Este enfoque por procesos aplicado al trabajo en calidad conlleva una metodología

definida, instrumentos y herramientas que pueden y deben ser adecuadas para

ajustarse a la realidad local; el trabajo con procesos no es excluyente, sino
complementario con otros enfoques como aquellos que se centran en la capacitación
del personal, la modernización de la tecnología, el trabajo normativo u otros.
La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde
se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización
mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua
de los procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en
las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo.
Según Rodríguez. C. (2014), los modelos de procesos son herramientas esenciales
para las organizaciones que buscan optimizar sus operaciones y adaptarse
rápidamente a los cambios del entorno empresarial. A través de la revisión de la
literatura presentada por autores como Weske, Dumas, La Rosa, Mendling, Reijers,
Harmon y Tregear, se evidencia la importancia de adoptar enfoques estructurados y
metodologías probadas para la gestión efectiva de procesos.

I. DEFINICIÓN
En su investigación Mg. Wong.S (2017), nos indica que un modelo de proceso es
una representación estructurada y visual de cómo se lleva a cabo un proceso dentro
de una organización. Este modelo proporciona una vista abstracta y detallada de las
actividades, decisiones, flujos de trabajo, eventos y roles involucrados en la ejecución
del proceso. La finalidad principal del modelo de proceso es capturar la secuencia de
acciones que transforman entradas en resultados específicos, permitiendo así
entender, analizar, optimizar y gestionar de manera efectiva los procesos
empresariales.
En términos más técnicos, un modelo de proceso suele incluir elementos como:
 Actividades: Las tareas específicas que deben realizarse en secuencia para
completar el proceso.
 Flujos de Trabajo: Las rutas o caminos que siguen las actividades dentro del
proceso, indicando la secuencia y las decisiones tomadas.
 Eventos: Puntos de inicio, fin o cambios dentro del proceso que pueden
desencadenar acciones específicas.
 Decisiones: Puntos dentro del proceso donde se toman decisiones basadas en
condiciones predefinidas.
 Roles: Los actores o responsables involucrados en la realización de las actividades
del proceso.
Existen tres tipos de mapas de procesos, el primero de ellos es el llamado Modelo de
Procesos que ya hemos sugerido líneas arriba y que usualmente se corresponde
fácilmente con modelos de negocio, asimismo el segundo tipo de modelo de
procesos es aquel que muestra las relaciones que se establecen entre los procesos,
dentro de una organización, y en tercer lugar están, los modelos o mapas de
procesos de tercer nivel que muestran las secuencias lógicas de actividades que se
llevan a cabo entre una o varias áreas de la organización .
Cuando un proceso es modelado, según, Brunnello M. et. al (2010), indica que con
ayuda de una representación gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con
facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los
subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden
ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de
mejora.
Según Pollo M. F (2019), el modelado de procesos va relacionado con la planificación
del modelo de negocio. Los sistemas de producción, actividades de procesos y el
posicionamiento en la cadena de valor, son algunos de los sub-factores de los
procesos, los modelos de procesos pueden representarse gráficamente utilizando
notaciones como BPMN (Business Process Model and Notation), diagramas de flujo,
diagramas de Gantt, entre otros formatos. Estas representaciones visuales ayudan a
los stakeholders a comprender claramente cómo se estructuran y funcionan los
procesos dentro de la organización, facilitando la comunicación, la colaboración y la
mejora continua de los mismos.
 A continuación, presentamos un análisis de algunos expertos en el campo de los
modelos de procesos:
1. "Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures" por
Weske M. (2011).
 Weske aborda los conceptos fundamentales de la gestión de procesos empresariales,
incluyendo la modelización de procesos, los lenguajes utilizados (como BPMN), y las
arquitecturas de sistemas de información asociadas. Su enfoque es técnico y
práctico, proporcionando una guía exhaustiva para la implementación efectiva de
BPM, A continuación, se presentan algunas opiniones y enfoques clave que Weske
expone en su obra:
a) Importancia de los Modelos de Procesos: Weske destaca la importancia
fundamental de los modelos de procesos como herramientas para comprender y
gestionar los procesos empresariales de manera efectiva. Estos modelos
proporcionan una representación visual y estructurada de cómo funcionan los
procesos dentro de una organización, lo cual es crucial para identificar áreas de
mejora, optimizar la eficiencia y garantizar la consistencia operativa.
b) Enfoque en la Modelización: Weske enfatiza la importancia de utilizar técnicas y
lenguajes adecuados para la modelización de procesos. Esto incluye el uso de
estándares como BPMN (Business Process Model and Notation) para garantizar que
