REMUNERACIÓN JUSTA

Según el Art 14 bis: el trabajo gozará de la protección de las leyes, que aseguran al trabajador:
condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones pagas, retribución
justa, salario mínimo vital y móvil, igual remuneración por igual tarea, participación en las ganancias de la
empresa con control de la producción y colaboración en la dirección, protección contra el despido
arbitrario, estabilidad del empleado público, organización sindical libre y democrática.
Es muy difícil ser “justos” al pagar

PAGAR INJUSTAMENTE - Laszlo Book Cap 10

● Pagar de forma no equitativa
● Celebrar los logros, y no la compensación
● Facilitar la expansión del amor
● Recompensar el fracaso si la idea era buena.}
● “Ser justo es pagar de acuerdo con lo que cada uno aporta”

ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
- Estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación global que percibe el trabajador
por su trabajo sea adecuada a la importancia del puesto, a las posibilidades de la empresa y a su
eficiencia personal.
- ¿Cuánto nos aporta el trabajador?

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Hay un entorno cambiante, hay que saber qué ofrecerle a cada persona, no todos se motivan por lo
mismo. (diferentes generaciones)

No todas las personas se motivan por lo mismo, pero tenemos que tener al equipo motivado.
¿Cuáles son las motivaciones?:
● Extrínsecas: Materiales
○ Desde fuera del sujeto
○ Interacción de los sentidos con el mundo físico
○ Posesión o relaciones sensibles con las cosas
○ Ligadas con la sensación de dolor/placer.
● Intrínsecas: de Conocimientos
○ Mediante la capacidad de controlar la realidad
○ Hacer cosas
○ Conseguir lo que se desea
○ Sensaciones de poder/seguridad.
 ● Trascendentales: Afectivas
○ Ligadas a las relaciones con las personas
○ Aprecio por los demás por lo que se es
○ Interiorización de lo que le ocurre al otro

¿QUÉ DESEAN LOS EMPLEADOS?

● Evaluaciones de desempeño claras
○ Que se entienda para qué son, deberían ser una instancia formal pero el feedback debe ser
diario
● Comparar su desempeño con compañeros
○ Como un llamado de atención
● Crear objetivos de equipo para promover la colaboración
● Beneficios adicionales para empleados de alto desempeño.

¿Cómo mejorar la satisfacción de un colaborador?

Satisfacción = Realidad (un poco podemos cambiarlo) - Expectativas (alinearlas con los colaboradores).

Lugar de trabajo sano – S= R - E

- El 53% de las personas buscan en sus empleos bienestar y salud
- Hay que tener en cuenta que las acciones positivas pueden transformarse en negativas, cuando el
beneficio no es capaz de aplicarse a TODAS las áreas.
- Balance entre la vida y el trabajo, brindando más flexibilidad horaria
- Ver posible la chance de crecimiento dentro del trabajo – para ello también es necesario que el
trabajador sea activo y vaya en busca de las promociones internas

ROAD MAP:
1. Introducción, objetivos y componentes de compensaciones
2. Gestión estratégica de las compensaciones (políticas, gestión estratégica)
3. Políticas de compensaciones y beneficios
4. Análisis y descripción de puestos
5. Valuación de puestos / armado de estructuras
6. Estructura de compensaciones
7. Equidad (lo interno) y competitividad externa (mi salario vs el mercado) / encuestas (¿es equitativa
la proporción de salario entre los diferentes puestos?)
8. Gestión individual, políticas variables gestión de desempeño
9. Gestión integral y control de las compensaciones

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

Motivar - Retener - Generar buen clima laboral - Desarrollo - Herramientas de marca empleadora - Atraer -
Competitividad - Seguridad económica y satisfacción de necesidades - Estabilidad - Compromiso -
Minimizar costos.
Cardozo dice que sus objetivos son:
● Atraer, retener y motivar a las personas
● Establecer y mantener la consistencia y equidad interna, reconociendo los distintos grados de
responsabilidad de los puestos
● Reconocer los diferentes niveles de desempeño individual e incentivar los altos desempeños
● Incentivar la pertenencia a la empresa
● Mantener costos competitivos, controlando que las remuneraciones y beneficios no pongan en
peligro la estabilidad financiera de la empresa.
● Establecer diferenciales lógicos entre distintos niveles
● Descentralizar la administración salarial en la supervisión, comunicando los objetivos y principios
de la política, manteniendo un control centralizado
● Cumplir con las disposiciones legales
ALINEANDO LA ORGANIZACIÓN MODELO DE LA ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL:
● La estrategia del negocio, los sistemas y procesos y la estructura → con el Resultado
● Capacidades distintivas, estilo de conducción y las personas → con las capacidades
● La misión externa, valores de la dirección con la misión interna (necesidades reales de
los participantes) → con la Unidad

ADAPTACIÓN DEL MODELO DE 7S POR ANDRES HATUM:

Elemento Nivel de lo observable Realidad difusa y poco observable

organizacional

Estrategia Objetivos estratégicos documentados Comunicación de la estrategia y

entendimiento por la gente
Sistemas y procesos Implementación de tecnologías, Adecuación de los sistemas a la estrategia.
incorporación de procesos o sistemas Creación de procesos

