Una guía para el mejoramiento de la calidad

en la pequeña y mediana empresa, basada en el

método de W. Edwards Deming

por

Arturo Inda Cunningham

Organización de los Cooperación Alemana

Estados Americanos para el Desarrollo
OEA GTZ
 Almendra 394
Col. Nogalar del Campestre
Saltillo, Coahuila
25903 México

Tel.: 52 (8) 432 - 0342

Fax : 52 (8) 432 - 2556
Correo-e: [email protected]
[email protected]

Las opiniones expresadas no son necesariamente

opiniones de la OEA, de sus órganos o de sus
funcionarios.

ii
2.1 Introducción 20
2.2 Evolución del concepto de empresa 24
2.3 La empresa como un sistema social 27
2.4 Empresas y optimización 34
2.5 Los Flujogramas de Despliegue de Myron Tribus 38
Capítulo 3. CONTROL ESTADÍSTICO DE LA VARIACIÓN Y
ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS 42
3.1 Introducción 42
3.2 Niveles de percepción de la variación 45
3.3 Las Cartas de Control de Shewhart 48
3.4 Aplicaciones a procesos de servicios 60
3.5 Otras herramientas para el mejoramiento 62
Capítulo 4. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y ORGULLO POR EL TRABAJO 68
4.1 Introducción 68
4.2 Motivación intrínseca y motivación extrínseca 71
4.3 El temor y sus efectos 74
4.4 Orgullo y alegría por el trabajo 79
Capítulo 5. TEORÍA DEL CONOCIMIENTO Y
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 84
5.1 Introducción 84
5.2 Diálogo y definiciones operacionales 87
5.3 Teoría del conocimiento para gerentes 90
5.4 Mapas para el aprendizaje 93
Capítulo 6. LIDERAZGO PARA LA TRANSFORMACIÓN 98
6.1 Introducción 98
6.2 Los significados del liderazgo 99
6.3 Liderazgo y el Sistema de Conocimiento Profundo 108
REFERENCIAS 113
Apéndice A. RECURSOS PARA EDUCACIÓN CONTINUA 121
A.1 Libros y videocintas en español 121
A.2 Sitios en Internet 123

i
ampliados y de la globalización.

En este contexto se ha dictado una serie de programas y cursos

de capacitación y adiestramiento y se ha dado asistencia "in situ"
en las empresas. Con este fin se ha desarrollado una serie de
publicaciones que son en parte fruto de la experiencia obtenida en
todo este proceso. La presente publicación complementa las
anteriores puesto que recoge la experiencia y práctica de la
filosofía Deming para ayudar a que las PYMEs de la región
encuentren metodologías alternativas para su buen
funcionamiento y competitividad.

Y es precisamente en este entorno que se solicitó al Dr. Arturo

Inda encargarse de mostrarnos un enfoque alternativo en la
búsqueda de la calidad total.

Esperamos que esta obra que nos muestra la filosofía Deming

orientada hacia la Calidad Total de la Empresa, sea consultada no
sólo por empresarios sino también por funcionarios
gubernamentales encargados de promover políticas de calidad y
por académicos que buscan difundir estos conocimientos a las
futuras generaciones.

Oscar Harasic
Coordinador Regional
Proyecto Multinacional de Metrología, Normalización, Acreditación
y Calidad.

ii
trivial. Estaba muy equivocado.

Para fines de 1993, luego de intenso estudio y algo de práctica,

pensaba que ya sabía suficiente. Asistí al último seminario que
impartió el Dr. Deming, en Pasadena, y de nuevo me di cuenta
que seguía equivocado.

A través del tiempo, he recibido la ayuda de muchas personas. Es

un grupo diverso en el que hay empresarios, consultores,
ejecutivos, profesores , periodistas e investigadores, de varias
nacionalidades. Me han ayudado de distintas maneras, todas ellas
valiosas para que yo pudiera escribir este libro y siempre en el
mejor espíritu de cooperación. Quiero darles las gracias a ellos
también, y decirles a todos que, desde luego, asumo la
responsabilidad por el contenido del libro.

Entre ellos están: Alonso Ramos Vaca, Rogelio Carrillo Penso,

Manuel Enrique Ron Sánchez, Myron Tribus, Enrique Campos
López, Clare Crawford-Mason, Robert W. Mason, Dennis L.
Meadows, Isabel Pérez de Maldonado, Elizabeth DeRienzo,
Gabriel Siade Barquet, Mario Ojeda Gómez, Rosa María Trezza
Albornoz,Oscar Sala Núñez, Luciano Jiménez Gómez, Juan Luis
San José, Servando Morales Díaz, Rogelio Flores Arreozola, Otto
Loesener, Marcela Saldivia Mikelovich, Felipe Mellado Flores y, por
último pero ciertamente no menos importante, Yolanda Vidal
García.

Quiero expresar un agradecimiento especial a Oscar Harasic, de

la Oficina de Ciencia y Tecnología en la Organización de los
Estados Americanos, por haber aceptado con generosidad y

iii
nuestros países y que rápidamente se han visto inmersas en un
medio ambiente de negocios muy complejo e incierto, al que
hemos dado por llamar globalización. Todos estamos conscientes
de los riesgos y oportunidades que esto implica, y de lo difícil que
es la transición. Se trata de una nueva era económica y, para
sobrevivir y crecer en ella, se vuelve imprescindible aprender y
practicar formas mejores de dirigir las empresas.

Aunque es un libro sobre gerencia para el mejoramiento de la

calidad, va más allá de los conceptos tradicionales de gerencia y
de calidad. Desde luego, el concepto de calidad siempre tendrá
que ver con la satisfacción de los clientes, con la rentabilidad de
las empresas y, por consecuencia, con la creación de más y
mejores empleos. Si embargo, este libro se trata de un sistema de
conocimiento gerencial diferente, o podríamos decir de un método
diferente, cuyos orígenes se remontan a la década de los años 20
en Estados Unidos de América, y cuyas aplicaciones más
conocidas y exitosas las hemos visto principalmente en Japón, en
las últimas cinco décadas. A partir de la década de los años 80, en
buena medida debido al éxito de algunas empresas japonesas del
ramo de automotores, este sistema comenzó a ser adoptado en la
industria estadounidense y de allí se ha ido difundiendo con interés
creciente por todo el mundo, no sólo en empresas sino también en
organizaciones educativas y gubernamentales.

Actualmente, es difícil encontrar empresarios que no hayan oído

hablar de W. Edwards Deming, el consultor estadounidense que
creó este sistema de conocimiento, o del Premio Deming que se
otorga anualmente en Japón en reconocimiento a los esfuerzos

iv
ciertamente no se pretende que éste sea un método perfecto o
completo; lo compartimos aquí con Ustedes porque ha
demostrado funcionar mejor que otros métodos en aquellas
empresas donde ha sido estudiado, aprendido y puesto en práctica
con constancia y seriedad.

Mejorar la calidad es el resultado de un cambio profundo en la

cultura de trabajo y, por eso, es un proceso difícil e interminable.
Por ejemplo, implica abandonar algunas prácticas gerenciales que
fueron exitosas en el pasado y cambiarlas por otras. Como todos
sabemos, hay pocas cosas más difíciles para cualquier persona
que dejar atrás lo que tanto nos ha servido antes. Por
consiguiente, un prerequisito indispensable para tener éxito es que
el cambio, el aprendizaje y la práctica con el ejemplo deben
comenzar por la alta gerencia. Si no se hace así, si esto se delega,
por ejemplo, al Departamento de Control de Calidad, o la gerencia
media en general, no habrá cambio perdurable y se correrá un
riesgo muy alto de “ inmunizar” a la gente contra todo lo que tenga
que ver en el futuro con filosofías y métodos para el mejoramiento
de la calidad.

El propósito central de este pequeño libro es que Ustedes, los

altos ejecutivos de empresas pequeñas y medianas, tengan,
después de leerlo, la suficiente información para poder decidir, con
conocimiento de causa, si desean comprometerse con la gerencia
para el mejoramiento de la calidad. Éste, desde luego, es siempre
un juicio libre de valor. Además, todo cambio comienza con la
intención consciente.

v
Este no es un libro para especialistas, ni tampoco un manual de
métodos y procedimientos para el mejoramiento de la calidad en
las empresas. Es una introducción básica al tema, escrita en
lenguaje lo más sencillo posible, pero sin comprometer el
significado de los conceptos y de las implicaciones. Les
recomendamos que lo lean completo pues, al igual que las
empresas, es un todo, un conjunto coherente de interrelaciones,
que solamente tiene sentido cuando lo vemos como sistema.

Si deciden emprender la jornada que aquí se propone, se estarán

comprometiendo a un proceso permanente de aprendizaje en la
teoría y en la práctica; el mejoramiento de la calidad no es un
programa, sino una forma de trabajar que siempre seguirá
evolucionado. Vendrán otros empresarios practicantes y otros
estudiosos de la gerencia que seguirán aportando ideas y
herramientas para seguir mejorando el método que se presenta en
este libro.

Algunas personas piensan que el método de Deming tiene

mayores probabilidades de funcionar en empresas grandes, pero
no es así. Está siendo practicado con éxito en empresas de todos
tamaños, en todo tipo de culturas nacionales. La clave no está en
la cultura nacional, sino en la cultura corporativa. Dos de las
grandes ventajas de las empresas pequeñas y medianas son que,
por su tamaño, son significativamente menos complejas que las
empresas grandes y, por otro lado, que sus gerentes están mucho
más vinculados al quehacer diario; tienen mayor conocimiento de
los procesos de la empresa y de la gente que en ella trabaja.

vi
vii
Estamos inmersos en un profundo debate acerca de nuestro
futuro, viviendo una de las transiciones más dificiles de nuestra
historia. Ante la complejidad y la incertidumbre, nuestras
organizaciones y nuestros dirigentes parecen estar sumergidos en
un mar de confusión y desesperación. Frente a esta crisis,
dirigentes de distintos sectores de nuestra sociedad proponen
soluciones diversas. He aquí una lista parcial:

que todos rindan cuentas

que todos hagan su mejor esfuerzo
campañas de reducción de costos
tecnología de punta
bonos de productividad al desempeño individual
más privatizaciones
más impuestos
menos impuestos
más empréstitos
menos empréstitos
más inversión extranjera
tratados de libre comercio
despidos de personal
casinos

¿Funcionarán estas respuestas por sí solas? ¿De dónde y por qué

surgen respuestas de este tipo?

Este tipo de respuestas muestra, además de buenas intenciones ,

una tendencia notable hacia la sobresimplificación de los
problemas y hacia la búsqueda de panaceas. En lugar de hacer

1
W. Edwards Deming decía, refiriéndose a empresas de Estados
Unidos de América, que “ estamos siendo arruinados por gente
haciendo su mejor esfuerzo ; sería mejor que no se presentaran a
(1)
trabajar” . Lo mismo podríamos decir de muchas de nuestras
organizaciones, con todo y el sarcasmo e ironía características de
la manera de enseñar de Deming.

En un conocido estudio acerca de los probables conflictos

económicos durante el próximo siglo, se reconoce que :” en una
economía global, el trabajador tiene dos cosas que ofrecer :
conocimientos prácticos o la disposición de trabajar a cambio de
salarios bajos” … y que “ en el Siglo XXI, la educación y las
habilidades de los trabajadores terminarán siendo el arma
(2)
competitiva dominante” . De acuerdo, pero, para que esto llegue
a ser realidad, un requisito previo indispensable es la re-
educación de los gerentes.

¿Qué clase de países queremos llegar a ser? Una colección

gigantesca de empresas maquiladoras, donde nuestra “ ventaja
competitiva” sea los salarios cerca de diez veces menores que en
otros países? Si estamos de acuerdo en que la principal ventaja
competitiva sostenible es el conocimiento, tenemos un serio
problema y, a la vez, un enorme reto y una gran oportunidad. Se
requiere una transformación; el estilo prevaleciente de la gerencia
se ha vuelto disfuncional en el mundo actual de los negocios.

Por ejemplo, el personal no se considera como aspecto clave para

(2)
la supervivencia de la organización. Lester Thurow hace una

2
organizaciones son como mecanismos de reloj, exactamente
predecibles, y su método básico de búsqueda de conocimiento es
el análisis, el estudio de las partes por separado.

Así, de la Revolución Industrial surgió lo que ha sido llamado La

Empresa como una Máquina: “ las empresas… como todas las
máquinas, no contaban con atribuciones para tener un propósito
propio , sino que se creía que su función era servir a los propósitos
de sus dueños. Su propósito principal era obtener un retorno
adecuado sobre la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo. La
obtención de utilidades llegó a ser concebida como la única
(4)
función legítima de la empresa” . Como podemos constatar, esta
es una creencia que aún sigue vigente en muchas empresas.

Aunque la concepción de empresa ha evolucionado

considerablemente en los últimos cien años, la mayoría de
nuestras empresas, escuelas y gobiernos siguen siendo
organizaciones basadas substancialmente en la concepción
mecanicista. En general, a las personas se les considera como
instrumentos vivientes cuya tarea principal consiste en cumplir las
órdenes de sus jefes .

De esta concepción deshumanizante provienen algunos términos

que aún usamos, tales como mano de obra (te contrato por tu
fuerza bruta y no tienes derecho a pensar), empleados de
confianza (los demás no son merecedores de la confianza),
recursos humanos (estamos en la misma categoría que el dinero,
la energía y la maquinaria) y mercado laboral (en la vida laboral

3
muchas veces insistimos en que todo es cuestión de meterle
dinero a los problemas y pocas veces comprendemos que el
apalancamiento reside en mejorar nuestras formas de pensar.
Todas las concepciones de empresa fueron visionarias en su
época, pero el mundo ha cambiado. El signo distintivo de nuestra
era es el cambio incesante y acelerado. Aferrarnos a lo que nos
sirvió en el pasado se ha vuelto disfuncional y es un inhabilitador
del aprendizaje. Vivimos en una nueva era económica y ha llegado
la hora de cambiar el paradigma de la gerencia, por uno mejor.

Algunos discípulos de Deming han descrito de la siguiente

(5)
manera el cambio de paradigma:

Se debilitó severamente la certeza acerca de nuestro

conocimiento de la realidad. Lo que resta es teoría, apoyada
por un grado relativo de creencia.
Se debilitó severamente la causalidad, la habilidad de decir
conclusivamente que el efecto “ y” fue causado por el factor
“ x”.
Se admitió la no linealidad de la dinámica de los sistemas.
La naturaleza del conocimiento cambió, de ser absoluta a ser
probabilística o estadística.
Se admitió que la variabilidad, la aleatoriedad y la complejidad
son inherentes a todos los procesos.
Ya no es posible suponer la repetibilidad de los procesos,
debido a la variabilidad inherente y a la naturaleza local y
cambiante del conocimiento.

4
permanente de búsqueda, aprendizaje y cambios estructurales
cuyo propósito es el mejoramiento continuo de la empresa y de su
desempeño.

De manera que la concepción gerencial tradicional es un cadáver

insepulto, más no así sus seguidores. Continuamos teniendo la
tendencia a ver el mundo como era antes, casi predecible y con
cambios lentos y esporádicos. Todavía insistimos en que la
competencia va a resolver los problemas de la sociedad y en que,
si tan solo todos hicieran lo que se les dice que hagan, la situación
mejoraría. A pesar de que al pensar así confundimos causas con
efectos, causalidad con casualidad, inteligencia con instrucción,
desarrollo con crecimiento, personas con instrumentos biónicos,
interacciones con acciones, compromiso con obediencia,
motivación con supervivencia, interdependencia con
independencia, equipo con grupo, diálogo con discusión y
liderazgo con mando y control .

Todas las propuestas de respuestas que escuchamos serían

eficaces en el pasado, en un mundo que ya no existe. ¿ A dónde
nos llevará nuestra ignorancia colectiva ?

¿ Habrá alguien que no está haciendo su mejor esfuerzo? Para

salir de la crisis, se requiere una transformación.
Afortunadamente, el camino ha sido señalado y recorrido en
muchas empresas y en muchas culturas nacionales. Sin embargo,
hay que dar de sí mismo para lograr la transformación; es
importante darnos cuenta que nadie nos puede transformar, sino

5
frecuencia confunde al comienzo, debido a su aparente
simplicidad, por lo que la constancia de propósito y la visión de
largo plazo son esenciales para tener éxito.
La transformación del pensamiento gerencial y de las empresas es
una transformación social. Sin embargo, no puede haber
transformación social sin transformación individual y es por ello
que el primer paso es la transformación del individuo. Esta
transformación es discontinua, como un despertar, y surge de la
comprensión del sistema de conocimiento.
(6)
El individuo, transformado, dice Deming , “ percibirá un nuevo
significado de su vida, de los acontecimientos, de los números, de
las interacciones entre la gente. Una vez que el individuo
comprenda el sistema de conocimiento profundo, aplicará sus
principios en todo tipo de relaciones con otras personas. Tendrá
una base para juzgar sus propias decisiones y para transformar
las organizaciones a las que pertenece” .

Deming describe su sistema de conocimiento en cuatro partes,

interrelacionadas entre sí:

• Apreciación de lo que es un sistema

• Conocimiento acerca de la variabilidad
• Teoría del conocimiento
• Conocimiento acerca de la psicología

Enfatizó que no se necesita ser una eminencia en ninguna de las

partes del conocimiento profundo para comprenderlo y aplicarlo.

6
que no habrá resultados perdurables a menos que se practiquen
todos. Es mucho más eficaz avanzar lentamente practicando el
sistema completo, que avanzar mucho solamente en una o varias
de sus partes, pues el desarrollo y el crecimiento de una empresa
como un todo estarán determinados por su proceso más lento, y
no por su proceso más rápido.
(7)
LOS 14 PUNTOS DE DEMING PARA LA GERENCIA

1. Crear constancia de propósitos para el mejoramiento de productos y servicios, con el

fin de llegar a ser competentes, de permanecer en el negocio y de crear empleos.

2. Adoptar la nueva filosofía . Estamos en una nueva era económica . La gerencia

occidental debe despertar ante el reto, debe aprender sus responsabilidades y debe
asumir el liderazgo para el cambio .

3. Dejar de depender de las inspecciones para alcanzar la calidad. Eliminar la necesidad

de las inspecciones masivas , comenzando por construir la calidad en el producto.

4. Terminar con la práctica de otorgar contratos sobre la base del precio. En lugar de
eso, minimizar el costo total. Moverse hacia un solo proveedor para cualquier artículo
dado , sobre la base de una relación de lealtad y confianza en el largo plazo .

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y de servicio, para

mejorar la calidad y la productividad y así bajar los costos constantemente .

6. Instituir la capacitación en el trabajo .

7. Instituir el liderazgo. El fin de la supervisión debiera ser ayudar a la gente, a las

máquinas y a los dispositivos para hacer un mejor trabajo . La supervisión de los
gerentes y la supervisión de los trabajadores de producción necesitan una revisión a
fondo.

8. Eliminar el temor, de tal forma que todos puedan trabajar eficazmente para la
compañía.

7
 calidad. Eliminar las barreras que le roban a gerentes e ingenieros el derecho a sentir
orgullo por su trabajo. Esto significa, inter alia, abolir las clasificaciones anuales o por
méritos y la administración por objetivos.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y de automejoramiento.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para lograr la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

Es muy probable que Deming se haya sentido profundamente

desilusionado porque los empresarios estadounidenses no
apreciaron el valor de sus enseñanzas sino hasta que los
japoneses, que tenían cerca de treinta años practicándolas,
demostraron la superioridad de la calidad de sus productos y
servicios en la década de los años ochenta. Uno puede percibir
esta desilusión detrás de la ironía y sarcasmo ubicuos en la obra
(8)
de Deming. Para muestra, un botón :

“ ¿Cuál es la nación más subdesarrollada del mundo?

Con el acopio de habilidades y conocimientos contenidos
en sus millones de desempleados, y con la subutilización,
mal uso y abuso - aún más aterradores - de las
habilidades y conocimientos en el ejército de personas
empleadas en todos los rangos en todas las industrias,
Estados Unidos puede ser actualmente la nación más
subdesarrollada del mundo” .

Esto nos pudiera resultar sorprendente, tal vez debido a que hay
una paradoja subyacente entre dos visiones poderosas: la visión

8
vida, mientras que el mejor reflejo de su desarrollo es su calidad
(9)
de vida . Todos podemos identificar ejemplos de crecimiento y
de desarrollo en nuestros países, en sus organizaciones y en sus
individuos.

1.3 LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE

La transformación de nuestra forma de pensar implica no

solamente aprendizaje, sino también desaprendizaje. Hemos sido
educados predominantemente en el pensamiento analítico, en el
que la vida consiste de compartimientos separados, que nosotros
intentamos optimizar en forma fragmentada, de uno por uno , de
ocasión en ocasión. Suponemos, de manera implícita, que el
óptimo del desempeño de una organización es la suma algebraica
de los óptimos de sus departamentos por separado. Entonces, las
organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de
fuerzas aleatorias y no es de sorprender, por consiguiente, el
estado creciente de temor y de caos que percibimos al interactuar
con ellas. Esta falta de calidad le imparte a la sociedad un enorme
costo innecesario, que se traduce en alto costo de vida aunado a
baja calidad de vida.