los modelos sean comprensibles tanto para los profesionales de BPM como para
otros stakeholders dentro de la organización.
c) Arquitecturas de BPM: El autor explora diferentes arquitecturas de sistemas de
información que soportan la ejecución y monitorización de procesos modelados. Esto
incluye discusiones sobre cómo los modelos de procesos se integran con sistemas de
TI existentes y cómo la tecnología puede facilitar la implementación y gestión de los
procesos empresariales.
d) Ciclo de Vida de BPM: Weske probablemente también cubre el ciclo de vida
completo de BPM, desde la modelización inicial de procesos hasta la implementación,
ejecución, monitorización y mejora continua. Este enfoque holístico permite a las
organizaciones no solo diseñar procesos eficientes, sino también adaptarlos y
optimizarlos a lo largo del tiempo en respuesta a cambios internos y externos.
2. "Fundamentals of Business Process Management" por Marlon Dumas, Marcello
La Rosa, Jan Mendling, y Hajo A. Reijers.
Este libro ofrece una introducción integral a BPM desde una perspectiva académica y
práctica. Los autores cubren los fundamentos teóricos de la gestión de procesos, así
como estudios de caso y ejemplos concretos de aplicación. Se centran en cómo los
modelos de procesos pueden mejorar la eficiencia operativa y facilitar la innovación
dentro de las organizaciones.
 3. "Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six
Sigma Professionals" por Paul Harmon y Roger Tregear
Harmon y Tregear se enfocan en cómo los modelos de procesos pueden facilitar el
cambio organizacional. Explican cómo diseñar y gestionar procesos que sean ágiles y
adaptables a los cambios del mercado, utilizando herramientas como Six Sigma para
mejorar continuamente el desempeño.
II. LAS CARACTERÍSTICAS DE UN MODELO
Según Bravo, J. (2009), los Procesos se centran en las cualidades que hacen que
esta representación sea efectiva y útil para la gestión y optimización de los procesos
empresariales. Aquí están algunas características clave:
1. Mejora de la Visibilidad y Comprensión: Al elaborar un modelo de procesos, se
obtiene una representación visual clara y detallada de cómo funcionan las actividades
y flujos de trabajo dentro de la organización. Esto mejora la comprensión de los
procesos tanto para los empleados como para los directivos, facilitando la
comunicación y alineación organizacional.
2. Estandarización y Consistencia: Definir un modelo de procesos permite establecer
estándares claros y consistentes para la ejecución de tareas y actividades. Esto
ayuda a reducir la variabilidad en la forma en que se realizan las operaciones,
asegurando que todos los empleados sigan prácticos y procedimientos uniformes.
3. Identificación de Ineficiencias y Mejoras: Al documentar y analizar un proceso en
detalle, es más fácil identificar áreas de ineficiencia, cuellos de botella o actividades
redundantes. Esto proporciona una base sólida para implementar mejoras que
optimicen el rendimiento del proceso y reduzcan costos operativos.
4. Alineación con Objetivos Estratégicos: Los modelos de procesos pueden alinearse
directamente con los objetivos estratégicos de la organización. Esto asegura que los
procesos diseñados y optimizados contribuyan de manera efectiva a los resultados.
5. Facilitación de la Capacitación y Onboarding: Los modelos de procesos
proporcionan una guía estructurada y accesible para la capacitación de nuevos
empleados y el desarrollo de habilidades. Esto acelera el proceso de integración y
ayuda a mantener un nivel consistente de conocimiento y competencia entre el
personal.
6. Mejora en la Gestión del Cambio: Tener un modelo de procesos bien definido
facilita la implementación de cambios organizacionales. Permite evaluar rápidamente
 el impacto potencial de los cambios propuestos en los procesos existentes y planificar
adecuadamente la transición hacia nuevas prácticas o tecnologías.
7. Cumplimiento y Control: Los modelos de procesos pueden incluir controles y
checkpoints que aseguren el cumplimiento de regulaciones y estándares de calidad.
Esto ayuda a mitigar riesgos legales y operativos, asegurando que las operaciones se
realicen de manera ética y conforme a las normativas vigentes.
8. Fomento de la Innovación: Al proporcionar una estructura clara y procesos bien
definidos, los modelos de procesos fomentan un ambiente propicio para la
innovación. Los equipos pueden centrarse en explorar nuevas ideas y mejorar
continuamente los procesos existentes sin perder de vista la eficiencia operativa.
En resumen, elaborar un modelo de procesos no solo mejora la eficiencia operativa y
reduce costos, sino que también fortalece la capacidad de una organización para
adaptarse rápidamente a cambios y mantener altos estándares de calidad y servicio
al cliente. Es una herramienta fundamental para gestionar y mejorar continuamente
las operaciones empresariales en un entorno competitivo y en constante evolución.
Estas características aseguran que los modelos de procesos no solo sean
herramientas visuales útiles, sino también recursos estratégicos que impulsan la
eficiencia operativa, la innovación y la competitividad empresarial.