Estructura Organigrama Quien manda, Autoridad informal, influencias

Capacidades distintivas Capacidades declaradas Capacidades reales

Estilo de conducción Decisiones Delegación vs concentración, Estilos de

liderazgo (autoritario vs. participativo)

Gente Roles, responsabilidades, habilidades Aptitudes, Actitudes, Valores, Creencias

Misión externa / interna Declaradas Reales, acciones

Valores Compartidos Misión, historia, mitos, símbolos Creencias, sistema de premios y castigos
ANDRES HATUM - LOS 4 OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPENSACIONES:
 Atraer: El empleado tiene cada vez más poder a la hora de definir la oferta salarial y hace que las
organizaciones deban trabajar sobre paquetes de compensaciones atractivos.
 Retener y comprometer: las organizaciones requieren mayor compromiso en el tiempo de sus
empleados.
 Alinear: alinear el sistema de compensación a la estrategia de la compañía. Es una de las tareas
más difíciles.
 Incentivar: sistema de compensaciones ha sido pensado para pagar la tarea realizada o un
diferencial por la persona que realiza el trabajo.

BERNARDO HIDALGO - FACTORES EXTERNOS CONDICIONANTES: SON RELATIVOS AL

CONTEXTO Y AL MERCADO, LA ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS
1. Políticas locales: incluyen las relativas a las relaciones laborales, la intervención del estado en el
sector privado, la seguridad jurídica, los cambios en las reglas de juego y las restricciones
gubernamentales.
2. Entorno sindical: Según la organización los niveles de equilibrio de fuerza con el sindicato varían.
los resultados de los acuerdos paritarias que afectan directamente las estructuras.
3. Globalización: una empresa pequeña puede adquirir una más grande en otro país y encontrarse
con estructuras salariales diferentes.
4. Competidores: la org compite en negocios que comparte con sus competidores, pero la
competencia por el talento excede la industria, pueden disputar un un mismo candidato dos
empresas de industrias diferentes
5. Volatilidad de los mercados: Cambios en las condiciones del mercado, países más atractivos para
realizar inversiones y en consecuencia toman decisiones de desinversiones, son factores que han
afectado y acelerado carreras.
6. Crecimiento: oportunidad que ofrecen las organizaciones para potenciar el crecimiento profesional
de forma horizontal como vertical
7. Estrategia, talento y una buena empresa: alineamiento del talento con la visión que constituye un
factor excluyente. El buen posicionamiento de la marca no equivale a una buena empresa.

¿DE QUÉ DEPENDE LA REMUNERACIÓN DE UN EMPLEADO?

Depende de 3 factores:
● Puesto:
○ Principio: de igualdad del valor base para trabajos dentro de una responsabilidad similar
dentro de la empresa
○ Herramienta: Evaluación de puestos
○ Las tareas de mayor responsabilidad, habilidades requeridas, esfuerzos físicos y/o
mentales, merecen ser remuneradas con salarios más altos que aquellas que requieran
menor grado de los elementos. Hablamos del puesto, no de quien lo ocupa.
 ● Mercado:
○ Principio: determinación del nivel de sueldos en coherencia con el mercado y las
posibilidades de la organización
○ Herramienta: evaluación/encuesta de mercado
○ Compite por atraer y retener al personal mejor calificado, debe tener en cuenta los salarios
que paga el mercado para poder lograr el objetivo.

● Persona:
○ Principio: administración individual de las remuneraciones
○ Herramienta: evaluación de desempeño
○ En los dos principios anteriores estuvimos trabajando con los puestos sobre la base de un
requerimiento normal, sin pensar en las personas que los ocupan. Pero dos "telefonistas"
(que realizan la misma tarea), en la misma empresa, ¿deben ganar igual?, ¿importa la
voluntad, la eficiencia, el trato, en síntesis, el desempeño de cada uno?
○ La herramienta que mide el desempeño de los empleados se llama análisis del desempeño,
es la base sobre la cual aplicamos sistemas de incremento individual, que consiste en la
revisión periódica de las remuneraciones con el fin de otorgar incrementos diferenciados en
función del desempeño de cada empleado (competencias y distribución).

EDWAR E. LAWLER: recalca la importancia de la paga y del sistema de recompensas para los resultados
de la organización. Se ha especializado en poner foco a los sistemas de remuneración que se presentan
en las organizaciones las cuales, según su punto de vista, son influenciadas fuertemente por lo que
sucede en la sociedad

4 métodos para mejorar la productividad:

1. Sistema de incentivos
2. Estableciendo objetivos alienado a un sistema de recompensas
3. Enriqueciendo el trabajo, poder generar un valor adicional que genere motivación al empleado, que
sienta que hace la diferencia
4. Aumentando la participación del empleado, haciéndolo parte de la decisión.
LASZLO BOCK - Vicepresidente de Gestión de Personas en Google
El empleado debe tener una revolución de su salario. Debe comenzar ganando normal e ir incrementando
su salario por logros, esto se llama equidad interna. Con una mirada orientada al aporte de valor de cada
persona en la organización y no al pensamiento que dos personas que hacen lo mismo deben cobrar lo
mismo.
Plantea que para mantener el “hambre” y que no se aburguesen los equipos de trabajo
de Google cuando salió a la bolsa, que se debe pagar de forma no equitativa.
● Es decir, que constantemente se encuentren atrás de un desafío y que siempre tengan algo para lo
que esforzarse más
● Hace referencia a que muchas empresas, comienzan un camino equivocado al intentar ser justas y
que se diseñan sistemas de compensaciones que anima a los empleados de mayor potencial y con
mejor desempeño a abandonarlas.