Myron Tribus ,tal vez el más reconocido de los discípulos de

Deming, dice que debemos desaprender algunos mitos
gerenciales, como el que hace creer a los dirigentes que el
organigrama define cómo se hacen las cosas. “ Les gusta dar
órdenes escuetas a los subordinados. Creen que pueden dividir el
sistema en partes, siguiendo las líneas del organigrama” …
“ ignoran que están tratando con un sistema como un todo. Estan

9
hace pagar un enorme costo invisible, pues perdemos el sentido
intrínseco de estar conectados a un todo de mayor tamaño y, de
esta manera, ya no podemos ver las consecuencias de nuestras
acciones. Senge propone construir organizaciones abiertas al
aprendizaje, en las que:

La gente expande continuamente la capacidad de crear los

resultados que desea.
Se estimulan nuevas formas de pensar.
Las aspiraciones colectivas se establecen con libertad.
La gente aprende continuamente cómo aprender juntos.

Una organizacion abierta al aprendizaje es distinta a las

organizaciones tradicionales autoritarias y controladoras. En las
últimas, los dirigentes piensan y los demás obedecen órdenes; en
contraste, las primeras son lugares donde toda la gente descubre
en forma permanente como crear su propia realidad. Para que
funcionen, deben crear un campo en el que sea posible dejar atrás
la visión puramente instrumental del trabajo; es decir, trabajo a
cambio de dinero , y en el que surjan los beneficios intrínsecos
que van más allá del dinero, tales como el orgullo y la alegría en el
trabajo y en el aprendizaje. Claramente, una de las condiciones
indispensables es que los salarios sean salarios dignos y no
salarios mínimos.

Estamos, pues, en una disyuntiva:o continuamos

institucionalizando la disfuncionalidad, diseñando nosotros mismos
países encaminados a convertirse en gigantescas maquiladoras

10
escribir hasta la saciedad, pero es evidente que el conocimiento no
es un valor prioritario en casi ninguno de nuestros países.

Nuestras acciones indican que no hemos comprendido que el

futuro pertenece a los que usan sus cerebros y sus manos y no a
los que usan solamente sus manos, se endeudan sin límite, copian
sin estudiar y dilapidan sus recursos naturales . El asunto
prioritario de seguridad nacional debiera ser la educación y no el
bienestar de los inversionistas a corto plazo ni los ejércitos
equipados para la represión de la población civil, pero esto
requiere que ampliemos los horizontes de tiempo y espacio para
visualizar con menos incertidumbre las consecuencias de nuestras
acciones. Tenemos mucho que aprender.

El desaprendizaje y el aprendizaje nuevo para mejorar

permanentemente la calidad y ser competentes, son también
actividades de tiempo completo que resultan de la transformación
personal. Son como un sendero sin fin, que ha sido descrito de
(13)
distintas formas; por ejemplo, Tribus lo describe como un
continuo en el que se pueden distinguir cuatro niveles de ser
competentes, en el sentido de ser capaces de satisfacer nuestras
aspiraciones legítimas y las de los demás:

INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
No sabemos que no sabemos

INCOMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos que no sabemos

11
humildad ! El paso es discontinuo y requiere, además, intención,
auto-observación y desapego. Nuestro estado habitual es la
primera etapa y se asemeja a la anosognosia, un padecimiento
neurológico que consiste en que el paciente no tiene conciencia
(14)
que está enfermo .
(13)
Al hablar sobre este sendero, Tribus comenta que él tiene su
propia teoría acerca del éxito de los militares: ” Creo que la única
razón por la que un ejército llega a ganar una guerra es porque
pelea contra otro ejército. Si alguien inventara algo que
reemplazara a los ejércitos, ¡ probablemente ganaría sin tener
que mover un dedo ! Todos los generales estudian los mismos
tipos de lecciones y tienen las mismas ideas acerca de como
manejar un ejército. Igual ha sido con los capitanes y generales de
la industria estadounidense. Todos han estudiado la misma
literatura y hasta hace poco tiempo sólo tenían que competir entre
sí. Pero ahora las cosas han cambiado” .

¿Suena familiar? ¿Cuántas organizaciones en nuestra sociedad se

encuentran agonizando en su propia trampa, queriendo salir de la
crisis a costa de los demás, a los que deberían servir? ¿A cuánto
ascenderán las pérdidas innecesarias? Son desconocidas e
incognoscibles. No estamos en el así llamado Tercer Mundo por
casualidad ni por conspiraciones, sino más bien, en buena medida,
por nuestras formas de percibir, pensar e interactuar.

Hay mejores formas de gerencia y liderazgo, pero hay que

aprenderlas. Es cuestión de educación. Como lo expresa Margaret
(15)
Wheatley : “ las capas de complejidad, la sensación de que las

12
más allá de los acontecimientos y sólo reaccionamos ante ellos de
forma automática. Pocos aprenden a observar los procesos
subyacentes , de dinámica lenta, que generan los
acontecimientos. Observar esta dinámica temporal y aprender a
identificar las características estructurales que generan ciertos
arquetipos de comportamiento , son atributos de gran
apalancamiento para saber con poca incertidumbre donde
intervenir gerencialmente, con el fin de mejorar el sistema y, por
ende, su desempeño en el futuro.

Vale la pena considerar que generalmente se piensa que los

gerentes de mayor jerarquía tienen un gran poder, pero esto solo
es así cuando se trata de trabajo hacia adentro de la empresa. Si
bien esto es de gran apalancamiento, también hay que recordar
que la empresa no está aislada, sino que es, a su vez, parte de un
sistema más grande, en el que las principales decisiones se toman
a niveles jerárquicos aún más altos. En este sentido, todos en la
empresa, desde los trabajadores hasta los gerentes, pueden
sentirse prisioneros, aunque las prisiones no sean las mismas.

Entonces, es mejor no juzgar ni culpar, sino más bien observar y

aprender. Por otro lado, como lo vivió de manera tan
(16)
conmovedora Viktor Frankl , aún en condiciones de prisión se
puede conservar “ un vestigio de libertad espiritual, de
independencia mental…se puede tomar de una persona todo,
menos una cosa : la última de las libertades humanas, escoger
nuestra propia actitud ante cualquier conjunto de circunstancias,
escoger nuestro propio camino… es la libertad espiritual, que no

13
aprovechar la diversidad de la gente como la principal fuente de
creatividad? ¿Qué debemos aprender para gerenciar mejor las
interrelaciones entre personas y circunstancias?

La crisis nos ha demostrado, en forma dolorosa, que el gran reto

de esta transición, la gran frontera por explorar y descubrir, ya no
es la ciencia ni la tecnología, sino nuestra forma de pensar , que
determina cómo contestamos nuestras preguntas y cómo
diseñamos y operamos nuestros sistemas sociales; nuestras
escuelas, empresas y gobiernos.

El Sistema de Conocimiento de Deming es un mapa para esta

gran aventura. Como todos lo mapas, no es perfecto ni es igual al
territorio. Sin embargo, habiendo previamente adquirido conciencia
de la distinción entre mapa y territorio, es de gran ayuda para
guiarnos y llevar a nuestras empresas a buen puerto. Nos ayuda,
entre otras cosas, a desarrollar la capacidad de autorreferencia,
que ha sido descrita como la fuerza que mantiene en armonía a
los sistemas sociales : “ En lugar de andar como remolino en todas
direcciones, cada parte del sistema debe permanecer consistente
consigo misma y con todas las demás partes del sistema a medida
(17)
que éste cambia” .

Wheatley(17) sugiere que es necesario “ resolver un problema más

profundo. Necesitamos ser capaces de confiar en algo tan sencillo
como un conjunto esencial y claro de valores que, junto con una
visión clara, pueden, manteniéndose en movimiento a través de un
diálogo continuo, conducir al orden” . Aprender a dialogar, a
comunicarnos en la verdad, tener constancia de propósitos,

14
música y movernos libremente por la pista de baile” .

Si queremos dejar de desaprovechar la inteligencia, la experiencia

y la creatividad de todos en la empresa, es indispensable construir
un campo donde la gente se pueda expresar con libertad y pueda
experimentar, con un grado considerable de autonomía, dentro de
principios guía generales que sean establecidos por la alta
gerencia, con la ayuda de todos los demás, para que puedan ser
comprendidos y practicados por todos en la empresa.

1.4. ¿ QUÉ NOS MOTIVA ?

Parte integral de la gerencia tradicional es una concepción

truncada y sumamente pobre del ser humano. Esto es quizá lo
más difícil de cambiar en nuestras mentes pero, al mismo tiempo,
es también la oportunidad crucial para mejorar el desempeño de
nuestras empresas . El fundamento teórico del pensamiento
prevaleciente acerca de nosotros mismos es el conductismo, una
doctrina en psicología cuyo exponente más famoso fue
Burrhus F. Skinner (1904 – 1990) . La esencia de la práctica
del conductismo es “ Haz ésto y obtendrás esto otro” . ¿Suena
familiar a las propuestas que escuchamos de nuestros dirigentes ?
(18)
Dice Alfie Kohn : “ De hecho, la psicología del conductismo y la
teoría económica ortodoxa han establecido una especie de
sociedad de admiración mutua, que adula ambos campos, pero
solamente creando una imagen truncada del ser humano cuyas
acciones buscan analizar” y “ más aún, entre las características
comunes a ambas disciplinas está la suposición de que el impulso

15
Kohn no es el único que estudia el tema, desde luego. Veamos lo
que piensa Robert H. Frank, profesor de economía en la Escuela
de Negocios de la Universidad de Cornell, acerca del Modelo del
(19)
“ Interés Propio” de la naturaleza humana : “En años recientes,
el mensaje que recibimos de los científicos de la conducta ha sido
que la gente es fundamentalmente egoísta. Los biólogos nos dicen
que, en última instancia, son las recompensas materiales las que
dan forma al comportamiento; que las presiones incesantes de la
selección natural van a eliminar a cualquier organismo que
renuncie a las oportunidades para obtener ganancia personal. Los
psicólogos ratifican esta visión, al señalar el papel penetrante que
juegan las recompensas materiales en el proceso de aprendizaje.
Los economistas, por su lado, señalan con orgullo el poder del
egoísmo para explicar y predecir el comportamiento, no solamente
en el mundo del comercio sino también en el de las interrelaciones
personales “ .

Frank encontró que otro modelo de la naturaleza humana, basado

en nuestra capacidad para comprometernos, es más adecuado
para describir el comportamiento real de la gente. Concluye que, a
pesar de su lógica aparentemente contundente y de sus múltiples
seguidores (biólogos, psicólogos, economistas, políticos, etc.), el
Modelo del Interés Propio es un modelo pobre en comparación
con el Modelo del Compromiso, en el que se reconoce que las
predisposiciones emocionales son la fuerza impulsora del
comportamiento ético y que este último, cuando es sincero, nos
(20)
confiere ventajas materiales. Dice Frank : ” El Modelo del
Interés Propio nos inspira a esperar lo peor de los demás y con

16
forma amplia, afectan cómo diseñamos y operamos nuestros
sistemas sociales.

Desde una tercera perspectiva, el neurólogo Antonio Damasio(21)

ha demostrado en la práctica que la razón no puede existir en la
ausencia de sentimientos y emociones; todas ellas son parte
intrínseca del suprasistema mente-cerebro. Somos un sistema,
algo que no se puede separar en partes independientes y no un
simple agregado de “ centros” o compartimientos fragmentados
corporales, intelectuales y emocionales , como hemos creído
durante siglos usando principalmente el pensamiento analítico.

Damasio ha documentado con profundo humanismo la importancia

del pensamiento estadístico y las interrelaciones entre mente,
(21) :
cerebro, salud, ética, visión de largo plazo y afecto. Agrega que
“ El dominio social e inmediato es uno de los más cercanos a
nuestro destino y el que involucra la mayor incertidumbre y
complejidad. Hablando en términos generales, dentro de ese
dominio, decidir bien consiste en seleccionar una respuesta que
será en última instancia ventajosa para el organismo en términos
de su supervivencia y de la calidad de dicha supervivencia, directa
o indirectamente. Decidir bien también significa decidir en forma
expedita, especialmente cuando el tiempo es esencial y, por lo
menos, decidir en un horizonte de tiempo considerado apropiado
para el problema en cuestión” .

Al tener que tomar una decisión, de acuerdo a Damasio, no

comenzamos con la mente en blanco, sino que nuestra mente está
repleta de imágenes. Hay dos hipótesis acerca de cómo

17
Por experiencia, todos sabemos que es altamente probable
decidir correctamente en segundos, o en el horizonte de tiempo
apropiado para la meta que nos hemos fijado, por lo que se
(21)
necesita una segunda hipótesis, la que Damasio llama
“ hipótesis de los marcadores somáticos” . Estos marcadores son
ejemplos especiales de sentimientos generados a partir de
emociones, que han sido conectados mediante el aprendizaje a
predicciones de resultados futuros de ciertos escenarios.

Esta asociación entre procesos cognoscitivos y procesos

emocionales nos permite reducir considerablemente el número de
(21)
opciones a considerar en la toma de decisiones y :“ es
compatible con la idea de que el comportamiento personal y social
eficaz requiere que los individuos formen “ teorías” adecuadas de
sus propias mentes y de las mentes de los demás. Basados en
esas teorías, podemos predecir qué teorías están formando los
demás acerca de nuestra propia mente. El detalle y exactitud de
tales predicciones es, por supuesto, esencial a medida que nos
aproximamos a una decisión crítica en una situación social” . La
relación con gerencia y liderazgo es evidente.

Otra aplicación de la hipótesis de los “ marcadores somáticos”

tiene que ver con los sacrificios que hacemos en este momento
(21)
para obtener beneficios después : “ La fuerza de voluntad se
sustenta en la evaluación de un porvenir y dicha evaluación no
puede tener lugar si la atención no está debidamente dirigida tanto
al sacrificio inmediato como a la recompensa futura, tanto el
sufrimiento actual como a la gratificación futura… fuerza de

18
Profundo de Deming es esencialmente contraintuitivo, por qué es
crucial desaprender mucho de lo que nos ha enseñado el “ sentido
común” , por qué la gerencia de la variación, que requiere
conocimientos básicos de teoría estadística, es el corazón del
mejoramiento continuo de la calidad y por qué un buen líder
siempre tiene puestos los ojos en el presente y en el futuro.

Estamos hablando de un proceso largo y arduo de re-educación,

no solamente para adquirir sabiduría acerca del uso de métodos y
herramientas, sino para explorar más a profundidad en nuestro
interior, en búsqueda de lo que realmente nos mueve a cooperar,
a aprender, a sentir orgullo por la calidad de lo que hacemos y a
sentir alegría cuando servimos a los demás; es decir, a descifrar
cuál es la esencia de nuestra motivación.

Deming, Kohn, Frank y Damasio, entre muchos otros estudiosos

del ser humano, han investigado esta cuestión fundamental y
llegan, en forma tácita o explícita, a una conclusión convergente:
lo que nos mueve con conciencia profunda es la motivación
(22)
intrínseca o, usando la definición de Kohn ,” el deseo de
ocuparse en una actividad por su propia esencia; es decir, tan sólo
por la satisfacción que da” .
(23)
Deming lo puso de la siguiente manera: “ Se requiere
transformación en el gobierno, en la industria, en la educación. La
gerencia está en un estado estable. Se requiere una
transformación para salir del estado actual, no meros parches
sobre el estilo gerencial actual. Por supuesto que debemos
resolver problemas y apagar fuegos a medida que ocurren, pero

19
competentes? Hacerlo o no hacerlo es un juicio de valor. Después
de todo, como decía Deming, la supervivencia no es obligatoria.

“El saber es la única riqueza que los tiranos no

pueden despojar. Sólo la muerte puede obscurecer
la lámpara de conocimiento que está en tu interior.
La verdadera riqueza de una nación no yace en su
oro o plata, sino en sus conocimientos, en su
sabiduría y en la rectitud de sus hijos”

Gibrán Jalil Gibrán

Las Palabras del Maestro

A manera de analogía, suponga que Usted es el entrenador de

un equipo de futbol soccer, y que quiere ganar el campeonato
de Liga. ¿Qué sucedería si todos los jugadores quieren anotar
goles?¿Cuáles son los obstáculos para alcanzar el propósito?
¿Dónde quisiera ver al equipo dentro de tres años? ¿Tiene un
método para alcanzar esta visión?¿Es estable el nivel de juego
del equipo? Si no lo es, ¿a qué se debe? Más importante aún,
si el nivel es estable,en quién reside la mayor responsabilidad
para mejorar el nivel de juego?¿Qué haría para que el portero,
los defensas y los delanteros actúen en concierto? ¿Cómo le
haría para probar sus ideas nuevas con el equipo? ¿Cómo
motiva a los jugadores a ser cada vez mejores?¿Les pondría
metas por separado?¿Se sienten orgullosos los jugadores de
ser parte del equipo?¿Jugarían mejor si les dobla el sueldo?

20
 André Gide

2.1 INTRODUCCIÓN

En 1996, The Economist e IBM publicaron un reporte de

(24)
investigación titulado “ La Organización que Aprende“ . Los
autores realizaron una encuesta mundial, con 345 altos
ejecutivos, acerca de los retos y oportunidades para lograr el éxito
en una era económica basada en el conocimiento.

Los resultados de la encuesta mostraron que apagar fuegos y falta

de tiempo fueron, para la mayoría de los entrevistados, los
principales obstáculos para estar al día en cuanto a información y
para compartir conocimientos. Dijeron que el factor más crítico
para una cultura de aprendizaje era el liderazgo a través del
ejemplo, por parte de la alta gerencia.

Puesto que los problemas generados con una forma de pensar no

se pueden resolver si no es cambiando dicha forma de pensar,
muchos gerentes en todo el mundo están capacitándose para
cambiar la forma de percibir las empresas y su gestión, con el
propósito de convertirlas en organizaciones abiertas al
aprendizaje. Para ello, uno de los cambios importantes consiste en
extender los horizontes de tiempo y espacio en la toma de
decisiones, lo cuál es una de las características centrales del
pensamiento sistémico.

Sin embargo, los intentos de cambio de forma de pensar no

siempre son coherentes. Por ejemplo, un profesor de la Escuela

21
administrar si no se puede medir. Este pensamiento incoherente
es un ejemplo de lo que Deming llamaba, con su ironía y
(26)
sarcasmo característicos, su Teorema No. 2 de Deming :
“ Estamos siendo arruinados por gente haciendo su mejor
esfuerzo, sería mejor que no se presentaran a trabajar” . De buena
fe, el autor citado arriba hace recomendaciones para que las
empresas se abran al aprendizaje
¡ a la luz de los paradigmas de la gerencia tradicional, mismos
que obstaculizan el aprendizaje ! Parece confundir transformación
de forma de pensar con programa y, más aún, desconocer que los
(27)
sistemas de incentivos sofocan el aprendizaje en equipo y que
en una empresa abierta al aprendizaje los asuntos más
importantes para la gerencia son inmedibles, desconocidos e
(28)
incognoscibles .

John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, estudió en

años recientes más de cien compañías que intentaban convertirse
en mejores empresas. Dice que “ la lección más general que se
puede aprender de los casos más exitosos, es que el proceso de
cambio pasa a través de una serie de fases que, en su totalidad,
generalmente requiere una cantidad considerable de tiempo.
Saltarse etapas sólo crea la ilusión de rapidez y nunca produce un
(29)
resultado satisfactorio” .

La segunda lección, según Kotter, es que “ los errores críticos, en

cualquiera de las fases, pueden tener un efecto devastador, al
disminuir el momentum y negar ganancias obtenidas con mucho
(29)
esfuerzo” . Los ocho errores críticos identificados por Kotter son
los siguientes:

22
colega al pensamiento sistémico aplicado a la gerencia. Algunos
comentarios adicionales de Kotter encierran gran valor para los
empresarios que desean mejorar en forma sostenida el
(29)
desempeño de sus negocios :

“ El cambio, por definición, requiere crear un sistema nuevo,

lo cuál, a su vez , exige liderazgo.
La comunicación se da en las palabras y en los hechos.
Estos últimos son frecuentemente la forma más poderosa.
Nada socava más el cambio que el comportamiento , de
individuos importantes, incongruente con lo que se dice.
Algunas veces el obstáculo es la estructura organizacional…
Los sistemas de compensación o de evaluación hacen que
la gente deba escoger entre la nueva visión y sus propios
intereses .
Después de unos cuantos años de trabajo arduo , los
gerentes pueden caer en la tentación de declarar victoria
a la primera mejoría significativa del desempeño … Hasta
que los cambios se sumerjan profundamente en la cultura
de la compañía , proceso que puede tomar de cinco a diez
años, los enfoques nuevos son frágiles y pueden ser
regresivos “ .

