Herramientas para la mejora de procesos

Sesión N° 1:
Prof. Carlos Grajeda R.
www.linkedin.com/in/grajedacarlos
 Contenido

• Definición de Mejora Continua de Procesos

• Ciclo de Mejora Continua o Ciclo de Deming
• Definición de Problema
• Método de los 7 pasos para resolver problemas
 “Incluso para las empresas pertenecientes a sectores con
ciclos de vida de productos relativamente largos, la mejora
continua de los procesos, es de máxima importancia para un
éxito a largo plazo”.
Tomado de: Kaplan, R. & Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Harvard Business Press
 “El principio básico de Toyota es: ningún proceso alcanza
jamás la perfección y, por lo tanto, siempre existe margen
mejor”.
Tomado de: Balle, M., Jones, D., Chaize, J. & Fiume, O. (2017). Estrategia Lean. Profit editorial.
 “La habilidad para resolver problemas no es un talento innato, poseído sólo por
algunas pocas personas. Sin embargo, esto puede desarrollarse a través del cumulo
de estudio y experiencias”
Hosotani, Katsuya (2006). The QC Problem Solving Approach
 ¿Qué es un problema?

Un problema puede definirse como:

“La diferencia que existe con respecto a un estándar”

“El resultado no deseado de una tarea”

“ Un pedido del cliente que no fue cumplido”

Tomado: Hosotani (2006). The QC Problem Solving Approach.

 ¿Qué es un Problema?

Objetivo o Situación ideal

Control de
las
características

Nivel actual

DIFERENCIA PROBLEMA

PROBLEMA = (objetivo o situación ideal) - (Nivel Actual)

 La metáfora del problema y el iceberg
iceberg-towing-illustration-dassault-systemes

Efectos o Síntomas
• Retrasos. Lo que percibe o
• Rotación de personal. identifica el cliente
• Productos no conformes interno o externo

• Mermas.

Causas o Problemas de
fondo
• Falta de planificación.
• Ausencia de capacitación. No se ve a simple vista.
• Personal desmotivado. No se conoce

• Ausencia de definición
clara de objetivos.
 Ejemplo de Problema. Tiempo máximo de entrega

10

9
Tiempo
8
máximo
7

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
 Ejemplo de Problema. Porcentaje mínimo eficacia

100

95

90
Eficacia
mínima

85

80

75

70
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
 Ejemplos de No Problemas

• ruido, • falta de partes,

• no trabaja, • problema de calidad,
• no tiene poder, • no trabaja,
• maquina descompuesta, • línea parada,
• herramienta quebrada, • fuera de especificación,
• contaminado, • problemas de trabajo,
• superficie dura, • problemas de gerencia,
• porosidad, • mucha variación,
• gastado, • etc.
 Ejemplos de Problemas

• Aumento de quejas de clientes. En la ultima semana, el nivel de quejas supero el nivel máximo
permitido.
• Aumento del nivel de merma del proceso X. En el ultimo mes, la merma supero el nivel máximo de….
• Bajo nivel de productividad del proceso X. La productividad del proceso x, esta por debajo del x% en el
ultimo mes.
• Aumento de productos defectuosos o productos no conformes.
• Aumento del tiempo de entrega de producto .
• Aumento del tiempo de atención a clientes.
• Disminución de la participación de mercado.
 Warning !! Forma típica de abordar problemas

Tomado de: Liker, J. & Meier, D. (2006) The Toyota Way fieldbook. A Practical Guide For Implementing Toyota´s 4Ps
 Tres tipos de problemas u oportunidades de mejora

Tomado de: Liker, J. & Meier, D. (2006) The Toyota Way fieldbook. A Practical Guide For Implementing Toyota´s 4Ps
 • Reducir Lead Time
• Eliminar MUDAS
Lean • Flujo Continuo
• Nivelar proceso
• Reducir costos
• Peso
• Longitud
• Diámetro
MP Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Producto • Resistencia
• Concentración
• Espesor
• Etc.
• Reducir variabilidad
A1 A2 A3 A4 • Aumentar capacidad
• Reducir PNC
• Reducir Costos