Actividad nuestra: Cómo se mide la gestión de las compensaciones:

● Indicador de costos, teniendo en cuenta presupuesto disponible
● Encuestas de satisfacción de los empleados
● Medir el clima laboral para disminuir la rotación de personal
● Equidad interna
● Habitualidad del uso de los beneficios que se le dan a los empleados, usabilidad de los beneficios.

INDICADORES DE LA GESTIÓN DE COMPENSACIONES:

1) Posicionamiento salarial: busca medir el posicionamiento de las remuneraciones de la compañía
comparada con el mercado en que se desempeña. El objetivo es identificar qué tan eficiente es la
gestión de las compensaciones basadas en la estrategia que se definieron.
a) Salarios competitivos
b) Salarios sobrepagados
c) Salarios en situación de riesgo

• Azul es el Mid Point de la Empresa.

• Rojo es el Mid Point del Mercado.

A los empleados que tienen más categoría les estamos pagando por debajo del mercado y en las más
bajas por encima o igual que el mercado. No estamos reteniendo a los empleados que son mejores en
materia estratégica.
No estamos siendo competitivos porque no llegamos si quiera al promedio de lo que paga el mercado.
Tampoco tenemos salarios sobrepagados. Tenemos un poco de salarios en situación de riesgo.

2) Percepción de la política de remuneraciones: se puede usar cuando la compañía posee elementos

de medición sobre el clima laboral y dentro de este informe el de compensaciones. Es una
medición mediante la percepción de las personas, mediante encuestas, análisis, etc. También para
los programas de beneficios.

3) Indicadores:
● Compensaciones sobre facturación
○ (total de los costos salariales / facturación)
● Facturación por empleado
○ (total de la facturación / total de empleados)
● Compensaciones sobre costos
○ (total de los costos salariales / costos)
● Costos sobre empleado
○ (total de los costos / total de empleados)
● Posiciones fuera de las bandas salariales
○ (cantidad de puestos o personas fuera de sus categorías)
● Costo beneficio por empleado
○ (total de costos de la política de beneficios / cantidad de empleados)
● Alcance o uso de los beneficios de la empresa.
○ (cantidad de personas utilizan beneficios / cantidad de empleados)

EL CAMINO PARA EL ARMADO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

Proceso estructura de remuneraciones
LA INFORMACIÓN DE LOS SALARIOS SE EXPONE DE TRES MANERAS - DEFINICIONES
TEÓRICAS:
● Sueldo Básico: salario mensual habitual relevado para la posición. (importante conocer cuando fue
el último ajuste salarial, para hacer correcciones)
● Compensación Efectiva: sueldo básico + variables (comisiones, premios, bonos, gratificaciones,
etc.)
● Compensación Total: la compensación efectiva más beneficios cuantificables (vehículo compañía,
medicina prepaga, comedor, vacaciones adicionales, etc.)

TIPOS DE COMPENSACIONES:
1) La compensación directa: salarios, incentivos, bonos y comisiones
2) La compensación indirecta: prestaciones y beneficios ofrecidos por las empresas. Es una
compensación no financiera, incluye; programas de reconocimiento, puestos, gratificantes, apoyo
de la empresa, el ambiente, horarios flexibles, etc. Estas decisiones se complementan con
beneficios sociales y estímulos e incentivos.

Los sistemas de compensaciones establecen estímulos basados en el desempeño y no en la

antigüedad u horas trabajadas, están enfocados al logro de determinadas metas futuras.
● El objetivo es vincular la compensación con el desempeño
● La cobertura define a quien se dirige el plan de incentivos
● Los parámetros y la administración definen los montos, periodicidad, etc.

POLÍTICAS Y ESTRUCTURAS SALARIALES

Las políticas de compensaciones son un conjunto de procedimientos y directrices que reflejan la
orientación y la filosofía de la empresa, correspondiendo a la remuneración de los empleados.
1) Directivos: sueldo bruto + premios + vehículo + viajes con familia + club + posgrado + stock options
+ obra social + …
2) Mandos medios: Sueldo bruto + premios + comedor en planta + celular + beca idiomas + …
3) Staff: sueldo bruto + comedor en planta + productos de la empresa.
● Otorgar a los empleados remuneraciones y beneficios cuyo valor corporativo interno esté de
acuerdo con las responsabilidades y autoridades del puesto. y que su valor comparativo externo
esté en relación con los promedios del mercado para su puesto.
● Cada empresa de esta manera puede definir distintos componentes de remuneraciones para
diferentes niveles.