Russell Ackoff, profesor emérito de la Escuela de Finanzas de

Wharton y presidente de la firma de consultoría gerencial
INTERACT, hace una crítica severa a las escuelas
estadounidenses de gerencia, al expresar su forma de pensar
(30)
acerca de la nueva educación para los negocios :

23
producto final tiene alta demanda y se puede vender a un precio
alto. El sistema inclusive les pone marcas y números de modelo a
sus productos … la educación formal a todos los niveles ha sido
reducida a un número de piezas discretas y desarticuladas … se
usan pseudocuantificaciones y pseudocalificaciones para reflejar el
concepto que el sistema tiene acerca de la cantidad y el nivel de lo
que ha sido aprendido: calificaciones, créditos, diplomas y
grados… a menos que los estudiantes desaprendan mucho de lo
que han aprendido en la escuela, están en seria desventaja… “

Ackoff tiene la mirada justo en el blanco. Si esta forma

fragmentada de pensar es obsoleta para fabricar automóviles,
¿qué podemos decir cuando se trata de la educación de personas
inteligentes, creativas y todas diferentes entre sí? Para aprender
una nueva concepción empresarial, del liderazgo y de la gerencia,
es preciso desaprender las partes disfuncionales de las anteriores.
El motivo es sencillo: el pensamiento sistémico es cualitativamente
distinto al pensamiento analítico del cuál surgió el estilo
prevaleciente de administrar y dirigir. El reto para los gerentes es
darle a ambas formas de pensar el lugar que les corresponde y
este es un propósito implícito en el sistema de conocimiento de
Deming.

Hacer híbridos - “ ensaladas de calidad” - o intentar implantar en

la gerencia tradicional aspectos desarticulados del pensamiento
sistémico mediante lo que se conoce en el medio empresarial
como “ benchmarking” o “ emulación estratégica” solo conducirá
tarde o temprano a la desilusión, a la confusión y a la inmunización

24
cambio, innovación, creatividad, aprendizaje organizacional o
reingeniería .”

Sin embargo, seleccionar “ la mejor práctica” , sin comprender el

sistema que le permite ser la mejor, equivale a copiar. En palabras
(27)
de Deming : “ Si alguien estudiara dicha compañía sin teoría; es
decir, sin saber qué preguntas hacer, estaría tentado a copiar la
compañía, con el pretexto de que “ deben estar haciendo algo
bien. Copiar es invitar el desastre. “
¿Por qué estamos confundidos? ¿De dónde y por qué surgió el
estilo prevaleciente de gerencia? ¿De dónde y por qué surgió el
pensamiento sistémico y el concepto de empresa como un sistema
social? ¿Cuáles son las implicaciones gerenciales de concebir a la
empresa como un sistema social?

2.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE EMPRESA

Durante los últimos trescientos años, el método prevaleciente de

búsqueda de la verdad ha sido el análisis, usado por los científicos
durante siglos y que está basado en la creencia de que la mejor
forma de aprender más acerca de algo consiste en separarlo en
sus partes, conocer cómo funcionan las partes por separado y
luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original, para intentar
comprender cómo funciona el todo.

Al continuar este proceso de separar las partes y las partes de las

partes, se llega a partes pequeñas consideradas indivisibles, que
(3)
fueron llamadas elementos. A esta doctrina, relata Ackoff , “ se le

25
culpable, amigo o enemigo, te quiero o te odio, cumple o no
cumple con la norma, etc.), la división de los países en Estados,
Provincias o Departamentos, la discusión como forma
prevaleciente de conversación para tomar decisiones, etc.

Tal vez la ciencia y la tecnología sean los resultados más

importantes del pensamiento analítico. Aunque son muy
poderosas y constituyen en gran medida el mundo moderno en el
sentido físico, todos sabemos que se pueden tener serios
problemas cuando se intenta resolver solamente con ellas los
problemas que involucran a la sociedad. De hecho, habiendo
reflexionado un momento sobre el asunto, no es difícil concluir que
en lo psicológico no hemos evolucionado, sino que seguimos
siendo los mismos salvajes de hace cincuenta mil años. Como
muestra, tenemos en el pasado reciente Auschwitz, Hiroshima y
Nagasaki, La Plaza de Tlatelolco, Mi Lai, La Plaza de Tienamen y
Kosovo .

Los problemas socioculturales son mucho más complejos que los

fenómenos físicos y ya no es nada fácil separarlos en partes, ni
siquiera saber si la separación o reducción son válidas. De
cualquier manera, una vez identificados los elementos y conocido
su funcionamiento, es necesario integrar esta comprensión
fragmentada en una comprensión del todo. Fue necesario explicar
las relaciones entre las partes; no sólo cómo actuaban por
separado sino cómo interactuaban entre sí.

Pensando todavía en forma reduccionista, se creyó que las

interacciones se podían explicar mediante relaciones sencillas de

26
de empresa basándose en unos cuantos datos aislados, exhortar
con lemas a los trabajadores para que produzcan con calidad,
administrar por objetivos, administrar por resultados, poner relojes
marcadores de tiempo para los operarios en las empresas, etc.

La Revolución Industrial fue otro resultado importante del

pensamiento analítico. Fue la era de las máquinas que
reemplazaron a la gente y, en ella, el trabajo también se analizó
para reducirlo a elementos indivisibles repetitivos. De allí surgió la
Administración Científica de Frederick Taylor, el análisis de
tiempos y movimientos y el nacimiento de la carrera de Ingeniería
Industrial . Entonces, la gente acabó comportándose como una
máquina en el trabajo , con todas sus consecuencias de
enajenación , como lo expresó Chaplin en “ Tiempos Modernos” ,
su obra magistral de 1936, tan vigente hoy como hace casi setenta
años .
En la Era Mecanicista empresarial no se tomó en cuenta la
naturaleza compleja del ser humano individual, quien es
participante de la problemática, atribuyendo significados, infiriendo
y modificando la situación según sus percepciones y emociones.
Aunque todos somos diferentes, en esta Era no existía conciencia
de la omnipresencia de la variación en toda organización.

Tampoco se consideró que lo especial de la naturaleza humana es

que uno puede tener conciencia de sí mismo y, por ende, que
puede ser libre para escoger. Es por esto que, mientras que los
sistemas físicos no pueden hacer nada respecto a las predicciones
que se hagan acerca de su desempeño, los sistemas sociales –
empresas, gobiernos, escuelas, comunidades, etc. – sí pueden. La

27
 (4)
empresa” y la gente no era sino un factor más de la producción.
(4)
Ackoff comenta que “ muchas personas siguen teniendo esta
creencia” , poniendo al conocido economista Milton Friedman
como ejemplo y reconociendo que “ es un punto de vista que está
lejos de morir.”

Esta visión mecanicista de las empresas ha llevado, en la práctica,

a la deshumanización en el trabajo y, desde luego, a la falta de
(4)
competitividad . La descripción que hace Ackoff es algo que
todavía podemos ver en muchas empresas: “ Se sabía, por
supuesto, que los empleados eran humanos, pero los patrones
consideraban irrelevantes sus propósitos e intereses personales.
Se retenía a los empleados sólo mientras estuvieran listos,
deseosos y capaces de hacer lo que los dueños querían. Cuando
ya no sucedía así, eran como piezas reemplazables de máquinas,
desechados y reemplazados por otros que fueran dóciles y
usables. Esto era cierto inclusive para los gerentes” . Dice Ackoff :”
La compensación promedio para los trabajadores no era suficiente
para que se aseguraran por sí mismos contra el desempleo. No es
de sorprender, entonces, que muchos estaban dispuestos a
(4)
trabajar bajo casi cualesquier condiciones y lo hacían” .

Aunque Ackoff se refiere a empresas estadounidenses durante la

segunda mitad del Siglo XIX, esta descripción lamentablemente
refleja con exactitud mucho de lo que sucede actualmente en la
gran mayoría de las empresas latinoamericanas.

Al finalizar la I Guerra Mundial, la concepción de empresa

evolucionó, de una máquina a un organismo biológico. Siguiendo

28
consideraba como partes de una máquina, sino más bien como
órganos, cuya salud y seguridad debían cuidarse. Esta concepción
biológica de la empresa sigue vigente en gran medida en la
práctica pero, a partir de la década de los años 50, un nuevo paso
evolutivo dio lugar a la concepción de empresa como un sistema
social .

2.3 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA SOCIAL

Esta es la concepción más reciente de empresa y surge en EUA al

finalizar la II Guerra Mundial. Va mucho más allá de las utilidades
como razón de ser y del interés casi exclusivo en la salud y en la
seguridad de la gente. Amplía los horizontes de tiempo y de
espacio para la toma de decisiones; el futuro es ahora parte del
sistema y la gerencia de este último toma en cuenta los propósitos
de grupos de interés adicionales, ya no solamente los accionistas
y gerentes, sino el resto del personal, los proveedores, los clientes
y la comunidad, incluyendo sus ecosistemas .

La empresa se convierte,así, en un sistema social; es decir, en

“ un sistema con propósitos propios, que está hecho de partes con
propósitos propios y que forma parte de sistemas más grandes
que también tienen propósitos propios; estos sistemas de mayor
(4)
tamaño incluyen otros sistemas que tienen propósitos propios” ,
como pudieran ser otras empresas, universidades, centros de
investigación científica y tecnológica, gobiernos de distintos
alcances, etc. Un concepto que se usa cada vez más y que
ejemplifica la importancia de considerar formalmente estos
(32)
suprasistemas es el de los “ clusters” . En lenguaje de ingeniería

29
medio ambiente político, económico y social en general.

Por otro lado, si hablamos de una empresa de manufactura, el

Departamento de Finanzas ya no es “ El Centro del Universo” ,
como tiende a serlo con frecuencia, sino un proceso de apoyo de
extrema importancia cuya responsabilidad principal es colaborar y
facilitar el camino para que la empresa sea capaz de cumplir con
sus propósitos.

En empresas concebidas así, la gerencia enfatiza las interacciones

entre las partes, en lugar de concentrarse, como lo hace la
gerencia tradicional, en sus acciones por separado. De esta
manera se ha dejado atrás el análisis de unas cuantas acciones o
resultados diarios o mensuales, vacío de perspectivas hacia el
pasado o hacia el futuro . La forma de pensar de todos es
predominantemente sistémica y, entonces, ya no se trata de
supervisión y mando, sino más bien de coordinación, integración y
sincronización. Si antes se requería un líder fuerte y carismático,
ahora el líder tiene ante todo la función de escuchar y ayudar y el
liderazgo es más una propiedad social; es decir, del grupo o
equipo y ya no sólo de un individuo .

Otras
Empresas Gobiernos Escuelas

30
 La Comunidad

FIGURA 1. Un mapa de la empresa como un sistema social.

De acuerdo a Ackoff(4), el propósito o misión de una empresa

conceptualizada como un sistema social, debiera ser “ servir a los
propósitos de sus partes y a los del sistema más grande del cuál
forma parte. Debe facultar a sus partes y a sus sistemas que lo
contienen, para que hagan cosas que de otra manera no podrían
hacer. Faculta a sus partes para participar directa o indirectamente
en la selección de los medios y de los fines disponibles para las
partes y ésto, a su vez, aumenta la variedad de comportamientos
disponibles para ellos. Todo esto es la esencia de la democracia” .
Ackoff, como los visionarios Kaoru Ishikawa y Konosuke
Matsushita, ven a la democracia empresarial como una vía
(33, 34)
indispensable para el desarrollo humano individual y social .

Ha sido la última transición; de la empresa jerárquica y autoritaria

a la empresa democrática, en la que la gente está facultada para
actuar por su propia deteminación y elección . Desde luego, para
que esto sea funcional, la gente requiere educación, libertad y
conocimiento multidimensional a lo largo y ancho de la empresa,
que se obtiene poniendo en práctica los Puntos de Deming para la
Gerencia, particularmente derribando las barreras entre los
departamentos, sin temor .

31
hacia el pensamiento sistémico y hacia el estilo gerencial
propuesto por Deming.
En consecuencia, el propósito fundamental de las empresas vistas
como sistemas sociales es el desarrollo, más que el crecimiento.
Este último será, en todo caso, consecuencia del primero. Las
utilidades para los accionistas son un propósito legítimo que se
debe buscar satisfacer, pero ya no constituyen el propósito
predominante o único.
La función social de estas empresas es producir y distribuir
riqueza, generando cada vez más empleos, cada vez más
productivos. Esto implica, necesariamente, un compromiso
permanente con el mejoramiento de la calidad, con lo que se
logran los efectos exponenciales de la famosa Reacción en
(8)
Cadena de Deming , que éste escribió en el pizarrón de todas
sus reuniones con la Alta Gerencia japonesa a partir del verano de
1950 :
Disminuyen los costos debido a
menos retrabajos, menos errores,
Al mejorar menos retrasos y obstáculos; Mejora la
a calidad mejor uso de materiales y de productividad
tiempo de máquinas

Se captura el
mercado con Se permanece Se crean más
mejor calidad y en el negocio y más empleos
precios más bajos

Las implicaciones gerenciales divergen seriamente de las

prácticas prevalecientes. El ideal ya no es maximizar las utilidades

32
social el campo de acción gerencial se amplía, para incluir dos
grandes temas adicionales: los de la ética y los de la estética. En
el primer caso hay datos, información y conocimiento; en el
segundo hay, además, comprensión y sabiduría, parte de las “
cifras invisibles “ que para Deming eran más importantes que las
cifras numéricas.
(9)
Ackoff describe así la importancia de la sabiduría: “ la
producción de sabiduría … es principalmente una función de la
ética y de la estética porque su contribución esencial al progreso
humano es la inserción de valores en la toma consciente de
decisiones … la sabiduría amplía el foco de la toma de decisiones,
de la eficiencia a la eficacia. Aumenta el rango de las posibles
consecuencias que se toman en cuenta para tomar una decisión y
aumenta el periodo de tiempo que se contempla para las posibles
consecuencias. Al tomar en cuenta tanto consecuencias de largo
plazo como de corto plazo, previene que se sacrifique el futuro en
aras del presente “ .

Debido a lo anterior, estamos conscientes de que es mejor hacer

mal las cosas correctas que hacer bien las cosas incorrectas. Lo
primero es una gran oportunidad para aprender y nos conduce a la
eficacia, mientras que lo segundo nos lleva a mejorar la calidad de
lo que no debiera existir, a instituir con eficiencia la
disfuncionalidad en nuestras empresas y en otros sistemas
sociales.

En todos nuestros países podemos encontrar empresas que

comprenden la importancia de integrar valores a su forma de

33
 actuales durante el resto de su vida y que, para
recibir esto, ya no necesita seguir trabajando.
¿Qué haría Usted mañana? “

Si su respuesta es cualquier cosa diferente a “ seguiría viniendo a

trabajar como si nada hubiera cambiado “ , entonces en su
empresa hay grandes áreas de oportunidad para el mejoramiento
de la calidad y para el desarrollo de todos los grupos de interés
que se ven afectados por el comportamiento de la empresa.

Podemos considerar aquí algunas implicaciones importantes que

tienen las distintas concepciones de empresa, en lo que concierne
a la declaración de misión. Aunque existen casi tantas definiciones
de misión como autores que tratan el tema, casi todas encierran
dentro de su significado el propósito o razón de ser de la empresa.
(37)
Por ejemplo, para Ackoff , “ la misión es un propósito muy
general que puede dotar de un sentido de propósito a todos en
una organización y a todo lo que hacen. Una misión puede
movilizar a una organización a la acción concertada … hacia una
visión deseada con vehemencia de algo , acompañada de un
compromiso para su realización “ . Deming añadiría que también
debe ir acompañada de un método para alcanzarla .

¿Cuántas veces hemos visto en empresas declaraciones de

misión que exhortan a ser las más grandes o las más rentables?
Estas son declaraciones de crecimiento, no de desarrollo. Como
(37)
dice Ackoff , “ tal misión rara vez inspira más que a unos
cuántos ejecutivos y gerentes quienes, en la mayoría de los casos,
serían los principales, si no es que los únicos beneficiarios de

34
contraproducente o, en el mejor de los casos, sería solamente
un ejercicio superficial y falaz en relaciones públicas, que restará
credibilidad a la alta gerencia y hará que los demás se
desmoralicen.
(38)
Myron Tribus sugiere algunas reflexiones y pruebas para
estudiar una declaración de misión: “ Al reflexionar sobre el
propósito de una compañía, comience con la pregunta : Si la
compañía desapareciera mañana, ¿a quién le importaría? La
gerencia debe recordar que la declaración de propósito de la
empresa tiene varios clientes. Estos son, en orden de importancia,
los siguientes :

La gente que trabaja en la compañía

Los empleados potenciales
Los clientes potenciales
Los proveedores potenciales
Los inversionistas potenciales

Hay dos pruebas que son útiles para examinar una declaración de
propósitos:

1. ¿Sirve realmente como guía para la gente que está dentro del
sistema?
¿Puede visualizar la gente cómo ponerla a prueba?
( ¿Cómo lo averiguará Usted? )

35
sino que la empresa y sus procesos de todo tipo se pueden
visualizar de muchas maneras, como reflejo natural de la
diversidad y de la autonomía de todos. Un ejemplo sencillo pero
(39)
poderoso de esta transformación es una naranja . Si partimos
una naranja por la mitad, de arriba hacia abajo, vemos dos
segmentos separados por una tira blanca enmedio; por otro lado,
si partimos la misma naranja por la mitad con un corte transversal
al anterior, lo que vemos es un número mucho mayor de
segmentos triangulares cuyos vértices convergen en el centro. Es
la misma naranja, pero son dos formas distintas de visualizarla.

Una empresa puede ser visualizada de un número muy grande de

formas y en esta diversidad reside la riqueza potencial para su
adaptabilidad a un mundo cambiante. Ya no se cree , como antes,
que hay una sola manera correcta de conducir a la empresa. Sin
embargo, la empresa debe tener un propósito; es decir, un juicio
de valor, libre, que le da identidad y razón de ser, que incluye
planes para el futuro y que debe ser comprendido claramente por
todos los grupos de interés antes mencionados.
(40)
Deming recomendaba que el propósito de una empresa
debiera ser que en el futuro todos ganen. No sólo abogaba por el
pensamiento sistémico sino que centraba la razón de ser de la
empresa en las personas, individuos diferentes todos entre sí pero
con un deseo intrínseco por aprender, mejorar, servir a los demás
y sentir orgullo y alegría por su trabajo. De aquí se desprende que
toda empresa que no está orientada al desarrollo de todos, está
condenada a la suboptimización de bajo nivel, a lograr mucho
menos de lo que pudiera lograr y, en consecuencia, a facturarle a

36
de sorprender, entonces, que la vida media de las empresas sea
(41)
del orden de la mitad de la esperanza de vida de un individuo ,
aunque hay algunas que viven más de setecientos años, debido a
su capacidad , siempre en renovación, de anticipar los cambios y
(42)
adaptarse .
Algunas consecuencias de la gerencia para la optimización,
basada en el mejoramiento permanente de la calidad, son las
(40)
siguientes :
1. El futuro es parte del diseño del sistema y la preparación para
el futuro incluye aprendizaje permanente para todos.
2. La frontera del sistema, para fines de gerencia, es un juicio
de valor; se puede trazar alrededor de una sola empresa, o
de un sector industrial, o de un país, etc. Entre mayor sea el
horizonte de espacio, mayores serán los beneficios de la
optimización, pero el reto gerencial se vuelve
exponencialmente más complejo.
3. Un sistema incluye a los competidores . Los esfuerzos
conjuntos con el fin de ampliar el mercado y cubrir
necesidades hasta hoy insatisfechas, contribuyen a mejorar la
calidad de vida para todos. Un ejemplo común de ésto
sería, por ejemplo, la publicidad genérica para el consumo de
productos lácteos en un país.
4. La visualización de las empresas como sistemas sociales nos
permite aprender. La gente no sólo sabe cuál es su trabajo
sino, además, cómo interactúa con el de los demás y cómo
contribuye a lograr el propósito de la empresa. Así, la

37
 plazo.
6. Al existir conciencia de la importancia de la interdependencia
y de las interacciones, los gerentes comprenden que tienen la
responsabilidad de eliminar las barreras contra la
cooperación y resolver a fondo los conflictos entre
departamentos.

7. La división de una empresa en “ centros de costo ” o “ centros

de utilidades” es una práctica común basada en la
suposición, implícita , de que el óptimo de la empresa no es
sino la suma algebraica de los óptimos de estos centros.
Ahora se comprende que esta suposición es falsa y que la
división obstaculiza el desarrollo de la empresa ,
causando pérdidas de magnitud desconocida e
incognoscible.

