RESUMEN PRIMER PARCIAL - ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL I

Unidad 1: administración, gerentes, tipos de empresas

- Modelo de negocios (conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar
ingresos económicos

Acciones → pueden ser generadas por personas, grupos u organizaciones. Tienen una finalidad
efectiva que se haga a través de las personas y de la legitimidad. pueden ser simples o complejas, a
las complejas se las llamará proyectos.
Empresa → La empresa puede ser individual, grupal o una organización. Dentro de la empresa
encontraremos proyectos (acciones) que llevan adelantes procesos. Una empresa es todo
emprendimiento, en cambio, una organización es todo emprendimiento que requieren acciones más
complejas.
Procesos → pueden ser sustantivos (según cada área o tipo de empresa) o transversales/de
administración (comunes a todas las empresas). Pueden ser:
 Funcionales → son de distintas áreas. Compras, ventas, personal sistemas.

 De administración básicos → son comunes a todas las áreas. Planificar, organizar, dirigir,
controlar. Dentro de estos están los de emprendedurismo (necesarios para la creación de la
empresa), los de management (necesario para coordinar las acciones de las personas) y los de
gestión (se dividen en estratégica, que son acciones trasversales que van hacia el futuro, y
operativa, en la que se concreta lo definido, las acciones del día a día).

Organización → Conjunto de personas constituido de forma deliberada con un objetivo en específico

Las organizaciones cuentan con tres características principales:
- Propósito definido → Metas que se pretenden lograr a largo plazo
- Estructura deliberada → Forma el marco en el que se trabaja
- Personas → Se requiere de ellas para que se cumplan los objetivos
Las organizaciones requieren de administración.

Administración → Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas, para

que se realicen de manera eficiente (obtención de resultados con la menor cantidad de insumos) y
eficaz (logro de objetivos con el fin de cumplir los de la empresa).

Para administrar estas organizaciones se requieren gerentes.

GERENTES

Gerente → Persona administra y acciona.

- Administra → planea, organiza, dirige y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
propósitos de la empresa. Puede supervisar a un grupo o a una sola persona.

- Acciona → razona y ejecuta rápidamente.

Los gerentes son líderes que deben generar competencias como:

- De habilidades Steam → dentro de las capacidades más duras tales como informática,
estadística, etc.
 - De habilidades blandas → dentro de las capacidades humanas como expresión, atención,
empatía, etc.

 Funcionales → comprender su aporte a la gestión.

 De gestión (estratégica) → comprender como se desarrolla la gestión, analizarla y valorarla.
 Management y dirección → comprender el rol de mando, motivación y liderazgo.
 Generales → promover el desarrollo con esta metodología de enseñanza.
Importancia de los gerentes
- Son los encargados de llevar adelante a la organización ante cualquier imprevisto; ya sea
mediante la organización, remuneración, etc.
- Son imprescindibles a la hora de que las cosas se hagan, aunque no sean ellos siempre
quienes las hacen
- Son importantes a la hora de generar un buen clima laboral. Pueden ejercer tanto en
sentido positivo o negativo según como sean sus relaciones laborales. Son los
encargados de generar adherencia en el empleado.

Tipos de gerentes (no siempre esta tan “marcado” quien cumple cada rol en una org)

1) Gerentes de alto nivel → Toman decisiones

organizacionales y establecen planes y objetivos que afectan a
toda la empresa.
2) Gerentes de nivel medio → Administran el trabajo de los
gerentes de primera línea.
3) Gerentes de primera línea → Administran el trabajo de los empleados no
gerenciales.

Funciones administrativas: Fayol

- Planear → Definir de objetivos, estableciendo estrategias para lograrlos y desarrollando
planes para integrar y coordinar las actividades.
- Organizar → Disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.
- Dirigir → Trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos de
las organizaciones.
- Controlar → Supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Procurando que se
haga con eficiencia y eficacia.

Roles gerenciales: Mintzberg. Son acciones o comportamientos específicos que los gerentes hacen.
- Roles interpersonales → Tienen que ver con las personas
• Representante: La cara de la organización
• Líder: Gerente
• Enlace: Relaciones fuera de su área (más informales)
- Roles informativos → Recopilación de datos, recepción y transmisión de info
• Monitor: Analiza, sabe de su tema, esta actualizado
• Difusor: Trae información externa y la comunica
• Portavoz: Representa a la organización ante terceros del área (más formal)
- Roles decisorios → Toma de decisiones o elección de alternativas
• Emprendedor: Innovador, trae nuevas ideas a la empresa
• Solucionador de problemas: Toma decisiones que destraban conflictos
 • Asignador de recursos: Humanos, monetarios, tiempo, etc.
• Negociador: Destraba situaciones relacionadas con el exterior de la organización.

Habilidades gerenciales: Katz

- Habilidades técnicas → Conocimiento
específico del trabajo y de las técnicas
necesarias para realizar de forma competente
las tareas laborales.
- Habilidades humanas → Capacidad de
trabajar bien con otras personas, tanto en grupo como individualmente.
- Habilidades conceptuales → Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas
y complejas.

Otras habilidades gerenciales importantes son:

● Administrar el capital humano

● Inspirar compromiso
● Manejar el cambio
● Facilitarlos contextos psicológico y social del trabajo
● Emplear redes para cumplir propósitos específicos

Cambios en la gerencia a lo largo del tiempo

Cambio Impacto
Desplazamiento de los límites
organizacionales Centro de trabajo virtuales
Cambio Fuerza laboral con más
tecnológico movilidad Horarios más
(digitalizaci flexibles Empoderamiento
ón) de los empleados
Equilibrio entre vida profesional y
laboral Desafíos de las redes sociales
Redefinición de valores
Mayor énfasis en la Reconstrucción de la
ética organizacional y confianza
administrativa Mayor responsabilidad
Sustentabilidad
Servicio a clientes
Mayor Innovación
competitividad Globalización
Eficiencia/prod
uctividad
Administración del riesgo
Nuevas Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de
amenazas a la energía y sus precios
seguridad Reestructuración del centro
de trabajo Problemas de
discriminación Problemas de
globalización Asistencia a
empleados
Incertidumbre respecto del clima económico
 Importancia de los clientes para la labor gerencial → Proporcionar un servicio consistente y de alta
calidad al cliente es esencial para la supervivencia y el éxito.
Para que esto suceda, los gerentes, deben crear una organización sensible a los clientes, con
empleados amistosos, corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades, y
dispuestos a complaceros.

Importancia de la innovación para la labor gerencial

Innovar → Hacer que las cosas funcionen diferente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos.
La innovación es vital en todos los niveles y en cada parte de una organización. Un gerente debe
garantizar que esto suceda.