Seis
Sigma
 Ciclo de Mejora Continua PHVA / PDCA

Lean
Entradas Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Salidas Management

A1 A2 A3 A4 Seis Sigma

7 Herramientas básicas
AMFE – Análisis de Modo de Fallas y Efecto
7 pasos para revolver problemas
Las 8 D
 Ciclo PHVA o PDCA

Actuar Planificar

Verificar Hacer
 Ciclo PHVA o PDCA

Determinar
metas y
Tomar objetivos
acción
Determinar
apropiada métodos para
alcanzar las
metas

Dar
educación y
Verificar los capacitación
efectos de la
realización
Realizar el
trabajo

Fuente: Camisón, 2006

 Mejora Continua de Procesos
Tomado y adaptado de: Bonilla, E., Diaz, B., Kleeberg, F,. & Noriega, M.T. (2012). Mejora continúa de los
procesos.

La mejora continua es una estrategia empresarial utilizada para elevar el desempeño de los
procesos y consecuentemente la satisfacción del cliente, y como tal esta constituida por una serie
de programas de acción y uso de recursos; pudiendo desarrollarse a nivel operativo, táctico y
estratégico.
Mejorar de manera continua implica mejorar los niveles de productividad, calidad, costos y tiempos.
Es decir, reducir la variabilidad en los procesos.
 Antes y después de un Proyecto de Mejora
10 10 10 10

9 9
9
8.5 8.5

8 Tiempo
8
máximo
7 7 7 7
7

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
 Proceso Inicial
Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6
 Proceso Inicial

Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6

Fusionando
actividades

Eliminando
actividades

x
 Proceso Mejorado

Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5

Situación Inicial – As Is Situación Final – To Be

OJO: un proceso mejorado debe:

Menos recursos
Más veloz
Menos costo
Más calidad
Más fácil / Mejor clima
¿Qué ha mejorado?
 Mejora Continua de Procesos

Ciclo de Deming Seis Sigma 7 Pasos

Definir 1 .Definir el problema
Planear Medir 2. Observar / Medir el problema
Analizar 3. Analizar la causa raíz del problema
Hacer Mejorar 4. Plantear acciones para eliminar la causa raíz

Verificar 5. Verificar la efectividad de las acciones

Controlar 6. Normalizar / Estandarizar las acciones efectivas
Actuar
7. Lecciones aprendidas del proyecto de mejora
Metodología de los 7 pasos para la solución de
problemas
Carlos Grajeda R. MBA
Proyecto Vs. Proyecto de Mejora

Proyecto Proyecto de Mejora

• Producto único. No hay dos proyectos iguales • Se desarrolla o ejecuta sobre un proceso
• Tiene una fecha de inicio y fin • El proceso tiene un tiempo de vida “largo”
• Tiene un tiempo de vida “corto” • Busca mejorar el desempeño del proceso:
• Se busca: • Eliminación de
• Cumplir con el tiempo/plazo actividad/pasos/etapas
• Cumplir con el presupuesto • Reducción de tiempo
• Cumplir con la calidad técnica • Aumento de la calidad del producto
• Reducción de costos
Siete pasos para la solución de problemas

1. Definición del problema.

2. Observación/Medir del problema.
3. Análisis de la causa raíz del problema.
4. Acción para la eliminación de la causa raíz.
5. Verificación de las acciones tomadas.
6. Estandarización de las acciones tomadas.
7. Conclusiones del proyecto de mejora.
N° Paso 7 herramientas clásicas 7 nuevas herramientas
Matriz de Priorización de Problemas
1 Problema Diagrama Gantt
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Flujo
Graficas de Control
2 Observación
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de Causa - Efecto Diagrama de Relaciones
3 Análisis Diagrama de Dispersión
Diagrama de Pareto*
Diagrama de Árbol
4 Acciones Diagrama de Flechas
Diagrama de Decisión del Proceso
Graficas de Control
Hoja de Verificación
5 Verificación
Diagrama de Dispersión
Histograma
Diagrama de Flujo Diagrama Matrices: “L”, “T”, “X”, “Y” y “Techo”
6 Normalización
Hoja de Verificación
7 Conclusiones
I. Problema: Defina el problema con claridad