III. SÍMBOLOS DE PROCESOS

Según Pardo J.M(2019), en su editorial menciona que los símbolos utilizados en la
modelización de procesos son parte integral de diversas notaciones estándar que
facilitan la representación gráfica y la comprensión de los procesos empresariales.
Aquí te presento algunos de los símbolos más comunes utilizados en la notación
BPMN (Business Process Model and Notation), que es ampliamente aceptada y
utilizada para modelar procesos:
Existen seis pasos básicos del proceso:

Operaci Transpo Inspecci Demo Almacen Retrab

ón rte ón ra aje ajo

4..1. Operación
Es un paso que hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto. Cuando se
piensa en procesos, la mayoría de las personas piensa en pasos de operación. Estos
agregan valor de manera directa a un rendimiento. Cuando el cajero de un
supermercado logra leer con éxito el precio de la leche en un scanner, es un paso de
operación. Hace avanzar el proceso de cobro y pago de los víveres. El símbolo para
un paso de operación es un círculo.

4.2. Transporte

Asimismo, durante el proceso, se mueven las cosas de un punto a otro. Por ejemplo,
al ensamblar los artefactos, se va a un estante de partes para obtener algunas de
ellas. Después se regresa al banco de trabajo con muchas partes. Cuando se
regresa, el operario y las partes del artefacto se desplazan. Este paso de movimiento
se conoce como transporte. Esto se refiere a desplazar algo a cambiar la ubicación
de algo. El objeto que se mueve puede ser cualquier cosa, incluso el propio
estudiante. Una flecha simboliza un paso de transporte. Sin embargo, la dirección de
la flecha carece de significado.

4.3. Inspección

Para continuar con el ejemplo, después de ensamblar el artefacto, éste pasa a control
de calidad (CC). Cuando el artefacto ya terminado se desplaza físicamente a control
de calidad, es un paso de transporte. Cuando se lo examina allí, se trata de un paso
de inspección. Estos incluyen verificar la calidad y la cantidad. Asimismo, pueden
incluir la revisión de cosas: por ejemplo, llenar una forma o informe de la empresa.
También, los pasos de inspección incluyen autorizar algo. Las inspecciones de
calidad v cantidad, las revisiones y las autorizaciones son ejemplos
de pasos de inspección. Un cuadrado simboliza un paso de inspección.

4.4. Demora
(no programada)
En el proceso de ensamble del artefacto, también se pasa algo de tiempo esperando.
Este período de espera es asimismo un paso del proceso. Se conoce como paso de
demora. Estos no se programan. Por ejemplo, al ir al estante de 202 partes (un paso
de transporte), quizá sea necesario esperar el elevador. O talvez se descomponga
una banda transportadora, provocando una espera durante la reparación. Acaso sea
necesario esperar a la persona que entrega las partes del artefacto. Todo período no
programado o de espera es una demora. Una D alargada
es el símbolo de los pasos de demora.

4.5. Almacenaje
(programado)

Después de aprobar la inspección de calidad, el artefacto pasa a una bodega para su

almacenaje antes del embarque final. Este período de almacenaje programado es
otro tipo de paso de proceso. Es una clase de demora, pero programada, de modo
que se le llama almacenaje. Las demoras no se programan, los almacenajes sí. Por
lo general, el almacenaje se refiere a objetos, no a personas. Los artefactos se
demoran y almacenan. Las personas sólo se demoran, no se almacenan. El símbolo
de los pasos de almacenaje programado es un triángulo invertido.

4.6. Retrabajo R

A veces durante el proceso de ensamble de artefactos, Se comete un error y es

preciso repetir un paso. Por ejemplo, quizá se coloque un brazo al revés en
unartefacto. Regresar para arreglar un error como este es un retrabajo, que consiste
en repetir un paso operativo. Recabar dos veces lo mismos datos es otro ejemplo de
un paso de retrabajo, al igual que registrar los mismos datos dos veces en una
computadora. Por lo general, el retrabajo es a causa de errores humanos, materiales
o partes defectuosas, o procesos mal diseñados. El símbolo del retrabajo es un
círculo con una R en medio.
 Fuente: Castañeda Aucahuasi, A. F. (2019).