NO ANALITICOS O NO CUANTITATIVOS: (más subjetivos)

● Jerarquización de puestos: es el método más sencillo para realizar una valuación de puestos. Estas
jerarquizaciones son globales. Resulta muy probable que se destaquen aspectos poco relevantes y
que se ignoren puntos vitales.
1. Directores
2. Gerentes
3. Jefaturas
4. Supervisión
5. Representantes comerciales
6. Técnicos
7. Analistas
8. Administrativos

● Graduación o clasificación de puestos: es un método poco preciso y se le asignan grados a cada

puesto y la descripción que se acerque a la descripción de puesto determina la clasificación.
ANALITICOS O CUANTITATIVOS: (mas objetvos)
● Sistema de puntos: es el sistema más usado en las empresas, se utilizan puntos como métodos de
comparación en vez de niveles salariales. Es más extenso, pero más preciso.

Estructuras fuera del convenio:

1. Nivel de dirección y gerencias

2. Jefaturas y coordinación
3. Administrativos

Estructuras dentro del convenio:

4. Administrativos
5. Personal operario

BENEFICIOS A EMPLEADOS
Laslo Bock - Google
“Proporcionamos muchas prestaciones inusuales a nuestros empleados, tales
cómo comidas, médicos y lavanderías.
Somos conscientes de las ventajas a largo plazo para la empresa de esas
prestaciones. Esperamos que con el tiempo nos aporten beneficios en lugar de
disminuirlos.
Sabemos que se puede ser reacio a gastar dinero en prestaciones que ahorran
a los empleados un tiempo considerable y mejoran su salud y productividad”
NUEVO PARADIGMA – REVISAR
● Las organizaciones se ajustan a los colaboradores, antes no pasaba.

OBJETIVO Y TENDENCIAS (Cardozo, 2010)

Para diferenciarlo de la remuneración, podemos señalar los siguientes aspectos:
● El beneficio apunta a la calidad de vida ≠ la remuneración al estándar de vida.
● El beneficio se da al trabajador como consecuencia del contrato de trabajo o
simplemente por ser miembro de la sociedad laboral. ≠ la remuneración se da como
contrapartida de la productividad individual
● En el beneficio, el costo total o mayoritario está a cargo del otorgante. ≠ la
remuneración siempre está encabezada del empleador.
● El beneficio excede el marco contractual

Los beneficios alcanzan al titular y/o a su grupo familiar. ≠ encabeza el titular.

● Suelen generarse por voluntad exclusiva del empleador
● El beneficio es distintivo de imagen.

DESCUENTOS Y BENEFICIOS
● Estudios (acceso gratuito a posgrados y cursos). El 71% otorga acceso gratuito a posgrados y
cursos, la mayoría de ellas específicamente a mandos medios y jerárquicos, para desarrollarse
profesionalmente.
● Equilibrio vida personal y profesional (horarios flexibles, día de cumpleaños, licencia de
paternidad, extensión de licencias, etc.) El 66% trabaja con horarios flexibles, días de cumpleaños,
días compensatorios, días por paternidad y extensión de licencias.
● Financieros (préstamos de emergencia, cobertura de gastos por carga de familia, reconocimiento
por hijo, casamiento, antigüedad, etc.) El 86% otorga planes de retiro, préstamos de emergencia,
cobertura de gastos por cargas familiares, reconocimientos por hijo, casamiento, graduación o
antigüedad. En el 90% de las compañías los mandos jerárquicos tienen la posibilidad de participar
en el paquete accionario (adelanto de sueldo, etc)

PROCESO DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES:

1) Definición marco de objetivos, estrategia y políticas de la estructura de remuneraciones:
● Motivo por el cual se necesita construir la estructura de remuneraciones
● Qué otros objetivos organizacionales buscan alinear y la situación de competitividad con el
mercado.
● Situación económica y del mercado laboral vigente; la situación del país tendrá un impacto
directo en las fuerzas de trabajo. Esto definirá el nivel de competitividad de la empresa.
● Capacidad presupuestaria
● Marco legal; las modificaciones legales tienen un impacto en las empresas.
● Políticas de remuneraciones vigentes
● Definición de estrategia salarial.

2) Definir metodologías: la evaluación de puestos se divide en analíticos y no analíticos. Se debe

tomar esta decisión antes que las siguientes etapas ya que las retroalimenta

3) Definición de los factores y grados: definir como valorizar los puestos. Se va a medir el
proceso
○ Los factores y grados deben plantearse antes de la construcción de las descripciones de
puesto, para garantizar que toda la info que se use para valuar los puestos se encuentre
relevada y descripta en ellas
○ Si ya se posee descripción de puestos, revisar para identificar si se debe ampliar su
contenido con el objetivo que al momento de evaluar este disponible la info.
 4) Análisis y descripción de puestos: se observa que es lo que sucede en la planta y se entiende lo
que se hace en el puesto.

5) Valuación de puestos: se valora el puesto.

6) Construcción de la estructura de remuneraciones

7) Revisión de situación de equidad interna: nos preguntamos si está dentro de la banda salarial.
identificamos inequidades por banda salarial.

8) Investigación de mercado: e incorporación de datos de la encuesta de mercado, se va a evaluar

la competitividad externa en el mercado.
○ Relevamiento de condiciones de mercado
○ Elección y contratación de la encuesta
○ Identificación correcta de las industrias y puestos que se utilizan de comparación

9) Definición de posicionamiento con el mercado: como me quiero posicionar, si pagar buenos

salarios o no (salarios básicos, salarios efectivos y compensación total, beneficios.)

