CHIAVENTO LAS ORGANIZACIONES

Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas.1 La

cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización. Una organización existe
sólo cuando hay personas capaces de comunicarse, que están dispuestas a contribuir en una acción
conjunta, a fin de alcanzar un objetivo común.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS

A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer las características
siguientes:

• COMPLEJIDAD: Se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella.

A medida que hay división del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organización, y
conforme surgen nuevos niveles jerárquicos para un mejor control y regulación, aumenta la
complejidad vertical. Así, muchos autores se refieren a organizaciones altas (con muchos niveles
jerárquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerárquicos).
• ANONIMATO: Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que
la operación sea realizada, no importa quién la realice.
• RUTINAS ESTANDARIZADAS: Para procedimientos y canales de comunicación.
• ESTRUCTURAS PERSONALIZADAS NO OFICIALES: Constituyen la organización informal que
funciona paralelamente a la estructura formal.
• TENDENCIA A LA ESPECIALIZACIÓN Y A LA DIVERSIFICACIÓN DE FUNCIONES: Tiende a separar
las líneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
• TAMAÑO: Número de participantes.
LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas distintas:

1. Era de la industrialización clásica Abarca el periodo entre 1900 y 1950. se inició con la
Revolución Industrial. La estructura organizacional típica de este periodo se caracteriza por el
formato piramidal y centralizador, la departamentalización funcional, el modelo burocrático, la
centralización de las decisiones en la alta dirección, el establecimiento de reglas y regulaciones
internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes. La cultura
organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservación de tradiciones y valores
a través del tiempo. Las personas eran consideradas recursos de producción, junto con otros
recursos organizacionales como las máquinas, el equipo y el capital. El hombre era considerado un
apéndice de la máquina.
2. Era de la industrialización neoclásica De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la Segunda Guerra
Mundial. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a
internacionales y se volvieron gradualmente más complejas. Surgió la organización matricial para
tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional organización funcional. Además del enfoque matricial,
se le agregó un esquema lateral de departamentalización por productos o servicios para agilizar y
funcionar como un “turbo” capaz de proporcionar una estructura con características de innovación y
dinamismo, y así, alcanzar una mayor competitividad. La cultura organizacional dejó de privilegiar a
las tradiciones pasadas para concentrarse en el presente. La vieja concepción de relaciones industria
les fue sustituida por la nueva visión de administración de recursos humanos. Las personas fueron
concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de producción.
3. Era de la información Comienza alrededor de 1990, es la época actual. Su característica
principal son cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. La tecnología de la información provocó
el surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se transformó en
economía mundial y global. La competitividad entre las organizaciones se hizo más intensa. Los
procesos organizacionales se volvieron más importan tes que las áreas que constituyen la
organización, a su vez, éstas (ya sean departamentos o divisiones) se volvieron transitorias y no
definitivas, los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en razón de los
cambios del entorno y de la tecnología, los productos y servicios se ajustan constantemente a las
demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hábitos cambiantes y exigentes. Existirá la
organización virtual interconectada electrónicamente y sin papeleo. El recurso fundamental ya no es
 el capital financiero, ahora lo es el conocimiento. El empleo empieza a migrar del sector industrial al
sector de servicios, el trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con lo que se marca el
camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las
personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base principal de la nueva
organización. La administración de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestión
del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son
consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad,
aspiraciones, percepciones, etc.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Esos recursos son operados por las diversas partes del
sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. El
sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el ambiente externo. La idea
de tratar a la organización como un sistema abierto no es nueva.

En relación a ello, distintos pensadores indican:

Herbert Spencer afirmaba que “un organismo social se asemeja a un organismo individual en rasgos
esenciales como:

• El crecimiento.
• El hecho de que se vuelve más complejo a me dida que crece.

• El hecho de que al hacerse más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua.

• En que su vida tiene una duración extensa comparada con la vida de sus componentes.

• En que en ambos casos hay una creciente integración acompañada por una creciente heterogeneidad”.

Miller y Rice explican que “toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con características comunes
a un organismo biológico. Un sistema abierto existe, y sólo puede existir, mediante el intercambio de materia
les con su ambiente. Estos procesos de importación, conversión, exportación constituyen el trabajo que la
empresa tiene que hacer para vivir.

Douglas McGregor indicaba las características de una organización: “Una organización industrial es un
sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Algunas entradas se presentan
en forma de personas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzas políticas y económicas provenientes del
sistema mayor. Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus miembros.

EL ENFOQUE DE KATZ Y
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y
KAHN
completo mediante la aplicación de la teoría de sistemas. En el
modelo propuesto por estos autores, la organización presenta las
características típicas de un sistema abierto, a saber:

1. IMPORTACIÓN-TRANSFORMACIÓN-EXPORTACIÓN DE ENERGÍA: La organización recibe insumos

del ambiente. La organización procesa y transforma sus insumos en productos terminados, en
servicios prestados, en personas capacitadas, etc. Los sistemas abiertos exportan productos o
resultados (salida u output) al ambiente.
2. LOS SISTEMAS SON CICLOS DE EVENTOS: El producto que la organización exporta al ambiente
abastece las fuentes de energía para la repetición de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la
energía depositada en el ambiente retorna a la organización para la repetición de sus ciclos de
eventos.
3. ENTROPÍA NEGATIVA: La entropía es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al
agotamiento, a la desorganización, a la desintegración y, finalmente, a la muerte. Los sistemas
abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse en movimiento con objeto de detener el proceso
entrópico y reabastecerse de energía para mantener su estructura organizacional. A este proceso de
la obtención de reservas de energía se le da el nombre de entropía negativa o negentropía.
4. INFORMACIÓN COMO INSUMO, RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA Y CODIFICACIÓN: Reciben
insumos de carácter informativo que proporciona a la estructura señales acerca del ambiente y
acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente. El tipo más sencillo de entrada de
 información es la retroalimentación negativa (feedback negativa) que le permite al sistema corregir
desviaciones de la línea correcta. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar de
manera selectiva ante las señales de información para las cuales está sintonizado.
5. ESTADO ESTABLE Y HOMEOSTASIS DINÁMICA: Se caracterizan por el equilibrio: existe una afluencia
continua de energía del ambiente exterior y una exportación continua de los productos del sistema.
6. DIFERENCIACIÓN: Funciones especializadas.
7. EQUIFINALIDAD: Existe más de un método para el logro de un objetivo. La estabilidad del sistema se
puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y a través de medios diferentes.
8. LÍMITES Y FRONTERAS: Barreras entre el sistema y el ambiente.

EL ENFOQUE DE TAVISTOCK El modelo sociotécnico de Tavistock afirma que toda organización es

una combinación administrada de tecnología y personas. Las
organizaciones tienen una doble función:

• Técnica (relacionada con la organización del trabajo y la

realización de las tareas con ayuda de la tecnología disponible).
• Social (se refiere a los medios para relacionar a las personas
unas con otras, con el propósito de que trabajen en conjunto).

El sistema sociotécnico está constituido por tres subsistemas:

 Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo de trabajo, la tecnología empleada, los puestos
requeridos para la tarea y otras variables tecnológicas.
 Sistema gerencial o administrativo define los objetivos, la estructura organizacional, las políticas, los
procedimientos y las reglas, el sistema de remuneraciones y sanciones, la manera en que se toman
las decisiones y otros procedimientos que facilitan los procesos administrativos. Es responsable de
la administración y desarrollo de la organización y de sus procedimientos en la toma de decisiones
 Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional, con los valores y las
normas, y con la satisfacción de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran
también la organización informal, el nivel de motivación de los empleados y sus actitudes
individuales.
LOS PARTICIPANTES DE LAS ORGANIZACIONES

Actualmente, la organización se concibe como un proceso estructurado en el que varios socios interactúan
para lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la
organización. En este sentido, los socios de la organización son:

 Accionistas, propietarios o inversionistas.

 Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
 Gerentes y empleados.
 Proveedores (de materias primas, tecnología, servicios, créditos, financiamientos, etcétera).
 Gobierno.
 Comunidad y sociedad.

MISIÓN ORGANIZACIONAL Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del

producto y del mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la
sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser y de existir. La misión
de la organización está definida en términos de la satisfacción de alguna
necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un sim ple producto o servicio.
LA VISIÓN ORGANIZACIONAL Debe ser inspiradora. Eso depende de manifestar a todos los grupos de interés
la dirección del negocio, delinear la situación futura, motivar a los interesados e
involucrados a realizar las acciones necesarias, proporcionar un enfoque,
inspirar a las personas para trabajar en dirección a una situación común y a un
conjunto integrado de objetivos.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad cumplir un objetivo de
acuerdo con un plan. Un objetivo de una organización es una situación deseada que se quiere alcanzar. Así
vistos, los objetivos organizacionales tienen muchas funciones:

 Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la organización busca
seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los participantes.
 Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización e
incluso su existencia.
 Los objetivos sirven como estándares, con base en ellos los participantes y el público externo
pueden evaluar el éxito de la organización, o sea, su eficiencia y su rendimiento.
 Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de la
organización, de sus áreas e incluso de sus participantes.

La organización no persigue un solo objetivo. Los objetivos no son estáticos, sino dinámicos. Esto hace que
los objetivos sean continuamente reevaluados y modificados en función de los cambios del ambiente y de la
organización interna de sus miembros.

RACIONALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Racionalidad significa adecuación de los medios utilizados a los objetivos que se desea alcanzar. Una
organización es racional si elige los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados. La
racionalidad se refuerza mediante la elaboración de reglas y reglamentos que sirven para guiar la conducta
de los miembros (participantes) hacia la eficiencia. La eficiencia está relacionada con la utilización de los
recursos para lograr un determinado objetivo o fin.

Existe una racionalidad organizacional: toda organización se comporta de acuerdo con una
racionalidad que le es propia. La racionalidad está vinculada con los medios, métodos y procesos
que la organización considera le proporcionarán el logro de determinados objetivos.
EFICIENCIA Y EFICACIA Eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia
es una medida normativa de la utilización de los recursos en los procesos. En
términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes o
servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relación técnica
entre entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre
costos y beneficios. Asimismo, la eficiencia se refiere a la mejor forma (the best
way) de hacer o realizar (método) las cosas, a fi n de que los recursos (personas,
máquinas, materias primas) se apliquen de la forma más racional posible. La
eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más indicados
que sean debidamente planeados y organizados, a fin de asegurar la utilización
óptima de los recursos disponibles.
NIVELES ORGANIZACIONALES

1. NIVEL INSTITUCIONAL: Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. Está compuesto por
los directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina también nivel
estratégico debido a que es el nivel en el que se toman las decisiones y en el que se establecen tanto
los objetivos de la organización, como las estrategias necesarias para alcanzarlos.
2. NIVEL INTERMEDIO: Se le conoce también como nivel táctico, mediador o gerencial. A este nivel
pertenecen los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel
institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Se encarga de adecuar
las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la alta dirección) a las acciones realizadas en el
nivel operacional (en la base de la organización).
3. NIVEL OPERACIONAL: Se le conoce también como nivel técnico o núcleo técnico; que se encuentra
en las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo, en donde se
realizan las tareas y también las operaciones. Comprende la programación y realización de las
actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se encuentra las máquinas y los equipos, las
instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas y los mostradores de atención al público, que
constituyen la tecnología de la organización. Comprende el trabajo básico relacionado con la
producción de los productos o servicios de la organización, cuya realización debe seguir
determinadas rutinas y procedimientos programados con una regularidad y continuidad que
garanticen la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia en las operaciones.

LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE

Llamamos ambiente a todo aquello que rodea externamente a una organización. Ambiente es el contexto
dentro del cual existe la organización o el sistema.

 AMBIENTE EN GENERAL O MACROAMBIENTE: El ambiente en general está formado por todos los
factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se
presentan en el mundo y en la sociedad en general.
 AMBIENTE DE TRABAJO O MICROAMBIENTE: El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano y
más inmediato a la organización. Por lo tanto, es el ambiente específico de cada organización. Cada
organización tiene su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus entradas y en el que coloca sus
salidas o resultados. Los proveedores de recursos (materiales, financieros, técnicos, humanos y de
servicios), por un lado, y los clientes o consumidores por el otro. En el ambiente de trabajo es donde
la organización crea su nicho de operaciones y establece su dominio. Por lo tanto, el ambiente de
 trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades. La primera característica del ambiente es la
complejidad. La segunda es el cambio constante. De ambas se deriva la tercera característica que es
la incertidumbre que tiene la organización respecto a lo que ocurre en el ambiente.

El ambiente de trabajo también puede abordarse respecto a su dinamismo,

DINÁMICA AMBIENTAL
esto es, bajo el prisma de estabilidad versus inestabilidad. Cuando el ambiente
se caracteriza por pocos cambios o cambios leves y previsibles, se le
denomina ambiente estable o estático. Mientras que cuando se caracteriza por
cambios rápidos e imprevistos se le denomina ambiente mutable/variable o
inestable. Hay s dos situaciones extremas de un continuum:

1. Ambiente de trabajo estable y estático: es un ambiente conservador y previsible que le permite a la

organización reacciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas). La principal característica de las
organizaciones de éxito de este tipo son la rutina y el conservadurismo. Actualmente son muy pocas
las organizaciones que tienen un ambiente de tarea estable y estático en el que haya poca variabilidad
en las reglas del juego con los proveedores, clientes y competidores.
2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: es un ambiente dinámico, mutable/variable,
imprevisible y turbulento que impone a la organización reacciones diferentes, nuevas y creativas. Este
tipo de ambiente, las principales características de las organizaciones de éxito son cambio e
innovación permanentes.

El ambiente también se puede analizar en cuanto a su complejidad, desde el

COMPLEJIDAD AMBIENTAL
continuum homogeneidad frente a heterogeneidad. Cuando la organización
produce un solo producto o servicio, su ambiente de trabajo es simple y
homogéneo, ya que está orientado a un solo tipo de cliente y de proveedor;
también a un solo tipo de competidores y de entidades reguladoras. Pero,
cuando la organización produce diversos productos o servicios, su ambiente
de trabajo se vuelve complejo y heterogéneo, con una diversidad de
proveedores, clientes, competidores y entidades reguladoras. En el
continuum que va de la homogeneidad a la heterogeneidad los dos extremos
son:
1. Ambiente de trabajo homogéneo: permite a la organización una estructura organizacional simple, con
pocos departamentos para lidiar con los eventos ambientales homogéneos (o uniformes) y, al mismo
tiempo, centralizada. Es el caso de las organizaciones que tienen clientes, proveedores y
competidores muy semejantes entre sí, que pueden ser tratados con cierta uniformidad de criterio
por parte de la organización.
2. Ambiente de trabajo heterogéneo: impone a la organización la necesidad de unidades o áreas
diferenciadas que correspondan a los respectivos segmentos, también diferenciados, del ambiente
de trabajo. El ambiente de trabajo heterogéneo impone variedad a la organización y ésta se divide en
 un conjunto de departamentos, cada uno de los cuales se responsabiliza de un aspecto de esa
variedad ambiental.

TIPOLOGÍA DE LOS AMBIENTES DE TRABAJO:

 Ambiente homogéneo y estable: es simple y previsible. En este tipo de ambiente de trabajo, las
organizaciones adoptan una estructura organizacional simple, poco diferenciada, es decir, con
pocos departamentos para enfrentarse a los agentes ambientales involucrados (clientes,
proveedores, competidores) homogéneos y no diferenciados. Las organizaciones pueden adoptar
un modelo burocrático y rígido para tratar todos los agentes ambientales de manera rutinaria,
estandarizada, repetitiva y conservadora para abordar los eventos ambientales estables y poco
sujetos a cambio.
 Ambiente heterogéneo y estable: es complejo y previsible. En este tipo de ambiente de trabajo,
las organizaciones adoptan una estructura organizacional diferenciada, esto es, con varios
departamentos capaces de enfrentar recíprocamente cada uno de los segmentos ambientales
involucrados (clientes, proveedores, competidores), en virtud de la heterogeneidad ambiental.
Las organizaciones adoptan un modelo burocrático y rígido para tratar los diversos agentes
ambientales de manera rutinaria, repetitiva y conservadora con el fin de abordar los eventos
ambientales estables y poco sujetos a cambio.
 Ambiente de trabajo homogéneo e inestable: es simple pero imprevisible. En este tipo de
ambiente de trabajo, las organizaciones adoptan una estructura organizacional poco diferenciada,
es decir, con pocos departamentos para enfrentarse con los agentes ambientales involucrados
homogéneos y no diferenciados.
 Ambiente de trabajo heterogéneo e inestable: es el más complicado y desafiante de todos por ser
complejo e imprevisible. En este tipo de ambiente de trabajo, las organizaciones necesitan
adoptar una estructura organizacional diferenciada, con varios departamentos capaces de
ocuparse de cada uno de los segmentos ambientales involucrados, en virtud de la
heterogeneidad ambiental. Al mismo tiempo, las organizaciones necesitan adoptar un modelo
adhocrático flexible y maleable para tratar con los diversos agentes ambientales de manera
cambiante, creativa e innovadora.
 EFICACIA ORGANIZACIONAL

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional. Ésta se alcanza cuando se reúnen tres
condiciones esenciales: Logro de los objetivos organizacionales + Mantenimiento del sistema interno. +
Adaptación al sistema externo. Para que una organización logre eficacia, debe poner atención
simultáneamente en estas tres condiciones esenciales.

Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:

1. Producción: representa la capacidad de producir las salidas organizacionales en cantidad y calidad.

2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. Es un indicador que se expresa en términos de
porcentajes o índices de costo/beneficio, costo/producto o costo/tiempo
3. Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que prestar atención a los beneficios
otorgados a sus grupos de interés (funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicios).
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los cambios inducidos
externa e internamente.
5. Desarrollo: La organización tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su
capacidad de realización
6. Supervivencia: Toda organización necesita invertir en ella misma para aumentar su capacidad de
supervivencia a largo plazo. La supervivencia depende de todos los criterios ya enumerados.
CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL

Durante toda la Era Industrial, las organizaciones que tenían éxito eran aquellas que incrementaban su
capital financiero (convertido en edificios, fábricas, máquinas, equipos, inversiones financieras) y hacían que
creciera y se expandiera. Eso ya pasó. Hoy las organizaciones que tienen éxito son extremadamente ágiles e
innovadoras y, por esta razón, no dependen de su tamaño. En la Era de la Información, el capital financiero
deja de ser el recurso más importante de una organización. Nos referimos al capital intelectual. El capital
intelectual de la organización está constituido de activos intangibles como:

 Capital interno: comprende la estructura interna de la organización, conceptos, modelos y sistemas

administrativos y de cómputo
 Capital externo: comprende la estructura externa de la organización, o sea, las relaciones con
clientes y proveedores, así como marcas, marcas registradas, patentes y el prestigio de la empresa.
 Capital humano: es el capital de gente, de talentos y de competencias. La competencia de una
persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como
intangibles. El capital humano está constituido básicamente por los talentos y competencias de las
personas.

CHIAVENTO LAS PERSONAS

Sin organizaciones ni personas no habría ARH. En esta última hay dos vertientes diferentes al considerar a
las personas: las personas en cuanto tales (dotadas de características propias de personalidad e
individualidad, de aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas
como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional). La ARH moderna, procura tratar a las personas como tales y no sólo como recursos
organizacionales importantes, de esta forma rompe con la tradición de tratarlas como simples medios de
producción, es decir, las considera personas y no simplemente como recursos o insumos.
VARIABILIDAD HUMANA

La variabilidad humana es muy grande, cada persona es un fenómeno multidimensional, el cual está sujeto a
las influencias de una enorme cantidad de variables. Las grandes diferencias en aptitudes, así como los
patrones de conducta aprendidos son diversos.

COGNICIÓN HUMANA

La cognición es la manera en que una persona se percibe e interpreta a sí misma y a su medio externo. La
cognición es el filtro personal a través del cual la persona ve, siente y percibe el mundo a su alrededor.
Existen dos teorías importantes: la teoría de campo de Lewin y la teoría de la disonancia cognitiva de
Festinger. Ambas explican cómo funciona la cognición humana.

TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN La teoría de campo de Lewin asegura que la conducta humana depende de
dos factores fundamentales:

 La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada situación.

Las personas se comportan de acuerdo con una situación total (Gestalt), que comprende hechos y
eventos que constituyen su ambiente.
 Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de fuerzas, en el que cada uno
tiene una interrelación dinámica con los demás, que influye o recibe influencia de los otros. Este
campo dinámico produce el llamado campo psicológico personal, que es un patrón organizado de las
percepciones de cada individuo y que determina su manera de ver o de percibir las cosas en su
ambiente.

El campo psicológico es el espacio vital en el que se encuentra la persona y su ambiente psicológico.4 El

ambiente psicológico o conductual es lo que la persona percibe e interpreta en relación con su ambiente
externo.
En el ambiente psicológico, los objetos, las personas y las situaciones pueden adquirir valores que
determinan un campo dinámico de fuerzas psicológicas. El valor es positivo cuando los objetos, las personas
y las situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades presentes del individuo y es negativo cuando
pueden o prometen ocasionar algún perjuicio o daño. La tendencia de los objetos, personas o situaciones
con valor positivo es atraer al individuo, mientras que los de valor negativo es causarle aversión o huida.

La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger se basa en la premisa de

TEORÍA DE LA DISONANCIA
COGNITIVA que cada persona se esfuerza por obtener un estado de consonancia o
coherencia consigo misma. Si la persona tiene conocimientos sobre sí
misma y sobre su ambiente incongruentes entre sí (es decir, un
conocimiento implica lo opuesto al otro), entonces se presenta un estado
de disonancia cognitiva. Los elementos cognitivos pueden estar
relacionados de tres maneras: consonante, disonante o irrelevante:

 Relación disonante, cuando el individuo cree que fumar es nocivo, y sin embargo sigue fumando (dos
cogniciones en relación disonante).
 Relación consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por lo tanto deja de fumar (dos cogniciones
en relación consonante).
 Relación irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear (elementos en una
relación irrelevante).

Cuando se presenta una relación disonante, la persona se siente mal y para escapar del conflicto íntimo trata
de adoptar una de las tres acciones siguientes:

1. Puede reducirla, con la modificación de sus cogniciones personales para sintonizarlas o adecuarlas a la
realidad externa. La persona modifica su conducta para reducir la disonancia en relación con la realidad
externa.