8. Tener lo mejor de todo no es suficiente . Una empresa

puede tener el mejor diseñador, el mejor ingeniero , el mejor
contador, la mejor tecnología , etc., pero si estos
componentes no trabajan juntos como un sistema , si no
encajan , ni siquiera se puede decir que tenemos una
empresa y este agregado será devorado por la competencia,
tarde o temprano.Un buen ejemplo de lo anterior es un
(43)
automóvil : si queremos construir un automóvil a partir del
mejor motor (Rolls
Royce), de la mejor transmisión (Mercedes Benz), de la mejor
batería (Buick),etc.,ni siquiera tendremos un automóvil . Lo
importante es que los componentes puedan trabajar juntos,
no que sean los mejores por separado.

38
 Imaginemos, por ejemplo,que cada país tuviera sus propios
códigos de luces para los semáforos ... el caos sería
indescriptible.

10. Entre mayor sea el grado de interacción entre

componentes , mayor será la necesidad de que exista
comunicación y cooperación inmediatas entre ellos. Decía
(26)
Deming : “ en un equipo de boliche,el grado de
interdependencia es bajo, cada jugador puede actuar como
prima donna , ejecutando sus propios solos ; en una orquesta,
el grado de interdependencia es alto y yo diría que en una
empresa hay más interdependencia que en una orquesta” . De
hecho,en un mundo tan cambiante tal vez una metáfora más
apropiada para la empresa es el conjunto de jazz; todos
actúan con autonomía, libertad y soltura, pero se escucha
música y no ruido.

11. La obligación de un componente es contribuir lo mejor al

logro del propósito de la empresa y no maximizar su propia
producción , ventas o utilidades . Para que el desempeño de
la empresa sea óptimo, es probable que se requiera que
algunos de sus componentes sean subóptimos . Por lo tanto,
la evaluación del desempeño individual tiende a destruir la
empresa ; lo menos que hace es mantenerla en un estado
permanente de suboptimización de bajo nivel.

La evaluación del desempeño individual es una forma más de

intentar obtener calidad mediante inspecciones. Pero para
entonces ya es demasiado tarde. Esta práctica es un reflejo de un

39
de la suma de dos clases de contribuciones, las del individuo
actuando por sí mismo y las que resultan del individuo
interactuando con el resto de la gente, con la cultura corporativa,
con los métodos, procedimientos, materiales, medio ambiente
físico y psicológico y maquinaria y equipo. Podemos representar
esto de la siguiente manera:

Di = ∑ Pi + ∑ ( Pi ⇔ S )

donde:

Di = resultado de la evaluación del desempeño

individual.

∑ Pi = contribuciones debidas al individuo por sí mismo.

∑( Pi⇔S ) = resultado integral de un gran número de

interacciones,de todo tipo y cambiantes en el
tiempo, entre el individuo y el sistema .

Para la gerencia tradicional, Di = ∑ Pi . Sin embargo, para

Juran(44) este término solamente representa el 15% y, para
(27)
Deming , tan sólo el 6%. Las implicaciones son sumamente
importantes, independientemente de si uno se inclina por las
conclusiones de Juran o por las de Deming. Lo que esto realmente
significa es que, con los métodos de la gerencia tradicional, la gran
mayoría de las decisiones basadas en las evaluaciones del
desempeño individual están equivocadas.

40
 (13)
igualmente alta responsabilidad. De allí que Tribus describa la
situación de la siguiente manera: “ La gente trabaja dentro del
sistema. Los gerentes deberían trabajar sobre el sistema, para
mejorarlo, con la ayuda de todos” .

2.5 LOS FLUJOGRAMAS DE DESPLIEGUE DE MYRON

TRIBUS
(45)
Los Flujogramas de Despliegue son una herramienta sencilla,
pero poderosa, que permite al personal de todos los niveles en la
empresa visualizar la organización y sus procesos como un todo,
sin que las jerarquías sean una limitación. Con ella, los gerentes
se interesan con más facilidad en el mejoramiento de la calidad, al
comprender mucho mejor las interacciones de la gente con su
trabajo y con la cultura corporativa .

En contraste con los Organigramas, que son esencialmente

mapas de la distribución de poder, los Flujogramas de Despliegue
son mapas visuales de las interacciones entre la gente, las
operaciones, las decisiones y los documentos, a través de las
fronteras interdepartamentales .

A diferencia de los tradicionales Manuales de Políticas y

Procedimientos, que tienden a ser voluminosos y son
necesariamente lineales y fragmentados, los Flujogramas de
Despliegue equivalen a un idioma con unos cuántos ideogramas
que permite ver, en una hoja generalmente, cómo encaja el
trabajo de cualquier persona con el proceso como un todo, cómo

41
sucesivamente. Nos permite describir con facilidad el concepto de
sistemas anidados, sistemas dentro de sistemas, con distinto
grado de alcance y profundidad .

Más aún, estos flujogramas se elaboran en equipo, lo que facilita

la integración de la gente, el diálogo , la construcción de una visión
compartida y de un mapa mental colectivo del proceso. Así pues,
son un campo para el aprendizaje organizacional y para el
mejoramiento de la calidad, en un ambiente libre de temor. Tienen
dos usos principales:

a) Mejoramiento de procesos actuales. Si su empresa está

involucrada en un esfuerzo de mejoramiento continuo , de
certificación o de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de
Control (HACCP) en la industria alimentaria, siempre el primer
paso recomendado es hacer un mapa del proceso actual. Los
Flujogramas de Despliegue son la mejor herramienta que se
conoce para este propósito .

Al estudiar juntos el flujograma, podremos observar dónde hay

actividades innecesarias o redundantes,dónde hay burocracia
excesiva, cuál es la complejidad real de actividades que se
suponía que eran sencillas ; cuáles son los puntos de alto
apalancamiento, aquellos en los que , al intervenir y hacer
pequeños cambios, se pueden obtener resultados que sean
significativamente mejores, a quién más pudiera ser importante

42
El trabajo en sí de hacer un flujograma de despliegue es una
valiosa experiencia de descubrimiento. Generalmente, por primera
vez nos damos cuenta de que existe mucha información que no se
refleja en el Manual de Políticas y Procedimientos y, por otro lado,
el enfoque sistémico de la herramienta permite una
reestructuración guiada por el proceso mismo, en cada uno de sus
etapas o pasos, sin dejarnos engañar por el desempeño aislado
de los distintos departamentos o personas .

SINOPSIS

Nuestras formas de pensar determinan como diseñamos y

operamos las empresas . Podemos considerarlas como

43
 Se requiere un ambiente que estimule la cooperación y
por eso es importante que la gerencia enfatice más las
interacciones y desenfatice las accciones por separado.
A esta forma de pensar se le conoce como pensamiento
sistémico. La gerencia se enfoca más a la empresa vista
como un todo, reconoce que el desempeño de la gente
depende en gran medida del sistema y , por ende, que su
responsabilidad principal consiste en el mejoramiento de
la empresa y de todos sus procesos. Los Flujogramas de
Despliegue de Myron Tribus son la mejor herramienta
para representar las interacciones entre la gente y su
trabajo. Se pueden usar para diseñar procesos nuevos o
para mejorar procesos existentes.

Capítulo 3 . CONTROL ESTADÍSTICO DE LA VARIACIÓN Y

ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE

44
empresas todo es variable, tanto a través del tiempo como de un
departamento a otro. De hecho, no sucede solamente en la vida
(46)
empresarial; Deming lo resumió diciendo que “ la variación es
vida; o la vida es variación “ . No hay dos clientes idénticos, los
efectos de la cultura corporativa sobre el desempeño son
diferentes para todos los empleados, los tiempos de llegada y
entrega de pedidos o documentación nunca son los mismos; los
entornos económico, político y social cambian constantemente,
todos aprendemos de forma diferente, etc. Si observamos
atentamente, podremos comprender que esto encierra un
significado importante, como también lo hizo hace casi doscientos
años Simón Rodríguez, el visionario mentor de Simón Bolívar .

No es de sorprender, entonces, que cualquier variable o indicador

de desempeño que midamos o apreciemos en la empresa con el
fin de tomar decisiones , va a estar también variando en el tiempo.
Pero, si nuestro propósito es optimizar el desempeño de la
empresa, entonces es indispensable tener un método para
interpretar el significado de la variación ; hacernos la misma
(6)
pregunta crítica que hizo Deming : “ ¿Qué es lo que nos está
tratando de decir la variación acerca de un proceso y de la gente
que trabaja en él ? “

Parte de nuestro trabajo como gerentes consiste en intentar

comprender lo que sucede y luego, en base a nuestra
comprensión, tomar decisiones. Normalmente, hacemos ésto con
la ayuda de cifras o datos, que son un reflejo directo o indirecto de
lo que sucede; es decir, de los acontecimientos. Sin embargo,

45
usamos datos e información, pero con frecuencia nos
equivocamos porque nos falta conocimiento, comprensión y
sabiduría para interpretar datos.

Esto no es un asunto de tecnología, sino de gerencia y es clave.

Nuestro “ analfabetismo numérico” se debe a que generalmente
hacemos unas cuantas comparaciones entre los números actuales
y los números del pasado (resultados previos) o los números del
futuro (presupuestos y pronósticos). La cuestión aquí es que unas
cuantas comparaciones son muy limitadas y, entonces, es
altamente probable que nuestra interpretación sea, de buena fe,
una visión errónea de la realidad.

En la práctica empresarial, tener procesos importantes variando

fuera de control o variando en el sentido de estar alejados de su
valor óptimo, le imparte grandes pérdidas económicas a la
sociedad y luego, como consecuencia, a la empresa misma. Más
aún, dichas pérdidas no son una función lineal de la brecha entre
valor real y valor óptimo sino que, en la mayoría de los casos,
(46)
como puntualiza Deming, son una función no lineal y asimétrica .
Las pérdidas crecen más que proporcionalmente que las
variaciones.

Entonces, para tener una empresa competente, una de las

responsabilidades primordiales de la alta gerencia es minimizar
estas pérdidas innecesarias, haciendo cambios estructurales para
mejorar los procesos, disminuyendo y estabilizando la variación y
haciendo que las variables e indicadores importantes estén lo más
cerca posible de su valor óptimo . Pero, desde luego, lo que

46
5. Da el valor actual en lo que va del año.
6. Compara este valor actual en lo que va del año con el valor
promedio o presupuestado, y
7. Compara el valor en lo que va del año con el valor para el
mismo
periodo del año pasado.

En forma colectiva, las cuatro comparaciones intentan suministrar

alguna especie de contexto para interpretar los valores actuales.
Sin embargo, puesto que estas comparaciones son en extremo
limitadas, pueden proporcionar mensajes contradictorios y
equivocados. En palabras de Myron Tribus, administrar una
compañía por medio de los informes mensuales es como tratar de
conducir un automóvil observando la línea amarilla por el espejo
retrovisor” .

Las cifras que usualmente empleamos para tomar decisiones son

cifras que reflejan lo que sucede en la compañía, los
acontecimientos. En las reuniones mensuales de gerentes, es
común escuchar “ las ventas fueron 10 % menores que el mes
anterior, cuando que la meta era que subieran 2 % al mes, quiero
saber qué pasó y qué se va a hacer para que no se repita… “ , etc.
Como mencionamos antes, al hacer ésto, pensamos naturalmente
que toda variación debe tener una causa directamente identificable
y por eso pedimos explicaciones y exigimos averiguar quién es el
responsable.
(49)
Sin embargo, como lo advierte Kume : “ Ese es un enfoque
directo y, a primera vista, parece ser eficiente. Pero, en la mayoría

47
que los datos aislados de su contexto no tienen realmente
significado para tomar decisiones hacia el futuro; se vuelve
importante tener conocimiento del contexto. Esto implica pasar a
otro nivel más profundo de percepción de la realidad, al del
comportamiento dinámico de los procesos en el tiempo.

Desde luego, ese paso no es trivial. Implica ampliar los horizontes

de tiempo y de espacio y un método para interpretar lo que uno
observa. En términos de la práctica gerencial, implica ser más
pacientes, no saltar a conclusiones, tener constancia de propósitos
y aprender cosas nuevas tanto en la teoría , en forma de
conceptos, como en la práctica, desarrollando habilidades
instrumentales diferentes a las tradicionales. No es sencillo, pero
el apalancamiento que se obtiene es mucho mayor que el
esfuerzo, una manifestación más de la no-linealidad del
aprendizaje.

3.2 NIVELES DE PERCEPCIÓN DE LA VARIACIÓN

Los datos están en el nivel más superficial de la percepción.

Puesto que son visibles, generalmente tenemos la ilusión de que
los datos son la realidad. Sin embargo, son solamente la punta del
témpano. Hay por lo menos dos niveles más de percepción: el
comportamiento dinámico del sistema en el tiempo y, más
profundo aún, el conocimiento y comprensión de la estructura ( el
diseño de la empresa y su forma habitual de trabajar) que genera
el comportamiento y, por ende, las cifras o datos.

El grado de dificultad de comprensión aumenta, al principio, con la

48
El primer paso para pasar al segundo nivel de percepción consiste
en abandonar, para siempre, la costumbre de almacenar los datos
en forma de tablas, manualmente o en memorias de
computadoras y, en su lugar, graficarlos contra el tiempo en el
orden en que se generan. El conocimiento que encierran los datos
está cifrado justamente en su orden temporal. Los datos
agregados en tablas, o en histogramas, no muestran el orden de
aparición, careciendo entonces de contexto temporal y, por lo
tanto, de utilidad para tomar decisiones correctas. Además,
nuestras mentes simplemente no están diseñadas para construir
modelos mentales dinámicos de procesos a partir de datos en
tablas.

Puesto que de cualquier manera ya se incurrió en el esfuerzo y

costo de obtener los datos y almacenarlos en forma de tablas,
manualmente o en memorias de computadoras, el costo y
esfuerzo de ponerlos en series de tiempo (gráficas sencillas de
datos vs. tiempo) son despreciables. La gran diferencia es que las
series de tiempo nos permiten observar un mapa visual. Al graficar
los datos contra el tiempo podemos observar “ la película” y, como
todos hemos experimentado, esto nos dirá mucho más acerca de
la estructura que ver unas cuantas “ fotografías” aisladas, aún sin
hacer ninguna especie de análisis estadístico.

La observación a la que nos referimos es un proceso de

descubrimiento acerca de lo que el desempeño de la empresa nos
está tratando de decir. Hay dos elementos esenciales para
(50)
descubrir algo : “ Necesitamos un evento o acontecimiento

49
consiguiente, se trata de juntar dos acontecimientos poco
frecuentes. Si dependemos por completo de la casualidad, la
probabilidad de tenerlos juntos es muy pequeña” .

Hay dos formas de aumentar la posibilidad de juntar un

(50)
acontecimiento crítico y un observador perceptivo : la primera
consiste en “ asegurarse que los acontecimientos informativos que
ocurren en forma natural sean captados por la atención de un
observador perceptivo… a esto le llamaremos observación
informada ”. Las cartas de control de Shewhart, que veremos más
adelante, constituyen la herramienta más importante, sencilla y
poderosa a la vez, para la observación informada. La segunda
forma consiste en aumentar la probabilidad de que ocurra un
acontecimiento informativo. A esto se le llama “ experimentación
(50)
dirigida” , que se conoce también como “ diseño de
experimentos” y que es un tema que está más allá del alcance de
lo que aquí nos ocupa.
Veamos cómo percibimos normalmente la variación.Hagamos una
prueba. ¿Cómo interpretaría Ud. los datos de la siguiente Tabla ?
(10)
Ha sido usada durante años por Myron Tribus para ilustrar la
importancia que implica para las empresas que los gerentes
tengan un método eficaz para comprender las causas de la
variación. La Tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores,
todos haciendo el mismo trabajo, durante un período de 12
semanas, en el mismo departamento de una empresa. ¿Qué
conclusiones obtiene Ud. de estos datos ? Si Usted fuera el
gerente general de la compañía, ¿qué le recomendaría al

50
0
Eva 1 0 2 0 3 0 0 1 0 0 0 0
7
Alfredo 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0
3
Jaime 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Eduardo 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
2
Catalina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Carlos 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1

(10)
TABLA 1. Un ejemplo de Myron Tribus . La cifra a la extrema
derecha esla suma de las fallas en el período.
Todos sabemos que puede haber muchos motivos por los que no
todas las personas actúan igual, ni tienen el mismo desempeño.
Por ejemplo, no todas tienen la misma capacitación ni las mismas
habilidades. Myron Tribus ha mostrado esta tabla en muchas
organizaciones diferentes, de muchos tamaños, en muchos
países. La gran mayoría han sido empresas, pero una de las
organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez la
sociedad científica de mayor prestigio en el mundo.Es muy
probable que las respuestas de Usted a las preguntas de Tribus
sean muy semejantes a las que han dado otros ejecutivos en todo
el mundo:

• Hay un problema; el problema es Eva.

51
empresas del mundo están de acuerdo con Usted; la segunda es
que todas estas respuestas están equivocadas.

3.3 LAS CARTAS DE CONTROL DE SHEWHART

Las respuestas más comunes a las preguntas del ejemplo de

Myron Tribus son normales. Cuando en la empresa ocurre algún
problema, falla o queja, el sentido común nos dice que actuemos
sobre el sistema para corregir. Aunque este es un propósito noble,
la gran mayoría de las veces el sistema nos derrotará y la
situación empeorará. Esto se debe fundamentalmente a la no
linealidad de los sistemas y a que no hemos sido capacitados a
pensar en forma estadística.
(12)
Senge lo expresa así: “ Existe un desajuste fundamental entre la
naturaleza de la realidad en sistemas complejos y nuestras formas
predominantes de pensar acerca de dicha realidad. El primer paso
para corregir ese desajuste consiste en abandonar la idea de que
las causas y los efectos están cerca de sí, tanto en el tiempo como
en el espacio” . Deming le llamó “ manipulación” o
“ entrometimiento” al hecho de cambiar un proceso o sistema para
tratar de corregir un error o defecto.

Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de Procesos,

inventó en los años 20, en los laboratorios de la empresa Bell
Telephone, una nueva forma de pensar acerca de la variación y
desarrolló la herramienta fundamental para su interpretación, la
(51)
Carta de Control. Shewhart concluyó que hay dos clases de
variación: a) la que se debe a causas comunes; es decir, a la

52
 hecho se debieron a alguna causa especial o asignable.

Cometer estos errores aumenta la variación, genera pérdidas

insospechadas y causa desmoralización. En la gerencia
tradicional no hay distinción entre causas comunes y causas
especiales; casi toda variación se interpreta como que se debe a
causas especiales y por eso el primer tipo de error es el más
común. Sucede algo indeseable y la reacción casi inmediata es
responder como si se tratara de un acontecimiento aislado,
esporádico. Se supone implícitamente que el sistema o proceso es
exacto, que “ nunca se equivoca” .

Esto no causaría muchos problemas si las causas especiales de

variación fueran las predominantes, porque son las más fáciles de
identificar y erradicar. Lamentablemente, la inmensa mayoría de
los acontecimientos indeseables son causados por el proceso
mismo; es decir, por la forma en que fue diseñado. Al desconocer
cómo hacer esta distinción, los gerentes exigen entonces
naturalmente una explicación y quieren saber quién es el
responsable, como mencionamos antes. Al hacer ésto, se incurre
(52)
en pérdidas innecesarias como las siguientes :
a) Culpar a la gente por problemas que están fuera de su control.
b) Gastar dinero en equipo nuevo innecesario.
c) Perder tiempo buscando explicaciones por lo que se percibió
como una tendencia, siendo que nada ha cambiado.
d) Tomar acciones cuando lo mejor hubiera sido no hacer nada.

El propósito fundamental de las Cartas de Control de Shewhart es

justamente ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estas

53
Las causas comunes son aquellas que son parte inherente del
proceso o sistema y que afectan a todos los que están trabajando
dentro de él. La variación debida a estas causas es aleatoria y
refleja las variaciones de todo tipo que provienen del diseño del
proceso o sistema y de su forma normal de operar. La clave es
que no es posible averiguar la causa de una variación debida a
causas comunes. Esta variación aleatoria proviene de un número
muy grande de interacciones de todos los factores, tangibles e
intangibles, que intervienen normalmente en el proceso. Entonces,
cuando el proceso solamente se ve afectado por causas comunes,
se dice que que es estable, o que está en estado de control
estadístico. De hecho, esta es la definición operacional que
Shewhart hizo de estabilidad o estado de control.