10) Revisión de ajustes en las políticas: análisis de lo que se quiere hacer

○ Procesos de ajustes salariales
○ Interrelación con otros proceso del área de rh
○ Revisión de los esquemas variables de corto y largo plazo
○ Revisión de los programas de beneficios

11) Conformación del plan de trabajo y ajustes: se plantea cómo y de qué forma se le aumentará el
sueldo a los empleados que están por debajo de la banda salarial.
○ Validación de las decisiones de posicionamiento por categoría, puesto y persona
○ Validación de las acciones propuestas contra el puesto
○ Modificación de los esquemas variables de corto y largo plazo
○ Verificar el impacto en la competitividad
○ Cambios en los programas de beneficios

12) La medición, seguimiento y gestión: chequeo para mejorar las situaciones

○ Administración de los programas de remuneraciones y beneficios
○ Definición de indicadores para medir la efectividad de la estructura salarial
○ Seguimiento de los costos de estructura y su impacto
○ Cumplimiento del plan de acción propuesto.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: son las responsabilidades de cada posición. Impacta en todos los niveles
de las etapas dentro de la empresa. Es la explicación escrita de las condiciones de trabajo. Incluye el
propósito del mismo y el detalle de sus principales tareas y obligaciones.
- “Es la plataforma en la mayoría de las estructuras salariales, porque sin ella no podremos saber
realmente cuáles son las responsabilidades de cada posición”
○ En información y selección porque nos ayuda en capacitación para definir qué se necesita
○ En compensaciones para entender dónde queremos ir y donde estamos parados
○ La evaluación de desempeño, porque vamos a poder controlar el desempeño.

Componentes que se ven afectados por la descripción de puestos: perfil de competencias - objetivos de
rendimiento - planificación de carrera - estructura social - evaluación de desempeño - valoración de
puestos- selección de personal - etc.
DIFERENCIAS ENTRE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:
- Descripción de puestos:
- Declaración por escrito en la que se explican las responsabilidades, condiciones de trabajo
y competencias necesarias para un puesto determinado.
- Dentro de la organización las descripciones de puesto deben seguir un mismo formato, pero
la forma y contenido varían según la compañía.
- Análisis de puestos:
- Es un proceso en el que los analistas de RRHH obtienen datos sobre todos los puestos de
trabajo que existen en la organización, pero no necesariamente sobre cada persona que la
compone.
- Los analistas recaban información sobre diferentes trabajos de manera sistémica, la
evalúan y organizan.
- Obtiene los datos mediante entrevistas, cuestionarios, observación específica, grupo de
expertos o una combinación.
- Es el proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo
específico, mediante la observación y el estudio.
- Es la determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades,
conocimientos, responsabilidades y capacidades requeridas al trabajador para su adecuado
ejercicio y que diferencian al trabajo de todos los demás

El ANÁLISIS DEL PUESTO proporciona el material para escribir la DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

LAS 3 FASES DE LA INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO:

1) Preparación para el análisis de puesto: familiarización con la organización y el tipo de trabajo
que se realiza. Entender el contexto y el ambiente de trabajo
2) Recolección de información sobre el análisis de puesto: a) Identificación del puesto, b)
desarrollo del cuestionario y c) recolección de datos. Entender como se llama el puesto, que
preguntas e interes tenemos y quien va a contestar esas preguntas
3) Aplicaciones sobre la información del análisis de puesto: descripción del puesto, niveles de
rendimiento, enriquecimiento del sistema de información del área de RRHH.

MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS Y OBTENCIÓN DE DATOS:

● Cuestionarios: Se les pide a los ocupantes de los puestos que respondan a cuestionarios en los
que describen los deberes y responsabilidades relacionados con su puesto. Pueden ser
estructurados, abiertos o mixtos.
● Observación: La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten
principalmente en actividad física observable (empleados de limpieza, líneas de ensamble, etc.)
● Entrevistas: La persona que obtiene los datos del puesto (analista) entrevista al trabajador/es o al
supervisor o a ambos, con objeto de obtener la información sobre el trabajo, así como sobre las
condiciones en las cuales se realiza.
● Bitácora o diarios: Se pide al trabajador que lleve un diario o bitácora de cosas que hace durante
el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice (así como el tiempo) en la bitácora.

PERSONAL PARA LA OBTENCIÓN DE DATOS: trabajadores de la empresa, analistas de la consultora

externa o contratación de analistas externos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CONSULTA A LOS TRABAJADORES

Ventajas:
● Es más económico
● Participación de los trabajadores
● Se sienten más libres y cómodos con sus compañeros
● Conocen la organización y los puestos mejor que un extraño
● Durante el análisis conocen en profundidad cada uno de los puestos
 ● Retener analistas capacitados para el trabajo permanente del mantenimiento del plan.
Desventajas:
● Hay que capacitarlos en análisis de puestos
● Disponibilidad de los empleados para ser separados de sus funciones habituales.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CONTRATACIÓN DE ANALISTAS EXTERNOS Y/O CONSULTORA:

Ventajas:
● Obtención de analistas capacitados, sin interferir con el trabajo normal de la organización
● Cuando se termina el trabajo no tenemos problema en la reasignación de tareas
Desventajas:
● Desconocimiento de la organización
● No permite la participación amplia de los empleados
● Costo asociado.

