • El estilo de gestión: descentralizado
• El estilo de gestión: Centralizado. • Cambio: las actualizaciones priorizando
• Cambio: sistema de gestión de cambios. backlog.
• Liderazgo: mando y control. • Liderazgo: colaborativo.
• La medición del rendimiento: Plan de • La medición del rendimiento: el valor del
conformidad negocio
• Returm of investment (ROI): al final del • Returm of investment (ROI): a lo largo
proyecto. del proyecto
• Participación del cliente: en función del • Participación del cliente: alta durante
ciclo de vida del proyecto. todo el proyecto.

VALORES DE LA AGILIDAD
• Colaborar.
• Entrega de valor.
• Mejorar respuestas.
• Reflexionar sobre procesos y herramientas.

PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA AGILIDAD

• Beneficios organizacionales en las formas de trabajar.
• Beneficios comerciales: Velocidad - satisfacción cliente.
• Beneficios a los empleados: Motivación y satisfacción.
• Rapidez de adaptación: COVID- 19.

ESTABLECIENDO EL MINDSET ÁGIL

• Perspectiva.
• Determinación y resiliencia.
• Mentalidad de crecimiento.
• Mentalidad de mejora continua.
• Mentalidad hacia afuera (benchmarking).
• Principios de Manifiesto Ágil.
• Satisfacer al cliente.
• Bienvenidos los cambios.
• Entrega de producto - servicio funcionando.
• Colaboración diaria del negocio con los equipos de desarrollo.
• Personas motivadas.
• Conversación cara a cara.
• Medimos solo producto o servicio funcionando, reconocido x cliente.
• Proveemos el ritmo sostenible.
• Atención continua a la excelencia.
• Simplicidad es esencial.
• Equipos auto- organizados.
• Mejora continua.

19.20. Cambio de Paradigma: Proyecto vs. Producto

PROYECTO PRODUCTO
• Entregables. • Resultados e impacto.
• Alcance, tiempo y presupuesto. • Entrega de valor continua.
• Abstracto (gestión del trabajo). • Concreto (una cosa real).
• Predictivo. • Adaptativo.
• Tiene una fecha final. • En marcha.
• Inversiones prometen ROI. • Valor guía la inversión.

19.21. Cultura / Mindset

• Cambiar la cultura es condición necesaria.

• No es acerca de la tecnología sino es reinventar el modelo de negocio.
• Cambio de talento, nuevos roles, capacidades y conocimientos.

19.22. Analítica Web

• Marketing online
• Extracción y estudio de información relevante sobre el estado y evolución de un
proyecto online
• Tomar las decisiones oportunas en cada momento y evaluar el éxito de estas.
19.23. Un “Micromomento”

Instante crítico en que el cliente espera que las marcas respondan a sus necesidades en tiempo
real.

19.24. Liderazgo: Confianza, Seguridad y Optimismo en la Gente

• Agudizar el enfoque.
• Derribar barreras.
• Optimizar el fracaso.
• Construir el optimismo.
• Tranquilizar a la gente.
• Armonizar los recursos y planificar.
• Perfeccionar comportamientos – resiliencia.

19.25. Técnicas de Colaboración – Facilitación

• Construir culturas colaborativas.

• Colaborar y preparar al equipo.
• Definir roles claros.
• Establecer la agenda.
• Organizar encuentros eficaces.
• Equipos multidisciplinarios.
• Fortalecer los equipos virtuales y remotos.
• Lograr mayor precisión y calidad.
• Mejorar la información para la toma de decisiones.

TEMAS PARCIAL

La INFLUENCIA QUE TIENEN LAS CASAS MATRICES DE LAS COMPAÑÍAS EN ESTA GLOBALIDAD,
ASÍ COMO QUE CUESTIONES SON CONSIDERADAS AL DEFINIR SU UBICACIÓN GEOGRÁFICA.
HOY RRHH DESPLIEGA UNA ESTRATEGIA GLOBAL, ES POR ELLO FUNDAMENTAL CONOCER SUS
“ROLES GLOBALES”.
EL LIDERAZGO GLOBAL, CENTRO DE SERVICIOS, ETC. ETC.
HEMOS HABLADO CON LOS INVITADOS SOBRE LOS JÓVENES Y EL ROL DE LAS EMPRESAS Y LOS
GOBIERNOS EN TODO ESTE PROCESO QUE LO FACILITA O ENTORPECE.
HAY “CEREBROS O TALENTOS” QUE DECIDEN IRSE DE SUS PAÍSES EN DETERMINADOS
MOMENTOS Y OTROS REGRESAN, DE ACUERDO A LAS CIRCUNSTANCIAS SOCIO-ECONÓMICAS
DE CADA PAÍS. VEAN QUE SUCEDE POR EJEMPLO EN USA, UNIÓN EUROPEA O JAPÓN.
HAY OPORTUNIDADES, SIN DUDA, PARA DESARROLLAR UNA CARRERA INTERNACIONAL.
VEAN QUE SUCEDE CON EL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO Y LAS POLÍTICAS PÚBLICAS.
NO DEJEN DE SABER EL ADN DE LOS BOLIVIANOS.
JOSE CANDIA Y EL AGREGADO DE VALOR, LA CULTURA, POR EJEMPLO.
COMPARAR EL ADN NORTEAMERICANO, QUE NO ES LO MISMO QUE EL JAPONÉS, EL ALEMÁN O
EL BRASILERO. NI HABLAR DEL ESPAÑOL O INCLUSO EL DE LOS ÁRABES.
REMUNERACIONES. HAY QUE GARANTIZAR LA REMUNERACIÓN DEL EXPATRIADO Y HAY QUE
CONOCER QUE PARÁMETROS UTILIZAR, ASÍ COMO SABER SOBRE LAS MODALIDADES DE
PAGO/MONEDA.
REPATRIACIÓN. PONGAN EL FOCO EN TODO LO QUE EXPLICO FERNANDO Y EL MATERIAL
ADJUNTO.