IV. MEDICIÓN DE UN PROCESO

Para Gonzales H. (2022), realizar la medición de un proceso de manera efectiva, es
fundamental seguir un enfoque estructurado que permita obtener datos precisos y
significativos sobre su desempeño. Aquí te presento una guía paso a paso para llevar
a cabo la medición de un proceso:
Paso 1: Definición del Alcance y Objetivos
Antes de comenzar con la medición, es crucial definir claramente el alcance del
proceso que se va a estudiar y establecer los objetivos específicos de la medición.
Esto incluye identificar qué aspectos del proceso se van a evaluar (tiempos, costos,
calidad, etc.) y qué se espera lograr con la medición.
Paso 2: Identificación de Actividades y Participantes
Identifica todas las actividades que componen el proceso y los roles o personas
involucradas en su ejecución. Es útil realizar entrevistas con los responsables de
cada actividad para comprender mejor cómo se llevan a cabo y qué métricas son
relevantes para cada una.

Paso 3: Documentación del Proceso

Documenta detalladamente el proceso utilizando una notación estándar como BPMN
(Business Process Model and Notation) o diagramas de flujo. Esto incluye la
secuencia de actividades, decisiones, flujos de trabajo, puntos de decisión y cualquier
otro elemento relevante para la ejecución del proceso.
Paso 4: Definición de Métricas
 Selecciona las métricas que se utilizarán para medir el rendimiento del proceso.
Algunas métricas comunes incluyen:
 Tiempo de Ciclo: El tiempo total necesario para completar el proceso desde el inicio
hasta el fin.
 Tiempo de Procesamiento: El tiempo promedio que lleva cada actividad individual.
 Costo: Los costos asociados con la ejecución del proceso, incluyendo recursos
humanos y materiales.
 Calidad: Métricas de calidad como tasas de error, retrabajo o satisfacción del cliente.
Paso 5: Recolección de Datos
Recolecta datos sobre el proceso utilizando métodos como observación directa,
análisis de documentos, entrevistas y sistemas de información empresarial (ERP). Es
fundamental registrar el inicio y finalización de cada actividad, así como cualquier
información relevante sobre variaciones o problemas que puedan surgir durante la
ejecución del proceso.
Paso 6: Análisis de Datos
Analiza los datos recolectados para evaluar el rendimiento actual del proceso.
Compara las métricas obtenidas con estándares internos o benchmarks de la
industria para identificar áreas de mejora o discrepancias significativas.
Paso 7: Identificación de Mejoras
Con base en el análisis de datos, identifica y prioriza áreas de mejora dentro del
proceso. Esto puede incluir la optimización de actividades específicas, la reducción
de tiempos de espera, la eliminación de actividades redundantes o la mejora de la
coordinación entre departamentos.
Paso 8: Reporte de Resultados
Prepara un informe detallado que incluya los hallazgos del análisis, las
recomendaciones para mejorar el proceso y un plan de acción sugerido. Asegúrate
de compartir este informe con todos los stakeholders relevantes para obtener
retroalimentación y asegurar el apoyo necesario para implementar los cambios
propuestos.
Paso 9: Implementación y Seguimiento
Implementa las mejoras recomendadas en el proceso y monitorea continuamente su
desempeño para asegurarte de que las mejoras están teniendo el impacto esperado.
Ajusta las estrategias según sea necesario para asegurar una optimización continua
del proceso.
V. CONCLUCIÓN
La medición de un proceso no solo proporciona una visión clara de su rendimiento
actual, sino que también permite identificar oportunidades de mejora que pueden
llevar a una mayor eficiencia operativa, reducción de costos y mejora de la calidad del
servicio. Al seguir una metodología estructurada y utilizar herramientas adecuadas,
las organizaciones pueden maximizar el potencial de sus procesos y mantenerse
competitivas en un entorno empresarial dinámico.
El modelo ha demostrado ser una herramienta valiosa para la planificación de la
producción y la gestión de inventarios. Su escalabilidad permite su aplicación en otras
áreas de la cadena de suministro, potenciando aún más los beneficios operativos.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Bravo, J. (2011). Gestión de procesos (5ª ed.). Chile: Evolución S. A.
 Castañeda Aucahuasi, A. F. (2019). Gestión de procesos y productividad,
logística de valores empresa Prosegur- Lima 2019. Universidad César Vallejo.
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 Mallar. M.A (2010), Miguel Ángel Mallar, de la revista científiva a la UCN Revista Científica
"Visión de Futuro" 2010, 13 (1), https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357935475004.

 Pepper. S. (2011) Revista médica revisada por Pares Harmon,

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medwave.2011.05.5032.
 Rodríguez. C. (2014), https://www.escuelaing.edu.co/es/.

 Mg. Wong.S (2017), Repositorio Institucional Continental

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