Documentación de proyectos Six Sigma

Introducción

Durante este tema se revisarán los componentes principales dentro del proceso de documentación
y presentación de un proyecto de Six Sigma hacia el equipo de liderazgo de su empresa, y al
champion o patrocinador del proyecto. Es importante mencionar que uno de los requisitos de la
certificación es la aprobación del proyecto por parte del equipo de liderazgo involucrado en él, por lo
que una adecuada documentación y presentación de lo realizado hará que el proyecto sea
promovido de mejor manera por todas las partes durante la implementación.

Asimismo, durante este tema se abarca una de las etapas más cruciales dentro de un proyecto de
Six Sigma, el cual es la transición del proyecto al dueño del proceso. Una correcta transición
garantizará que las ganancias promovidas durante las primeras etapas de implementación se
continúen a lo largo del tiempo, e incluso una vez que el participante Green Belt haya sido asignado
a otros proyectos.

Explicación

Cierre de proyectos

Roles establecidos en el cierre de proyectos

Durante esta etapa cada uno de los integrantes del proyecto deberá tener un rol diferente para lograr la finalización del mismo sin problema. A
continuación se muestra una tabla donde tanto el champion, el representante de finanzas y el Black Belt o Green Belt se involucran con diferentes
asignaciones para garantizar este éxito.

Responsabilidades al progresar la implementación

Un Green Belt actualiza los beneficios financieros:

Un representante financiero valida el cambio de +/- 20%.
En tres meses de realización:
El representante financiero se hace cargo.
Actualiza los ahorros trimestralmente.
Cierra el proyecto después de 12 meses de realización.
Asegurar que los ahorros netos se vean reflejados en:
Pronósticos futuros.
Planes de negocios.
Presupuesto operacional del próximo año.

Rol del Green Belt durante el cierre de proyectos

Algunas de las responsabilidades del Green Belt durante el cierre de proyectos son:

Acumular, estructurar y revisar datos históricos del proceso.

Identificar cualquier patrón de eventos que pudieran ocurrir durante el proyecto.
Analizar eventos para determinar sus causas.
Documentar los resultados del proyecto.

Actividades de cierre de proyectos

Algunas de las actividades de cierre de proyectos son:

Asegurar una transición exitosa de los resultados del proyecto.

Desarrollar los aprendizajes clave con el equipo de trabajo.
Recolectar y revisar la retroalimentación del patrocinador.
Documentar el proyecto.
Celebrar el éxito y dar reconocimiento al equipo.
Establecer auditorías de proyecto a largo plazo.
Auditar el proyecto final.

Desarrollar lecciones aprendidas con el equipo del proyecto

Es importante antes de comenzar el proceso de documentación del proyecto, el identificar aquellas lecciones aprendidas durante el desarrollo del mismo.
A continuación se mencionan algunos pasos sobre cómo desarrollar estos aprendizajes:

Antes de la junta:
Resumir la información obtenida de los accionistas y patrocinador.
Utilizar esta para desarrollar las lecciones aprendidas.
Resumir los resultados de su auditoría individual.
Repartir estos resúmenes al equipo para que sean revisados.
En la junta:
Revisar los objetivos del proyecto y los cambios hechos al plan.
Comparar las entregas reales contra aquellas descritas en el plan.
Revisar y evaluar el proceso de aprobación y los miembros del equipo.
Comparar realidades contra el plan:
¿Hubo desviaciones?
¿Por qué ocurrieron estas?
¿Las desviaciones podían haber sido ser evitadas?

Antes de documentar el proyecto

Como parte preliminar de una documentación se debe de realizar un resumen ejecutivo que incluya:

Logros del proyecto.

Lecciones aprendidas.
Puntos de mejor práctica.
Actualizar métricas financieras y de desempeño.
Actualizar línea del tiempo del proyecto y estatus.
Actualizar los resultados.
Actualizar las notas del proyecto.
Actualizar la caja de herramientas.
Listar las acciones para obtener mejoras.
Añadir gráficas adicionales y tablas.
Validar análisis estadísticos.

Consulta las líneas maestras sugeridas para el reporte final aquí

Panel DMAIC de SigmaPro

A manera de resumen se menciona a continuación una tabla con cada una de las etapas de la metodología DMAIC con sus componentes principales de
cada etapa. Esta tabla es de suma utilidad para poder evaluar las expectativas de cada etapa, y poder asegurar que no se omita pasos dentro de la
metodología.