Importancia de las redes sociales → Al cada vez tener mayor protagonismo, es esencial que las
organizaciones estén al día con las redes, tanto de sus empleados como de sus clientes.
Deberían aprovechar estos medios para llegar a sus audiencias y para que sus empleados se
comuniquen entre sí y fomenten la creatividad y compañerismo. Si no es bien utilizada puede causar
efectos no deseados.

Importancia de una gestión legítima.

Legitimidad → una acción ética (alineada con valores), moral (alineada con costumbres y códigos de
grupo) y legal (alineada con las leyes).

Sustentabilidad → Es la capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos
empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando oportunidades
medioambientales y sociales en sus estrategias de negocios.
Los gerentes deben tomar decisiones empresariales bien informadas y fundamentadas en una
comunicación profunda con entidades den interés en el negocio, comprender sus requerimientos, y
comenzar a tomar en consideración factores económicos, medioambientales y sociales en los medios
que utilizan para cumplir sus objetivos.

Podemos expresar el valor de estudiar administración a partir de tres hechos:

1) La universalidad de la administración → Es decir, es necesaria en organizaciones de todo tipo y
tamaño, en todos los niveles y áreas.
Las organizaciones bien administradas desarrollan una base de clientes leales, crecen y prosperan
incluso en épocas difíciles.
2) La realidad laboral → La realidad es que, si o si, administraremos o seremos administrados en el
ámbito laboral. Por lo que es bueno conocer el tema.
3) Recompensas y desafíos del gerente:

Recompensas Desafíos
● Crear un ambiente laboral en el que los ● Trabajar arduamente
miembros de la org puedan trabajar su ● Algunas responsabilidades podrían ser mas
máxima capacidad rutinarias que propiamente administrativas
● Tener oportunidades de pensar ● Tener que lidiar con personalidades
creativamente y usar la imaginación muy diversas
● Ayudar a otras personas a encontrar ● Muchas veces, tener que trabajar con
un sentido de propósito en su trabajo, y recursos limitados
a ● Enfrentar la facultad que implica motivar a
realizarse a través de él los empleados en situaciones de
● Dar apoyo, dirigir y proteger a incertidumbre y caos
sus subordinados. ● Tener que mezclar los conocimientos,
 ● Trabajar con diversas personas habilidades, ambiciones y experiencias de un
● Recibir reconocimiento y ganar estatus en grupo de empleados heterogéneo
la organización y en la comunidad ● Comprender que el éxito depende del
● Jugar un papel de influencia en los desempeño laboral de otras
resultados organizacionales personas
● Obtener compensaciones apropiadas, en
forma de salarios, bonos y acciones
bursátiles

ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

Gerencia humanista → busca hacer negocios viables para la sociedad, es decir, que aporten algo. Su
forma de hacer negocios debe ser solidaria, transparente, etc. Su fin es:
“Influenciar a empresarios, académicos, políticos y público en general para redefinir a rol de los
negocios en una sociedad global. Sus 3 grandes dimensiones son el respeto, la
responsabilidad y la ética.

Economía circular → modelo económico y d reproducción que busca minimizar el desperdicio,

maximizar la reutilización de recursos. Promueve la recuperación, reutilización, reciclaje y
remanufactura de los productos.

Ética → principios, valores y creencias que definen cuales son los comportamientos y decisiones
correctas e incorrectas.
- Se puede dar en el ámbito personal, laboral o directivo.
- Dentro de una organización se puede lograr mediante la practica de las conductas éticas.
Para esto se establecen códigos d ética. A su vez, el juicio moral de cada persona está
determinado por:
 Etapa de desarrollo moral:
o Ética preconvencional: el individuo toma
una decisión en base a los posibles
castigos que recibiría
o Ética convencional: el individuo toma una decisión en
base a mantenerse dentro de la sociedad, se
preocupa por las expectativas que tienen los demás.
o Ética de principios: el individuo toma una decisión en base a sus propios valores, sin
importar los castigos o el qué dirán.
 Rasgos de la personalidad:
o Fuerza del ego: se refiere a la solidez que tienen las convicciones personales. La gente
con un ego fuerte es más propensa de resistirse ante la tentación de conductas no
éticas
o Locus del control: es un atributo de la personalidad que mide el grado en que los
individuos consideran tener el control de su propio destino. Aquel que tenga más locus
de control es menos propenso a caer en comportamientos no éticos.
 Estructura de la organización: aquellas organizaciones que solo evalúan los fines corren más
riesgo de que sus empleados tengas acciones no éticas que aquellas que evalúan los
procesos.
 Valores: convicciones fundamentales que se tienen acerca de lo que es correcto e incorrecto.
  Administración basada en valores: es una forma de gestión administrativa en la que los
valores sirven como directriz de las labores que llevan a cabo los empleados.

Cómo evitar problemas éticos:

- Código de ética: declaración formal de los valores fundamentales de una organización y de las
reglas éticas que espera que sigan sus empleados.
- Selección de empleado.
- Liderazgo que inspire y motive al resto, que sea un ejemplo de los valores que hay que tener.
- Pautar objetivos y evaluar el desempeño.
- Capacitar a los empleados en ética.
- Cuidar a aquellos empleados que denuncien problemas éticos.

ADMINISTRACIÓN VERDE
Empresa verde/administración verde → forma de administración en la que se toma en cuenta el
impacto que tienen las decisiones y actividades de la organización en el medio ambiente. Para ser más
verde, una empresa puede:
- Vol verse parted del ISO 14000 (Organization for Standardization)
- Formar parte de las 100 empresas más sustentables

¿Cómo se vuelven verdes las organizaciones?

Enfoque legal (o Verde claro): Las empresas
sólo hacen lo que se les pide legalmente,
obedeciendo las leyes, normas y
reglamentos por voluntad propia y sin
dificultades legales.
● Enfoque de mercado: Las empresas responden a las preferencias de los clientes por productos
amigables con el ambiente.
 Enfoque de las partes interesadas → Las empresas trabajan para cumplir las demandas
ambientales de varias partes interesadas: empleados, proveedores y la comunidad. Hay una
trazabilidad.
 Enfoque activista → Las empresas buscan de manera activa formas de respetar, preservar el
ambiente y ser socialmente responsables.