1. Muestre que el problema que se esta tratando es

mucho más importante que cualquier otro.

2. Muestre cual es el contexto del problema y

que curso ha seguido hasta el momento.

3. Exprese en términos concretos solamente los resultados no deseados del desempeño deficiente.
El problema debe de ser descrito en términos que tengan el mismo significado/sentido para todos
I. Problema: Defina el problema con claridad

4. Presente un presupuesto estimado para la mejoría.

5. Haga un cronograma para la mejoría.

6. Conforme un equipo de trabajo y el líder del futuro proyecto.

“Todo proyecto de mejora debe ser beneficioso para la
organización”
Ahorros
Inversión
II. Observación: Investigue las características especificas del problema desde
una amplia gama de puntos de vista

1. Investigue cuatro puntos (tiempo, lugar, tipo y síntomas)

para descubrir las características del problema.

2. Vaya al lugar y recoja la información necesaria que no

pueda ponerse en forma de datos.
 II. Observación: Investigue las características especificas del problema
desde una amplia gama de puntos de vista

3. Observar el proceso de manera directa en diferentes momentos

cuando se presenten los problemas y compararlos cuando no sé
presenta.

4. Busque patrones de conducta de como se presenta el problema: días,

turnos, semanas, personas, líneas, materias primas, maquinas, etc.
Uso de las 5W y 2H para el levantamiento de datos e información
 ¿Quién debe hacerlo?
¿Quién lo está haciendo?
1. ¿Quién?
¿Quién debería estar haciéndolo?
Who
¿Quién mas podría hacerlo?
¿Quién mas debería hacerlo?
¿Qué debe hacerse?
¿Qué se está haciendo?
2. ¿Qué?
¿Qué debería hacerse? ¿Cómo debe hacerse?
What
¿Qué mas podría hacerse? ¿Cómo se está haciendo?
¿Que mas debería hacerse? 1. ¿Cómo?
¿Cómo debería hacerse?
¿Por qué debe hacerlo esa persona? How
¿Cómo podría hacerse de otra manera?
¿Por qué hacerlo? ¿De qué otra manera debería hacerse?
3. ¿Por qué?
¿Por qué hacerlo allá?
Why ¿Cuánto cuesta el problema?
¿Por qué hacerlo entonces? 2. ¿Cuánto
¿Cuanto cuesta la solución?
¿Por qué hacerlo de esa manera? cuesta?
¿Cuanto se ahorraría?
¿Cuándo debe hacerse? / ¿Cuántos?
¿Cuántos clientes se pierden?
¿Cuándo está haciéndose? How much
4. ¿Cuándo? ¿Cuántas unidades se pierden?
¿Cuándo debería hacerse?
When
¿Cuándo mas podría hacerse?
¿Cuándo mas debería hacerse?
¿Dónde debe hacerse?
¿Dónde se está haciendo?
5. ¿Dónde?
¿Dónde debería hacerse?
Where
¿Dónde mas podría hacerse?
¿Dónde mas debería hacerse?
III. Análisis: Descubra cuales son las principales causas

1. Plantee hipótesis de causas (seleccionando los

candidatos más importantes como causas).

2. Compruebe o descarte las hipótesis planteadas

3. Haga un diagrama de causa-efecto que

contiene todos los elementos que parecen
estar relacionados con el problema.
III. Análisis: Descubra cuales son las principales causas

4. Utilice la información obtenida en el paso de observación y excluya todos los elementos que
no son claramente relevantes.