Definir la información del proyecto, declaración de problema/oportunidad, metas y objetivos, alcance y límites, entregables clave, mediciones de
desempeño, hitos y equipo de trabajo.
Definir el plan del proyecto.
Asignar tareas y responsabilidades.
Estimar riesgos tangibles e intangibles para el proyecto.
Estimar el riesgo/beneficio para el proyecto.
Definir los grupos de interés para el proyecto.
Desarrollar un plan de comunicación.
Obtener apoyo de la dirección.
Poner en marcha el proyecto.

Definir quiénes son los clientes (internos y externos).

Definir los requerimientos de cada cliente.
Refinar los requerimientos y asignar pesos.
Crear un diagrama de flujo actual (“As-Is”).
Para cada paso del proceso, definir todas las variables de entrada (señal, ruido, control o SOP) y sus respectivos proveedores.
Para cada paso del proceso, definir salidas medibles y objetivos, y enlazarlos a los requerimientos de cliente apropiados.
Implementar sistemas de medición apropiados; inspección o un simulador.
Validar cualquier sistema de medición que se necesite para entradas y salidas.
Actualizar el charter.
Obtener apoyo de la dirección.

Para cada paso del proceso, ordenar la importancia relativa del paso en los requerimientos.
Para cada paso del proceso, definir los modos de fallo.
Para todos los pasos del proceso, estimar el riesgo para cada modo de fallo.
Analizar el riesgo e importancia de cada paso del proceso.
Ordenar todas las entradas contra los modos de fallo que tienen los riesgos más altos.
Ordenar todas las entradas contra las salidas más importantes.
Separar las pocas entradas vitales de las muchas entradas triviales con base al riesgo de los modos de fallo y la importancia de los
requerimientos.
Estimar desempeño base (“baseline”) para todas las variables de salida.
Aplicar técnicas estadísticas para identificar causas raíz.
Actualizar el charter.
Obtener apoyo de la dirección.

Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles soluciones al problema.

Ordenar todas las soluciones contra los requerimientos y eliminar las soluciones no viables.
Desarrollar el diagrama de flujo futuro (“Should Be”).
Para cada paso futuro, ordenar la importancia del paso en relación con los requerimientos.
Para cada paso del diagrama de flujo futuro, definir todos los modos de fallo.
Para cada paso del diagrama de flujo futuro, estimar el riesgo para cada modo de fallo.
Optimizar el proceso futuro (“Should Be”).
Planear y conducir un estudio piloto.
Evaluar resultados del estudio piloto y verificar requerimientos.
Definir la estrategia de administración del cambio.
Actualizar el diagrama de flujo futuro y el charter.
Obtener apoyo de la dirección.

Determinar los sistemas de control de negocio necesarios y sus propietarios.

Determinar los sistemas de control técnico necesarios.
Verificar planes de muestreo y subgrupos racionales.
Desarrollar planes de acción correctivos.
Desarrollar plan de control.
Resolver todos los problemas de administración del cambio.
Obtener apoyo de la dirección.
Implementar sistemas de control.
Asegurar una transición suave de responsabilidades.
Dar reconocimiento al equipo y celebrar el éxito.
Realizar una revisión post mórtem del proyecto.
Institucionalizar las enseñanzas más importantes.
Preparar el reporte final.
Comunicar los resultados.
Obtener apoyo de la dirección.
Cerrar el proyecto.

Actividades de cierre de proyecto: celebrar logros y dar reconocimiento al equipo

Una actividad que muchas veces pasa desapercibidas dentro de los proyectos es la celebración de los logros y el reconocimiento del equipo. Para esto,
vale la pena preguntarse:

¿cómo se van a reconocer los esfuerzos de tu equipo y celebrar los éxitos?

Considerar a los individuos.

Entender y considerar incentivos, ¿qué los motiva?
Considerar otros equipos en la organización y problemas de equidad.

Cómo asegurar resultados en proyectos a largo plazo

Una forma de confirmar que un proyecto permanece en la organización es a través de auditorías periódicas y la incorporación de estas dentro de un
sistema de administración.

¿Qué es un sistema de administración?

Es la manera en que el trabajo es llevado a cabo para alcanzar los objetivos de la organización.
Usualmente planeada, documentada, controlada, auditada y revisada.
Apoyada por herramientas estándar.

Existen diferentes sistemas de administración que garantizan estandarización y orden a los procesos. En el esquema inferior se muestran los
componentes principales de un sistema de administración en donde se parte de la definición de una política general de calidad, posteriormente la
definición de procesos, procedimientos y, por último, un sistema de control que garantice el cumplimiento y la adecuación del sistema a través de
acciones correctivas.