Expectativas sociales de las empresas

 Obligaciones Sociales → Obligación de un negocio de dar cumplimiento a sus obligaciones
económicas y legales. Diremos que una organización cumple sus O.S. cuando cumple con
sus responsabilidades económicas (ganar dinero) y legales (no infringiendo las leyes).
 Sensibilidad Social → Capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se registran en
las condiciones sociales. Es la capacidad de generar respuestas a las demandas sociales en el
corto y mediano plazo, demostrando su grado de adaptabilidad frente a los cambios acaecidos
en el contexto. Responde, en una situación concreta, en ayuda a la sociedad.
 Responsabilidad Social → Obligación de un negocio, además de las que le exigen la ley y la
economía, de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. Se refiere a la
obligación que tiene una empresa de cumplir metas que propicien el bien de la sociedad en el
largo plazo, además de cumplir con las leyes y obtener ganancias.
o Opinión clásica: la administración consiste en maximizar las ganancias (protección de
los intereses de los accionistas). Los gerentes no son los dueños de los negocios que
 administran. Son empleados que rinden cuentas a los accionistas. Por lo tanto, su
responsabilidad primaria es obtener un rendimiento financiero.
o Punto de vista socioeconómico: los tiempos cambiaron y con ellos las expectativas de la
sociedad con respecto a los negocios. Maximizar las ganancias es la segunda
prioridad de una empresa, la primera es asegurar su propia supervivencia. Los
gerentes deberían preocuparse de maximizar el rendimiento financiero a largo plazo.
Tendrán que aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que implican; deben
proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no incurriendo
en publicidad engañosa, etc.

Mejoras sociales que promueven las empresas

- Integración de empleados
- Acciones de filantropía: está permitido hacer campañas, donaciones o fundaciones propias.
- Empleados voluntarios

Environmental, Social and Governance (ESG) → conjunto de criterios aplicados para

evaluar el desempeño de las empresas en términos de sostenibilidad, responsabilidad
social y buen gobierno corporativo.
Emprendedores sociales → individuos u organizaciones que busca oportunidades para
mejorar las condiciones sociales mediante la aplicación de enfoques prácticos, innovadores y
sustentables.
Filtrados sociales → es la aplicación de ciertos criterios sociales y medioambientales a la hora de
realizar alguna acción de inversión.
ISR → fondos destinados a la inversión socialmente responsable. Utilizan un filtrado social

EMPRESAS B
Son Compañías que buscan las fuerzas del mercado para dar
respuesta a problemas sociales y/o ambientales de las
comunidades en las que se manejan.
Tienen una doble misión:
- Generar utilidades razonables para sus inversionistas.
- Generar beneficios sociales

B corporation → corporación que tiene como misión construir un ecosistema favorable para fortalecer
empresas que utilizan la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales.
Tiene 4 puntos d enfoque:
- Transparencia de la gestión.
- Preocupación del medio ambiente
- Cuidado de los trabajadores
- Comunidad entre las empresas B.

¿Cómo se certifica una empresa B?

B Lab creó un sistema de evaluación para certificar estas empresas. Para ser una de ellas se debe:
- Obtener mínimo 80pts de una evaluación de 200.
- Firmar una carta de intenciones donde explicitan sus deberes y derecho.
- Realizar cambios pertinentes en sus estatutos.
- Pagar la certificación anual.
- Someterse a una revisión anual aleatoria.
- Revalidar su certificación cada dos años
Beneficios de las empresas B
- Les permite proteger su misión social y/o ambiental ante eventuales cambios de dirección debido
a la exigencia de modificar sus estatutos
- Permite a la empresa conocer las áreas en las que podría superarse
- Pasan a formar parte de una gran red que les permite acceder a inversores, profesionales, nuevos
clientes, y grandes corporaciones que prefieren trabajar con empresas que cuentan con buenas
prácticas
- Obtienen beneficios intangibles en términos de difusión y posicionamiento

Limitaciones de las empresas B

- Rigurosidad de las exigencias que se obligan a cumplir y que terminan restringiendo la expansión
del modelo
- Improbabilidad de grandes compañías a transformarse en una de ellas

EMPRESAS FAMILIARES
A lo largo del tiempo surgieron diferentes definiciones sobre las empresas familiares. Si bien no hay
acuerdo entre los teóricos acerca de esta definición hay consenso sobre tres elementos esenciales de
la empresa de familia:
- La propiedad
- La empresa
- La familia

Definición → cuando ha identificado a una empresa estrechamente con, por lo menos, dos
generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la
empresa y en los intereses y objetivos de la familia. Neubauer y Lank

Cómo identificar una empresa familiar:

Aquellas organizaciones donde:
- una familia posee como mínimo 51% de la propiedad.
- algunos de sus miembros hagan parte de la gestión, con la participación en cargos directivos o
ejecutivos
- Algunos miembros formen parte del control de la compañía, mediante su participación en
órganos de gobierno y en los procesos de la toma de decisiones.
- La familia tiene expectativas de darle continuidad al negocio y a la participación de la familia
dentro de él.
- Los empleados admiten que la familia controla la empresa

Características de las empresas familiares

- La familia compone su principal talento humano.
- Normalmente dirigidas por sus sueños
- Tienden a sufrir concentración y a generar interferencia de índole familiar en la toma de decisiones

Crisis de las empresas familiares:

- Sucesión → es el paso de gerencia de una generación a otra. Debería prepararse con 10 años de
antelación.
- Crecimiento/profesionalismo de la empresa → cuando la empresa comienza a crecer es
importante que priorice su profesionalismo por sobre la familia.
 Ventajas Desventajas
- Orientación al largo plazo - El acceso más complicado a los mercados
- Mayor independencia de acción de capital puede suponer limitación al
- Cultura de la familia como fuente de orgullo Crecimiento
- Organización confusa
- Mayor capacidad de adaptación en
- Nepotismo
tiempos de crisis
- Síndrome del niño mimado
- Menos burocracia
- Luchas internas
- Beneficios financieros por posibilidades de
- Estilo paternalista y autócrata
Éxito
- Tensiones financieras
- Conocimiento del negocio
- Problemas de sucesión