Las causas especiales son aquellas que no son parte del proceso
o sistema, sino que ocurren debido a circunstancias específicas;
no ocurren todo el tiempo ni necesariamente afectan a todos. Esta
variación no es aleatoria, sino que sigue patrones específicos
reconocibles. Su causa se puede averiguar, o asignar, mediante
una investigación, generalmente con el apoyo de otras
herramientas estadísticas tales como el Diagrama de Causa-
Efecto, llamado también Diagrama de Ishikawa o Diagrama de
Espinas de Pescado, y el Diagrama de Pareto.
Si un proceso o sistema se ve afectado por causas comunes y por
causas especiales o asignables, se dice que es inestable o que
está fuera de control, desde el punto de vista estadístico.Esta
forma de interpretar la variación es fundamentalmente diferente a
la tradicional, que se sustenta en términos de cumplimiento o

54
2. No proporciona información acerca de las causas de la
variación y, porlo tanto, tampoco información para mejorar los
procesos. Es, de hecho, una barrera contra el mejoramiento.
3. Es una visión dual , pobre e incompleta , no sólo de las
pérdidas impartidas a la sociedad, sino de la naturaleza de los
procesos.
4. No distingue entre “ la voz del cliente” , las especificaciones, y
“ la voz del proceso” , lo que el proceso es capaz de producir.

La Figura 2 muestra un contraste entre ambas formas de

interpretar la variación. Como podemos apreciar, las diferencias
son de fondo; nada es igual, ni el enfoque, ni el propósito, ni la
base, ni los métodos.

Cuando un proceso es estable,se dice que tiene identidad;es

decir, que su desempeño en el futuro cercano es predecible y que,
bajo el diseño actual, la calidad es la máxima posible y el costo es
el mínimo posible. Si se desea tener mayor calidad, se debe
intervenir gerencialmente para hacer los cambios estructurales
necesarios. A esto se le llama mejoramiento de la calidad. Así
pues, mejorar la calidad implica trabajar sobre el sistema, sobre
las causas comunes, para disminuir la variación.

Por otro lado, si el proceso es inestable, no tiene identidad y su

desempeño en el futuro cercano es impredecible. Se deben tomar
acciones para corregir la situación y llevar el proceso a un estado
de control.A esto se le llama resolver problemas o “ apagar
fuegos” .

55
 MÉTODOS Especificaciones, Cartas de Control
presupuestos, metas
numéricas, otras formas
para juzgar el desempeño

(52)
FIGURA 2. Dos interpretaciones de la variación .

En el trabajo empresarial, hay que resolver problemas, pero esto

no mejora el sistema. Cuando hay un incendio en un edificio,
apagar el fuego y hacer reparaciones no mejora el edificio,
simplemente lo deja como debería haber estado desde el principio.
En otras palabras, resolver problemas o apagar fuegos consiste en
identificar y eliminar causas especiales de variación.

Hay, pues, una importante diferencia entre apagar fuegos y

mejorar la calidad. Los tipos de decisiones son diferentes y el
énfasis de la responsabilidad no recae en las mismas personas
dentro de la empresa, como se verá con mayor detalle más
adelante.

Las Cartas de Control de Shewhart son el método o definición

operacional para averiguar en cuál de las dos situaciones nos
encontramos, para ver si el proceso es estable o no lo es. Su
interpretación requiere, entre otras cosas, la observación atenta de
un número razonablemente grande de datos; equivale a “ ver la
película” y en eso reside fundamentalmente su poder de
predicción hacia el futuro cercano. La Figura 3 es un esbozo de la
forma de una carta de control.

56
 tiempo

FIGURA 3. Características esenciales de una Carta de Control.

En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida

estadística del atributo de calidad que se desea observar y
controlar. El eje de las abscisas, o eje horizontal, es siempre
tiempo. Los datos se grafican en tiempo real; es decir, a medida
que ocurren los acontecimientos. La línea central es siempre el
promedio de los datos graficados, en el período observado.

Utilizando fórmulas algebraicas sencillas desarrolladas por

(53-55)
Shewhart se calculan, a partir de los datos graficados en una
Carta de Control, valores llamados Límites de Control. Estos
valores son una definición, para fines operacionales, de la frontera
entre la zona de causas comunes y la zona de causas especiales
o asignables. Aunque Shewhart se basó en teoría estadística, sus
definiciones operacionales fueron desarrolladas con el propósito
de minimizar el costo económico de cometer los dos tipos de
errores descritos antes.
Cuando todos los datos están dentro de los Límites de Control y
su distribución es aleatoria, se adopta el criterio que el proceso es
estable desde el punto de vista estadístico; es decir, que tiene
variación controlada dentro de límites predecibles hacia el futuro
cercano. No se trata, desde luego, de estabilidad estática; es
decir, de ausencia de variación. Se trata de estabilidad dinámica,
como la de un avión en vuelo.

57
 tiempo

2. Una corrida de ocho o más puntos seguidos por encima (o por

debajo) de la línea central.

tiempo

3. Una tendencia (seis puntos consecutivos subiendo o bajando).

tiempo

4. Dos de tres puntos seguidos cerca de un límite de control.

58
Es importante reconocer que los Límites de Control de Shewhart
no siempre dan la recomendación correcta, debido en parte a la
naturaleza probabilística del conocimiento y en parte a que
siempre estamos haciendo inferencias acerca del proceso; las
Cartas de Control son mapas y el proceso es el territorio. No
hay solución exacta pero, como se mencionó antes, el propósito
de Shewhart era minimizar pérdidas económicas a través del
tiempo, causadas por equivocaciones en la toma de decisiones.

El ejemplo de Myron Tribus en la Tabla 1 no cumple con ninguna

de las reglas mencionadas en la Figura 4, si observamos los datos
graficados en una Carta de Control. La conclusión es, entonces,
que la variación observada es aleatoria y que, por consiguiente, no
tenemos evidencia para suponer que Eva tiene un problema.

Es muy importante también recordar siempre que los Límites de

Control se calculan estrictamente a partir de los datos generados
por el proceso y no de las especificaciones. De hecho, uno de los
errores más comunes en la industria es confundir Límites de
Control con especificaciones.

El propósito de una Carta de Control es indicar lo que el proceso

está haciendo y no lo que nosotros o los clientes quisieran que
hiciera. Para evitar esta confusión, las especificaciones no deben
estar en una Carta de Control, pues solamente confunden a la
gente y hacen que se cometan errores involuntarios e
innecesarios.

59
Sin embargo, lograr que el proceso esté bajo control no significa
necesariamente que el proceso sea de calidad desde el punto de
vista del cliente. Una vez que el proceso está bajo control, libre de
causas especiales de variación, su comportamiento dinámico
predecible se debe comparar con las especificaciones. Si cumple
con ellas, se dice que el proceso es hábil. Si no cumple, es
necesario intervenir gerencialmente para hacer los cambios de
fondo requeridos para disminuir la amplitud de la banda de
variación, para modificar el promedio de lo que el proceso
produce, o ambas cosas, hasta que lo que el proceso produce sea
igual o mejor a lo que los clientes quieren. Para esto sí se
necesitan las especificaciones, pues representan “ la voz del
cliente” y deben ser la guía de referencia para las intervenciones
gerenciales de mejoramiento del proceso.

Una de las claves aquí es no intervenir en la estructura del

proceso si éste está fuera de control . Después de todo, si el
proceso es impredecible, existe una altísima probabilidad de que
un cambio sin conocimiento de causa lo empeore, en lugar de
mejorarlo.

Por otro lado, lograr que el proceso sea justamente hábil; es decir,
que justo cumpla con las especificaciones, es solamente el primer
paso y no la meta. La alta gerencia tiene la responsabilidad de
seguir mejorando el proceso continuamente, hasta dejar a las
especificaciones perdidas detrás del horizonte.

60
deben ser vistas solamente como el primer paso, como se
mencionó arriba. Para que sea eficaz, el mejoramiento de
procesos se necesita realizar en tres fases consecutivas en el
tiempo:
1. Estabilización del proceso, mediante la identificación y
eliminación
subsiguiente de causas especiales de variación.
2. Mejoramiento del proceso, mediante intervenciones
gerenciales
para efectuar los cambios estructurales necesarios para que el
proceso sea hábil.
3. Seguimiento atento del proceso para asegurar que se
mantienen
las mejoras, sin olvidar que siempre habrá cosas adicionales
por
mejorar.

Con demasiada frecuencia, muchas empresas se limitan a la

primera fase, a eliminar causas especiales, bajo la suposición
implícita de que todo es cuestión de resolver problemas y de
apagar incendios, de que si tan sólo todos hicieran lo que los
gerentes ordenan, la empresa iría viento en popa.

Deming se refirió a esta situación como una trayectoria típica de

(56)
frustración : “ Un programa de mejoramiento arranca con
entusiasmo, exhortaciones, reuniones de resurgimiento, carteles,
promesas. La calidad se convierte en una religión. La calidad,
medida según los resultados de inspecciones durante las

61
vio al inicio provino de la eliminación de causas especiales,
detectadas por sentido común. Todo esto fue razonablemente
sencillo. Pero a medida que se fueron agotando las fuentes obvias
de mejoramiento, la curva de mejoramiento se niveló y se volvió
estable a un nivel inaceptable” .

Pero ésto no es todo. Tener conocimientos adecuados sobre

Control Estadístico de Procesos y aplicar sus herramientas es, de
nuevo, indispensable pero insuficiente. Es igualmente importante
que la gente en la empresa tenga los conocimientos y la
capacidad de aprendizaje acerca de los procesos que se desean
controlar y mejorar; es decir, acerca de la ciencia y tecnología de
los productos y servicios que la empresa ofrece a la sociedad.
Pero aún esta poderosa combinación es insuficiente, pues es
imprescindible que la empresa tenga una filosofía gerencial, una
cultura corporativa, que permita y estimule que fructifiquen los
esfuerzos de mejoramiento y los conocimientos obtenidos.Mientras
existan barreras u obstáculos que impidan usar lo aprendido con
las Cartas de Control y con las otras herramientas estadísticas de
apoyo, poco o nada sucederá; no habrá mejoramiento de la
calidad ni disminución perdurable de los costos.

Le corresponde a la alta gerencia crear un campo propicio, pensar

en forma sistémica, tener definiciones operacionales, saber algo
acerca de la psicología del cambio, de la naturaleza de la
motivación intrínseca, de los beneficios de la cooperación y de los
estragos de la competencia entre el personal. El Sistema de
Conocimiento Profundo de Deming es un mapa para guiar a los
gerentes en su jornada hacia esta meta.

62
 desempeño individual.
iii. Insuficiente inversión en capacitación, en investigación
y desarrollo y en investigación de las necesidades y
deseos de los clientes.
iv. Una atmósfera en la que prevalecen el temor y la
desconfianza.

No es indispensable que los gerentes de la empresa tengan los

conocimientos técnicos detallados acerca de cómo seleccionar
Cartas de Control específicas para variables particulares, ni de
cómo tomar los datos o cuándo tomarlos o cuántos tomar cada
periodo. Lo que sí es importante es que tengan algo de
comprensión acerca de los principios básicos de la gerencia de la
variación, para que sean líderes eficaces de los esfuerzos de
mejoramiento.
Por ejemplo, “ la gente idónea para identitificar causas especiales
no es la misma que la que se necesita para identificar causas
comunes y esto es cierto también en lo que se refiere a eliminar
(52)
las causas” . Los principales responsables de identificar causas
especiales son los trabajadores en el proceso, ya que ellos
conocen el proceso mejor que nadie y son los que llevan las
Cartas de Control. Les siguen los supervisores y los especialistas
técnicos, cuyo papel fundamental es ayudar a los trabajadores a
eliminar dichas causas.

Por otro lado, los principales responsables de identificar causas

comunes son los gerentes, porque se requiere mayor profundidad
de comprensión de la empresa como un todo. Ellos son también
los principales responsables de disminuir la variación debida a

63
El sendero del mejoramiento de la calidad es arduo y lento pero,
con el tiempo, los beneficios para todos crecen en forma
exponencial. Se requiere constancia en los propósitos y en el
aprendizaje. Los avances se miden en años. Es sabia la
(57)
advertencia de Deming :
“ los tímidos y los débiles de carácter, así como los que esperan
resultados rápidos, están condenados a la desilusión” .

Shewhart desarrolló sus Cartas de Control para procesos de

manufactura y esa sigue siendo su principal aplicación. Sin
embargo, Deming descubrió que el mayor número de áreas de
oportunidad reside en otras áreas: finanzas, contabilidad, gerencia
de personal, capacitación, evaluación del desempeño en la
educación, el gobierno y la industria, ventas, selección de
proveedores, etc. Recordemos que, en cualquier país, más de la
mitad de la gente trabaja en servicios. Aún en las empresas de
manufactura, muchos de los procesos son procesos de servicios
de apoyo.

CAUSA DE CAUSAS CAUSAS

VARIACIÓN : COMUNES ESPECIALES

64
 RESPONSABILIDAD GERENTES
TRABAJADORES
PRINCIPAL : DEL SISTEMA EN
EL PROCESO

FIGURA 5. Diagrama esquemático del mejoramiento de la calidad.

(52)
Adaptado de Nolan y Provost .

3.4 APLICACIONES A PROCESOS DE SERVICIOS

Aquí nos referimos a todos los procesos de apoyo en las

empresas de manufactura y a prácticamente todos los procesos
en las empresas de servicios. En nuestros países, la organización
de servicios de mayor tamaño es el gobierno, y casi todos
estamos de acuerdo en que aquí hay una gran oportunidad para
mejorar la calidad. Por otro lado, casi cualquiera que tenga algo
que ver con un banco puede apreciar que el gobierno no tiene el
monopolio de las oportunidades grandes para el mejoramiento.
Deming observó que “ la ineficiencia en una organización de
servicios, como en una de manufactura, eleva los precios al
consumidor y baja su nivel de vida … El costo de la vida, si es alto,

65
servicios son que tienen tres tipos de variables típicas que
quisiéramos controlar desde el punto de vista estadístico y
mejorar:

Tiempo. Tiempos de respuesta a solicitudes o quejas

,tiempos
para procesar o duplicar información , tiempos extra
que
pagar a los empleados , tiempos de entrega ,
tiempos
de vencimiento en cartera de clientes o en cuentas
por
pagar, tiempos para producir cotizaciones o
cheques,
tiempos muertos en computadoras y
fotocopiadoras,
tiempos para hacer requisiciones de compras y
pedidos,
tiempos para que el personal aplique los
conocimientos
adquiridos en cursos , seminarios , ferias
industriales,
congresos y convenciones , tiempo en que un
mismo
tipo de capacitación ha dejado de ser eficaz y es
necesario dar al personal otro tipo de
capacitación,
tiempos para el desarrollo de nuevos productos y
servicios, tiempos para que los gerentes construyan una

66
 analítico , contabilidad , administración de personal ,
auditorías, etc.

Errores Errores de facturación , errores en la elaboración de

y fallas. cheques, quejas de los clientes, errores en las
mediciones
de inventarios, frecuencia de accidentes de
trabajo,
ausentismo, rotación de personal, errores al
transcribir
información contable al sistema computacional, etc.

Las Cartas de Control que se usan para procesos de servicios son

las mismas que las que usan para los procesos de manufactura.
Lo que es diferente es la naturaleza del proceso y, en ocasiones,
el propósito de llevar una Carta para el control estadístico de una
variable en particular. Independientemente de lo anterior, toda
carta de control requiere planificación cuidadosa. ¿Cuál es su
objetivo? ¿Cuál(es) variable(s) se va(n) a medir? ¿Con qué
método? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién es el responsible de
recabar los datos y pasarlos a la Carta?

La única manera de aprender a usar las Cartas de Control es

(38)
usándolas. Como dice Myron Tribus : “ Se hace para aprender,
no se aprende para hacer” . Las fuentes citadas en esta sección
son buenas guías de apoyo para el aprendizaje en la práctica.

3.5 OTRAS HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO

67
más probables por las que el proceso se salió de control y los
Diagramas de Pareto sirven para ayudar a identificar cuáles son
las más críticas.

Los Diagramas de Ishikawa muestran las relaciones principales

entre atributos de calidad y los factores que los afectan
directamente. Así, se conocen también por el nombre de
Diagramas de Causa y Efecto. La Figura 6 muestra un ejemplo,
acerca de cuáles son los principales factores que contribuyen a
crear un medio ambiente de confianza en la empresa. Como
vemos, la estructura del diagrama es similar a la de un esqueleto
de pescado, por lo que estos diagramas reciben también el
nombre de Diagramas de Espinas de Pescado.

SISTEMA DE CAPACIDAD
RECOMPENSAS

Objetivos Conocimiento
Claridad Contratación
Interdependencia Congruencia Ayuda
Capacitación
Mediciones Escuchar Habilidades
Tiempo
CONFIANZA
Veracidad Interrelaciones

Honestidad Evaluación
Oportunidad Ejemplo Educación

Observación Liderazgo Valores

68
2. Escríbalo, de la forma más concreta posible, en el lado
derecho de una hoja de papel; dibuje el esqueleto de pescado
de izquierda a derecha y encierre el atributo en un cuadrado.
3. Identifique las causas probables más relevantes mediante el
examen y discusión en grupos participaticos. Escriba las
causas primarias que afectan al atributo de calidad al extremo
de las “ espinas” grandes y enciérrelas en cuadrados.
4. Escriba las causas secundarias, aquellas que afectan a las
primarias, como “ espinas” de tamaño medio y escriba las
causas terciarias que afectan a las “ espinas” de tamaño medio
como “ espinas” pequeñas.
5. Siempre intente escoger atributos y causas que sean medibles.
Cuando esto no sea posible, busque variables medibles
indirectas que estén correlacionadas con las anteriores.
6. Identifique causas sobre las que sea posible actuar. El
mejoramiento requiere acciones.
7. Mejore continuamente el Diagrama, a medida que lo va
usando.
8. Registre cualquier información relevante (fecha, producto,
participantes, proceso, etc.)
9. Recuerde que el Diagrama es particularmente útil cuando se
usa en combinación con un Diagrama de Pareto.
Los Diagramas de Pareto son gráficas de barras que describen la
frecuencia de distintos tipos de problemas. Puesto que casi

69
nuevo, la siguiente recomendación acerca de cómo construir
(49)
Diagramas de Pareto está basada en la que hace Kume :

1. Decida cuáles problemas se van a investigar y cómo se van a

recolectar los datos.

2. Diseñe una hoja de datos para llevar el conteo de los

problemas, por categorías, con espacio para registrar
subtotales y total.

3. Escriba los datos en la hoja y calcule los subtotales y el total.

4. Haga una lista de categorías, totales individuales, totales

acumulativos, porcentajes del total global y porcentajes
acumulativos.

5. Arregle las categorías en orden de cantidad, de mayor a

menor. La categoría “ otros” , la acumulación de pequeños
problemas que no representa un porcentaje considerable, se
debe poner en la última línea.

6. Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal. El eje vertical

izquierdo tendrá una escala que va de cero al total global; el
eje vertical derecho tiene una escala que va del 0% al 100%. El
eje horizontal se divide en tantos intervalos como número de
categorías exista.

7. Haga un diagrama de barras.

70
 100 %

$ 50 %

Figura 7. Un Diagrama de Pareto.

La Figura 7 muestra un ejemplo de un Diagrama de Pareto, en el

que se han identificado nueve causas que contribuyen al costo de
una cierta operación. En este ejemplo, tres de las nueve causas
representan el 70 % del costo.

71
quedarán durante mucho tiempo en la categoría de “ otros” .

Como gerente, Usted no necesita ser un experto en el uso de

todas las herramientas estadísticas, para poder comenzar a
aprovecharlas. Sin embargo, sí es importante que en el caso de
las Cartas de Control de Shewhart cuente con la ayuda de una
persona experimentada. Como mencionamos antes, hay distintas
Cartas de Control para distintos tipos de procesos y para encontrar
respuestas a distintos tipos de preguntas.

Por consiguiente, para no equivocarse al tomar decisiones, se

requieren algunos conocimientos especiales de estadística para
saber, por ejemplo, cuántos datos obtener, cada cuándo
obtenerlos, cómo agruparlos, y cuándo y por qué hay que
recalcular los Límites de Control.

SINOPSIS

72
 Hay dos tipos de causas de la variación: las causas comunes,
que afectan a todos y que se deben al diseño del sistema y a
la forma habitual de operarlo , y las causas especiales o
asignables, que ocurren de vez en cuando,y que provienen de
afuera del sistema.

El mejoramiento implica trabajar sobre las causas

comunes,
haciendo cambios estructurales con el fin de disminuir
la
variación. Identificar y corregir causas especiales de variación
es indispensable, pero esto es solamente resolución
de
problemas. Hay varias herramientas para el control
estadístico
de procesos: las Cartas de Control de Shewhart,los
Diagramas
de Ishikawa o de Espina de Pescado y los Diagramas
de
Pareto.