2. Puede reducirla, al tratar de modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales. La
persona conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo a su alrededor para adecuarlo a ellas.

3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, entonces la persona tiene que
convivir con el conflicto íntimo de la relación disonante o incongruente.
De estas dos perspectivas (la teoría de campo y la de la disonancia cognitiva) se concluye que la conducta
de las personas se apoya más en sus percepciones personales y subjetivas que en hechos objetivos y
concretos que existan en la realidad.

LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA

En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques para el estudio
de la conducta de las personas:

1. La persona como un ser transaccional, que no sólo recibe insumos del ambiente y reacciona a ellos, sino
que también asume una posición proactiva, al anticiparse y muchas veces al provocar modificaciones en su
ambiente.

2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir que la persona es capaz de tener
objetivos o aspiraciones y de hacer esfuerzos para alcanzarlos.

3. La persona como un modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el medio físico y
social, activamente involucrada en transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus objetivos.

LA MOTIVACIÓN HUMANA

De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos especial atención a la motivación.
Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo
menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento. Ese impulso a la acción puede
estar provocado por un estímulo externo (proveniente del ambiente) y también puede ser generado
internamente por los procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación está relacionada con el
sistema de cognición de la persona.

Existen tres premisas que explican la conducta humana:

 La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta.
Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.
 La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es
casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida hacia algún objetivo.
 La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso,
deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones que sirven para designar los motivos de la
conducta.
 El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La
CICLO MOTIVACIONAL
necesidad es una fuerza dinámica y persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el
estado de equilibrio del organismo, produciendo un estado de tensión,
insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo
a un comportamiento o acción, capaz de liberar la tensión o de liberarlo
de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el
individuo encontrará la satisfacción a su necesidad y, por lo tanto, la
descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el
organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de
adaptación al ambiente. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar
el comportamiento, ya que no ocasiona tensión ni incomodidad. Sin
embargo, en el ciclo motivacional, no siempre puede satisfacerse la
necesidad. Ésta también puede frustrarse o puede compensarse (o sea,
puede ser transferida a otro objeto, persona o situación). En el caso de
frustración de la necesidad, en el ciclo motivacional, la tensión
ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o
un obstáculo para su liberación. Al no encontrar una salida normal, la
tensión acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida
por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía,
indiferencia, etc.), o por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etcétera). Otras veces, la
necesidad no es satisfecha ni tampoco frustrada, sino transferida o
compensada. Esto se presenta cuando la satisfacción de otra necesidad
reduce o aplaca la intensidad de una necesidad que no puede ser
satisfecha. Las teorías más conocidas sobre motivación están
relacionadas con las necesidades humanas. Es el caso de la teoría de
Maslow sobre la jerarquía de las necesidades humanas.

TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano
residen en el propio individuo: su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen
dentro de él. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. Según Maslow, las
necesidades humanas están organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto a la
conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas
necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales (las
necesidades secundarias).
  Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas. Son necesidades
innatas, como la necesidad de alimentación (hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo
(contra frío o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan necesidades
biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fi n de garantizar la
supervivencia del individuo.
 Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las necesidades humanas. Llevan a las
personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de
protección contra una amenaza o privación, huir del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y
previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades. Aparecen en la conducta humana
cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
 Necesidades sociales: son las necesidades que surgen de la vida social del individuo con otras
personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de sus
compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las
necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, las personas muestran
resistencia, antagonismo y hostilidad frente a las personas que se les acercan.
 Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con la manera en que la persona se ve y
valora, es decir, con la autovaloración y la autoestima. Comprende la autoestima, la confi anza en sí
mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, el estatus, el prestigio, la reputación y
el orgullo personal.
 Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas y se encuentran en
lo más alto de la jerarquía. Llevan a la persona a tratar de emplear su propio potencial y a
desarrollarse continuamente a lo largo de la vida como humano. Esta tendencia se expresa
mediante el impulso de la persona a ser más de lo que es y a llegar a ser todo lo que puede ser. Las
necesidades de autorrealización están relacionadas con la autonomía, independencia, control de sí
mismo, competencia y plena realización de aquello que cada persona tiene de potencial y como
virtud, así como la utilización plena de sus talentos individuales.

La teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes: Una necesidad satisfecha no es una motivación para
la conducta. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en ella, orientándola hacia objetivos individuales.
Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se van satisfaciendo las más bajas, sino que
predominan sobre las más bajas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades. Las necesidades más bajas
requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir, etc.) mientras que las necesidades más elevadas
requieren un ciclo motivacional largo.
2. LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg basa su teoría en el ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivación
para trabajar depende de dos factores:

 Factores higiénicos. Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo, comprende
las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de
la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la motivación ambiental y
constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las organizaciones para motivar a los
empleados. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una muy limitada capacidad para influir de
manera poderosa en la conducta de los empleados. Si estos factores higiénicos son óptimos,
únicamente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra elevar la
satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo
que se les llama factores de insatisfacción. Comprenden:
• Condiciones de trabajo y bienestar.
• Políticas de la organización y administración.
• Relaciones con el supervisor.
• Competencia técnica del supervisor
• Salario y remuneración.
• Seguridad en el puesto.
• Relaciones con los colegas.

 Factores motivacionales. Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones
relacionados con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy superior a los niveles normales. Si los factores motivacionales son óptimos,
elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de satisfacción. Por eso se les
denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden:
• Delegación de responsabilidad.
• Libertad para decidir cómo realizar un trabajo.
• Posibilidades de ascenso.
• Utilización plena de las habilidades personales.
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
• Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
• Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).
Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas
(jobenrichment), que consiste en exagerar deliberadamente los objetivos, responsabilidades y el desafío de
las tareas del puesto.

3. EL MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIÓN DE VROOM

La teoría de motivación de Victor H. Vroom se restringe exclusivamente a la motivación para producir,

rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom, en cada
individuo existen tres factores que determinan su motivación para producir:

 Objetivos personales del individuo: que pueden comprender dinero, seguridad en el puesto,
aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos
que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.
 Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como
objetivo importante tener un salario elevado y si trabaja con base en la remuneración por la
producción, tendrá una fuerte motivación para producir más.
 Percepción de su capacidad de influir sobre su productividad. Si un empleado cree que la
realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho,
como ocurre con personas en un puesto sin la capacitación adecuada o con un operario en una
línea de montaje con velocidad fija.

Para explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativas de la motivación que se
basa en objetivos intermedios y progresivos (medios) que conducen a un objetivo final (fin). Según este
modelo, la motivación es un proceso que gobierna alternativas entre comportamientos. Los individuos
perciben las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan un
eslabón en una cadena entre medios y fines. De manera que cuando el individuo persigue un resultado
intermedio (productividad elevada, por ejemplo), busca los medios para alcanzar resultados finales (dinero,
beneficios sociales, apoyo del supervisor, promoción o aceptación del grupo).

4. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Lawler III encontró fuertes evidencias de que el dinero puede motivar el desempeño y otros tipos de
comportamientos, como compañerismo y dedicación a la organización. En muchas organizaciones, la
relación no consistente entre dinero y desempeño se debe a varias razones, a saber:

• El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente. La

debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las
personas son independientes de su desempeño.
• Las evaluaciones del desempeño no conducen a diferencias salariales
 • La política de remuneración de las organizaciones, por lo general, se subordina a las políticas
gubernamentales o a las convenciones sindicales, que son de carácter genérico y tratan de
reglamentar indistintamente los salarios con el fi n de neutralizar el efecto de la inflación.
• El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto al salario en sí y de las
limitaciones del modelo del Homo Economicus difundido por la teoría de la administración científica
de Taylor. Este prejuicio existe aún en la actualidad y parece transformar el dinero en algo vil y
sórdido.

Lawler III concluye que para sus teorías existen dos bases sólidas:

 Las personas desean el dinero porque éste les permite no sólo la satisfacción de sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino también la satisfacción de las necesidades sociales, de estima y de
autorrealización. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo.
 Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanto posible como necesario para obtener
más dinero, ciertamente se desempeñarán de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer
ese tipo de percepción.

CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de motivación —a nivel individual— conduce al de clima organizacional —a nivel de la

organización—. Los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una gran variedad
de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se puede
definir como un estado de adaptación. Una buena adaptación denota “salud mental”. A esto se debe el
nombre de clima organizacional, gracias al ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima
organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es
alta entre los miembros, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo,
interés, colaboración, etc. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea debido a
frustración o a barreras a la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,
caracterizándose por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc., pudiendo llegar, en casos
extremos, a estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc., típicos de las situaciones en que los
miembros se enfrentan abiertamente a la organización (como en los casos de las huelgas o manifestaciones,
etcétera).

Atkinson desarrolló un modelo para estudiar la conducta motivacional en el que considera los determinantes
ambientales de la motivación. Ese modelo se basa en la premisas siguientes:
  Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan comportamientos
potenciales y que únicamente influyen en la conducta cuando son estimulados o provocados.
 La provocación o no de esos motivos dependen de la situación o del ambiente que percibe el
individuo.
 Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos.
 Cambios en el ambiente percibido resultarán en cambios en el patrón de la motivación estimulada o
provocada.
 Todo tipo de motivación está encaminada hacia la satisfacción de un tipo de necesidad.

El clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la

motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que se percibe o
experimenta por los miembros de la organización y que influye en su comportamiento.

El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización y está
íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. El término clima organizacional se
refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los
aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones
en los integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfacción de las
necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable cuando proporciona frustración
de esas necesidades.

COMUNICACIÓN

La comunicación es la transferencia de información o de significado de una persona a otra. Dicho de otra

forma, es el proceso por el cual se transmite información y significados de una persona a otra. Las
organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación; ésta es la red que integra y coordina todas sus
partes.

Existen tres conceptos preliminares que son importantes para la perfecta comprensión de la comunicación:

• Dato: es un registro respecto a un determinado evento o acontecimiento.

• Información: es un conjunto de datos con determinado significado, que reduce la incertidumbre sobre
algo o permite el conocimiento sobre algo.
• Comunicación: es cuando una información se transmite a alguien, quien, por lo tanto, la comparte.

La comunicación constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que son:

  Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es decir para el
destino. Es la fuente de la comunicación.
 Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que codifica el mensaje
emitido por la fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el canal.
 Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, los cuales pueden físicamente
estar cerca o lejos.
 Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es decir, el que decodifica
el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
 Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le envía el mensaje.

Como el proceso de comunicación funciona como un proceso abierto, es común que se presente cierta
cantidad de ruido. Ruido es una perturbación indeseable que tiende a tergiversar, distorsionar o alterar, de
manera imprevisible el mensaje transmitido.

PERCEPCIÓN Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrón de referencia que
actúa como filtro codificador, lo que condiciona la aceptación y el procesamiento de
cualquier información. Ese filtro selecciona y rechaza toda información que no se ajuste
a ese sistema o que pueda amenazarlo. Existe una codificación perceptiva (percepción
selectiva) que actúa como defensa, bloqueando informaciones no deseadas o
irrelevantes. “PERCEPCIÓN SOCIAL es el medio por el cual una persona se forma
impresiones de otra con la esperanza de comprenderla. La empatía o sensibilidad social
es el medio por el cual las personas logran desarrollar impresiones correctas sobre el
otro”

En la percepción social existen tres elementos.