Modelos de empresa familiar

Modelo de los tres círculos → identifica roles, pero no la relación entre ellos.
Todo individuo miembro del sistema de una empresa familiar cupa un solo sitio en este modelo
Subgrupos:
- Área 1 → Cualquier miembro de la flia que pueda influir de
forma directa o en un futuro en las decisiones
empresariales
- Área 2 → Propietarios que no son miembros de la flia ni
trabajan en la empresa
- Área 3 → individuos que trabajan en la empresa y perciben
un beneficio económico sin ser propietarios ni miembros
de la familia
- Área 4 → miembros de la familia que disponen de cierta
propiedad en la empresa, pero que no trabajan en ella
- Área 5 → propietarios que trabajan en la empresa, pero que no tienen ningún parentesco con la
familia
- Área 6 → miembros de la familia que sin ser propietarios trabajan en la empresa
- Área 7 → propietarios que, además de pertenecer a la familia, trabajan en la misma empresa.
Modelo evolutivo tridimensional
Se basa en el modelo de los círculos, agregando el tiempo.
Se tiene en cuenta a la evolución de la empresa a medida
que esta avanza o crece. Hay tres ejes: familiar,
empresarial y de propiedad. La empresa ira transitando
estos ejes de forma evolutiva a medida que va trascurriendo
el tiempo.
EMPRESAS VIRTUALES
- Están en internet
- Contratan a personas a tiempo completo de forma temporal y a especialistas en función de las
demandas del proyecto en desarrollo.
- Muy difícil que se genere una cultura.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN INTERNACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES

- Domésticas → Operan en un solo país y por lo general los recursos necesarios los obtienen de
un solo país, lo mismo que sus ventas realizadas en el mercado interno.
- Internacionales → Tienen una sede en un solo país, pero realizan transacciones internacionales
de manera sistemática y continúa, y compra o vende productos o servicios en otros países
- Multinacionales → Realiza sus operaciones en dos o más países simultáneamente, pero está
localizada en un país sede desde donde se administran y controlan las operaciones del resto,
tratando de reproducir el éxito doméstico de la sede central en las del exterior. La toma de
decisiones está centralizada (análisis de mercado, estrategias y recursos humanos). Esto permite
definir a la administración de los negocios mundiales de la organización como etnocéntrica. Fiat,
Shell, etc.
→etnocentrismo: creencia de que los mejores enfoques y practicas laborales son aquellos que
priman en el país de origen.
- Transnacionales → Realiza sus operaciones en varios países simultáneamente, pero ha
descentralizado la toma de decisiones, lo que favorece la adaptación. Este tipo de organización
presenta una actitud policéntrica. Nestlé. PepsiCo.
→poli centrismo: creencia de que los gerentes del país huésped utilizan los mejores enfoques
y practicas laborales.
- Organización sin fronteras → pretende eliminar las barreras geográficas artificiales para que
pueda globalizarse completamente. La organización sin fronteras enfoca los negocios desde una
perspectiva geocéntrica. Ford.
→geocentrismo: creencia de que se deben utilizar los mejores métodos y la gente más capaz,
sin importar en qué lugar del mundo se encuentren.

Unidad 2: Planeación

PLANEACIÓN
Planeación → Función administrativa primaria que involucra la definición de objetivos, el
establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades.

¿Por qué planear?

- Les da dirección tanto a ellos como a sus empleados para contribuir con el objetivo general de la
empresa.
- Reduce la incertidumbre de la empresa
- Minimiza el desperdicio y la redundancia: cuando todo está coordinado es más sencillo darse
cuenta en donde hay desperdicios o errores.
- Establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control: cuando el gerente
planea el objetivo, luego a la hora de controlar evalúa si se pudo cumplir y que medios utilizo para
ellos. Si no planea, no controla

Desempeño y planeación → gracias a una planeación formal se puede llegar a tener altas
ganancias y utilidades de activos y resultados financieros positivos; sin embargo, se tarda unos
cuantos años hasta que la misma da efecto.
Además, cuanta más alta sea la calidad de la planeación, mayor será el desempeño. De todas
formas, debemos saber que el entorno puede reducir el impacto de la planeación en el desempeño
general de la empresa

Planes → Actividad administrativa primaria que involucra:

- Definición de objetivos de la organización
- Establecimiento de una estrategia general para alcanzarlos.
- Desarrollo de un conjunto de planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.

Tipos de planeación:
- Informal: no está por escrito; enfocada al corto plazo; específica para una unidad organizacional.
- Formal: está por escrito, es específica, enfocada al largo plazo; involucra metas compartidas por
la organización. Al estar por escrito, no dan lugar a estipulación

Tipos de planes

En función de su alcance

- Planes estratégicos → Aplican a toda la organización y establecen los objetivos generales de la

misma. Tratan de posicionar a la organización y abarcan periodos de tiempos largos
- Planes operativos → cubren periodos de tiempo más cortos y especifican la forma en la que se
deben alcanzar las metas generales establecidas por el plan estratégico.
 En función de su marco temporal
- Planes de largo plazo → Se extienden más de tres años
- Planes de corto plazo → Se extiende por un año o menos
En función de su especificidad
- Planes específicos → Están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación
- Planes direccionales → Son flexibles y solo establecen lineamientos generales. Ofrecen un
enfoque y se deja a margen de interpretación.
En función de su frecuencia de uso…
- Planes de un solo uso → Se implementan una sola vez y son específicos, especialmente
diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular
- Planes permanentes → Implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de
actividades repetitivas

Desarrollo de planes → El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de

contingencia y también por el modelo de planeación que se utilice…

Factores de contingencia

- Nivel organizacional → los planes se generarán según los niveles de la organización. Los ejecutivos
de alto nivel se suelen encargar de los planes estratégicos mientras que los ejecutivos de primer
nivel, de los planes operativos.
- Grado de incertidumbre ambiental → cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser
específicos pero flexibles.
- Duración de los compromisos a futuro → deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para
satisfacer los compromisos que adquirió la organización.
Problemas con la planeación:
- Rigidez: cuanta más alta sea la rigidez, menor será la posibilidad de adaptación, lo cual no les
daría lugar a planes emergentes.
- Dificultad en entorno dinámico cambiante
- Lo formal sustituye a la intuición y creatividad: a pesar de la formalidad que conlleva un trabajo, no
se debería dejar de lado la creatividad.
- Enfoque hacia la competencia actual: en vez de proyectar a futuro y fijarse en las necesidades de
sus clientes, muchas empresas solo se fijan en cómo vencer a sus competencias.
- Refuerza el éxito del presente: no aspira a más.
- Es condición necesaria y no suficiente del éxito: la planeación sirve para lograr algo, pero no es lo
único.
OBJETIVOS

Objetivos → Son los resultados o propósitos que se desean lograr. Funcionan como guía de las
decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos
por el trabajo. Suelen ser estratégicos y financieros. Además, son comprensibles, aceptables,
cuantificables y verificables.

Tipos de objetivos

- Financieros → Tienen que ver con los resultados financieros de la organización

- Estratégicos → Se relacionan con todas las demás áreas de su desempeño
Por otro lado…
- Objetivos establecidos → Declaraciones oficiales que hace una organización respecto de las
metas que asegura perseguir y que desea que sea con lo que las partes necesarias para ese
objetivo se comprometan.
- Objetivos reales → Aquellos que en realidad se está esforzando por cumplir. Se ven en sus
acciones del día a día.