5. Corroboré estadísticamente la causa raíz identificada.

Verificación de la Causa Raíz

La verificación pasiva se hace observando, con la verificación

pasiva buscamos la presencia de la causa raíz sin cambiar
La verificación de la causa raíz nada. Si no se puede probar la presencia de la variable de la
más probable solo puede causa raíz, entonces hay gran probabilidad de que esta causa
hacerse en el mundo real, más probable no sea la causa raíz.
donde el efecto está
ocurriendo.
1. Verificación pasiva La verificación activa es un proceso donde se usa la variable

2. Verificación activa que se cree sea la causa raíz, para hacer que el efecto
aparezca y desaparezca. Aparecer y desaparecer son pruebas
importantes para confirmar la causa raíz.
IV. Acción: Realice acciones para eliminar las principales causas.

1. Debe hacerse una distinción estricta entre las acciones realizadas para solucionar
fenómenos (remedios inmediatos) y las acciones realizadas para eliminar los factores
causales (prevención de recurrencias).
Acción Correctiva Vs. Corrección

¿Problema No
Acción correctiva vuelve a Fin
presentarse?

Si
¿Análisis
Problema de
Causa?
No
Acción inmediata o ¿Problema
vuelve a
corrección presentarse?

Si
IV. Acción: Realice acciones para eliminas las principales causas.

2. Cerciórese de que las acciones no producen otros problemas

(efectos secundarios).

3. Diseñe varias propuestas de acción, examine las

ventajas y las desventajas de cada una y seleccione
aquellas que sean aceptadas por las personas
involucradas.
V. Verificación: Asegúrese de que el problema haya sido prevenido desde
su raíz.

1. Compare los datos obtenidos sobre el problema (resultados indeseados en el tema),

en el mismo formato (tablas, graficas, esquemas) antes y después de realizadas las
acciones.
Antes y después de un Proyecto de Mejora

10

Tiempo
8
máximo
7

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
V. Verificación: Asegúrese de que el problema haya sido prevenido
desde su raíz.

2. Convierta el efecto en términos monetarios, y

compare el resultado con el valor objetivo.

3. Haga una lista de cualquier otro efecto, bueno o malo.

VI. Estandarización: Elimine permanentemente la causa del problema.

1. Para el trabajo mejorado deben identifica

claramente: quien, cuando, dónde, qué, por qué y
cómo, y usarse como un estándar.

2. Las preparaciones y comunicaciones necesarias

respecto a los estándares deben realizarse
correctamente.
VI. Estandarización: Elimine permanentemente la causa del problema.

3. Deben implementarse la educación y el

entrenamiento.

4. Debe diseñarse un sistema de responsabilidad

para verificar si los estándares se están
observando.
VII. Conclusión: Revise el procedimiento seguido en la solución del
problema y plantee el trabajo futuro.

1. Piense sobre los que ha funcionado bien y lo que no ha

funcionado en las actividades de mejoramiento.

2. Haga una lista de los problemas que permanecen.

3. Planee que hay que hacer para solucionar esos problemas.

Ciclo de Deming 7 Pasos para Revolver Problemas Seis Sigma
1 Defina el problema con claridad Definir
Planear 2 Observe / mida el problema Medir
3 Identifique las causas del problema Analizar
Hacer 4 Plantear acciones para eliminar la causa raíz
Mejorar
Verificar 5 Verifique la efectividad de las acciones.

6 Normalice / Estandarice las acciones efectivas. Controlar

Actuar
7 Establezca lecciones aprendidas del proyecto de mejora..
Conclusiones
 Segundo taller

• Plantear 5 opciones de posibles problemas.

• Determine el proceso donde se presentan los problemas
• Sustente numéricamente el comportamiento de los problemas
• Seleccionar un problemas para ser llevado a proyecto de mejora