 Sujeto perceptor: la persona que “atiende” y trata de comprender.

 Sujeto percibido: la persona que es “atendida” o comprendida.
 Situación: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el que ocurre el acto de la percepción social.

La percepción social se puede mejorar si se considera que:

• Al conocerse a sí mismo hace más fácil ver a los demás de una manera más objetiva.
• Las características del observador afectan las características que él está propenso a ver en los
demás.
• La persona que se acepta está más propensa a ver de manera favorable los aspectos de otras
personas.
La percepción social —la impresión que se tiene de los demás— está influida por:

a) Estereotipos: son las distorsiones en la percepción de las personas.

b) Generalizaciones (halo effect): es el procedimiento mediante el cual una impresión general —favorable o
desfavorable— influye en el juicio o evaluación de rasgos específicos de las personas.

c) Proyección: es el mecanismo por el cual una persona tiende a atribuir a otras ciertas características suyas
que ella rechaza inconscientemente.

d) Defensa perceptual: es otra fuente de error y distorsión en la que el observador deforma y adapta datos de
la misma manera en la que elimina incongruencias (disonancia congnitiva).

BARRERAS EN LA
Obstáculos o resistencias a la comunicación entre personas. Existen tres tipos
COMUNICACIÓN
de barreras para la comunicación:

 Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones y valores
humanos de cada persona.
 Barreras físicas: son las interferencias que ocurren en el ambiente en el que se efectúa el proceso de
comunicación. Un trabajo que pueda distraer, una puerta que se abre en el transcurso de una clase.
 Barreras semánticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los símbolos a través de los
cuales se efectúa la comunicación.

La comunicación puede adolecer de tres males:

 Omisión: ocurre cuando por alguna razón, ya sea la fuente o el destinatario, se omiten, cancelan o
cortan ciertos elementos importantes de la comunicación provocando que ésta no sea completa
o que su significado pierda cierto contenido.
 Distorsión: ocurre cuando el mensaje sufre alteración, tergiversación, modificación que afecta o
cambia su contenido y significado original.
 Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de información es muy grande y sobrepasa la capacidad
personal del destinatario para procesar las informaciones; por lo que pierde parte de ella o la
recibe con un contenido distorsionado. Muchas veces la sobrecarga produce un colapso que
paraliza el sistema.
LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES

La conducta de las personas presenta algunas características:

 El hombre es proactivo. La conducta de las personas está orientada hacia la satisfacción de sus
necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y aspiraciones.
 El hombre es social. La participación en las organizaciones es importante en la vida de las personas
porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
 El hombre tiene diferentes necesidades. Las personas son motivadas por diversas necesidades. Un
factor puede motivar la conducta de una persona hoy y puede no tener la fuerza sufi ciente para
motivarla al día siguiente.
 El hombre percibe y evalúa. La experiencia de la persona en su ambiente es un proceso activo porque
selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente, los evalúa en términos de sus
experiencias pasadas y en función de lo que, actualmente, experimenta en términos de sus
necesidades y valores.
 El hombre piensa y escoge. La conducta humana es intencionada, proactiva y cognitivamente activa
 El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta. El hombre tiene capacidad limitada para
desempeñarse de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. Las personas no pueden comportarse
de cualquier forma, ya que sus características personales son limitadas y restringidas.

CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO

Diversos conceptos acerca de la naturaleza humana y de las organizaciones:

1. La primera concepción surgió a principios del siglo XX con la teoría de la administración científica de
Taylor. Era el enfoque del homo economicus, es decir, el concepto del hombre motivado
exclusivamente por recompensas salariales, económicas o materiales. De acuerdo con esta
concepción, las personas trabajan sólo para ganar dinero y la única manera de motivarlas es
ofreciéndoles recompensas económicas.
2. La segunda concepción surgió en la década de 1930, con la teoría de las relaciones humanas de
Mayo, Lewin. Era la perspectiva del homo social, es decir, el concepto del hombre motivado por
recompensas sociales y simbólicas y no materiales. De acuerdo con esta concepción, las personas
trabajan y se esfuerzan con el objeto de poder convivir con sus semejantes en grupos sociales y en
organizaciones.
3. La teoría estructuralista al comienzo de la década de 1950. Los sociólogos organizacionales se
preocuparon por el concepto del hombre organizacional, es decir, el concepto del hombre que
adopta papeles que desempeña de manera simultánea en diversas organizaciones. En la sociedad en
que vivimos, formada por organizaciones, cada persona desempeña un papel diferente en cada una
de las organizaciones en la que de manera simultánea interviene como miembro.
4. Surgió con la teoría conductista a finales de la década de 1950 con los trabajos de Simon, se llegó a
sustituir el enfoque romántico e ingenuo de la Escuela de las Relaciones Humanas que le sirvió de
base. Los psicólogos organizacionales se preocuparon por el concepto de hombre administrativo, es
decir, el hombre como un ser que incansablemente procesa información y toma decisiones. De
acuerdo con esta concepción, las personas reciben información del ambiente que las rodea, la
procesan y continuamente toman decisiones en relación a sus actos cotidianos y habituales.
5. La quinta concepción surgió con la teoría de la contingencia a comienzos de la década de 1970, con
los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein, quienes buscaban una aplicación de la teoría de sistemas
a las organizaciones. Éste es el enfoque del hombre complejo, considerado como un sistema
individual y complicado. Se comprende mejor a las personas cuando se sitúan en su contexto y en las
situaciones en las que interactúan continuamente con otras. La concepción del hombre complejo es
situacional y considera la complejidad del hombre y de los factores que influyen en su motivación
para contribuir.

CAPITAL HUMANO

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este capital puede valer
más o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor a la
organización, además hacerla más ágil y competitiva. Para ello, la organización debe utilizar intensamente
cuatro detonadores indispensables:

 Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes sobre
acciones y recursos

 Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras. Crear

condiciones para difundir la información, además hacerla útil y productiva para las personas en el
sentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda de caminos nuevos y diferentes.

 Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos

organizacionales.

 Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competencias para utilizar

ampliamente la información y ejercer su autonomía.
 SCARLATO EL CÓMO: LAS COMPETENCIAS

Las COMPETENCIAS son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una
persona para desempeñarse con éxito en un puesto determinado de trabajo. Se enuncian como conductas
observables y concretas, a partir de las cuales hacemos observaciones y evaluaciones de su grado de
manifestación en una persona y en un equipo.

MODELO DE Repertorio de comportamientos que hacen que una persona se

COMPETENCIAS desempeñe de forma destacada en una organización. Habitualmente,
existe un modelo para “contribuyentes individuales” (sin gente a cargo)
y otro para “lideres” (a cargo de un equipo de personas).

Hay que hacer una observación y descripción exhaustiva de los

¿CÓMO SE OBSERVAN comportamientos. Hay que abstenerse de emitir un juicio, hasta
LAS COMPETENCIAS? fundamentarlo suficientemente con hechos. Eliminar el “lo que
pensamos que pasa”.

Si bien los modelos varían de acuerdo a lo que cada organización

COMPONENTES DEL define, existen dos componentes clave:
MODELO DE
 Una DEFINICIÓN GENERAL que enmarca el sentido especifico de
COMPETNENCIAS
cada competencia para esa organización en particular.
 Una ESCALA, que delimita los niveles de dominio/desarrollo
alcanzado, siendo los usuales las de “frecuencia” y/o “niveles”

Otros modelos incluyen componentes como:

 DESCRIPCIONES DE COMPORTAMIENTO, conductas especificas
observables que caracterizan cada nivel
 SEGMENTACIONES POR NIVELES JERARQUICOS
 SEGMENTACIONES FUNCIONALES para algunas áreas especificas.

Los mejores modelos son los que, siendo simples y claros, permiten
diferenciar a las personas.
 Medir una competencia implica determinar cual es el nivel de
¿CÓMO SE MIDEN LAS dominio en una persona , a partir de la observación de
COMPETENCIAS? comportamientos, utilizando una determinada escala. Se suelen
medir a partir a partir de:

 FRECUENCIA: Estimar la frecuencia de aparición de los

comportamientos deseados, desde “nunca” a “siempre”. Por
ejemplo, se puede dar en escalas de 5 niveles que van de N.1
siempre lo hace de esa manera – N.2 muy frecuentemente –
N.3 frecuentemente – N.4 algunas veces – N.5 casi nunca.
 ESCALAS CON DESCRIPCIONES POR NIVEL:
 LEVY – LEBOYER ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Las competencias refieren a las aptitudes, intereses y rasgos de personalidad para representar parámetros
según los cuales los individuos difieren unos de otros.

APTITUDES, PERSONALIDAD Y COMPETENCIAS

 Hacer el ANÁLISIS FACTORIAL de los resultados obtenidos en una serie de tests presenta por tanto un
doble interés: por una parte, permite resumir con eficacia una serie importante de notas en
puntuaciones factoriales menos numerosas; por otra, permite dar significado a los factores
identificados estudiando cuidadosamente el contenido de los tests que cada factor agrupa. La lista de
aptitudes que poseemos en este momento, así como las relaciones que existen entre ellas, son el
resultado de multitud de estudios que utilizan el análisis factorial aplicado a series de tareas variadas,
las cuales pertenecen tanto al ámbito de las aptitudes mentales como al de las aptitudes motrices.
Los mismos pasos se pueden utilizar en lo que se refiere a la personalidad y a la identificación de los
rasgos de personalidad, a excepción de que los datos sobre los que se calculan correlaciones no sean
notas de test que impliquen la ejecución de una tarea concreta, sino respuestas a preguntas que
permitan a los individuos interroga dos describir su comportamiento habitual.
 EL ANALISIS DE PUESTO, tiene como objetivo principal precisar cuales son las aptitudes y los rasgos de
personalidad requeridos para dicho puesto. Para ello es necesario definir un listado de aptitudes y de
rasgos de personalidad que constituyen otras tantas características individuales, lo que aporta un
sistema referencial que permite describir a los individuos y diferenciar a unos de otros en el marco de
las evaluaciones necesarias previas a las decisiones que constituyen la gestión de las carreras
profesionales por las empresas.
 Numerosas investigaciones han demostrado la validez de los test de inteligencia para predecir el
éxito profesional, cualquiera sea el oficio y nivel. La síntesis de los estudio de validez muestran que
las aptitudes mentales medidas por los test de inteligencia determinan el éxito profesional de dos
formas:
- Directamente en la medida que son requeridas por la actividad considerada
- Indirectamente, porque es la inteligencia la que facilita la adquisición de competencias en el
curso de las nuevas experiencias que ofrece el trabajo.
 DIFERENCIAS ENTRE Las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten caracterizar a los
APTITUDES, RASGOS DE individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la

PERSONALIDAD Y ejecución de tareas específicas. Las competencias afectan a la

COMPETENCIAS puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y
también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión
compleja en el marco de la empresa que la ha encargado al individuo y
dentro del espíritu de sus estrategias. Las competencias entonces
constituyen una categoría especifica de características individuales
que tiene también lazos estrechos con los valores y con los
conocimientos adquiridos. Las competencias no pueden desarrollarse
si las aptitudes requeridas no están presentes, pero tampoco pueden
reducirse a una aptitud. Se puede decir que una competencia es el
conjunto estabilizado de saberes, de conductas tipo, de
procedimientos, de tipos de aprendizaje y razonamiento que pueden
ponerse en práctica sin un nuevo aprendizaje. Las competencias
implican experiencia y dominio real de la tarea, adquirido en el curso
del trabajo. Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes
articulados, integrados entre ellos y de alguna manera automatizados.