73
 “El temor es la fuente principal de
superstición y una de las principales
fuentes de crueldad. Conquistar el
temor es el comienzo de la sabiduría”

Bertrand Russell

4.1 INTRODUCCIÓN

Una de las características de esta nueva era económica es que

las ventajas competitivas ya no residen principalmente en el
acceso a recursos naturales de bajo costo, ni en salarios bajos, ni
en la aplicación de técnicas y procedimientos provenientes
solamente de la tecnología y la economía. Por ello, escuchamos
con frecuencia creciente en la actividad empresarial términos
tales como “ Brainpower” , “ Capital Humano” , “ Humanware” e
“ Inteligencia Emocional” y vemos, por ejemplo, que las empresas
se ocupan cada vez más en capacitarse para que la gente pueda
trabajar en equipo. Estas son expresiones del reconocimiento de
que el trabajo productivo, en el sentido de tener mayor valor para
la sociedad, incluyendo a la empresa y a sus integrantes,
proviene esencialmente del conocimiento y de la motivación de
todos en la empresa, trabajando juntos bajo la guía de propósitos
y valores compartidos.

Son también expresiones del reconocimiento al papel sinergístico

que pueden jugar las emociones y la razón. Puesto de otra

74
gerencia. En otras palabras, la esencia de la función gerencial
consistía en sacar las ideas de las mentes de los gerentes y
pasarlas a las manos de los trabajadores. Hoy, nos hemos dado
cuenta que eso es insuficiente y que, para ser competentes, las
empresas deben reconocer con mayor atención que las personas
también tienen emociones y propósitos propios.

Entonces, si estamos de acuerdo en que actualmente las

principales ventajas están sustentadas en los conocimientos, en
la creatividad, en la capacidad creciente para aprender, y en la
innovación, se vuelve imperativo comprender mejor la naturaleza
humana y, luego, adecuar las prácticas gerenciales para facilitar y
estimular, con ética de desarrollo, un campo en el que la gente
tenga la oportunidad de sentir orgullo y alegría en el trabajo.

Hemos ido pasando de lo físico, mano de obra, a incluir lo

intelectual y, por último, a considerar la importancia de las
emociones y los sentimientos. Una de las preguntas críticas es:
¿Somos, como lo sostiene implícitamente la gerencia tradicional,
fundamentalmente egoístas y por ello nuestro comportamiento
está determinado por recompensas materiales? Si nuestra
respuesta es negativa, tal vez entonces será mejor preguntarnos,
(19)
de nuevo, como propuso Frank , ¿son las predisposiciones
emocionales la fuerza impulsora del comportamiento ético y éste,
cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales?

Deming expresó de la siguiente manera la importancia de este

(6)
tipo de cuestionamientos y de sus respuestas : “ La psicología
nos ayuda a comprender a la gente, la interacción entre la gente y

75
Todos somos distintos de los demás en muchos sentidos. Por
ejemplo, estamos motivados intrínseca y extrínsecamente en
distinto grado, buscamos con distinto énfasis diversos tipos de
reconocimientos y, hasta en cosas tan aparentemente sencillas
como los horarios de trabajo, todos tenemos necesidades
distintas en cuánto a la flexibilidad o en cuánto al tiempo que
deseamos dedicarle a continuar aprendiendo cosas diferentes.

A la vez, todos creemos tener derecho a sentir orgullo por nuestro

trabajo y a que éste sea una fuente de alegría y de significado en
nuestras vidas. Se trata, pues, de la búsqueda permanente del
conocimiento de nosotros mismos y, como todos sabemos, esto
es de lo más complejo que hay y por eso no tenemos todas las
respuestas. Sin embargo,con todo y la complejidad inherente a la
psicología, actualmente este es un tema que tiene implicaciones
profundas para el desarrollo empresarial y, por ello, es de gran
importancia que los gerentes lo tomen en consideración. Al
hacerlo, adquieren importancia cosas tan poco complicadas pero
con frecuencia olvidadas como, por ejemplo, escuchar con
atención a la gente, para comprender mejor lo que es importante
para cada individuo, aquello que lo mueve.
(15)
Margaret Wheatley comenta que: “ en teoría motivacional,
nuestra atención está cambiando, de la incitación de las
recompensas extrínsecas a los motivadores intrínsecos que
emanan del trabajo mismo. Nos estamos reenfocando a los
anhelos profundos que tenemos en nuestras vidas
organizacionales por comunidad, significado, dignidad y amor.
Estamos comenzando a observar las emociones fuertes que

76
el mejoramiento de la calidad: la motivación, la cooperación, la
competencia, el temor, la confianza, y el orgullo y la alegría en el
trabajo y en el aprendizaje.

4.2 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

Como hemos mencionado antes, el estilo prevaleciente de
gerencia está fuertemente sustentado en la doctrina del
conductismo, en el lenguaje del “ palo y la zanahoria” . De allí las
prácticas de “ el empleado del mes” , los bonos e incentivos
financieros de acuerdo a los resultados de las evaluaciones del
desempeño individual y los carteles con exhortaciones para los
empleados. Ahora bien, el punto aquí no es si esto funciona o no
funciona, sino más bien ¿qué es lo que se logra?
Muchos estudiosos de este tema tan importante concluyen que
los esquemas conductistas sí funcionan, y con mucha eficacia,
pero lo que logran es obediencia. Entonces, si lo que deseamos
es obtener la obediencia de la gente, ya tenemos la respuesta.
Sin embargo, para mejorar la calidad se requiere el compromiso y
el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien. Si esto es lo que
deseamos, los esquemas conductistas no solamente no
funcionan, sino que son un formidable obstáculo. Veamos por
qué, tomando como ejemplo los incentivos financieros.
(62)
De acuerdo a las investigaciones de Kohn ,” el uso de incentivos
financieros para manipular el comportamiento de una persona
puede ser objetable y en última instancia ineficaz, precisamente
porque reduce la psicología de la motivación humana a una rama

77
Las recompensas rompen las relaciones. Los programas
de incentivos, y los sistemas de evaluación del desempeño
que los acompañan, reducen la capacidad de que la gente
coopere, promueven la competencia y ésta es la mejor
manera de destruir el trabajo en equipo.

Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los

problemas en el trabajo, debemos saber qué los causó. Las
recompensas son una pseudosolución, pues no se enfocan
hacia las causas. No se requiere esfuerzo para ofrecer un
bono a los empleados y esperar que los resultados se den
sólos. En general, los sistemas de incentivos se usan
frecuentemente como un substituto, en lugar de darle a la
gente lo que necesita para hacer un buen trabajo.
Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente
tiende a hacer justo lo necesario para obtener una mejor
evaluación, en lugar de hacer lo que verdaderamente se
necesita para hacer un buen trabajo. Por otro lado, no se reta
a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues esto
maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y
obtenerla a la brevedad.
Las recompensas socavan el interés. Los motivadores
extrínsecos no sólo son menos eficaces que los intrínsecos,
sino que reducen la motivación intrínseca. Por consiguiente,
cada vez se tiene menos entusiasmo y compromiso.

78
 (64)
En este sentido, Kohn recomienda los siguientes tres pasos
para suministrarle a la gente en el trabajo un medio ambiente
conducente a la motivación:

Paso1. ABOLIR LOS INCENTIVOS.

Pague a su gente de manera generosa y equitativa. Haga lo
mejor que pueda para asegurarse que no se sientan explotados.
A continuación, haga todo lo que esté bajo su poder para
ayudarles a quitarse el dinero de la mente … En otras palabras,
se trata de desacoplar la tarea de la compensación.
Paso 2. REEVALUAR LA EVALUACIÓN.
El uso de las evaluaciones del desempeño está basado en tres
suposiciones dudosas: Primera: que el logro de alguien en su
trabajo actual predice en forma confiable qué tan exitoso será en
otro puesto; Segunda: que lo que alguien ha logrado es una
consideración más importante,para decidir si van a cambiar sus
responsabilidades y en qué forma lo harán, que el tipo de trabajo
que prefiere y encuentra motivante intrínsecamente; y Tercera:
que, en la medida en la que el desempeño importa, el mejor juez
para evaluar es un superior y no uno mismo o los compañeros.
Si nuestra preocupación prioritaria con las evaluaciones es
verdaderamente ayudar a los empleados a realizar un trabajo
mejor, entonces la evaluación debiera tener algunas
características como:
Ser una conversación en dos sentidos y no una serie de
juicios.

79
sensación
de pertenencia y de verse a sí misma como parte de
una
comunidad.
! Contenido. Como señaló Herzberg
(65)
: “ Si quiere gente
motivada para hacer un buen trabajo, dele un buen trabajo
por
hacer” . Un buen trabajo ofrece una oportunidad para
hacer
una tarea significativa . La mayoría de la gente que tiene
oportunidad de trabajar en algo que considera
importante,
estará profundamente comprometida. Se trata del contenido,
y
no meramente del contexto del trabajo.
! Opciones. Nos podemos entusiasmar más con
nuestro
trabajo cuando tenemos libertad para tomar decisiones
sobre
la forma de realizar nuestras tareas. Lo contrario, la
restricción
del sentido de auto-determinación, es más notable entre
menor
es nuestra jerarquía. Los que realizan el trabajo
menos
interesante y reciben la menor compensación, deberían, por
lo

80
La forma de pensar de Kohn es afín a la de Deming. Si
pensamos, por ejemplo, en las enseñanzas del Capítulo 3, la gran
mayoría de las evaluaciones del desempeño individual son en
realidad cifras aleatorias y, lejos de evaluar al individuo, lo que
realmente evalúan es en todo caso al sistema; es decir, al diseño
de la empresa. Es demasiado pedir que la gente se sienta
motivada cuando es etiquetada por algo que está fuera de su
alcance. Por otro lado, en la misma línea de pensamiento
sistémico y estadístico, las personas con alta motivación pocas
veces pueden actuar en forma independiente, aunque así lo
desearan, porque están interrelacionadas con todos los demás
dentro del contexto de la empresa.

4.3 EL TEMOR Y SUS EFECTOS

Cuando pensamos en falta de calidad, casi siempre se nos vienen

a la mente imágenes de desperdicio y retrabajo. Sabemos que
alguien paga todo este costo innecesario y que ese alguien es
siempre el cliente o consumidor. Sin embargo, también casi
siempre estas imágenes son de desperdicios materiales. Pero,
como veremos a continuación, eso es solamente lo que se ve a
simple vista.
(27)
Al respecto,Deming decía lo siguiente : “ Se habla mucho de
reducción de desperdicio. La intención de hablar así es noble,
pues el desperdicio es una pérdida para la sociedad. El
desperdicio nos afecta a todos. El método usual para reducir
costos consiste en despedir gente. Correr gente baja los costos
en el corto plazo. El efecto de mediano y largo plazo puede ser la

81
Dice William W. Scherkenbach, ex-Director Corporativo de
Métodos Estadísticos en Ford Motor Company y ex-Director de
Grupo de Métodos Estadísticos y de Mejoramiento de Procesos
(66)
en el Grupo Buick-Oldsmobile-Cadillac de General Motors :
“ Los costos para los negocios, debidos al temor, son
desconocidos e incognoscibles pero deben ser enormes. No
estoy hablando del temor externo a una organización particular,
tal como el temor a una recesión, a interferencia gubernamental o
a la competencia… el temor más destructivo es el que se genera
dentro de la organización como parte de la cultura diaria, temor a
fallar, a perder el trabajo, a perder el bono, a perder el respeto,
todos los temores que Usted ha observado (y quizás
experimentado) en el trabajo” .

En un estudio realizado en una empresa situada entre las 50 más

(67)
grandes en la lista de la revista FORTUNE, los autores le
preguntaron al personal si alguna vez confrontaban a los altos
gerentes en relación al comportamiento de estos últimos. Una
respuesta común fue que “ creían que esto les llevaría a un lugar
reservado en la lista de personas por despedir” . Según los
resultados de este estudio, la causa original del temor en el
trabajo es “ la naturaleza misma de la relación de empleo que
existe en la mayoría de las organizaciones” … “ todos los
empleados, aún los de mayor antigüedad, viven continuamente
con el conocimiento de que los términos y condiciones de su
empleo se pueden alterar o terminar sin su acuerdo o
participación. Debido a la existencia de este poder coercitivo,
cualquier empleado se puede sentir obligado a tolerar
comportamientos o demandas inapropiadas de cualquiera que el

82
gerencia tradicional ,seguramente haciendo su mejor esfuerzo,
pero sin suficiente conocimiento , de hecho cultiva una atmósfera
(5)
de temor haciendo cosas como las siguientes :

Recordándoles a los empleados qué tan costosos son.

Clasificando y penalizando a la gente, basándose en su
producción individual.
Castigando a la gente por los errores.
Despidiendo gente o amenazándola con despidos.
Amenazando con usar proveedores externos para procesos
que actualmente se hacen dentro de la empresa.
Vendiendo unidades de negocios que no cumplen con los
objetivos impuestos.

Ahora sabemos que el sistema causa la gran mayoría de los

defectos y que, para que la gente pueda sentir orgullo y alegría
en el trabajo, es importante que la alta gerencia elimine
gradualmente el temor y las barreras entre los departamentos
(Puntos 8 y 9 de Deming para la gerencia).

Prácticamente todas las empresas proclaman en su Declaración

de Misión que “ la gente es el recurso más valioso” , pero
demasiadas veces esta declaración no está respaldada por los
hechos. Es una de las incongruencias más comunes en algunas
empresas.

Delavigne y Robertson concluyen lo siguiente acerca de los

(68)
efectos del temor : “ Todos hemos sentido temor. Algunos tipos
de temor son saludables; por ejemplo, el temor a caernos nos

83
 sentido de que nada funciona ni funcionará jamás.
Pasividad. Renuencia a preguntar o a decir “ no” .

En algunas organizaciones, el temor es típicamente parte del

sistema intangible. Sus consecuencias pueden ser visibles o
invisibles. No todos tienen la fortaleza de carácter como para
permanecer indemnes ante el temor. Otras consecuencias son
las siguientes:

PARA EL INDIVIDUO PARA LA ORGANIZACIÓN

Comportamiento de “ pelea o Destrucción del trabajo en

equipo
huida” . y de la cooperación.
Pérdida de la salud. Menoscabo de la distinción entre
áreas funcionales.
Mediocridad. Mediocridad.
Concentración en el corto Deterioro de la comunicación.
plazo.
Renuencia a asumir riesgos. Formación de facciones.
Falta de confianza. Falta de confianza.

Lo contrario del temor es la confianza. La confianza involucra la

expectativa, la creencia y la predecibilidad de motivación
intrínseca positiva o de comportamiento positivo” .

84
 (6)
con las cifras e informes que recibe la alta gerencia. Deming lo
expresaba así: “ El temor es una invitación a que las cifras estén
equivocadas. Les va mal a los portadores de malas noticias. Para
seguir en el trabajo, cualquiera le puede presentar a su jefe sólo
las buenas noticias. Un comité nombrado por el Presidente de
una compañía reportará lo que el Presidente desea oír. ¿Se
atrevería a reportar otra cosa?” Claramente, cualquier cálculo ,
plan o presupuesto basado en cifras equivocadas va a generar,
tarde o temprano, desilusión, frustración y malas decisiones.

Desde otra prespectiva, el temor causa titubeo en las

(69)
inspecciones. Como señala Neave , con frecuencia podemos
observar la actitud de que “ si hay duda, que pase” . En una
atmósfera de temor, es comprensible que la gente pase como
buenos el mayor número posible de artículos, para evitar
probables señalamientos de que está haciendo un mal trabajo.
Como en muchas otras situaciones, lo que prevalece es la
percepción. Por ejemplo, si un inspector siente que debe alterar
las cifras para evitar ser reprendido, lo hará y, desde luego, esta
práctica es un obstáculo formidable contra el mejoramiento. La
(69)
síntesis que de esto hace Neave es contundente : “ dondequiera
que hay temor, obtenemos cifras equivocadas” .

El temor es también una emoción que nos inhibe para hacer

sugerencias con el fin de mejorar nuestro trabajo y la
empresa.
¿Cuántas veces no hemos sentido que, si hacemos sugerencias,
la gerencia las podría interpretar como críticas? Para justificar
nuestro silencio, imaginamos que lo más seguro era que nadie

85
4.4 ORGULLO Y ALEGRÍA POR EL TRABAJO

En un ambiente en el que prevalecen el temor y la desconfianza,

es normal que la mayoría de la gente trate de obtener el mayor
provecho personal posible. La alternativa es construir una
atmósfera de confianza. En un ambiente de confianza, lo más
probable es que la mayoría de la gente se autocontrole y haga
uso solamente de lo que realmente necesita. La construcción de
un ambiente de confianza es un cambio estructural en la cultura
de la empresa; es arduo y difícil, pero precisamente por eso
ejemplifica lo que realmente implica mejorar la calidad y la
importancia de no esperar resultados espectaculares ni rápidos.

Estamos hablando de la necesidad de efectuar cambios pero,

como todos bien sabemos, los cambios también generan temor
en la mayoría de las personas. Una manera eficaz de minimizar
este temor consiste en observar el Punto 14 de Deming: “ Poner a
todos en la compañía a trabajar para lograr la transformación” . Si
nuestra intención es que realmente haya cambio duradero en la
empresa, se necesita que todos los empleados sean y se sientan
parte de él. Es importante, pues, involucrar a la gente, y hacerlo
desde el principio, escuchándola y dándole la oportunidad de
participar en el diseño de los cambios.

Una atmósfera de confianza es algo que a todos nos permite

trabajar mejor; cuando sentimos que confían en nosotros,
esperamos un trato justo y amable y nos comportamos de igual

86
Si vamos a hacer esto, hay que comenzar por identificar las
causas de la desconfianza en las empresas. De acuerdo a
Whitney, hay cinco causas, entretejidas entre sí, como
(70)
componentes de un sistema :

1. La falta de alineación entre mediciones y recompensas.

Algunas veces le pedimos a la gente que haga una cosa
pero
luego la medimos sobre alguna otra cosa que es marginal
o
disfuncional con respecto al objetivo.
2. La incompetencia o la presunción de incompetencia.
Esta es tal vez la más costosa de todas las causas.
Contratamos gente que no tiene los conocimientos o
habilidades requeridas. Luego, en lugar de ayudarles a
corregir
sus deficiencias, los supervisamos y los inspeccionamos.
3. Falta de apreciación de lo que es un sistema. Algunos
gerentes no aprecian en su totalidad el aforismo “ Una
cadena
es tan fuerte como el más débil de sus eslabones” . Si
los
líderes no comprenden el sistema, no sabrán en qué o en
quién
confiar. Y si la gente percibe la ignorancia del líder acerca
del
sistema, no va a confiar en él.
4. Información que no es de fiar. Cuando la información sobre

87
 sumariamente y con rapidez. Los transgresores deben
ser
sacados de la empresa. Si las fallas de integridad se pasan
por
alto en cualquier lugar, la confianza quedará manchada
en
todos lados.

Whitney, quien no sólo es profesor de gerencia, sino además un

exitoso ejecutivo empresarial, dice que comprende por qué los
gerentes prácticos quieren tener soluciones lo más rápidamente
posible: el tiempo es esencial. Sin embargo, señala también que
las causas de los problemas “ son generalmente resultados de las
teorias subyacentes que guían nuestras acciones. Por
consiguiente, un cambio duradero requiere un cambio de teoría.
Requiere también que que seamos capaces de distinguir entre
una teoría buena y una teoría mala, entre conceptos útiles y
conceptos dañinos. Más aún, un cambio duradero requiere que
desechemos nuestros conceptos equivocados y los
(70)
reemplacemos” . Para contribuir a eliminar las causas de la
desconfianza y los problemas que genera, Whitney propone la
(71)
siguiente teoría :

“ Un negocio es un sistema complejo de

partes
interdependientes. Gerenciar su complejidad
requiere
individuos competentes que trabajen dentro de
una

88
 se genera desconfianza. Esta desconfianza crea
desperdicio y complejidad innecesaria. Más aún ,
la
desconfianza diluye los esfuerzos y desvía la
energía
creativa del trabajo real de la empresa – diseñar
,
producir, vender, distribuir y cobrar por un producto
o
servicio que consigue y retiene clientes rentables.

A la inversa , la confianza en la equidad de

la
evaluación y del sistema de recompensas , la
confianza en la capacidad de los colegas y de
la
organización, la confianza en la información
que
producen la organización y su gente, y la confianza
en la integridad de la organización y de su
gente,
reducen el desperdicio y la complejidad. Cuando
se
tienen estas condiciones y cuando la gente en
la
empresa comprende, cree, y apoya
gustosamente
su propósito, su misión, sus valores, sus metas
y

89
! Dramatice la necesidad de efectuar cambios.
! Identifique aquellos problemas que parecen nunca desaparecer.
! Identifique los síntomas de los problemas recurrentes.
! Comprenda la diferencia entre síntomas y causas aparentes.
! Comprenda las diferencias entre causas aparentes y causas
reales.
! Adopte la teoría que permita trabajar sobre las causas reales.

Al irse resolviendo las verdaderas causas de la desconfianza, se

irá eliminando en forma gradual el temor, e irán surgiendo poco a
poco manifestaciones de orgullo y alegría. La alegría es una
emoción que indica que las cosas van bien, que se ha logrado
que la gente le de significado personal y trascendente a su
trabajo, que está motivada intrínsecamente para hacerlo y para
hacerlo con calidad. Todos sabemos que esto es algo que no se
puede imponer, ni comprar. Lo hacemos cuando estamos en un
ambiente propicio y lo hacemos volutariamente.