GUÍA DE ANÁLISIS DE PUESTO:

● Fuente de datos: análisis de puesto, empleado y empleador
● Método para datos: entrevistas, cuestionarios, observaciones, comité
● Datos del puesto: tareas, normas, responsabilidades, habilidades, conocimientos, experiencia
● Descripción del puesto: tareas, obligaciones y responsabilidades
● Funciones de RRHH: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, administración.

CREAR LA MISIÓN DEL PUESTO: Describir en forma clara y sintética para qué existe la posición.
Acción → Objeto→ Guía → Resultado
Verbo infinitivo → Complemento → Marco de referencia → Resultado final
¿Qué se hace? → ¿Sobre qué lo hace? → ¿De acuerdo con que lo hace? → ¿Para qué?

Ejemplo: Dirigir y Administrar - la gestión financiera de la compañía - en base a las estrategias y políticas -
con el fin de garantizar los fondos para una correcta operación y obteniendo rendimiento de los activos
financieros.

DESCRIBIR LAS RESPONSABILIDADES Y TAREAS: principales responsabilidades (máximo 8),

funciones o actividades del puesto en términos de resultados aportados de forma permanente a la
organización, no eventuales. Se deben redactar:
Acción → Objeto → Resultado
¿qué hace? → ¿sobre qué lo hace? → ¿para que lo hace?
Definir el puesto → Donde actúa o afecta el puesto → Producto final obtenido.
1. FACTORES: son un conjunto de atributos que se consideran fundamentales para valuar
cuantitativamente al total de los puestos de la empresa.
Es un atributo de la posición que esperamos que tenga, tiene que ser representativo del todo en
cuanto a sillas de la organización y también debe tener impacto en la organización. Cada factor
posee su propia definición de lo que busca evaluar.
Es definir los motivos por los que una posición tendrá mayor peso que otra. Incide en la valoración
de los puestos y se va a reconocer económicamente el esfuerzo.
El factor puede surgir de: un requisito del negocio - Un modelo de competencia - La expectativa de
la dirección.

Ponderación: asigna el peso específico a cada factor que se expresa de manera porcentual o
nominal. El objetivo es identificar qué factor es más relevante que otros.

2. GRADOS: son las distintas categorías que la integran cada factor. Poseen una descripción para
ayudar a interpretar y reconocer una ponderación. Se expresan también en descripciones y
valores. (a como menor - d como mayor)
a. El trabajo no demanda actividades de conducción, sin embargo, eventualmente transfiere
informaciones técnicas a otros funcionarios.
b. Conducción a nivel de Jefatura compuesta por Personal a nivel Operativos.
c. Dirige una Gerencia compuesta por Profesionales/Técnicos y Personal Operativo.
d. Conducción de varios Departamentos o Gerencias compuestas por Profesionales, Técnicos
y Personal Operativo.

3. VALUACIÓN DE PUESTOS: tiene como meta ordenar con un método objetivo a los puestos de la
organización. Solo aplican a los métodos cuantitativos o analíticos.
Busca obtener una estructura, reducir al mínimo la insatisfacción asociada a los diferenciales de
pago, contribuyendo establecer relaciones más armoniosas.
 Es la comparación y análisis sistemático de las exigencias que el cumplimiento normal de
determinados puestos plantea a los trabajadores, sin tener en cuenta sus aptitudes individuales o
su rendimiento.
Se enfoca en la silla y no en las características de los personajes. El objetivo es un ordenamiento
jerárquico de los puestos

 Valuación mínima – sumo la valuación mínima por cada factor (grado menor de desarrollo de los
factores)
 Valuación máxima – sumo siempre la valuación máxima por factor, para llegar a la valoración
máxima (grado máximo posible del desarrollo de factores)

Valuación mínima – 75 puntos (sumatoria de la primera columna que son todos los mínimos)
Valuación máxima – 415 puntos (sumo todos los máximos posibles que incluyen a los del cuarto grado y
un único del quinto grado)

PROCESO DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES: se realiza luego de valuar los puestos

● Rígida: Se considera un valor único para cada categoría (convenios colectivos de trabajo,
administración pública, instituciones con grandes masas salariales)
● Flexible: se consideran rangos o bandas de valores salariales agrupados para cada categoría con
un mínimo y un máximo.

DECISIONES PARA ELABORAR UNA ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN:

Agrupamiento: decisión respecto al número de categorías de la escala, dependerá del tamaño de la
empresa y cantidad de puestos.

Progresión: Valores salariales que van a ser consecutivos, ascendentes para cada categoría. Cómo van a
estar estructurados los intervalos entre cada categoría.
● De magnitud igual: progresión aritmética
● De magnitud creciente: progresión geométrica.

4. ESTRUCTURA DE PUNTOS
Fórmula para la definición de Progresión en Puntos de las Categorías:

Método Aritmético: necesitamos los máximos y mínimos de la banda (lo saco de la tabla de factores y
grados); y la categoría (si unimos los puntos mínimos se forma una recta)

Amplitud = (Máximo de Puntos de la Escala – Mínimo de puntos de la Escala + 1) / total de

categorías.