Modelos de establecimiento de objetivos

- Establecimiento tradicional de objetivos → Determinados por los gerentes de alto nivel y luego, se
convierten en subobjetivos para cada área de esta. A veces resulta complejo especificar los
objetivos en los distintos niveles ya que cuanto mas bajo es el nivel, mas especifico debe ser el
objetivo.

Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está definida claramente, conforma una
red integrada de objetivos conocida como…

Cadena de medios afines: Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel
sirve como medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente

- Administración por objetivos (APO) → Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la

formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los
empleados. Se plantean los objetivos entre el gerente y el empleado.

Pasos de la APO:

1- Formulación de objetivos y estrategias generales de la org

2- Los principales objetivos son asignados a las unidades divisionales y departamentales
3- Los gerentes de las unidades establecen de forma colaborativa los objetivos específicos de sus
áreas de trabajo en coordinación con sus subalternos inmediatos
4- Se establecen objetivos específicos con la colaboración de todos los miembros de cada
departamento
5- Los planes de acción, caracterizados por ser específicos y por derivar del acuerdo entre gerentes
y empleados, definen como se lograrán los objetivos.
6- Se implementan los planes de acción
7- El progreso hacia la consecución de los objetivos se revisa periódicamente para dar
retroalimentación
8- El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas basadas en el desempeño

Pasos del establecimiento de objetivos

1) Revisar la misión o propósito de la organización: entender por qué existe la organización y hacia
dónde quiere llegar.
2) Evaluar los recursos disponibles: los objetivos deben ser realistas y desafiantes. Se deben tener los
recursos necesarios.
3) Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de otras personas: deben
aportar a la misión y a las metas del área donde se trabaje.
4) Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos:
contribuye a que las personas los tengan presentes.
5) Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos
Estrategias de la empresa según el proceso administrativo
Según el nivel de la empresa
(institucional, intermedio u
operativo) serán las estrategias
que utilice para llevar a cabo las
funciones básicas. Cuanto más
alto sea el nivel de la
empresa(institucional) más
abstracta será la estrategia.
Además, las estrategias van
bajando, es decir, las del nivel
institucional afectan al
intermedio, y las del intermedio
afectan al operativo.

Unidad 3: administración estratégica.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Administración estratégica → Conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el

desempeño a largo plazo de una organización.

GESTIONES

Gestión estratégica → Nos debe garantizar un plan EFECTIVO que nos permita alcanzar el FIN y
puede dividirse en tres pasos:

- Definición del Fin (o Misión) → entender el fin de la empresa, sector o posición que gestiona.
- Lectura del Contexto → para poder alcanzar el fin.
- Elaboración del Plan Estratégico → diseñar el plan para poder cumplir la visión, hacia donde
quiere ir uno en un futuro

Gestión Operativa → Nos debe garantizar el CUMPLIMIENTO de ese PLAN para el logro real de la
EFECTIVIDAD. simplificadamente puede dividirse en cinco pasos:

- Programar un plan de trabajo.

- Definición de los Procedimientos
- Elaboración del Tablero de Control (TACO)
- Análisis sistemático de la gestión
- Ajustar y corregir
 La gestión estratégica se encarga de las directrices, define lo que se debe hacer. En cambio, la
gestión operativa se encarga de la implementación de esas directrices. La gestión estratégica no es
algo que solo pertenezca a las directrices mas altas, sino que ambas gestiones se llevan a cabo en
todos los niveles de la organización.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

¿Por qué es importante la administración estratégica?

- Genera un alto desempeño organizacional. Puede hacer la diferencia entre sus competidores.
- Requiere que los gerentes examinen y se adapten a un entorno cambiante de los negocios: les
sirve para enfrentar incertidumbre, examinar factores relevantes y decidir qué acciones se ponen
en práctica.
- Coordina diversas unidades, ayudándolas a enfocarse en la empresa
- Está muy involucrada en el proceso de toma de decisiones.

El proceso de administración estratégica

1) Identificación de la finalidad (misión), los objetivos y las estrategias actuales de la organización:

hay que tener bien en claro el fin para poder alinear todas nuestras acciones con respecto a él. Dos
errores que hay que evitar cometer son confundir las tareas con el fin y poner como misión fines
que están fuera del campo de acción de la organización.

- misión (corto plazo) → son los objetivos trascendentales determinados en el momento de la

creación de la empresa (objetivos fundacionales). Contesta la pregunta de por qué existe la
compañía.

- visión (largo plazo) → es la visualización futura y deseable a la cual se aspira lograr en un

horizonte lejano, aunque no se tenga claro el camino para ello. Debe ser viable. Mediante la
visión se busca conseguir una primera idea que motive a los miembros de la organización. Suele
ser descripta con un Slogan.
- estrategias → planes que llevan desde la misión a la visión. Es la dirección de una organización a
largo plazo; está relacionada con el alcance de objetivos y tiende a adecuarse al entorno.
Elementos o acciones que harán que se pueda cumplir la visión. A medida que uno se va
acercando a la visión, la misma debe cambiar. Estrategias emergentes: estrategias inesperadas e
imprevistas.

Según el fin general, podemos distinguir empresas:

- empresa sociocultural → su fin es la simple satisfacción y desarrollo de los propios actores o de
otros (con actores nos referimos a
- empresa política → su fin es lograr un espacio de poder desde donde influir en la gente.
- Empresa económica → su fin es lograr rentabilidad a través de la creación de riqueza (implica
producción de bienes con valor agregado)
- Entes y servicios públicos.

2) Realización de un análisis externo → tanto del microentorno (proveedores, clientes,

competidores, productos sustitutos e intermediarios) como del macroentorno.
Se analiza en PESTEL (entorno político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal) y luego
de este análisis se identifican las oportunidades (tendencias positivas) y las amenazas
(tendencias negativas) de la empresa.
 Además, hay que tener en cuenta a los stakeholders, que son los actores sociales de una
organización. Por ejemplo: el estado, los sindicatos, los clientes, los proveedores, etc.

3) Paso 3: Realización de un análisis interno

Primero se identifican:
- cuáles son los recursos → activos que usa la organización para desarrollar, manufacturar y
entregar productos a sus clientes)
- cuáles son las capacidades → habilidades y aptitudes con que cuenta la org. para crear valor y
que representan sus herramientas competitivas
- políticas de la organización.
- las competencias fundamentales de la organización.
A raíz de este análisis se elaboran las fortalezas (crean valor y le dan competitividad a la empresa) y
debilidades (desventaja) de la organización. La idea es aprovechar las fortalezas y oportunidades y
minimizar las debilidades y amenazas.