Es natural que la alegría en el trabajo esté asociada con la

satisfacción laboral. En particular, se encuentra asociada con la
satisfacción intrínseca experimentada por hacer lo que se desea.
Las investigaciones en el área de satisfacción laboral revelan que
las experiencias afectivas de los individuos son fundamentales en
el desarrollo de las actitudes hacia el trabajo. Por ejemplo, en un
estudio reciente realizado con 740 trabajadores de cuatro
(72)
organizaciones en la región centro-occidental de Venezuela , se
mostró que, cuando los trabajadores derivan satisfacción
intrínseca y satisfacción social de su trabajo y además están
satisfechos con la forma como se supervisa el trabajo, sus

90
opuesta.

Al efectuar cambios, hay que hacerlo con tacto y prudencia; es

probable que se haya tenido tanto éxito en condicionar a las
personas a comportarse en forma altamente reactiva, como si
fueran máquinas, que pudieran tener algunas dificultades para
funcionar eficazmente como individuos integrales, sobre todo en
las fases iniciales posteriores a los cambios. Es muy importante
escuchar, informar, poner el ejemplo y tener paciencia.

SINOPSIS

Las empresas son organizaciones formadas por

personas, para servir a otras personas. Entonces, para
mejorar su desempeño, es importante saber más
acerca de la psicología de la motivación, de los efectos
del temor y de lo que los gerentes pueden hacer para
crear un medio ambiente en el que la gente pueda
cooperar, aprender, y sentir orgullo y alegría por su
trabajo.

Las emociones son tan importantes como nuestra

capacidad intelectual para el trabajo. Una empresa en la
que la gente desea aprender y hacer un buen trabajo es
mucho más competente que otra en la que la gente
siente que tiene que hacer el trabajo. Los sistemas de
recompensas basados en la evaluación del

91
 empresa adquiere mayor vitalidad.

Capítulo 5. TEORÍA DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

“La razón y el aprendizaje son como

cuerpo y alma. Sin el cuerpo, el alma
no es nada sino viento vacío. Sin el
alma, el cuerpo no es más que un
armazón sin sentido”

Gibrán Jalil Gibrán

Las Palabras del Maestro

5.1 INTRODUCCIÓN

Vivimos en una nueva era económica, que ha sido también

llamada “ La Era de la Informática” o “ La Era del Conocimiento” .
Sin embargo, en la vida diaria de los negocios, lo importante para
el desarrollo y el crecimiento de la empresa en este sentido no es

92
esencialmente a las empresas como máquinas de procesamiento
de información y frecuentemente usa como sinónimos los términos
“ datos” , “ información” y “ conocimiento” . De allí, por ejemplo, el
frecuente endiosamiento con las computadoras y la informática,
que demasiado a menudo llegan a convertirse en uno de tantos
ejemplos de manipulación de los símbolos de solución.
(43)
Al respecto, Ackoff dice que” hay una distinción básica entre
las diversas formas de contenido de la mente humana. Hay datos,
información, conocimientos, comprensión y sabiduría” . ¿En qué se
distinguen unas de otras?

Definiciones breves de “formas de contenido

(43)
de la mente humana” o “niveles de aprendizaje”

Datos: Símbolos que representan objetos

o acontecimientos.
Información: Datos procesados. Responde a las
preguntas ¿quién? ¿qué? ¿cuándo?
¿dónde? ¿cuántos?
Conocimiento: Da instrucciones sobre “ Cómo…”
Comprensión: Explica por qué.
Sabiduría: Capacidad de visualizar y evaluar las
consecuencias de nuestras acciones, en el
largo plazo.

93
de los estados o provincias, los ingenieros químicos saben que el
helio líquido es el único material cuya viscosidad aumenta al
aumentar la temperatura, los aficionados al balompié saben cuál
equipo ganó el partido, el público sabe quién ganó las elecciones,
los inversionistas a corto plazo saben cuántos puntos subió o bajó
la Bolsa de Valores, los gerentes saben cuanto ganó o perdió la
empresa el mes anterior y los gobernantes saben el ingreso per
cápita y el déficit comercial. ¿Es ésto conocimiento?
¿comprensión? ¿sabiduría? No, se trata tan sólo de datos e
información.

En algunas empresas, con frecuencia la declinación o la quiebra

son una consecuencia más de administrar basándose casi
exclusivamente en datos e información, con poco conocimientos y
casi nada de comprensión y sabiduría. De esta educación
incompleta proviene, entre otras cosas, nuestra atención
desproporcionada a los títulos y diplomas y el menosprecio en que
incurrimos hacia los que no los tienen. En ocasiones confundimos
educación e inteligencia con instrucción académica y olvidamos
que un trabajador requiere más inteligencia y creatividad para
mantener a su familia que un gerente que tiene ingresos veinte
veces más altos.

Tendemos a menospreciar a los ancianos, a los obreros, a las

secretarias y a los campesinos, sin detenernos a reflexionar que
muchas veces son personas más sabias. Entonces, en lugar de
crear un campo que permita con libertad la expresión de los
conocimientos y de la creatividad de todos, con el fin de aprender

94
De buena fe, subestimamos a los “ clientes internos y externos” ,
siempre haciendo nuestro mejor esfuerzo y así, a través del
tiempo, nos hemos ido convirtiendo en expertos practicantes de
hara-kiri social. ¿Recuerda usted la notoria bomba de neutrones
diseñada por Estados Unidos de América durante la década de los
años 80? Dicha arma mata a los enemigos mediante dosis
masivas de neutrones, sin que haya una onda expansiva de
choque, dejando así intactos los “ activos” ; es decir, fábricas,
aeropuertos, carreteras, arsenales, etc. Al estilo prevaleciente de
gerencia, Myron Tribus le ha llamado Gerencia por Bombardeo de
Neutrones, pues destruye a la gente pero deja intactos los activos
contables.

Para sobrevivir en un mundo complejo, incierto y cambiante, es de

suma importancia que las empresas tengan, para fines operativos
de toma de decisiones, algunos conocimientos básicos de teoría
del conocimiento y algunos mapas para el aprendizaje
organizacional.

5.2 DIÁLOGO Y DEFINICIONES OPERACIONALES

Para elevar nuestra capacidad de aprendizaje, es importante que

mejoremos la forma en que conversamos. Hemos sido
condicionados y recompensados por nuestras habilidades para
discutir. Esta forma de conversación es, desde luego, congruente

95
retrocedemos. Discuten los empresarios con los sindicatos, los
jefes con los subordinados, los banqueros con los deudores, los
maestros con los alumnos, los padres con los hijos y los políticos
con todos. De allí la proliferación de abogados y la constipación
permanente del aparato de procuración de justicia. No hay
juzgados que alcancen. Es como una lucha entre ciegos.
En la discusión, se trata de seleccionar entre distintos puntos de
vista. Los participantes defienden sus puntos de vista, intentan
convencer y persuadir a los demás, juzgan al oír a los demás y, al
hacer todo ésto, los puntos de vista generalmente adquieren el
peso específico de la jerarquía del que habla. De esta manera, no
es de sorprender que en las empresas casi siempre se acabe por
hacer lo que el Director dice.
Aunque la discusión tiene su valor y su lugar, también tiene
algunas desventajas considerables:
3. No hay aprendizaje organizacional, pues no se crea
conocimiento nuevo.
4. Se puede lograr obediencia, más no compromiso.
5. La motivación para actuar es extrínseca, basada con
frecuencia en el temor y en que la mayoría de los participantes
sienten que no fueron realmente tomados en cuenta.
Contribuyen al curso de acción seleccionado porque tienen que
hacerlo, más no porque quieren hacerlo.
6. Es un juego ganar-perder. De manera natural, en este “ campo
de batalla” se emplea lenguaje adoptado del arte de la guerra.

96
que habla, intenten comprender su significado. Solamente así
podemos pensar juntos.

Así, a partir del significado y del valor que todo punto de vista
encierra, se va construyendo, a manera de espiral, un significado
nuevo. En este proceso constructivo sí hay aprendizaje
organizacional, la motivación es intrínseca y se logra compromiso.
Nadie está tratando de ganar, pero todos ganan. En la práctica
empresarial, el efecto de enfatizar el diálogo o la discusión es de
gran importancia para la gerencia, pues la existencia o inexistencia
de un significado compartido por el grupo determina en gran
medida el poder que la empresa tiene para cumplir su misión y
convertir su visión en realidad.

Bohm hace una analogía con la luz: “ el poder del grupo aumenta
mucho más rápido que el número de personas… se puede
comparar con un laser. A la luz ordinaria se le llama “ incoherente” ,
que quiere decir que viaja en todas direcciones y las ondas
luminosas no están en fase entre sí, de manera que mo acumulan
poder. Pero un laser produce un rayo muy intenso que es
coherente. Las ondas luminosas acumulan poder porque todas
viajan en la misma dirección. Este rayo puede hacer todo tipo de
(74)
cosas que la luz ordinaria no puede hacer” . Esta analogía nos
recuerda la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo,
entre obediencia y compromiso y entre considerar al trabajo como
un castigo y considerarlo como una oportunidad para servir a los
demás.

97
diferentes en la mente de cada uno de nosotros. Si deseamos
evitar discusiones y equivocaciones, es importante que éstos y
otros términos tengan, como dice Deming, “ un significado
comunicable” . Para ésto, se deben “ expresar en términos
(75)
operacionales de muestreo, prueba y criterio” .

En contraste con una definición a secas, una definición

operacional “ es aquella con la que pueden estar de acuerdo
personas razonables … aquella con la cuál la gente pueda hacer
negocios. Una definición operacional de seguro, redondo o
confiable o de cualquier otra cualidad debe ser comunicable, con
el mismo significado para vendedor y comprador, con el mismo
significado ayer y hoy para los operarios de producción. Por
ejemplo:

Una prueba específica de una pieza de material o de un

ensamble
Un criterio (o criterios) para emitir un juicio
Una decisión: sí o no, el objeto o el material cumplió o no
cumplió con el criterio (o criterios)”

Todos aquellos que trabajamos o hemos trabajado en empresas

conocemos muchísimos ejemplos de costosos e innecesarios
malentendidos entre cliente y proveedor, entre el departamento de
ventas y el departamento de producción, entre el gerente y su
secretaria. Un propósito importante de las definiciones
operacionales es disminuir el costo, desconocido e imposible de
conocer, de tales malentendidos. Uno siempre sabe cómo
comienzan, pero nunca cómo ni cuándo terminan.

98
tiene significado si los instrumentos están en control estadístico.
Sin definiciones operacionales, una especificación no tiene
sentido” .

5.3 TEORÍA DEL CONOCIMIENTO PARA GERENTES

En la concepción empresarial prevaleciente en nuestros países, el

conocimiento es explícito, algo formal y sistemático que se puede
expresar con palabras y números y se comunica en forma de
datos, fórmulas, ecuaciones, patentes, manuales de políticas y
procedimientos y procedimientos codificados. De acuerdo al
(73)
estudio de Nonaka y Takeuchi arriba señalado , las empresas
japonesas enfocadas a la innovación tienen una epistemología
muy distinta, en la que el conocimiento explícito es tan sólo “ la
punta del témpano” . La parte profunda consiste de conocimiento
tácito, difícil de ver y de expresar y que tiene raíces profundas en
la acción, la experiencia, los ideales, los valores y las emociones
de los individuos.

En esta concepción, la creación de conocimiento organizacional en

las empresas está basada en la interacción dinámica, una y otra
vez sin cesar, a manera de espiral, entre estas dos formas de
conocimiento, entre el individuo y el grupo. Requiere, ante todo, la
intención de la alta gerencia, manifestada por un medio ambiente
en el que hay espacios considerables de autonomía individual y
diversidad que refleje la variedad y complejidad del entorno afuera
de la empresa. Desde luego, requiere también el compromiso de
todos en la empresa.

99
El conocimiento tácito, por otro lado, que es el que usamos para
conducir un automóvil o para tocar el piano, por ejemplo; no se
puede transmitir en forma lógica o sistemática debido a su
naturaleza subjetiva e intuitiva. Nonaka y Takeuchi encontraron
que el reconocimiento de la existencia del conocimiento tácito y de
su importancia tiene varias implicaciones cruciales para las
(73)
empresas :

1. “ Crea una visión completamente distinta de la organización, no

como una máquina procesadora de información, sino como un
organismo viviente. El conocimiento abarca también ideales,
valores, emociones, imágenes y símbolos…

2. Una vez que se adquiere conciencia de la importancia de este

tipo de conocimiento, se comienza a pensar acerca de la
innovación en una forma completamente nueva; ya no se trata
solamente de juntar fragmentos de datos e información, sino
de un proceso altamente individual de autorrenovación
personal y organizacional. El compromiso personal de los
empleados y su identidad con la compañía y con su misión se
vuelven indispensables …” .

Se trata, pues, de aprender a aprender, de la re-creación de la

empresa y del mundo de las ideas y los ideales, por parte de
todos, siempre compartiendo y dialogando. En contraste con lo
que usualmente hacemos, el reto consiste en convertir en
obsoletas nuestras ventajas competitivas actuales, con conciencia,
ejerciendo la voluntad de abandonar lo que tuvo éxito en el
pasado.

100
tanto en la práctica como en la teoría.

Desde otra perspectiva, Delavigne y Robertson(76) describen una

serie de fases de aprendizaje, cuyo propósito es “ articular la
profundidad a la que debemos llegar para tener lo que Deming
denomina conocimiento profundo” . En esta serie, las fronteras
entre las fases no son discretas, sino continuas. Las primeras
fases han sido distinguidas de las demás porque son las fases
previas, aquellas en las que no hay aprendizaje. El hilo que corre a
través de las cuatro últimas fases es la obtención de
conocimientos nuevos.

Fases de pre-aprendizaje (no-aprendizaje)

1. Ignorar los problemas

2. Manipular los símbolos de solución

Fases de aprendizaje

3. Resolver problemas
4. Definir problemas
5. Cuestionar problemas
6. Adoptar un principio de aprendizaje

Algunas de las características importantes de la sexta fase son las

(76)
siguientes :

101
 no son más que suposiciones. No culpamos cuando los
resultados difieren de las predicciones o expectativas, sino que
los tomamos como oportunidades para aprender conocimientos
nuevos.
En forma intrínseca sentimos un impulso hacia la aceptación
de soluciones sistémicas u holísticas y nuestra perspectiva de
sistema se ha ampliado, para incluir no solamente a nuestro
grupo inmediato, sino también a nuestra organización y a la
comunidad. No se disminuye el valor de los individuos.
Enseñamos no sólo en forma explícita, sino también con el
ejemplo” .

El arribo a esta fase de aprendizaje estará marcado en forma

inevitable por cambios en nuestra forma de pensar; es decir, por
manifestaciones de una transformación individual.

5.4 MAPAS PARA EL APRENDIZAJE

Cuando tenemos ante nosotros un proyecto o problema que

resolver, nos proponemos un objetivo y comenzamos con
fragmentos de conocimiento. Nuestro propósito y reto últimos son
que lleguemos a predecir, con poca incertidumbre, las
consecuencias de nuestras decisiones. La Figura 8 es un mapa
que muestra que la construcción de conocimiento se puede
representar como un proceso secuencial e iterativo en el tiempo.
En dicho mapa, los círculos muestran el Ciclo de Shewhart o Ciclo
(23)
de Deming para el aprendizaje y el mejoramiento. Deming lo
describe de la siguiente manera:

102
1
es la piedra angular de todo ciclo. Un arranque
apresurado
puede ser ineficaz, costoso y frustrante. La gente es
propensa a pasar por alto este paso. Está ansiosa por
moverse, por estar activa, por verse ocupada, por irse al
Paso 2.

A
L
T
O
A P

E H
M
O
D A P
E
R E H
A
D
O

103
La etapa de planificación puede comenzar con una selección entre
varias sugerencias. ¿Cuál podemos probar? Compare los posibles
resultados de las opciones posibles. De las distintas sugerencias,
¿cuál parece ser la más promisoria en términos de conocimiento
nuevo o de utilidades? El problema puede consistir en cómo
alcanzar una meta factible.

Paso 2. HACER. Realizar la prueba, comparación, o

experimento,de
preferencia en pequeña escala, de acuerdo al
plan
decidido en el Paso 1.

Paso 3. ESTUDIAR. Estudiar los resultados. ¿Corresponden a

los
deseos o expectativas? Si no es así, ¿qué salió mal?
Tal
vez al comienzo nos engañamos nosotros mismos
y
debemos arrancar de nuevo.

Paso 4. ACTUAR. Adoptar el cambio. O abandonarlo. O

recorrer
de nuevo el ciclo, tal vez bajo distintas
condiciones
ambientales, con materiales diferentes, con otra gente, o
con distintas reglas.

104
 nuevo.
A P

E H
Estudiar los Hacer. Realizar el
resultados. cambio o prueba
¿Qué aprendimos? (Preferentemente
¿Qué salió mal? en pequeña escala)

FIGURA 9. Un diagrama de flujo para el aprendizaje y para el

(23)
mejoramiento de un producto o de un proceso .

Podemos considerar a las Figuras 8 y 9 como mapas para nuestro

aprendizaje. Desde luego, no son una receta ni una lista de cosas
que hacer en forma exclusiva. Como cualquier otro mapa, son
guías y no pretenden ser completos ni perfectos. Durante nuestro
aprendizaje; es decir, en “ el territorio” , nos daremos cuenta que
estos mapas representan lo que en realidad es un campo de
fuerzas simultáneas, todo ocurriendo a la vez y en distintos
lugares, con diferencias de énfasis y de rapidez. Es
extremadamente importante no confundir el mapa con el territorio
ni hacer del mapa un fin en sí mismo.

105
En contraste, si estamos abiertos al cambio, comenzaremos a
observar el comportamiento de los procesos en el tiempo y esto
nos permitirá avizorar, con incertidumbre decreciente, las
tendencias hacia el futuro. Luego, podemos pasar a niveles más
profundos de percepción, a comenzar a establecer relaciones
entre estructura y comportamiento dinámico en el tiempo, lo que
nos facilita grademente averiguar dónde hay que intervenir
gerencialmente para efectuar aquellos cambios estructurales que
nos permitirán obtener mejores resultados en el futuro. Así, nos
comenzamos a convertir en una empresa abierta al aprendizaje.

“Todo nuestro conocimiento nos acerca a

nuestra ignorancia
Toda nuestra ignorancia nos acerca a
la muerte
Pero la proximidad a la muerte no nos acerca a
Dios
¿Dónde esta la Vida que hemos perdido al vivir?
¿Dónde está la sabiduría que hemos perdido en
el conocimiento?
¿Dónde está el conocimiento que hemos perdido
en la información?
Los ciclos del Cielo en veinte siglos
Nos alejan de Dios y nos acercan al polvo”

T. S. Eliot
La Roca, 1934

106
 compartidos ; aprovechar el conocimiento tácito de la
gente, contar con definiciones operacionales para que
nuestras relaciones de trabajo tengan un significado
comunicable , y tener una teoría del conocimiento,
incluyendo mapas para el aprendizaje en equipo.

El Ciclo de Shewhart (Planificar, Hacer, Estudiar, Actuar)

es un mapa sencillo para aprender y para mejorar
productos o procesos . Enfatiza la importancia de no
reaccionar sin reflexión, de probar las ideas nuevas en
pequeña escala y de no tomar decisiones sin haber
estudiado los resultados.

107
6.1 INTRODUCCIÓN

W. Edwards Deming afirmaba, en el punto 7 de sus 14 puntos

para la alta gerencia, que una de las acciones principales para
lograr la transformación hacia la calidad consiste en adoptar e
instituir el liderazgo.

¿Qué significa esto? En palabras del propio Deming, el trabajo de

los gerentes debe dejar de ser la supervisión y en su lugar deben
(78)
asumir el liderazgo, cuyo propósito debe ser “ mejorar el
desempeño de las personas y de las máquinas, para mejorar la
calidad, aumentar la productividad y simultáneamente hacer que
las personas sientan orgullo por su trabajo” . Esto implica, entre
otras cosas, abolir la administración por resultados, la
administración por objetivos y la evaluación del desempeño
individual. Por ejemplo, en lugar de calificar a las personas, de
clasificarlas, de ponerlas en categorías (excelente, sobresaliente,
mediocre, satisfactoria, etc.), el propósito del líder es ayudarlas.