Fitts y Posner describieron el aprendizaje de una tarea. Esta comienza

FASES DEL APRENDIZAJE
por la etapa cognitiva, en el momento en que el individuo afronta por
SEGÚN FITTS Y POSNER
primera vez el trabajo a realizar y la situación. El empieza por
comprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar
los procedimientos y las estrategias. Esta etapa requiere cualidades
intelectuales y una buena capacidad de atención. Cuando los datos
fundamentales concernientes al tratamiento de la información y del
repertorio de respuestas requeridas son conocidos, una segunda fase
permite aumentar la rapidez de ejecución y disminuir los errores. La
tercera fase, que va a consagrar la posesión de la competencia, se
alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y cada vez
menos dependiente de un control cognitivo permanente. La
competencia para estas tareas implica que ya no tenemos que
reflexionar para ejecutar las diferentes etapas ni, sobre todo, para
 adaptar nuestras conductas a los cambios constantes del entorno.
Estos autores destacan que no todo el mundo alcanza en el mismo
tiempo un mismo nivel de competencia y, en consecuencia, no llega
en el mismo tiempo a la fase de automatización, esto determina que
cada uno posee una escala variable de aptitudes requeridas.

COMPETENCIAS Y MISIONES PROFESIONALES

Las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las
competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y mas concretamente a las
misiones que forman parte de un puesto. Woodrufe propone que se hable de competencias para caracterizar
una misión determinada y de dominio de competencias cuando se considera el conjunto de misiones que
componen un puesto. El concepto de competencias este asociado al análisis de las actividades
profesionales y al inventarios de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas
implican.

Por la naturaleza misma de las competencias, el tipo de variable que constituyen no esta definida
claramente, ya que abarcan un vasto dominio de características psicológicas, tanto aptitudes como
conocimientos, fuentes de motivación, actitudes y rasgos de personalidad. Es por eso que para su análisis,
en lugar de entrar en el vínculo hombre-trabajo mediante la búsqueda de las diferencias individuales, la
aproximación mediante las competencias consiste en abordar esta doble taxonomía de los hombres y de las
tareas por medio de la descripción de los comportamientos reales frente a problemas profesionales
concretos.
Otra manera de considerar el concepto de competencias, que va en el mismo sentido, pero con un objetivo
diferente, es utilizada por los CENTROS DE EVALUACIÓN (assessment centers), estos comportan siempre
varios tests y ejercicios, cada uno de los cuales mide diversas competencias. En otras palabras, los
«examina dores» de los centros de evaluación son perfectamente capaces de evaluar el éxito de los
candidatos en un ejercicio determinado, pero les será mucho más difícil ponderar el papel de las
competencias específicas en este éxito global y, todavía más, usar su poder de abstracción para evaluar una
misma competencia utilizada en varios ejercicios diferentes. Las conclusiones que inspiran son las
siguientes: En primer lugar, las competencias son especificas de situaciones concretas e incluso de
contextos de empresa específicos, por lo tanto es útil medirlas en el marco de simulaciones que, como
muestra que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. Y en
segundo lugar se plantea que la observación directa no permite discriminar con facilidad las competencias y
las aptitudes, ni diferencias unas aptitudes de otras. Es por ello que se desprende la concepción de
Woodrufe sobre que las competencias se refieren a seres de comportamientos que hay que adoptar para
llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia, es decir hay un vinculo entre las
misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en practica para hacerlo y las cualidades
individuales necesarias para comportarse.

QUÉ COMPETENCIAS

Los análisis precedentes han permitido progresar en la definición de las competencias. Éstas difieren de las
características individua les, que son las aptitudes y los rasgos de personalidad. Para desarrollarse, requieren
a la vez la presencia de cualidades específicas y el paso por experiencias de formación. Son aprehendidas no
desde la perspectiva de las diferencias entre individuos, sino desde el punto de vista de los comportamientos
que permiten llevar a cabo con eficacia un puesto o un empleo.

Los MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTO clásicamente se reparten en dos grupos, según estén orientados
hacia el individuo (y sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus elementos). Pero ninguno ofrece este doble
aspecto de características individuales/misiones a llevar a cabo que constituye la originalidad del concepto de
competencia.
Esta investigación, original en sus principios, pero clásica en su forma, muestra perfectamente que se pue de
crear una lista de competencias genéricas basada en el análisis factorial de valoraciones efectuadas acerca
de comportamientos observables directamente sobre el terreno profesional.

Tercera cuestión. Queda un problema de vocabulario. El ejemplo de Referencias, así como los análisis
precedentes, muestran a la perfección que cada competencia reúne bajo una misma etiqueta un conjunto de
comportamientos homogéneos. El nombre dado a este conjunto tiene forzosamente una parte de
arbitrariedad, como sucede con todos los nombres atribuidos a dimensiones resultantes de análisis
factoriales. Desde este punto de vista, un mismo nombre dado a una competencia en lugares diferentes no
significa forzosa mente que se trate del mismo contenido.

En conclusión, debe recordarse que, además de listas universales de aptitudes y de rasgos de personalidad,
la gestión de los recursos humanos cada vez tiene más necesidad de elaborar listas de competencias
individuales que correspondan estrictamente a las actividades que son las competencias se implicando a la
estructura jerárquica en la elaboración de las lis tas de competencias, formando a los calificadores y
probando los sistemas de referencia para verificar que las diferentes evaluaciones no se correspondan
mucho entre ellas, cosa que significaría que los calificadores no distinguen entre dos conceptos demasiado
próximos o mal definidos. des, a las estrategias y a la cultura de la empresa. Estas listas incluirán
forzosamente competencias universales, útiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o
cual sector, empresa-o departamento. En todos los casos, estas listas sólo serán operativas si se^ respetan
dos imperativos: en primer lugar, el carácter preciso y concreto de las definiciones de cada competencia; en
segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables, es decir, de que las personas
que deban servirse de ellas para describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias de un
individuo van a ser capaces de identificar perfectamente las diferentes competencias de la lista. Estos
objetivos sólo pueden alcanza se implicando a la estructura jerárquica en la elaboración de las lis tas de
competencias, formando a los calificadores y probando los sistemas de referencia para verificar que las
diferentes evaluaciones no se correspondan mucho entre ellas, cosa que significaría que los calificadores no
distinguen entre dos conceptos demasiado próximos o mal definidos.
 MARISTANY EL VALOR DE LAS REDES SOCIALES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

En el proceso de selección de personal, emprenderemos el reclutamiento de candidatos, luego de tener toda

la información necesaria respecto de cuál es el perfil a buscar. Es entonces que publicaremos nuestra
búsqueda en todos los lugares que puedan ser vistos por aquellas personas que posiblemente tengan un
perfil acorde al que estamos buscando y se interesen en nuestra oferta. Las redes sociales virtuales actúan
como herramientas que permiten encontrar los recursos que el selector necesita.

DEFINICIÓN DE Por Aruguete: “Las redes son formas de interacción social, definida como un
REDES SOCIALES intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos
de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que
involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y
problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos. En la
actualidad, la red social ha renovado su significado, ya que ha comenzado a
utilizarse para definir a los sitios de Internet que promueven las
comunidades virtuales de acuerdo a diversos intereses. En estas redes
sociales tenemos la posibilidad de interactuar con otras personas sin
conocerlas y el sistema se va construyendo con lo que cada persona aporte
en esa red, se comparten los intereses, preocupaciones, necesidades.

 Permiten la publicación de propuestas, ya que muchas de ellas tienen

FUNCIONES DE LAS
REDES SOCIALES grupos laborales, logrando así el contacto con gente que es posible que no
hubiese visto el aviso en otro lado que si no hubiese sido siendo parte de
esa red social. Existen algunas orientadas a profesionales, como por
ejemplo, Linkedin.
 Nos permite establecer el contacto con una persona que no se postuló a
nuestra búsqueda y posiblemente no esté en una base de datos. Mediante
ésta red, se puede no sólo establecer contactos directos, sino también es
posible crear una red a varios grados o niveles lo cual nos permite ser
 “presentado” por usuarios en común, poder participar en diferentes grupos
de discusión, publicar ofertas laborales, realizar preguntas sobre la
posición al selector, entre otras actividades.
 Facebook o Twitter también configuran una buena vía de comunicación,
pero es útil usarla como complemento de otras herramientas de búsqueda
y publicación.
 Si un selector busca un perfil determinado y encuentra foros o páginas
dentro de cada una de las redes, especializadas en algún tópico, esto lo
llevará a encontrarse con gente que posiblemente dé con el perfil que está
buscando y pueda interesarle la oferta laboral. Frente a la búsqueda que
tengo que cubrir, ¿cuáles serán los lugares por donde transitará mi
candidato ideal? Se trata de ponerse del lado del candidato y pensar qué
redes sociales visitará, páginas, foros, y allí ir a buscarlo.

 Del lado del candidato, que está en búsqueda de empleo, se podrá ver
LAS REDES SOCIALES
PARA LOS OTROS beneficiado si logra mejorar su visibilidad en estas redes en las cuales
AGENTES DEL puede estar transitando un selector en búsqueda de ellos.
PROCESO  Las empresas están comenzando a utilizar las redes sociales como vía
para hacerse conocer y mediante la popularidad, crear atracción de los
candidatos para que éstos deseen poder integrarse en su organización.
 ATZORI NETWORKING

EL INIDIVIDUO AMPLIADO

El institute For The Future, en su investigación sobre el futuro del trabajo, señala que una característica de
este nuevo momento es el individuo ampliado, el cual se caracteriza por ser altamente social, totalmente
colectivo (porque aprovecha las ventajas de la colaboración online), son fuertemente improvisaciones
(porque arman comunidades velozmente a partir de las redes) y son altamente aumentados (usan
visualización, filtros y otros sistemas para potenciar habilidades cognitivas, permitiéndoles procesar con
velocidad enormes cantidades de información).