4) Paso 4: Formulación de estrategias

Se toman en consideración la realidad del entorno externo e interno para diseñar las estrategias
que le ayudaran a la organización a cumplir sus objetivos. Se aprovecharán las oportunidades y
se mejorarán las debilidades.
Se marcarán estrategias apropiadas para todos los niveles de la organización.

5) Implementación
Una vez que se formula la estrategia se debe implementar. Que la estrategia sea efectiva depende
de si sus requerimientos se ajustan con la estructura organizacional.

6) Paso 6: Evaluación de resultados

Se evalúa la efectividad. De no estar resultando, se realizan cambios y ajustes

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias corporativas → le brindan un plan de dirección a toda la organización y a sus unidades:
- De crecimiento → Utilizada cuando una org. quiere ampliar el número de mercados a los que
atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocio actuales o
poniendo en marcha otras nuevas. Hay varios tipos:
• Concentración: se enfoca en su línea de negocio primordial, busca mejorarlo y
agregarle valor.
• Integración vertical regresiva: es su propio proveedor y controla sus entradas
• Integración vertical progresiva: es su propio distribuidor y es capaz de controlar sus
salidas
• Integración horizontal: combinación de operaciones con otro competidor en la misma
industria para incrementar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre
rivales de la industria. Por ejemplo: compra otras empresas.
• Diversificación relacionada: entrar en un nuevo negocio relacionado con el objetivo y la
actualidad de la empresa.
• Diversificación no relacionada: entrar en un nuevo sector no relacionado con la
organización (ej. Arcor con la papelera)
- De estabilidad → La organización se apega a su actividad actual para poder fortalecer su negocio.
Mantiene el Status Quo de la empresa ya que la misma no está teniendo muchas oportunidades de
negocio.
- De renovación → Diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño.
• Atrincheramiento/racionalización: eliminación de debilidades no críticas y restaurando
las fortalezas para superar los problemas de desempeño actuales
• Ajuste/recuperación: dirige los problemas de desempeño críticos de largo plazo a través
del uso de fuertes medidas de eliminación de costos y soluciones de reestructuración
organizacional a gran escala.

● Estrategias funcionales → Utilizada para respaldar la competitiva

● Estrategias corporativas → Plan de la dirección para toda la organización y sus unidades
estratégicas de negocios
Formulación de estrategias corporativas → a través de la Matriz
BCG, una herramienta que sirve de guia para la formulación de
estrategias. Se basa en la participación dentro del mercado y la
tasa de crecimiento de las unidades del negocio. Luego, clasifica a
los productos en:
- Estrellas: Negocios o productos de gran participación en el
mercado y crecimiento. A menudo necesitan fuertes inversiones
para financiar su acelerado crecimiento. Con el tiempo su crecimiento disminuye y se convierten
en vacas generadoras de dinero
- Vacas generadoras de dinero: productos de alta participación y de bajo crecimiento. Estas UEN
establecidas y exitosas necesitan menos inversión para mantener su participación en el mercado.
- Interrogaciones: Unidades de negocios de baja participación en mercados de alto crecimiento.
Necesitan una gran cantidad de efectivo para mantener su participación, y no se diga para
incrementarla.
- Perros: productos de bajo crecimiento y baja participación. Podrían generar recursos económicos
suficientes para mantenerse a sí mismos

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS / A NIVEL DE NEGOCIOS

Estrategias competitivas o a nivel de negocios → buscan determinar cómo debe competir una
organización en cada uno de sus negocios (unidades estratégicas de negocios). Buscan generar una
ventaja competitiva, lo pueden hacer a través de 3 estrategias:
- Liderazgo en costos → Busca mantener los menores costos de la industria en
relación con la competencia. Actividades en línea: licitaciones, procesamiento de
pedidos, control de inventarios, reclutamiento y contratación
- Diferenciación → Intento por crear un producto o servicio único o distintivo para el
cual los clientes tendrán que pagar un sobreprecio. Sistemas de conocimiento
basados en Internet, pedidos en línea y apoyo a clientes. Crearle valor al producto.
- Enfoque/nicho → Uso de una ventaja de costo o diferenciación para explotar
segmentos de mercados específicos, en lugar de grandes mercados. Salas de plática
y discusión (chat), sitios web orientados

La ventaja competitiva
Función → distinguir a una organización con respecto a las demás, generándole mayor valor.
Ejemplos de ventaja competitiva son:
- La calidad → provoca confianza en el consumidor. La empresa es capaz de mejorar de forma
continua la calidad y confiabilidad de sus productos.
- Sostener la ventaja competitiva → es la capacidad de mantener en el tiempo la explotación de los
recursos de manera efectiva, mientras se desarrollan competencias centrales que permitan a la
organización mantener su ventaja sobre los demás competidores.
Cómo elegir una estrategia competitiva → a través del análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas
(Porter), este modelo dicta las reglas competitivas y determinan la rentabilidad de la industria:

- Amenaza de nuevos participantes → Dificultad con la cual

pueden entrar los nuevos competidores en una industria.
- Amenaza de sustitutos → Medida en la cual el cambio de
costos y la lealtad a la marca inciden en la probabilidad de
que los clientes acepten productos y servicios sustitutos.
- Poder de negociación de los compradores → Grado de
influencia que tienen los compradores en la fortaleza del
mercado para retener los embates e influencias de los
competidores en la industria.
- Poder de negociación de los proveedores → El número
relativo de clientes a proveedores y la amenaza de
sustitutos y nuevos competidores afectan la relación cliente - proveedor.
- Rivalidad actual → La intensidad de la rivalidad aumenta cuando los índices de la industria
disminuyen, cae la demanda y el precio de los productos desciende.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Son utilizadas por ciertos departamentos funcionales de la empresa para poder respaldar la estrategia
competitiva. Dependiendo de la estrategia competitiva, serán los sectores que deberán ayudar para
poder cumplirlo.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN LA ACTUALIDAD