- El resultado es entero, se redondea

 - El resultado es un valor de puntos que es el cual les dará amplitud a todas las categorías, y
decisión sobre cuantas categorías abrir

Ejemplo:

DATOS: Categoría 8; min = 105; max= 480

CÁLCULO para completar el cuadro:
Amplitud: (480 - 105 + 1) / 8 = 47 FORMULA
Para completar el cuadro:
- Paso 1: mínimo de la categoría 1 + amplitud = mínimo de la categoría 2
- Paso 2: resultado del paso 1 - 1 = máximo de la categoría 1

Y así lo haces sucesivamente para ir completando toda la tabla, ir completando de abajo para arriba.
Para la tabla promedio sumo los dos resultados de la misma categoría y lo divido por dos. Para la
comprobación haces máximo - mínimo y te tiene que dar lo mismo entre ellos.
El total máximo calculado (no el que ponemos al principio, el que debería dar si seguimos con el cálculo
tiene que ser de una diferencia máxima de la mitad o menos de las categorías que hay para que este bien

-Método Geométrico – (si unimos los puntos mínimos o máximos se forma una curva)

- Radical = Total de Categorías. El radical es el total de categorías y el radicando es el promedio. El

radical es el total de categorías y el radicando es el promedio.
- Radicando (total de categorías) = Máximo de Puntos / Mínimo de puntos
- El resultado es un porcentaje que debe aplicarse sobre el mínimo de la categoría más baja y que al
aplicarle el % definirá el máximo de esa categoría. El resultado es un porcentaje, es decir que el
resultado será 1 coma algo.

Calcular divisor: (max de puntos / min de puntos)

Calcular la amplitud: FORMULA PARA EXCEL = (max de puntos / min de puntos) ^ (1/ total categorías)
se puede poner hasta 3 decimales. NO REDONDEAR.
SE EXPRESA EN PORCENTAJE, pero se calcula con 1, ...
CALCULO para completar el cuadro: SE PUEDE REDONDEAR
- Paso 1: mínimo categoría 1 * amplitud calculada = sacas el el mínimo de la categoría dos
- Formula excel: =redondear (cat anterior * amplitud, 0)
- Paso 2: resultado paso 1 - 1 = sacas la categoría 1 del máximo

y asi lo haces sucesivamente para ir completando toda la tabla, ir completando de abajo para arriba.
Para la tabla promedio sumo los dos resultados de la misma categoría y lo divido por dos. Para la
comprobación haces máximo dividió (/) mínimo. (no es obligatorio hacerla, es para chequear)
DIFERENCIAS ENTRE CADA MÉTODO:
● El crecimiento numérico en la geométrica es exponencial (las bandas se van haciendo más
grandes) y en la aritmética es igual (no se solapa y las bandas son iguales).
● Al unir los puntos en un gráfico en a la aritmética es una recta y en la geometría es una curva.
● Aritmética: no hay tanto desarrollo de factores y se comportan en los primeros grados de factores.
● Geométricas: nos permite ver en que en las posiciones más bajas no se requiere tanto desarrollo
de factores. No todos requieren el máximo desarrollo de todos los factores, hay más variedad lo
que permite mayor crecimiento.

ELEMENTOS
Amplitud: es la diferencia porcentual entre el máximo posible a pagar en una categoría y el mínimo

AMPLITUD = (VALOR MAXIMO / VALOR MINIMO) -1 X 100 (de la misma categoría)

● Geométrica: al inicio va a ser amplia la diferencia y al final va a ser más pequeña

● Aritmética: La distancia va a ser similar desde el inicio al final, calculando la amplitud, comparando
categorías entre sí.

Estructura y mercado:

Los rectángulos las categorías y dentro hay posiciones y debajo esta la línea de mercado. Por debajo de
mercado sólo hay 2 posiciones y todos los demás están bien.
 cuando hay equidad interna – son las posiciones que entran dentro de la banda salarial

Si crece la línea de mercado nuestra posición cambia e influye en la estructura de remuneraciones porque
nos quedan muchas posiciones por debajo.
Promedio salarial— Sacamos el promedio de todas las categorías como dato para tener de referencia
para comparar los salarios individualmente.
Para ir completando la tabla, sumo la cantidad de salarios brutos que están dentro de cada categoría y los
divido por la misma cantidad.

5. ESTRUCTURA SALARIAL
Mid point: punto medio de la estructura salarial. Lo calculamos para comparar plata con puntos. Replico la
relación de progresión de puntos a la progresión salarial.
Para empezar a armar el cuadro, que se compone por: Mínimo – MidPoint - Máximo
Fuerzo dos datos el mínimo y máximo del midpoint tomando el promedio salarial mínimo y máximo.

Fórmula para la definición de puntos medios categorías:

$ = Puntos

1. Tomar el promedio salarial de las cat min y max como sus MidPoints
2. Calcular los MidPoint de las categorías del medio (o sea todas menos el min y maximo pq ya lo
calculamos)
3. Fórmula de la N
4. Calcular mínimos y máximos
 Max – hago midpoint *1 + N
 Min – Hgo midpoint *1 - N

Donde –
 Y: es el Valor de $ de la categoría que se quiere identificar. (X)
 Valor Ref Cat Min: es el valor medio de sueldos de la menor categoría.
 Valor Ref Max: es el valor medio de sueldos de la máxima categoría de la escala.
 Evaluación N: es el mínimo de puntos de la categoría que se quiere identificar.
 Puntos medios Cat Min: es el valor en puntos medio de la menor categoría.
 Puntos Medios Cat Max es el valor en puntos medio de la mayor categoría.