LAS REDES

Nuestra red de contactos es uno de nuestros aliados en infinitos aspectos. Dentro de ellos se encuentra

 La red de contactos profesional es un gran factor de contención. En la primera etapa de nuestra

carrera el networking puede ser una de las primeras llaves para abrir las puestas y en otros
momentos nos presenta oportunidades cuando queremos hacer un cambio.
 La red de contactos es una fuente clave de información, de recursos y de ideas.
 La red de contactos es una gran fuente de aprendizaje profesional y de desarrollo.
 La red de contactos aumenta la capacidad de resiliencia, entendida como la habilidad de recuperarse
de una situación de trauma/crisis y se asocia con la capacidad de adaptación. Los grandes gerentes
resilientes son aquellos que tienen una solida red de contactos, tienen habilidades para generarla y
cultivarla.
 La red de contactos estimula y alienta a los profesionales en sus reinvenciones profesionales.
 La red de contactos es una fuente poderosa para abrir nuestra mente a perspectivas nuevas, a
mejorar nuestra capacidad estratégica y la capacidad de innovación.
NETWORKING PARA TODOS

FALSEDADES SOBRE EL NETWORKING

1. NETWORKING ES UNA PERDIDA DE TIEMPO: Dedicar tiempo a tu red de contactos es estratégico, y

como todo lo estratégico lleva tiempo, no es urgente.
2. HAY PERSONAS A LAS QUE LES RESULTA NATURAL EL NETWORKING MIENTRAS QUE A OTRAS
NO Y ESO ES INMODIFICABLE: Si es verdad que algunas personas disfrutan de conectarse con
desconocidos y tiene facilidad para entablar conversaciones con otros y otras son mas introvertidas,
pero ser un buen networker no es solamente producto de la habilidad racional, si no de la
planificación de la perseverancia y la coherencia.
3. LAS RELACIONES DEBEN GENERARSE ESPONTANEAMENTE: Una red de contactos poderosa es
producto de la planificación y de la dedicación. Requiere tiempo y esfuerzo.
4. LAS REDES DE CONTACTO SON UNA HERRAMIENTA DE MANIPULACIÓN: Hay que pensarlo desde
el modelo de la colaboración, basada en el principio de reciprocidad y generosidad.
5. NUESTROS CONTACTOS FUERTES SON LOS MÁS VALIOSOS
DEFINICIÓN DE NETWORKING

Se define al networking como la gestión de la red de contactor personales y profesionales para potenciarse
profesionalmente, haciendo crecer el negocio, aumentando la influencia, generando mas conocimiento,
expandiendo el área de influencia o sirviendo en la sociedad. Hacer networking es básicamente construir y
alimentar una red de contactos personales y profesionales.

LOS ENLACES Pueden ser débiles, en relación a personas que han visto pocas veces o una
sola vez. Los enlaces fuertes refieren a personas cercanas como compañeros
de trabajo, clientes. El conjunto de enlaces fuertes es conocido como
“clusters”

TIPOS DE REDES

Herminia Ibarra dice que los profesionales nos manejamos con tres tipos de networks diferentes:
La red estrategica es la gran cuenta pendiente, es la que construimos deliberadamente pensando en nuestro
desarrollo, en nuestros intereses y en nuestro futuro.

LA RED DE CONTACTOS PARA EL DESARROLLO

Uno de los roles fundamentales que debe tener la red de contactos, es la de funcionar como una red de
soporte para el desarrollo personal. Los miembros de la red para el desarrollo tienen la capacidad de darte
consejo, brindarte feedback sincero y apoyarte cuando tiene que resolver problemas complejos. Debes
tener la posibilidad de contactarte cuando necesites una guia, sentirte libre de hablar lo que te ocurre.

LOS PRINCIPIOS DEL NETWORKING

1. RECIPROCIDAD: Las redessociales se crean y mantienen a partir de dar y pedir ayuda. La estrategia
fundamental es dar. Es fundamental pensar y definir que tenemos para intercambiar.
2. SIMILITUD: Pensar que comparto con los otros que da sentido a que estemos conectados
 3. PROXIMIDAD: La proximidad es una de las causas del inicio de relaciones, estar cerca genera
relaciones.

4. LONGEVIDAD: Es necesario contruir una red antes de necesitarla. Relacionarse lleva tiempo.
5. SOCIABILIDAD: La energia y la pasion se contagian, y la sociabilidad es punto central para crear la red
social.

LAS CLAVES DEL NETWORKING

Para que puedar construir y mantener una red poderosa, hay algunos factores clave. Entre ellos hay:

1. EL MOTOR: Dar primero y desinteresadamente. Tal como enuncia el principio de reciprocidad, la

capidad de colaorar reciprocamente es la esencia del funcionamiento de una red. Pero para que esto
se potencie y funcione, el primer paso es dar, ser generoso, brindar algo que los otrosvaloren y
hacerlo desinteresadamente.
2. EL EJE DE ACCIÓN: El networking debe ser una actividad proactiva e intencionada. No debes dejar
que el azar moldee tus relaciones y tu red de contactos. Denes preuntarte que tienes que hacer para
tener la red que necesites.
3. EL FOCO DE LAS PERSONAS: Es importante que nos enfoquemos por darle al otro nuestra atencion
completa. Escuchar activamente es crucial para demostrar interes genuino por el otro. Hay que
procupar la regla 70-30. 70% escuchar y 30% hablar.
4. LA CONSTRUCCION DEL PROCESO: La construccion de nuestra red es un proceso que requiere que
nos relacionemos con frecuencia con las personas clave de nuestra red.
FORTALECIENDO LAS RELACIONES

LOS DEBILES SON MAS FUERTES

LOS ROLES DESTACADOS DE LA RED
Malcolm Gladwell afirma que hay algunas personas que ocupan roles destacados en las redes:

1. LOS CONECTORES – “HUBS”: Son personas que conocen mucha gente. Son extrovertidos y disfrutan
de estar siempre rodeados de otros. Son inflyentes y tienen la capacidad de integrar y conectar. Los
conectores pueden servirle de nexo o enlace para llegar a otros.
2. LOS EXPERTOS – MAVENS: Son personas que saben mucho o conocen a otras personas que saben
mucho. Son curiosas por naturaleza, siempre estan buscando informacion nueva y tienen muy buena
memoria. Siempre estan compartiendo información. Te aportan informacion muy rapidamente y te
ahorran mucho tiempo, son aquellos a los que deben contartar cuando necesitas ayuda.
3. LOS VENDEDORES NATOS: Son personas extrovertidas, entusiastas, que disfrutan de orgaizar
eventos y reuinir personas. Dinamizan la red, la mantienen viva y refuerzan los enlaces.

GESTIÓN DE LA RED
Hay 8 pasos a seguir para encarar la gestion de la red:

1. IDENTIFICAR LA FINALIDAD: ¿Para que necesitas trabajar en tu red de contactos y que esperas de
ella?
2. DEFINIR LOS OBJETIVOS: Tener un objetivo claro es clave para orientar las acciones, y para que al
momento de contactarnos con miembros de la red podamos transmitirlo.

3. IDENTIFICAR CONTACTOS CLAVE

4. DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE RELACIONAMIENTO

5. DESARROLLAR EL MENSAJE CLAVE: Para poder desplegar la estrategia de networking, debes tener
en claro cual es tu propuesta de vlor, es decir el enunciado que expresa claramente de que manera
podes contribuir con la persona que interactua contigo.
6. CONSTRUIR TU REPUTACIÓN: Debes mostrarte como una persona de valor y con capacidades de
ayudar a otros a cumplir con sus objetivos.
7. DEFINIR LA RELACION CON LOS CONTACTOS MÁS VALIOSOS: Debemos identificar los contactos
importantes para nosotros, definir la relacion que queremos tener con ellos, y generar las intancias
para posibilitarlo.
8. SEGUIR PLANES Y ANALIZAR METRICAS: Para construir la red hay que seguir un plan y las metricas
ayudan a evaluar el esfuerzo o medir el nivel de actividad real.
NUTRIR LA RED

CUANDO TOCA PEDIR

CUANDO SOS INTROVERTIDO SE ACONSEJA…
 JERICÓ EL PROFESIONAL CON TALENTO

Los profesionales con talento alcanzan resultados o colaboran a su

LOS PROFESIONALES Y consecución; las organizaciones facilitan que el talento de las personas
LAS ORGANIZACIONES
que la constituyen se libere, aporten el máximo valor posible y colaboren
CON TALENTO
a generar talento organizativo. Aunque el diccionario de la lengua defina al
talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia,
nos vamos a referir a aquél que necesita de una organización para
desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico-
matemática.

Definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus
capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. Es la materia
prima que constituye el talento de los equipos. El profesional con talento es aquél que alcanza resultados
superiores dentro de una organización. El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita
estar en una organización que se lo permita y que lo motive.

EL TALENTO

El talento que se valora no es universal, depende del momento histórico y de la cultura de la sociedad.

Cada organización necesita un tipo de talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas
organizaciones que en otras, en unos roles que en otros. Existen diferentes tipos de talento: talento directivo,
talento comercial, talento técnico, talento operativo, etc. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y
maximiza su aportación de valor desde un rol determinado. Que un profesional no alcance resultados
superiores no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto. Un talento
diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificación transversal, puesto que cualquier profesional
puede innovar desde su rol (directivo, comercial, técnico u operativo). Este tipo de profesionales son los que
más valor añadido aportan en la empresa, pero tienen dos inconvenientes, como veremos a continuación:
por una parte, son los más escasos en el mercado laboral, y por otro lado, no “sobreviven” en todas las
organizaciones, sólo en aquéllas que les permitan márgenes de libertad.
COMPONENTES DEL TALENTO
El talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción

 CAPACIDADES: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes

 COMPROMISO: La involucración total, el máximo compromiso. Si las capacidades constituyen el
substrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo
posible y no se marche a otra compañía.
 ACCIÓN: En nuestra actual economía, la acción significa velocidad, puesta en práctica en el
momento adecuado.

El talento requiere de los tres ingredientes al mismo tiempo. Si falta alguno de los ingredientes, no se
alcanzan los resultados superiores, por lo que conforme a nuestra premisa, no lo entendemos como
talento. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi
seguro que no alcanzará resultados, aunque haya tenido buenas intenciones. Si por el contrario, dispone
de capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance
resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas
más allá de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso,
pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla
razón de que alguno se le ha podido adelantar.
 LEYES NATURALES DEL TALENTO

El talento está sometido a unas leyes naturales similares a las aplicables a la tecnología, las cuales hemos
analizado en el anterior capítulo: La Ley de Moore afirma que cada 18 meses se duplica la capacidad de los
procesadores; la Ley de la Fractura asegura que la tecnología crece de forma exponencial, mientras que el
resto de sistemas lo hace de manera lineal y la Ley de Metcalfe estima la utilidad de una red (Internet, teléfono,
faxes…) en el cuadrado del número de sus usuarios. Pues bien, todas estas leyes también actúan sobre el
talento. Hoy más que nunca los conocimientos quedan rápidamente obsoletos. Los rendimientos de los
profesionales con talento se distancian cada vez más del resto y fracturan el statu quo de las organizaciones,
las transforman y las reinventan. Y por último, la interacción con otras personas permite alcanzar resultados
superiores e incrementa el talento de los trabajadores que intervienen.