Ejemplos de sistemas de administración

Sistemas de manejo de calidad (SMC), incorporando ISO 9000 y QS 9000.

GMP/GLP para alimentos y fármacos.
Sistemas de manejo ambientales (EHS), incorporando ISO 14000.
Disciplina operativa (DO):
En la actualidad principalmente para manufactura.
Procesos globales y trabajo de negocio.
Sistemas de manejo financiero.
Sistemas de recursos humanos.

Proceso de administración del cambio

Una vez que se ha desarrollado el proyecto y que se encuentra en la etapa de implementación y mejora, será necesario desarrollar un proceso para
incorporar este cambio a la organización. A continuación se mencionan los pasos generales para realizar este proceso:

Proceso para implementar y documentar cambios en un sistema:

Planear la transición

Un proyecto Green Belt tiene como finalidad el lograr una mejora en un proceso dentro de una compañía. En la mayoría de los casos, este proyecto si se
implementa correctamente conllevará a un beneficio inmediato o en el corto plazo para la organización, pero deberá de existir una forma de garantizar
que este beneficio se mantenga en el mediano y largo plazo. La única forma de lograr esto, es garantizando una correcta transición del conocimiento
desarrollado en el proyecto Green Belt hacia el equipo operativo.

La etapa de planeación de transición es de vital importancia para garantizar que estas mejoras se mantengan a largo plazo. A continuación se
mencionan los dos tipos de cambios a los que un equipo de Six Sigma se pueden enfrentar en el desarrollo de un proyecto:

Dos tipos de cambio

Cambios irreversibles:
Ejemplo: equipo nuevo
No hay alternativa.
El cambio es forzado, no hay vuelta atrás.
Cambio reversible:
Ejemplo: cambio de proceso.
Conformidad inicial.
Regreso gradual a la vieja manera.
“Lo he hecho así muchos años”.
La nueva trampa para ratones recolecta polvo.

Cambio reversible

De los dos tipos de cambios, el más difícil de llevar a cabo en lo que corresponde a manejo y administración del cambio es el reversible, para lo cual será
indispensable realizarse las siguientes preguntas:

Los proyectos de Six Sigma requieren un cambio de comportamiento:

¿El trabajo de quién cambiará?
¿Cómo cambiará?
¿Cuánto cambiará?
¿El cambio será percibido como positivo o negativo?

Compromiso de los grupos de interés

Antes de iniciar con este plan de transición y de administración del cambio, será importante identificar a todos los grupos de interés, es decir:

¿Quiénes son los jugadores más importantes necesarios para el éxito?

Un grupo de interés es una persona impactada por el cambio:
¿Dónde están en términos de apoyo?
¿Están listos para aceptar el cambio?
Idealmente, los dueños del proceso y el champion están involucrados.
El compromiso de los grupos de interés es un factor significativo para el cambio exitoso.

Manejando la resistencia al cambio

Una vez identificados los grupos de interés, será importante identificar la técnica más apropiada para contrarrestar la resistencia al cambio. Algunos de
estas situaciones a los que nos podemos enfrentar son:

Pérdida de tiempo extra debido a reducción en desperdicios o mejoras de procesos.

Pérdida de "tiempo de paseo" debido a los incrementos en rendimiento.
Pérdida de "estatus de experto en el proceso" cuando el conocimiento tribal es disipado por el avance de Six Sigma.

A continuación se muestra un ejemplo de cómo lidiar con la resistencia al cambio a través de la implementación de una táctica, en donde si es cierto se
buscará anticiparse, y si es falso, se buscará explicar y justificar esta idea errónea.

Tácticas para la resistencia al cambio

Algunas de las situaciones identificadas que reflejan una resistencia al cambio:

No entiende o acepta la necesidad de cambio.

El diseño de trabajo no es familiar.
El cambio requiere mucho aprendizaje.
El cambio involucra una “pérdida” de recompensas.
Hay un alto riesgo de falla.
El individuo no está interesado.
El sistema social estará decepcionado.

Formalizar un plan de transición

Ahora bien, un documento importante a elaborar es el plan de transición, el cual incorpora las situaciones a enfrentarse, las técnicas a utilizar y las
medidas para contrarrestar esta resistencia al cambio por parte de los equipos. Algunos de sus componentes son:

Identificar qué debe pasar.