El entorno actual pone muchos desafíos sobre las organizaciones debido a su inestabilidad. Esto
provoca y exige a las organizaciones tener ciertos caracteres:
- Liderazgo estratégico → es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar
estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios
que podrían generar un futuro valioso para la empresa
- Flexibilidad estratégica → es la capacidad de reconocer los cambios externos relevantes,
movilizar los recursos necesarios para hacerles frente de forma rápida y percatarse cuando una
decisión estratégica no está funcionando.
- Comercio electrónico → se realizan e-business para ser más sustentables, reducir costos,
aumentar la rapidez de los procesos, ofrecer productos personalizados, etc.
- Atención al cliente → se busca darle al cliente lo que busca, comunicarse con ellos de manera
efectiva y contar con empleados que se especialicen en la atención a los clientes.
- Innovación → uno puede innovar de distintas formas y con distintos enfoques:
• Investigación básica: se basa en la innovación gracias a la investigación científica para
implementar nuevas tecnologías. Sirve más para las empresas de construcción, por
ejemplo.
 • Desarrollo de productos: se utilizan las tecnologías existentes y las mejora o las utiliza
de formas novedosas.
• Innovación de procesos: busca las formas
de mejorar sus procesos de trabajo en todas
las áreas
Aquellas organizaciones que sean las primeras en
implementar algún tipo de innovación serán conocidas
como pioneras, lo cual también puede ser un método
de diferenciación. A esto lo podríamos llamar la estrategia del Océano Azul.

Unidad 4: generaciones de la empresa y antecedentes de la administración

Generaciones en la empresa

Hay un choque de mentalidades entre las generaciones

TRADICIONALISTAS (LEALES)
Están influenciados por patriotas, héroes y divas. Por primera vez se tuvo proyección internacional.
Contexto de guerras mundiales y la gran depresión. Las tecnologías mas avanzadas eran la radio y el
cine.

Valores:
- Aprender a vivir con poco
- Ahorro
- Sacrificio
- Patriotismo
- Trabajo duro

Management:
- Basado en el modelo militar de cadena de mando (jefes mandan, empleados obedecen)
- Creen en la lógica
- Ven el retiro como una compensación bien recibida, lo esperan ansiosamente (jubilación)

BABY BOOMERS (OPTIMISTAS Y COMPETITIVOS )

Los baby boomers vivían para trabajar. Duraban mucho en las empresas y crecían dentro de ellas
Explosión demográfica:
- Cambios en todos los sectores de actividad
- Referentes: personas de gran influencia/ideología
- Objetos: los productos de consumo, tv con series publicidades, etc

Condiciones:
- Economía postguerra genera un contexto de construcción, optimismo, abundancia de puestos de
trabajo
- Boom de los productos de consumo, oportunidades
- Altos niveles de educación
- Deseo de cambio, energía, optimismo

Management:
- Pueden ganar plata y triunfar
- Buscan equilibrio entre la vida laboral y la personal
- No piensan en el retiro.

GENERACIÓN X (ESCÉPTICOS)
Eran pocos e incomprendidos. Sus referentes eran Michael Jordan, Bill Gates, etc. La tecnología
mejoró y ahora se contaba con TV 24hs, cable, videojuegos, computadora, etc.

Condiciones:
- Se triplica la tasa de divorcio
- Pierden la confianza en las instituciones y en las personas
- Tienen más fe en sí mismos que en los otros
- Aparece la violencia, sida, cocaína, destrucción del medio ambiente, etc

Management
- cambian buscando lo que prefieren
- Desconfían de las promesas
- Independientes, autónomos
- La calidad de vida: vivir como yo quiero
- Intereses: trabajar en lo que quiero
- Confío en mi: autodesarrollo (aumentar mi activo)
- ¿Cuánto hay?

MILLENNIALS (PRAGMÁTICOS )
El nuevo baby boom, también incomprendidos. Se comienza a trabajar de manera virtual y la
tecnología empieza a tener más peso. Ahora cuentan con internet, teléfonos celulares, mp3, play, etc
 Condiciones:
- Hijos de los optimistas baby boomers con optimistas pero pragmáticos
- Crecieron participando de las decisiones familiares
- Valoran la diversidad y son respetuosos de las diferencias

Management:
- Buscan un contexto laboral que tenga la diversidad a la que están acostumbrados
- Quieren autonomía
- Buscan justicia, solidaridad y un ambiente de colaboración.
- Buscan vivir como ellos quieren.

GENERACIÓN Z
Nacidos con posterioridad al 2000. Desde su niñez ya existía internet y el auge de las tecnologías de
la información, nacen con el celular en la mano. La ventaja es que no presentan rechazo a la
tecnología y la desventaja es que comienzan a aparecer adictos a internet o a los juegos

Antecedentes históricos de la administración

PRIMERAS MANIFESTACIONES (3000 AC-1776)

Primeras manifestaciones (3000 AC-1776): No importa qué situación, siempre se aplicaba la
administración. Por ejemplo, la construcción de las pirámides de Egipto, los caminos de roma,
entre otros. Luego en 1776 Adam Smith en “La riqueza de las naciones” insistió en la importancia de
la división del trabajo, lo que generaría una mayor eficiencia y productividad. Luego, en la revolución
industrial el trabajo humano fue reemplazado por las máquinas, lo que llevó a que haya muchas
organizaciones que necesiten de gerencia y modelos administrativos: clásico, conductual, cuantitativo y
contemporáneo.

Conductismo: se fija en lo que la persona hace y no lo que piensa.

MODELO O ENFOQUE CLÁSICO (PRINCIPIOS DEL SIGLO XX)