 LA LEY MOORE: ¿Qué es lo que distingue a un emprendedor, sus conocimientos o su actitud? Su

actitud. Pues bien, la aptitud (los conocimientos y las habilidades) es un requisito sine qua non para
jugar el partido. Sin embargo, no diferencia a los profesionales con talento. David McClelland, cuando
analizó en profundidad las diferencias entre los agregados culturales estadounidenses considerados
excelentes con los de promedio. Dada la importancia estratégica de los agregados culturales y la nula
previsión de éxito de los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo comenzaron a
entrevistar en profundidad a los considerados excelentes comparándolos con los promedio y
descubrieron que los primeros tenían tres actitudes o competencias comunes: la “empatía
transcultural” (auténtico interés por la cultura del país donde residía, frente al etnocentrismo
imperante), las “expectativas positivas ante la provocación” (una variedad de autoconfianza que no les
hacía perder los nervios ante las provocaciones) y la “rapidez en la comprensión de las redes de
influencia” (la capacidad de saber quién manda en el país y qué peligros reales existen). Las tres
actitudes no se enseñaban en la escuela diplomática y sin embargo, eran clave para el éxito o, al
menos, para salir airosos de tesituras realmente complejas. Los conocimientos no diferencian a los
profesionales con talento, según demostró David McClelland, y además quedan rápidamente
obsoletos. Es el efecto de la Ley de Moore aplicada al talento. Debido a las Tecnologías de Información
y Comunicaciones, al incremento de la formación media de la población y a la mayor demanda (o
necesidad) por aprender, los conocimientos en circulación son más numerosos que nunca, con un
crecimiento exponencial. Según los efectos de la Ley de Moore, los conocimientos se sustituyen
rápidamente por otros. El resultado de todo ello hace que la diferencia de los profesionales con talento
 no esté en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de aprender y, sobre todo, de
desaprender lo conocido.
 LA LEY DE FRACTURA: La principal característica del profesional con talento es que alcanza
resultados superiores. Sin embargo, en nuestra economía actual, el mejor resultado, el superior,
proviene de la innovación. La innovación no se alcanza con la tecnología, ni con el capital, sino con los
profesionales que están detrás y que cuestionan lo establecido. Los profesionales con talento
innovador son capaces de fracturar el statu quo de las organizaciones, provocar el cambio y reinventar
la compañía. Son la mejor ventaja competitiva de las empresas y sus resultados difieren cada vez más
del resto de profesionales. Pero decíamos que el talento emprendedor e innovador tiene dos
inconvenientes: primero, no sobrevive en todas las organizaciones, en especial en aquéllas en donde
se emplea el miedo y se impide cuestionar lo establecido, como vimos en anteriores capítulos. Los
profesionales innovadores se caracterizan por el inconformismo y la crítica del statu quo. Son los más
exigentes, los más críticos con la gestión (bastante incómodos para muchos jefes) y los que a veces
inspiran temor, en especial, a los que dudan de sus propias capacidades. Pero al mismo tiempo son
los que más pueden aportar. El segundo inconveniente de este tipo de profesionales es que son los
más escasos. Una de las causas las encontramos en la existencia de una mayor conciencia del fracaso
personal y el miedo al qué dirán (o a lo que uno se diría de sí mismo), que condiciona las decisiones a
la hora de arriesgar.
 LA LEY METCALFE: El mundo no se ha vuelto loco, sencillamente las empresas se han hecho más
inteligentes y aplican la ley de Metcalfe en los negocios. ¿Por qué? Porque los resultados superiores en
este nuevo entorno se obtienen a través de la interacción con terceros, ya sean clientes, colegas o
incluso, competidores. Goleman se basó en Gardner y en McClelland para desarrollar su modelo de
competencias emocionales, que son aquéllas que dan lugar a un desempeño laboral sobresaliente
interaccionando con terceros. Los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a través
de la interacción con terceros, y para interactuar eficientemente han de contar con unas competencias
denominadas emocionales, clasificadas en cinco grupos. Según David McClelland, no basta con tener
especialmente desarrollado uno solo de los grupos, sino que es necesaria una especial fortaleza en
todos ellos. Sólo cuando la persona muestra un amplio abanico del espectro total de las competencias
emocionales le permite descollar como profesional con talento, lo que McClelland denominó “punto
crítico”.
LOS EQUIPOS TALENTOSOS
El talento nace de la interacción y los resultados sólo se alcanzan en equipo. Pero aún podemos añadir una
idea más importante: el talento que realmente importa es aquél capaz de aportar valor a su equipo de trabajo.
Si en la aerolínea contrataran al mejor auxiliar de vuelo por sus conocimientos y habilidades pero éste no fuera
capaz de comunicarse fluidamente con los compañeros de otros servicios, indudablemente no aportaría valor
a su equipo y, por ello, tampoco se le consideraría como talento individual. Podríamos resumirlo en la siguiente
frase: Una persona tiene talento sólo si es capaz de crear valor a su equipo.

Se obtuvo evidencia acerca de que cuando alguien de rendimiento bajo se incorporaba a un equipo donde los
otros dos compañeros tenían un desempeño alto, éste se esforzaba mucho más y aumentaba su rendimiento.
Sin embargo, cuando alguien considerado de rendimiento alto estaba con dos más de rendimiento bajo,
descendía considerablemente su desempeño. En definitiva, la interacción tiene un peso considerable en
nuestro talento, incluso en trabajos altamente procedimentados.

EL TALENTO SE DESARROLLA
El desarrollo de las capacidades, aparentemente no innatas, permiten convertirse a la persona en un
profesional con talento.

El talento puede ser desarrollado, pero no siempre se pensó que fuera así. Hasta el siglo XIX se creía que el
origen de algunas cualidades extraordinarias, que se daban sobre todo en personas pertenecientes a la
aristrocracia o al clero (¡cómo no!), eran por causas sobrenaturales y, por supuesto, hereditarias. No fue hasta
los años 20 y 30 del siglo XX cuando comenzó a imponerse el criterio de que el talento podía desarrollarse y
que dependía de determinados ambientes.

¿DE QUÉ DEPENDE QUE PODAMOS DESARROLLAR NUESTRAS CAPACIDADES? Parece unánime que el
talento puede desarrollarse, ahora bien, el peso relativo de los factores es todavía un debate abierto hasta que
la genética no aclare más interrogantes. Otro autor que llegó a interesantes conclusiones fue Csikszentmihalyi,
después de estudiar a 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, las matemáticas, el deporte,
la música y la ciencia. Sus resultados ratifican que el talento no es cuestión ni de coeficiente intelectual, ni de
nivel de la renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:

 Motivación: La motivación al principio se genera externamente, a través del reconocimiento de los

padres en el caso de los adolescentes. Después, disfrutan con la actividad.
 Herramientas de conocimiento: El disfrute de la actividad empuja a perfeccionar los conocimientos
sobre la misma.
  Generar nuevos hábitos: Por último, el talento se materializa en acciones. Basándose en el
conocimiento adquirido, que ofrece información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para
llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el comportamiento.
 Disponibilidad: Aunque el profesor Csikszentmihalyi no incluyó este requisito, la disponibilidad de
recursos parece ser una premisa esencial para desarrollar el talento.

EL MIEDO:
El miedo es la otra cara de la moneda del talento148. Tras varios años trabajando con empresas y
profesionales descubrí que la herramienta más potente para desarrollar el potencial de la persona es ayudarle
a liberarse de sus miedos. Y todos los sentimos. Tenemos, por tanto, un miedo sano o equilibrante, que nos
hace ser prudente ante los riesgos o las amenazas; y un miedo tóxico, que nos paraliza y nos debilita. Por
ejemplo, casi todos tenemos miedo a fracasar en nuestras vidas (miedo sano), pero no tomar decisiones por
miedo al error es un miedo tóxico y nos impide poner en juego todo nuestro potencial. El miedo tóxico nos
impide ser creativos, nos bloquea ante el cambio y nos sumerge en un mar de dudas. Mientras que la
creatividad surge de las conexiones neuronales o sinapsis, el miedo es capaz de paralizarlas.

¿Y QUÉ MIEDOS IMPIDEN QUE PODAMOS DESARROLLAR EL TALENTO? Podemos identificar cinco,
fundamentalmente con algunos ejemplos.

 El primero es no llegar a fin de mes o “no supervivencia” que bloquea a la persona para trabajar en
equipo o compartir información por el temor de “dejar de ser imprescindible”.
 El segundo es el rechazo que es el miedo al qué dirán, al ridículo o a la vergüenza ajena que nos lo pone
muy difícil para hablar en público, tener éxito o, incluso, hablar idiomas.
 El tercero es el miedo al fracaso que se traduce en el freno a tomar decisiones o a arriesgar para evitar
el error.
 El cuarto es el miedo a la pérdida de poder que es el impedimento para perder la zona de control y no
aceptar retos diferentes que pudieran significar modificaciones en el título que figura en nuestra
“tarjeta de visita”.
 El quinto es el miedo al cambio que es el gran paraguas bajo el que se resguardan el resto de los miedos.
 JERICÓ ATRACCIÓN DEL TALENTO

LA PROPOSICIÓN DE VALOR
Es fundamental conocer cuál es la proposición de valor que se va a hacer a los profesionales que pretendamos
contratar.

Definir la PROPOSICIÓN DE VALOR al profesional, es decir, identificar lo que la organización va a aportarle

para que éste quiera incorporarse a ella y de este modo aporte valor a su equipo. La proposición de valor ha de
ser definida desde la alta dirección porque su implicación es estratégica. No sólo se trata de un mensaje de
marketing al mercado laboral para atraer talento, sino de unas reglas de juego a las que se comprometen la
empresa y el profesional desde el primer momento en que se incorpora a la compañía.

Para definir la proposición de valor, tomemos las recomendaciones del maestro Sun Tzu:

 Primero hay que conocerse como empresa, es decir, saber qué valor va a aportarle al profesional, en
especial, en términos de salario emocional, para que éste se comprometa.
 Segundo hay que definir qué se le va a pedir al trabajador y qué tipo de profesionales ha de reclutar (o
a cuáles puede aspirar). Un profesional con potencial de talento en una organización donde no pueda
desarrollarlo y que no le ofrezca ninguna alternativa de valor, tenga por seguro que se frustrará, caerá
en situación de “infidelidad” o se marchará a otra compañía con más proyección.
 Tercero hay que conocer al enemigo, que este caso significa qué ofrece la competencia y elaborar una
proposición de valor diferente.

El principal inconveniente para definir la proposición de valor es que supone altas dosis de autocrítica,
cualidad que no está siempre a la orden del día.

CAZAR TALENTO
Una vez definida la proposición de valor, comienza la seducción, es decir atraer al talento y conseguir que
participe en la siguiente fase, la de la selección. La atracción pretende llegar a toda la población-objetivo. ¿Y
qué es lo que atrae a los profesionales? La proposición de valor y su accesibilidad. Cuanto más atractiva
resulte y más se difunda en foros de posibles candidatos, más posibilidades tendrá de recibir curricula. Si
además, la compañía tiene éxito, incrementa el porcentaje.
¿CÓMO PODEMOS VALORAR SI LA EMPRESA RESULTA ATRACTIVA EN EL MERCADO DE TRABAJO? Además
de preguntar a los propios candidatos, como anualmente realizan revistas prestigiosas, puede conocerse a
través del número de curricula que reciben las organizaciones de forma espontánea, es decir, sin responder a
ningún anuncio. Y este indicador puede llegar a ser muy significativo. La buena marcha de la compañía es
esencial para sentirse atraído por ella. No es de extrañar que dependiendo del ciclo económico resulten más
atractivos unos sectores u otros. Otro de los factores que influyen en la imagen de la empresa es lo que los
propios profesionales o ex-profesionales digan sobre la organización. Las referencias que tengamos sobre una
compañía, además, son básicas para decidir incorporarnos o no. Un profesional con talento, como cualquier
otra persona, preferirá entrar en una firma de la que le hayan hablado bien, a igualdad de condiciones.

¿DÓNDE ATRAER AL TALENTO? La forma para atraer talento es importante, pero también el lugar. “Si quieres
encontrar a gente estupenda tendrás que ir a sitios poco habituales”. En definitiva, si lo que se desea es talento
innovador, ¿por qué no redactar anuncios creativos? O aún más, ¿por qué no pedir que en el curriculum se
especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes o los viajes realizados? A través de los
estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato, cualidad básica para el
compromiso.