Ejemplo caso estructuras geométricas:

Este va a ser el resultado del mid point de la categoria dos y asi con esta fórmula vas completando
sucesivamente el midpoint de las siguientes categorias. Los números siempre van a ser los mismos para
calcular todas las categorias salvo el (Evaluación N), que va a depender de la categoria que querramos
calcular.

Fórmula para el cálculo de las amplitudes

- Punto Medio *(1 + N) = Punto Maximo
- Punto Medio * (1 - N) = Punto Minimo
- Punto Máximo / Punto Mínimo = 1 + P (donde P es un porcentaje)

Pasos:
1. Calculo la N con esta fórmula: 1 + N / 1 - N = (porcentaje dado de la consigna)
2. Una vez que saco N, tomo el MidPoint de la categoria a calcular y hago
a) Punto Maximo = Punto Medio *(1 + N)
b) Punto Minimo = Punto Medio * (1 - N)

Ejemplo (ejemplo 50%): Punto Máximo / Punto Mínimo = 1.50

 1 + N / 1 - N = 1.5
 1 + N = 1.5 ( 1 - N)
 1 + N = 1.5 - 1.5 N
 N + 1.5 N = 1.5 – 1
  2.5 N = 0.5
 N = 0.5 / 2.5
 N = 0.2

Una vez ya sacado la N se calculan los máximos y mínimos de la misma categoría:

 Máximo = Punto Medio x (1+ 0,2)
 Mínimo = Punto Medio x (1- 0,2)

6. ANÁLISIS DE EQUIDAD INTERNA: Busca revisar cuán equitativo está siendo nuestra realidad
salarial vs lo que dice la estructura (mi deber ser)

Alguien que está por debajo del mínimo de la banda representa la inequidad interna, además es un riesgo
de fuga de talento, que la persona pueda renunciar al trabajo.
 $ por debajo Mínimo Banda: Comparar el salario bruto con el mínimo de la banda salarial, se
completa poniendo: dentro o si está por debajo se calcula el monto, la diferencia por la cual no está
dentro.

 % por debajo Mínimo Banda: para los datos que están por debajo se hace en porcentaje % = ($
por debajo Mínimo Banda / Salario bruto) * 100

Para aquellos casos que se encuentran en una inequidad interna –

Si hay uno que hay que ajustar (que esta por fuera) hay que calcular el costo del ajuste, que se hace:

= la diferencia $ * 13 meses * la cantidad de personas que hay en el puesto.

Se hace dependiendo de la banda que la consigna te pida por categoría, para ver en cual fijarse si esta por
dentro o por fuera.
Ejemplo— De las categorías del 1 al 4 lo ideal es posicionar en el mínimo de la categoría a aquellos
puestos que se encuentran por debajo de la banda y de las categorías 5 y 6 llevarlos al punto medio de la
categoría.

Cuando me supero del presupuesto que me dan para hacer los ajustes pongo un tope ejemplo del 20%,
aquellos que no superen una diferencia del 20% no lo hago, y solo hago los que superan ese tope. (para el
tope es ir probando con qué porcentaje llego al presupuesto presentado.)
- seleccionar las posiciones críticas que necesitan un ajuste y aquellas que no.
- Puestos clave, se necesita la información de la empresa (no la tenemos)
- cantidad de personas por posición (ocupación)

TOPES: Para el cálculo de ajuste final:

= Sueldo Bruto * tope * cantidad de trabajadores en el puesto * 13

Aquellos que estén por debajo del tope pongo el mismo número que este en el ajuste ideal y aquellos que
tengan un porcentaje mayor al del tope hago el cálculo.
Motivo es llegar al 100% de las personas en situación de inequidad. (hacerles un aumento)

NUEVO SALARIO: para aquellos que pusimos la misma plata que en el ajuste para el nuevo salario
tomamos el dato de la banda salarial que pida la consigna, Ej si dice tomar el midpoint en categoría 5, para
aquellos que no modifique su ajuste tomo el dato que está en el midpoint.
Para aquellos que si se modifican el ajuste hago: el sueldo * 1,tope%

Para saber si el cambio en la amplitud favorece o no a los salarios de las posiciones, fijarme:
 Ver si se compara contra midpoint, no cambia si incrementas o bajas la amplitud, porque siempre
comparas contra el midpoint de la banda, no estás viendo si llegas o no al mínimo.
  Si se compara contra el mínimo y yo aumento mi amplitud, haces que el mínimo baje.
 Si comparas contra el mínimo y comparas contra el mínimo, te conviene agrandar la amplitud
porque te “cuesta menos” llegar al mínimo.
 Si comparas contra el mínimo y achicas la amplitud, te cuesta más llegar al mínimo y generas
insatisfacción en la situación de estas categorías

ARITMÉTICA GEOMÉTRICA

Amplitud Categorías de igual amplitud Categorías crecen

exponencialmente

Crecimiento numérico Igual Exponencial

Unir los puntos Recta Curva

Distribución de puestos Categorías inferiores muchas Englobar posiciones altas

(depende de cuál sea el objetivo de la (agregas más funciones altas)
empresa)

Gráfico