Estudio de la administración que hacía énfasis en la racionalidad y necesidad de que los trabajadores
fueran lo más eficientes posibles. CIENCIA TECNICA Y CONDUCTISMO. Las dos teorías principales
son:
Teoría de la administración científica (EE. UU.): sus principales autores son Taylor, los Gilbreth y
Ford.
Esta teoría responde a las necesidades de la segunda Revolución Industrial: hay muchos avances,
tanto en la industria como en las tecnologías, y muchos trabajadores mal remunerados, procesos
lentos. Se enfoca principalmente en el uso de métodos científicos para definir la mejor manera de
realizar un trabajo
 Taylor: es el “padre” de la administración científica porque aplica ciencia, técnica y
conductismo. Publicó en 1911 “La teoría de la administración científica” donde establecía el uso
de métodos científicos para realizar un trabajo. UTILIZABA METODOS DE REMUNERACION Y
CASTIGO, INCENTIVOS (EXTERNOS), SIN EMBARGO HAY MOTIVACIONES INTERNAS Q
IMPACTAN MAS. Gracias a el se creo la oficina de tiempos y métodos. Allí publico 4 principios
para una buena administración:
o Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento de trabajo
o Seleccionar científicamente a los trabajadores, capacitarlos y desarrollarlos
o Colaborar plenamente con los trabajadores
o Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equivalentemente entre la gerencia y los
trabajadores.
 Los Gilbreth: se enfocaban en aumentar la productividad d ellos trabajadores
(CONSTRUCCION) mediante la reducción de movimientos inútiles. INCENTIVOS: EXTERNO,
Para esto crearon a los Therblings, que son clasificadores de movimientos básicos y
desarrollaron un micro cronometro para cronometrar los movimientos de los trabajadores
Teoría general de la administración (Francia y Alemania): sus principales autores son Henry Fayol
y Max Webber. Esta teoría se enfoca en lo que hacen los gerentes y en la buena práctica
administrativa:
 Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL creía que la práctica de la administración era
diferente a todas las otras funciones de la organización. CREE QUE LA GENTE QUE HACE LO
MISMO PERO JUNTA, TRBAJA MEJOR (LOS SECTORES), CREA LA
DEPARTAMENTALIZACION. Junto con esto, creo las 5 funciones básicas de los gerentes y
las actividades o funciones en el ámbito de la empresa. Además, realizo un listado de 14 puntos
para aplicar en toda situación organizacional (principios de administración):
o Division del trabajo: dividir las tareas
o disciplina: cumplir las ordenes uqe da otro
o unidad de mando: cuantos jefes puede tener una persona
o unidad de dirección: el jefe debe saber los objetivos generales de la organización
o subordinación de los intereses individuales al interés general
o remuneración: pagar
o centralización: se fija en si la toma de decisiones tradicional o de delegación
o escalafón: organigrama
o orden
o equidad: tratar bien a todos.
o estabilidad en los puestos del personal:
o inidicativa: motivar
 o espíritu de grupo: espíritu q tiene q tener el jefe con los empleados
 Weber: en “Economía y Sociedad” desarrolló tres tipos de autoridad:
o Carismático: Autoridad basada en las características personales del líder. Las
organizaciones son inestables, imprevisibles y carentes de continuidad. NO SIRVE
o Tradicional: Autoridad basada en normas precedentes y usos. La norma confiere
autoridad, el alcance está fijado por la costumbre y los usos precedentes. NO SIRVE
o Racional-legal/Burocracia: PERFECTA. HAY UN ORGANIGRAMA QUE MUESTRA
LOSPUESTOS Y COMO CRECER D EUNO A OTRO, PROCESOS
ESTANDARIZADOS Es racional porque los medios se eligen para alcanzar objetivos y
es legal porque la autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos
impersonales. Se caracteriza por la división del trabajo, una jerarquía, normas,
reglamentos, relaciones interpersonales, IMPORTA MAS LA FUNCION QUR LA
PERSONA.
o ES EFICAZ PORQUE DEFINE BIEN EL TRABAJO, ELIMINA LA INCERTIDUMBRE,
MODELO CONDUCTUAL
Estudia el comportamiento organizacional (analiza los comportamientos de las personas en el
trabajo), no se centra tanto en el modelo de la organización. Sus primero partidarios Owen, Munsterg,
Follet y Barnard se centraron en la importancia de las buenas condiciones laborales, la ética grupal, y
la comunicación motivadora de los gerentes hacia los empleados.
De todas formas, los estudios de Hawthorne fueron los que más aportaron al modelo. Concluyeron
que:
 El comportamiento y actitudes de personas tienen una estrecha relación entre sí.
 Los factores y normas grupales afectan al comportamiento individual y su productividad
 La retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del
grupo y las actitudes de sus miembros.

MODELO CUANTITATIVO
Se desarrolló gracias a la Segunda Guerra mundial. Uso de técnicas cuantitativas para mejorar el
proceso de toma de decisiones. Involucra la aplicación de estadísticas, modelos de optimización,
modelos de información, simulaciones por computadoras, etc. para que los gerentes puedan tomar
decisiones mas optimas y con un menor margen de error . Algunos métodos son:
● Los métodos de análisis CPM o Método de Camino Crítico (productos únicos que permite ver
todas las ctividades qu hay que hacer y los tiempos para hacerlo) y PERT permiten establecer la
mejor secuencia y encadenación de tareas dentro de proyectos, reduciendo tiempos.
● Los métodos de Programación Lineal facilitan la toma de decisiones sobre la asignación de
recursos.
● El modelo de Cantidad Económica de Pedido permite determinar niveles de inventario óptimo.
Además, se creó el término “administración de la calidad total”, el cual pone su eje en la mejora
continua y satisfacción de los clientes. Está compuesta por:
- Intenso enfoque en el cliente
- Interés en la mejora continua
- Enfoque en los procesos
- Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización
- Uso de medidas precisas
- Empoderamiento de los empleados
MODELOS CONTEMPORÁNEOS
Se toma en cuenta lo que ocurre afuera de los límites de la organización. Dentro de este pensamiento
hay dos grandes modelos:
- Teoría sistémica:
- BERTALAFIM: AUTOR.
- es un conjunto de sistemas abiertos
cuya finalidad es encontrar mecanismos
de resolucion con el exterior para
cumplir sus objetivos. ve la relación
entre un todo y las partes. La
organización e sun conjunto
interrelacionado de partes. Las
decisiones de las mismas siempre va a
estar relacionada con el afuera y el adentro, retroalimentándose. afirma que las organizaciones
son un sistema cooperativo/abierto. Las organizaciones son un todo, donde si una de sus partes
falla, toda la organización es perjudicada. La organización no es autosuficiente
Sistema → es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de tal forma
que dan lugar a un todo unificado
- Sistemas cerrados → no se influencian por su entorno ni interactúan con el
- Sistemas abiertos → interactúan y se influencian por su entorno

- Modelo de contingencias: reconoce las diferencias que existen entre organizaciones, lo que
implicaría que cada una de ellas enfrenta situaciones distintas y requiere formas de
administración específicas. Es decir, no hay reglas universales de administración que un gerente
deba seguir, sino que debe guiarse por la situación actual de la organización, lo que puede servir
en un momento puede no servir en otro. Las distintas variables pueden ser:
- Tamaño de la organización: a mayor crecimiento, mayores los problemas de coordinación.
- Tecnologías rutinarias:
- Incertidumbre del entorno: lo que funciona o no funciona depende de la estabilidad y seguridad
del entorno
- Diferencias individuales: según cada persona sus motivaciones, estilos o diseños serán distintos.

TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN HOY EN DÍA

- “TQM” (Total Quality Management)
- “Las organizaciones que aprenden”. Una organización de aprendizaje continuo es aquella que ha
desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente.
- “La Administración del Conocimiento”. Es un proceso formal, dirigido, utilizado para investigar
qué información tiene la empresa que puede beneficiar al resto de las personas dentro de la
organización y desarrollar los medios para hacerla fácilmente accesible.