¿CÓMO SELECCIONAR AL TALENTO? Llega la hora de la verdad. Hemos desarrollado una magnífica campaña
de atracción, tenemos curricula y necesitamos profesionales con talento. ¿Cómo seleccionar? O mejor dicho,
¿cómo identificarlos? Para contratar actitudes, es necesario emplear otras herramientas que la clásica
entrevista tradicional o el típico test psicotécnico que, por supuesto, están muy bien para ciertos puestos, pero
no permiten valorar lo más intangible del talento: las cualidades, las competencias y la capacidad de
compromiso. Además de invertir recursos y de emplear técnicas de medición de cualidades o competencias,
los procesos de selección han de ser cada vez más flexibles, en especial en aquellas áreas donde el talento
es particularmente escaso. No sólo hay que ser flexible con el proceso, sino también con las personas que se
contratan. Una recomendación: si quiere disponer de talento realmente innovador, contrate profesionales
innovadores y distintos. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad.
Además, para asegurar el éxito, Ashby187 recomienda la “Ley de la Variedad Requerida”, es decir, la
complejidad de nuestro entorno debe reflejarse en la composición de la organización. Esta ley no siempre (o
casi nunca) se cumple. Y por último, sea rápido, el talento no espera (ni la competencia, tampoco). Para un
puesto cualificado los headhunter necesitaban un mínimo de noventa días desde que veían a la persona, se la
presentaban al cliente y ésta se incorporaba a la nueva empresa. Ahora el proceso se está reduciendo a menos
de un mes para este tipo de puestos y para el resto, el tiempo medio es de cuatro a ocho semanas. Es de
suponer, además, que en la medida que se vaya incorporando la tecnología en los procesos de selección los
plazos, incluso, se acorten aún más.

¿CÓMO MEDIR LAS COMPETENCIAS Y LA CAPACIDAD DE COMPROMISO? Existen técnicas que se

aproximan a la evaluación de los comportamientos, como la “entrevista por competencias” y el “assessment
center”. Este último consiste en unas pruebas que se realizan a los candidatos en donde se observa qué
competencias ponen en juego mientras resuelven un problema en equipo o realizan un rol-play. A pesar de su
validez estadística, todavía no se están utilizando en las empresas de forma masiva por un motivo muy
sencillo: son costosos en tiempo y recursos, por lo que, hoy por hoy, se emplea en colectivos más cualificados.
Dependiendo de cómo las realicen, pueden analizarse ciertas actitudes, como su orientación al logro o su
capacidad analítica. Sin embargo, la principal dificultad actualmente es medir las competencias relacionales,
es decir, la capacidad de ser empático, de comunicación o su predisposición al compromiso. Evidentemente,
las máquinas nunca sustituirán la intuición de un entrevistador, pero claramente pueden ayudarle en algunos
de sus trabajos (sólo en algunos) mientras se reducen costes.

Southwest Airlines es una de las empresas más admiradas en los Estados

EJEMPLO
Unidos, según la revista Fortune. Cuenta con casi 30.000 profesionales y
tiene la menor tasa de rotación del sector, tan sólo un 9 por ciento (6 por
ciento para la alta dirección). Su secreto: invierte muchos recursos en la
selección. El proceso está basado en entrevistas verbales y cordiales que
pretenden ponérselo fácil a los aspirantes, como si estuvieran hablando
con un amigo. Tanto es así, que incluso una vez un candidato al que le
preguntaron cómo había gestionado con anterioridad sus problemas con
otros compañeros de trabajo, admitió haberle clavado un destornillador a
uno de ellos, cuenta Libby Sartain, cuyo puesto oficial es “Vicepresidente
de Personas”. Pero además de detectar a posibles delincuentes, las
entrevistas de Southwest profundizan en la capacidad de compromiso de
los candidatos con la cultura de la compañía y la capacidad de decisión,
además de las preguntas obligatorias sobre los requerimientos de cada
puesto. “Contratamos actitudes”, es su lema. Durante los últimos años
han sido contratados 5.000 nuevos profesionales partiendo de un total de
160.000 candidatos, de los cuales fueron entrevistados 70.000. El tiempo
y el dinero invertido en el proceso de selección se han plasmado tanto en
una baja tasa de rotación, como en el mantenimiento de una cultura fuerte
y unificada.
 FILIPPI LAS COMPETENCIAS LABORALES Y EL POTENCIAL DE DESARROLLO

Cuando se evalúa potencial de desarrollo hay que indagar la respuesta en la zona más oscura e inexplorada
del sujeto, tenemos que descubrir lo que es capaz de hacer en el futuro en una posición con requerimientos
más complejos que la que está desempeñando en ese momento. No hay desarrollo de potencial efectivo, si
el otro no sabe cuáles son sus competencias, no puede llevar adelante acciones de mejora pues no tiene una
clara idea de hasta dónde puede arriesgar, que tiene que cambiar y cuáles son los obstáculos que el mismo
posee para poder desarrollarse.

Un método de evaluación de potencial es la evaluación por competencias que nos garantiza predecir
comportamiento en el mediano y en el largo plazo. Para ello hay que tener en cuenta ciertas concepciones
acerca de las competencias:

Una competencia está conformada por un conjunto de comportamientos que, considerados en su

totalidad, describan esa competencia. Es el conjunto de comportamientos observables que no
requieren ningún tipo de deducción, suposición o interpretación. Las pautas que describen los
comportamientos se agrupan alrededor de un tema central, que es el nombre de la competencia. Hay
dos tipos de competencias:

 GENÉRICAS: son las que remiten a la cultura organizacional. Todos deben tener las mismas
competencias, pero diferente nivel de posesión requerido según la posición.
 ESPECIFICAS: corresponden a las características técnicas del área específica de inserción.

Cuando realizo la evaluación, se requiere, en primer lugar, tener claro el perfil para el cual estoy evaluando a
esa persona, lo comparo con el resultado que arroja el estudio de potencial del aspirante y veo cuáles superan
los comportamientos esperables, que serían sus fortalezas, y cuales no lo alcanzan que son los que tengo que
desarrollar. Por ej.

 En la competencia Liderazgo si se percibe que pocas veces se lo ve que toma en cuenta a los otros
puede tratarse de una persona autoritaria, y si lo que se busca es un estilo de liderazgo democrático,
no va a aplicar, pues es difícil que alguien autoritario cambie tan radicalmente.
 En la competencia Toma de decisiones, si analiza muy bien pero titubea a la hora de tomar decisiones
por temor a equivocarse, en este caso hay más posibilidades de desarrollo, pues lo puedo entrenar
con diversas actividades, en que adquiera seguridad en las decisiones que tienen que ver con los
temas de incumbencia de su área de inserción.
VENTAJA DE LA EVALUACIÓN CON EL MODELO DE COMPETENCIAS:
Se centra en las cosas que la gente hace y que son más importantes para el trabajo. Al hacer foco en el
comportamiento (lo que hizo):

 La evaluación es específica y determinada en lugar de vaga y general

 Promueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
 Busca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores.

Para evaluar por competencias se necesita tener seleccionadas y definidas:

 La competencia
 Las dimensiones, si las puede requerir
 Los descriptivos de comportamiento
 El grado de posesión de la misma para la posición que se esta evaluando

TOTAL DE ELEMENTOS QUE CONFORMAN UNA COMPETENCIA:

 CONOCIMIENTO PROFESIONAL: corresponde a lo que hay que saber en ese puesto de trabajo.
 ROL SOCIAL: de qué manera el contexto me ayuda a poner en marcha diferente competencias o no. El
medio donde se esta trabajando influye en el desempeño por, por ejemplo, el clima de trabajo, el jefe
que tiene, los compañeros de trabajo.
 MOTIVACION: intereses personales, en relación a la posición que se esta desempeñando o a la que se
propone acceder.
 ACTITUDES: comportamientos repetitivos que tiene, en el ejercicio de su desempeño, estilo personal
de afrontamiento de los problemas y la forma de resolverlos, donde influye el tono emocional: Ej: Toma
de decisiones.
 IMAGEN PERSONAL: Percepción de uno mismo respecto al nivel de posesión de sus capacidades en
el ámbito laboral.
 HABILIDADES TÉCNICAS: especificas del área de inserción.

SE HABLA DE “POTENCIAL para una posición determinada” y tiene que ver con ese puesto en esa empresa:
no son las mismas competencias si evaluamos el potencial a Gerente de ventas de la compañía A o la B.
Las competencias de un sujeto están relacionadas con aquellos comportamientos que la persona:

- posee como características duraderas, se tiene que repetir en diversas oportunidades

- demuestra en más de una situación
- aplican con mejores resultados

INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional esta referida al manejo de los sentimientos de modo tal de poder expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas se relacionen sin roces en todas las
actividades que realizan en sus vidas. Es decir, cuando puede manejar adaptativamente sus emociones.

INTELIGENCIA EMOCIONAL = INTELIGENCIA ADAPTATIVA: hace referencia a cómo frente a las situaciones
de la realidad puede apropiarse de sus recursos internos y aplicarlos de manera efectiva. Dado que la
inteligencia pertenece al campo de las habilidades y la emoción a las actitudes, este concepto de inteligencia
emocional, se encuentra en la intersección del dominio de las habilidades y de las actitudes.

Es el manejo adecuado de nuestras las emociones las que permiten afrontar una situación difícil.

EL POTENCIAL DE DESARROLLO
Las capacidades del individuo predictoras del éxito en un futuro puesto de trabajo. Está relacionada con el
poder para producir un efecto, posibilidad de hacer. Es un puente hacia… Que puede llegar a suceder que no
existe aún, pero es algo que si bien no existe ahora puede existir en el futuro, requiere de estímulos externos
que lo convoque.

En el estudio de potencial existen 3 DIMENSIONES DE ANALISIS:

 Los rasgos de la cultura Organizacional

 El perfil de la Posición de desarrollo
 Competencias de los Individuos que participan

Conocer la posición es importante para medir el potencial. El organigrama es el que nos permite ver si hay
escalones para desarrollarse y que, además, la empresa posea potencial para crecer y desarrollarse.
Para poder desarrollarse tiene que haber un compromiso:

1. Desde la organización
 Plan de carrera: Permite el crecimiento o desarrollo laboral de las personas que tienen potencial de
desarrollo.
 Plan de capacitación: Basado en las competencias que hay que desarrollar y en función de la
estrategia de la organización
• Mentoring: Consejero o guía, alguien de la empresa con capacidad docente pero que no
sea superior del postulante. Tiene que ver con mejorar en el desempeño de la
tarea. No todos los supervisores son mentores, pero sí todos los mentores tienen que
ser supervisores.
• Coaching: Tiene que ver con destrabar las situaciones que en el trabajo me impiden
crecer, centrada en el trabajo: Qué le pasa, ¿cuáles son las dificultades que inciden?
Apoya, acompaña y estimula a la persona a utilizar sus propias soluciones, las más
eficaces para esa persona específica. Tiene que ver con las emociones. El Coaching es
un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo del sujeto.

2. Desde el sujeto:
 Auto desarrollo: Se basa en la proactividad frente al propio desarrollo, a dónde quiero llegar. Para ello
se tendrá en cuenta qué cosas le importan verdaderamente, cuáles son sus valores más profundos,
qué es lo que hace que su vida valga la pena, hacia dónde desea ir, cuál es el proceso, qué le apasiona,
qué futuro quiere para sí