Mapearlo.
Listar los puntos que el Green Belt pueda llevar a cabo.
Listar los aspectos que los demás pueden llevar a cabo:
¿Qué se necesita hacer?
¿Quién lo necesita hacer?
Formalizar el plan de transferencia de propietario:
Formular el plan de transferencia.
Empezar el proceso de transferencia con una junta con el dueño del proceso y los empleados.

Preparación para la junta de transición

Antes de la junta el Green Belt debe:

Entender las finanzas.

Identificar los aspectos financieros clave.
Hacer un borrador del plan de control.
Hacer un borrador del plan de “administración del cambio”.
Hacer un borrador de las líneas maestras para el plan de capacitación.
Discutir aspectos con los grupos de interés claves antes de la reunión.

Roles y responsabilidades

Dentro de esta transición existen roles y responsabilidades de los diferentes participantes dentro del proyecto. A continuación se enuncian algunos de
ellos con sus funciones:

Dueño del proceso

Implementar el plan de control.
Brindar resultados auditados:
KPIV (Key Proccess Input Variable) reducciones de defecto.
KPOV (Key Proccess Output Variable) desempeño actual.
Mantener la disciplina operativa precisa:
Usar el plan de control.
Documentación del desempeño del proceso comparado con los objetivos.
Analista financiero
Completar la validación financiera.
Documentar el impacto del proyecto en el sistema de seguimiento del proyecto.
Green Belt
Determinar las necesidades de capacitación y estrategia de implementación:
Incluir planes de capacitación a futuros empleados.
Incorporar en el departamento la estrategia de capacitación.
Completar el reporte final del proyecto.
Desarrollar la verificación del plan de control.
Introducir los datos apropiados financieros.
Champion
Acordar (asignar responsabilidad) quién es responsable de rastrear los resultados financieros:
Los primeros tres meses.
Los últimos nueve meses.

Mejoras continuas

En el siguiente diagrama se explica la importancia de establecer un programa de mejoras continuas o incrementales, para tratar de mantener el
momento y el énfasis hacia el concepto de Six Sigma. Un programa de Six Sigma sin una iniciativa que garantice mejoras continuas o incrementales, y
que no procure un control de las ganancias o la permanencia en el largo plazo de los proyectos implementados, tendrá solamente un beneficio
inmediato, pero en el largo plazo este se verá diluido vs. un programa que sí lo realice.

Flujo propuesto para la reunión del proceso de transferencia de propiedad de proyectos

Champion Green Belt Propietario

Facilitar la junta. Brindar un breve antecedente del Reconfirma los roles y

Establecer el escenario y revisar proyecto (capítulos, plan y responsabilidades del plan de
roles/responsabilidades. aprendizajes clave). control.
Establecer el tono de la junta Discutir el plan de control Asigna trabajo adicional que es
(construir en positivo: difundir, (incluyendo: procedimientos necesario para implementar el
desarmar, discutir, impactos Six estándares de operación, plan de control.
Sigma, enfatizar KPIVs/Variables muestreo, mantenimiento, plan de Se adueña de las métricas de
independientes más que reacción y requerimientos, desempeño.
enfocarse en KPOVs solamente, capacitación, más un plan Define aspectos de copropiedad
afirmar el intento de cambio de complementario de otros (con el champion).
cultura). elementos).
Discutir expectativas. Capturar actualizaciones y otros
relacionados con los de arriba.
Discutir bases financieras
validadas de las fases de
medición y análisis.
Identificar nuevos
descubrimientos y proyectos
futuros para el inventario de
proyectos.

Cierre

La documentación final del proyecto es parte fundamental dentro del plan de ejecución e implementación, principalmente porque deja evidencia de lo que
se hizo, lo que se aprendió y cómo se llegaron a las conclusiones. Asimismo, es importante entender las implicaciones de un correcto plan de transición y
de administración del cambio, ya que estas etapas garantizarán en el corto plazo los ahorros del proyecto y en el largo plazo la viabilidad del proyecto.

Checkpoint

Asegúrate de:

Entender los componentes principales dentro de la etapa de documentación final del proyecto Six Sigma a fin de poder aplicarlos a su proyecto.
Comprender las etapas involucradas dentro del proceso de transición del proyecto Green Belt hacia las áreas operativas, con la finalidad de
garantizar las ganancias a largo plazo.
Referencias

Douglas, M. (2016). Guía del participante para Green Belt de Sigma Pro. Estados Unidos: Sigma Pro Inc.