Un proceso de transformación organizacional no se da por

generación espontánea, sino que alguien lo tiene que dirigir o
encauzar. Este es precisamente el trabajo del líder: “ lograr la
transformación de su organización. Posee conocimientos,
(79)
personalidad y poder de persuasión” . El tema del liderazgo,
que tanto interés despierta actualmente, es, sin embargo, asunto
de estudio desde hace miles de años. Es asombroso, por ejemplo,
ver los paralelos entre “ Parábolas sobre Liderazgo en la Década
(80)
de los años 90” , de Cheany y Cotter y “ El Arte del Liderazgo” ,
una colección de 216 lecciones Zen de la dinastía china Song

108
No se trata, sin embargo, de desechar el pensamiento analítico
sino, más bien, de construir una síntesis entre éste y el
pensamiento sistémico. Al estudiar las concepciones recientes
de liderazgo , de algunos destacados ejecutivos y maestros de
gerencia, se puede apreciar la integración coherente del
pensamiento científico y tecnológico con formas de pensar más
sistémicas, que tienen su origen en Oriente.

6.2 LOS SIGNIFICADOS DE LIDERAZGO

Veamos algunos conceptos de liderazgo desde la perspectiva de

importantes líderes empresariales. En marzo de 1990, el Sr.
Donald E. Petersen, ex-Director General de Ford Motor Company,
dio una conferencia titulada “ Acerca del Liderazgo” , en la
(82)
Universidad de Cornell . Petersen resumió su concepto de
liderazgo como sigue: “ El liderazgo es la cualidad que consiste en
tener visión, ética, determinación, realismo y que, para ser eficaz ,
debe comunicarse en forma sencilla a todos los miembros del
equipo” . Es decir, Petersen indica que el líder debe saber a dónde
quiere llegar, debe lograrlo sin atropellar los deseos y aspiraciones
legítimas de los demás, respetando la dignidad de todos; tener el
valor de tomar las decisiones necesarias para mejorar la
compañía; ser práctico, con los pies en la tierra y ser un
comunicador que habla en forma clara y breve.
Jan Carlzon, el reconocido ejecutivo que llevó a Scandinavian
Airlines a una posición eminente, tiene una noción de liderazgo
que, según Tom Peters, es de lo menos convencional. De acuerdo

109
porque sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se le
nombra para reunir el conocimiento disponible y luego crear los
prerequisitos para el trabajo que se va a realizar… Uno tiene que
crear los prerequisitos para convertir la visión en realidad. Esto es
mucho más difícil que hacerlo a título personal” .
Carlzon tiene conciencia de la importancia del pensamiento
(85)
sistémico, al afirmar que “ un ejecutivo de negocios no necesita
tener conocimientos detallados, especializados. Soy el Presidente
de una aerolínea grande, pero no puedo hacer volar un avión, ni
repararlo – y nadie en Scandinavian Airlines espera que lo haga.
Actualmente, un líder debe tener cualidades mucho más
generales: buen sentido de los negocios y una comprensión
amplia de cómo encajan las cosas – las relaciones entre individuos
y grupos dentro y fuera de la compañía y los papeles entrelazados
que juegan los distintos elementos de las operaciones de la
compañía” .
(85)
Ve su papel como el de creador de un campo o espacio. Dice :
“ El líder actual de negocios debe administrar no solamente las
finanzas, la producción, la tecnología y cosas similares, sino
también recursos humanos. Al definir metas y estrategias claras, al
comunicarlas a sus empleados y al capacitarlos para asumir la
responsabilidad para alcanzar dichas metas, el líder puede crear
un medio ambiente seguro de trabajo, que estimula la flexibilidad y
la innovación. De esta manera, el nuevo líder es un escucha, un
comunicador y un educador; una persona emocionalmente
expresiva e inspiradora que, en lugar de tomar todas las
decisiones por sí misma, puede crear la atmósfera adecuada… Un

110
proveedores, la comunidad, etc.), a que evoquen compañerismo, a
que faculten a otros… El liderazgo siempre depende del contexto,
pero el contexto está establecido por las relaciones que
valoramos. No podemos esperar ejercer influencia sobre cualquier
situación, sin respetar la red compleja de gente que contribuye a
nuestras organizaciones” .
Es importante señalar lo “ amorfo” del liderazgo, puesto que – al
igual que con el concepto de “ calidad total” – no existe una
definición operacional de liderazgo aceptada por todos. Por
(86)
ejemplo, Block inclusive se desliga del término liderazgo y
propone como alternativa una nueva concepción, a la que llama
“ stewardship” . Esta tiene una fuerte connotación de servicio y de
rendir cuentas, pero sin paternalismo ni control; podríamos decir
que se trata más bien de facilitar, lo cuál es similar a construir un
campo, en el sentido que aquí le damos al concepto de liderazgo.
Con Block estamos tal vez ante una cuestión semántica pero no
por ello menos importante, pues la ausencia de definiciones
operacionales puede causar confusión interminable.
Block, al desligarse del término liderazgo, apela a que ese término
“ está inevitablemente asociado con comportamientos de control,
(86)
de dirección y de saber qué es lo mejor para los demás” . Sin
embargo, por lo menos Deming y Wheatley se desligan
explícitamente del énfasis en el control y del pretender saber qué
es lo mejor para los demás. La lectura del libro de Block sugiere
que, al desligarse del término liderazgo, su autor se refiere
esencialmente al liderazgo en su acepción tradicional, no solo en
el mundo político y militar sino también en el mundo de los
negocios, donde aún prevalece un estilo gerencial fuertemente

111
otros asuman
la propiedad y la responsabilidad de nuestro grupo, de nuestra
organización, de nuestra sociedad. El efecto es que se
localiza
el poder, el propósito y el privilegio en aquél a quien
llamamos
(86)
líder” .

James Dalton también resalta la importancia de las emociones, al

(87)
proponer como definición de liderazgo : “ la habilidad de
desarrollar una visión que motiva a otros a actuar con pasión” .
Para distinguir entre liderazgo y gerencia, define esta última como
“ la habilidad para organizar recursos y coordinar la ejecución de
las tareas necesarias para alcanzar una meta en forma oportuna y
eficaz en cuanto al costo” . Myron Tribus, al citar a Dalton, advierte
que “ sin liderazgo no habrá transformación. Sin liderazgo, los
grupos de gente seguirán haciendo lo que han estado haciendo
hasta ahora. Por consiguiente, seguirán obteniendo lo mismo de
(38)
siempre” .De acuerdo a Tribus, el logro de la transformación
requiere nueve eslabones en una cadena cuya función es apoyar
la transformación. La falta de cualquier eslabón en la cadena que
se describe en la Tabla 2 trae como resultado consecuencias
fácilmente predecibles.

CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE

SIN LIDERAZGO… NO HAY CAMBIO. La gente no va a lugares

nuevos y se transforma por sí misma para enfrentar las nuevas
condiciones. Los líderes proveen la base para el compromiso y la

112
 SIN RECOMPENSAS… HAY AMARGURA. Si las recompensas son
contrarias a los objetivos, la gente se sentirá traicionada, manipulada.
SIN ORGANIZACIÓN Y SIN COMUNICACIÓN… NO HAY
COORDINACIÓN. La gente se encontrará en una situación en la que
trabaja con propósitos contrapuestos y desarticulados, incapaz de
cooperar.

Tabla 2. Nueve eslabones en la cadena para apoyar la

(38)
transformación.
(88)
En una hermosa fábula, Covey describe como sigue la
diferencia entre liderazgo y gerencia: “Uno puede comprender
rápidamente la importante diferencia entre ambos conceptos si se
imagina a un grupo de productores abriéndose paso a través de la
selva, con machetes. Son los productores; los que resuelven
problemas. Se abren paso a través de la maleza, cortándola a
golpes de machete.

Detrás de ellos van los gerentes, afilándoles los machetes,

escribiendo manuales de políticas y procedimientos, organizando
programas de desarrollo muscular, incorporando tecnologías
mejoradas y estableciendo horarios de trabajo y programas de
compensación para los que empuñan machetes.

El líder es el que sube al árbol más alto, examina la situación en

su totalidad y grita: “ ¡Ésta no es la selva que buscamos!” .

¿Y cómo responden frecuentemente los activos y eficientes

productores y gerentes?

“¡Cállate! Vamos avanzando” .

113
las interacciones y esto requiere liderazgo” .
Es interesante que Ackoff piensa que el ejercicio del liderazgo no
necesariamente requiere autoridad. De hecho, Ackoff propone un
nuevo tipo de estructura organizacional, que llama Organización
Circular, en la cuál el liderazgo no se enfrenta a los obstáculos que
(89)
representan las jerarquías convencionales . A todo nivel en la
organización, dice Ackoff, “ la calidad de vida laboral de una
persona es proporcional al nivel de educación del trabajador: entre
más educación, mayor la necesidad de participar. Sin embargo,
aunada a esta necesidad, hay una necesidad correspondiente por
parte de los gerentes para que sus decisiones – y aquellas
tomadas a niveles más altos – sean puestas en práctica por
trabajadores educados. Entre más educados sean los
trabajadores, más fácil es para ellos sabotear las decisiones de
sus gerentes” .

Esta es una paradoja típica, y tal vez inevitable, de nuestros

(90)
tiempos. Como dice Handy en “ La Era de las Paradojas” , las
firmas de hoy “ tienen que reconciliar lo que antes eran opuestos,
en lugar de escoger entre ellos” y que, “ para ser eficaces, los
líderes tienen que representar el todo a las partes y al mundo
exterior. Pueden vivir en el centro pero no deben ser el centro.
Para reforzar la causa común, deben ser el misionero en jefe,
siempre viajando, siempre hablando, siempre escuchando. Este
papel no encaja bien con el de ejecutivo en jefe, por lo que
muchas organizaciones están actualmente separando las dos
(91)
funciones” .

114
visión del mundo individualista y antisistémica” . Mientras sigan
prevaleciendo estos mitos, continúa Senge, “ seguirán reforzando
el enfoque en los acontecimientos de corto plazo y en los héroes
carismáticos, más que en las fuerzas sistémicas y en el
aprendizaje colectivo. En su esencia, la visión tradicional del
liderazgo está basada en suposiciones de la impotencia de la
gente, de su falta de visión personal y de su incapacidad para
dominar las fuerzas del cambio, carencias que solo pueden ser
remediadas por unos cuantos grandes líderes” .

Uno de los líderes empresariales más reconocidos de nuestro

(34)
tiempo, Konosuke Matsushita, lo pone de la siguiente manera :
“ Un ejecutivo en jefe elocuente y competente puede ser capaz de
guiar a los trabajadores hacia el éxito tan solo por el mérito de su
liderazgo carismático. Pero nunca estaré convencido que un solo
líder, por poderoso y capaz que sea, pueda administrar una
organización por sí mismo de manera mejor que si lo hiciera
dependiendo de la sabiduría combinada de todos los que están en
la nómina. Un estilo gerencial solitario o dictatorial, dependiente
esencialmente de una persona, no puede perdurar. Por una u otra
razón, está destinado a colapsar, tarde o temprano.

La gerencia basada en la sabiduría colectiva de todos los

empleados es algo que suena bien, pero que no es fácil de poner
en práctica; ni siquiera es fácil explicarla. A través de los años,
como Presidente o como Ejecutivo en Jefe de Matsushita Electric,
aproveché literalmente todas las oportunidades para transmitir la
idea de que quería que nuestra compañía fuera gerenciada por

115
o de democracia industrial si lo quieren ver así, gradualmente se
permeó a través de los rangos de los trabajadores en
Matsushita” .

En las organizaciones abiertas al aprendizaje, de acuerdo a la

concepción de Senge, “ los líderes son diseñadores, facilitadores y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la
gente expande continuamente sus capacidades para comprender
la complejidad, aclarar la visión y mejorar los modelos mentales
(92)
compartidos; es decir, son responsables del aprendizaje” . El
libro de Senge , “ La Quinta Disciplina” , es rico en historias de
casos y en entrevistas con altos ejecutivos, acerca de como se
desarrolla este tipo de liderazgo y de en qué consiste, en la
práctica, el papel del líder como diseñador, facilitador y maestro.

Inspirado en el Teatro de lo Absurdo, el psicólogo y ex-Director

General de empresas Richard Farson escribió recientemente un
libro sobre paradojas en liderazgo, apropiadamente titulado “ La
Gerencia de lo Absurdo” . Farson considera que muchos
programas de capacitación gerencial están equivocados porque
soslayan lo complejo y paradójico de nuestras organizaciones. Sus
paradojas sobre liderazgo tienen la intención de ser consideradas
como ejercicios mentales para “ retar las formas convencionales
de pensamiento y presentar opciones a los puntos de vista
(93)
tradicionales” .

Para Farson, el desarrollo de una nueva forma de pensar tiene

como requisito crucial apreciar la coexistencia de los opuestos, por
lo que “ el liderazgo es esencialmente la gerencia de los dilemas y

116
Farson realizó un estudio en el que encontró que los mejores
líderes son siervos de su gente y que servir es una manera mucho
más exitosa de adquirir poder que dominar. Tal vez uno de los
mejores ejemplos de un líder así, es el de Gandhi. En su
(95)
autobiografía , Gandhi dice que el servicio “ no puede tener
significado a menos que sea placentero para el que lo da. Cuando
se hace para exhibirse o por temor a la opinión pública, impide el
desarrollo del hombre y aplasta su espíritu. El servicio que se da
sin alegría no ayuda al sirviente ni al que se sirve. Pero todos los
demás placeres y posesiones palidecen hasta desaparecer, ante
el servicio que se presta en un espíritu de alegría” .

Estos líderes son humildes por naturaleza, le dan el crédito de los

éxitos a los demás, pero asumen la responsabilidad de los
fracasos. Dice Farson: “ definen su trabajo como el encuentro de
las maneras de liberar el potencial creativo que existe dentro de
(96)
todo individuo y en cada grupo con el que trabaja” .

En otra de sus paradojas, Farson toca una cuestión que pasa por
la mente de todos… ¿es el liderazgo un asunto de conocimiento
experto adquirido? Farson afirma que no hay líderes expertos, en
el sentido de que el liderazgo no es cuestión de ser expertos.
“ Después de todo, no quisiéramos amigos “ expertos” . No hay
“ destrezas para la amistad” . Tampoco quisiéramos esposos,
(96)
esposas, amantes o padres expertos” .

Por consiguiente, en la concepción de Farson, el liderazgo no se

puede mejorar mediante capacitación, sino mediante educación.

117
creciente de mujeres en posiciones de liderazgo? ¿Llevará la
comprensión de la importancia de este tipo de liderazgo a que, en
unas cuantas décadas, la mayoría de las organizaciones tengan
mujeres ocupando los puestos de Presidencia? Esta es una
cuestión profunda para las empresas, escuelas y gobiernos. En la
gran mayoría de las familias, esto fue resuelto hace algún tiempo.

Carlzon sugiere crear un medio ambiente y una atmósfera. Block

sugiere facilitar y Tribus habla de proveer una base. Podríamos
(97)
también decir, como Senge y sus colaboradores , que se trata de
construir un espacio o un campo; o sea, “ un patrón invisible de
estructura que es, sin embargo, lo suficientemente real como para
ejecer influencia sobre el comportamiento. Sabemos que estos
campos existen (como sabemos acerca de los campos
gravitacional, electromagnético y cuántico), no porque los
experimentamos directamente, sino porque vemos sus efectos. La
tarea principal del liderazgo es desarrollar un campo que estimule
el aprendizaje y esta es tal vez la única manera mediante la cual
un líder puede genuinamente influenciar e inspirar a otros. Para
construir un campo, no se contempla primero subir a bordo a otra
gente; uno de dedica a los detalles apropiados dentro de la esfera
en que uno está y, con el tiempo, la gente sube a bordo por sí
misma” … “ la construcción de un campo no tiene nada que ver
(97)
con el carisma” .
6.3 LIDERAZGO Y CONOCIMIENTO PROFUNDO

Henry R. Neave, ex-Director de Investigación de la Asociación

Británica Deming, hace la pregunta: ¿Cómo puede un líder lograr
(98)
la transformación? En primer lugar, dice Neave , el líder “ tiene

118
el mejoramiento del producto, del servicio y de las utilidades de la
(99)
compañía” .

Deming(23) describió en 14 atributos lo que él llamó “ el nuevo papel

de un gerente de gente después de la transformación” . Kenneth
Craddock, del Centro Deming para la Gerencia de la Calidad en la
(100)
Universidad de Columbia, hizo una expansión , sugerida por
Deming, que contiene los siguientes 17 atributos:
1. “ Comprende y le transmite a la gente el significado de un
sistema, que un sistema incluye el futuro. Explica los
propósitos del sistema y cómo apoya a estos propósitos el
trabajo del grupo.
2. Ayuda a la gente a verse a sí misma como componente dentro
de un sistema, a trabajar en cooperación con las etapas
anteriores y posteriores hacia la optimización del todo y hacia
el logro del propósito.
3. Comprende que las personas son diferentes de los demás.
Intenta crear interés, retos y alegría en el trabajo al optimizar
los antecedentes, la educación, las destrezas, las esperanzas
y las habilidades de todos.
4. Aprende incesantemente. Estimula el estudio y la educación.
Proporciona capacitación y educación en destrezas y
conocimientos para el mejoramiento. Cuando es factible,
imparte cursos y seminarios.
5. Es un consejero y asesor para el mejoramiento, no un juez
para calificar, clasificar o probar a la gente. Todos deben estar

119
7. Tiene tres fuentes de poder:
i. La autoridad del puesto, poder formal. Para cambiar el
proceso: equipos, materiales y métodos; con el fin de
conseguir mejoras, tales como reducir la variabilidad
en los productos y servicios.
ii. Conocimientos (en el tema en cuestión y en el sistema
de conocimiento profundo) , para predecir, para
comprender a la gente, para gerenciar y mejorar el
sistema, y para enseñar.
iii. Personalidad y poder de persuasión, tacto.

Un gerente exitoso de gente desarrolla el conocimiento y el

tacto; no depende de la autoridad del puesto o del poder
formal, que no pueden compensar la falta de los primeros.

8. Estudia los resultados y el desempeño del sistema con el

propósito de mejorar su propio desempeño como gerente de
gente.

9. Rinde cuentas por el sistema. Descubre si las cifras de alguien

están claramente por fuera de la distribución del sistema:
proporciona ayuda especial a los que están por fuera en el lado
pobre; les proporciona retos a los que están por fuera en el
lado bueno. En la ausencia de datos numéricos, un líder debe
hacer juicios subjetivos. Para mantener la habilidad del
sistema, retira a aquellos cuyo insumo óptimo sigue estando
por fuera en el lado pobre; cuando es factible, los reasigna a
trabajos que pueden manejar. Estudia a los de buen
desempeño e incorpora los avances en todo el sistema.

120
 Esta gente forma un sistema y
no debe ser clasificada.

10. Crea confianza y un medio ambiente que estimula la libertad y

la
innovación.

11. No espera perfección. La perfección es el enemigo del

mejoramiento continuo.

12. Escucha y aprende sin juzgar a la gente, pero no tiene temor

de tomar al toro por los cuernos. No aplaza lo inevitable.

13. Tiene una conversación informal con cada persona por lo

menos una vez al año, para comprenderlos, comprender sus
própositos, sus esperanzas y sus temores, como insumos
futuros para el sistema y como predicción.

14. Comprende los beneficios de la cooperación y las pérdidas

provenientes de la competencia, entre la gente y entre los
grupos, incluyendo a los proveedores y a los clientes.

15. Instituye educación en liderazgo; obligaciones, principios y

métodos.

16. Para comenzar, hace una selección cuidadosa de la gente en

cuanto a sus destrezas, conocimientos (en el tema en cuestión
y en el sistema de conocimiento profundo), tacto, propósitos y

121
en el pasado se ha ido volviendo disfuncional en el complejo
(101)
mundo empresarial actual. En palabras de Heifetz y Laurie , nos
encontramos ante retos adaptivos que frecuentemente provienen
de problemas sistémicos para los cuales no hay respuestas
obvias. Como decía Deming, “ no hay pudín instantáneo” .
(101)
Para Heifetz y Laurie , “ la marca del liderazgo en un mundo
competitivo es lograr que la gente haga trabajo adaptativo. Sin
embargo, para la mayoría de los altos ejecutivos es
extremadamente difícil proporcionar liderazgo y no solamente
conocimienos expertos autoritarios. ¿Por qué? Vemos dos
razones. La primera es que, para hacer que suceda el cambio, los
ejecutivos tienen que romper con su propio patrón acostumbrado
de comportamiento: proporcionar liderazgo en forma de
soluciones. Esta tendencia es natural porque muchos ejecutivos
alcanzan sus puestos de autoridad debido a su competencia en
asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero el sitio de
responsabilidad para resolver problemas cuando una compañía se
enfrenta a un reto adaptativo debe pasar a su gente.

Las soluciones a los retos adaptativos no residen en las oficinas

corporativas, sino en la inteligencia colectiva de los empleados en
todos los niveles, quienes necesitan usarse entre sí como
recursos, frecuentemente a través de las fronteras, y aprender su
propio camino para encontrar las soluciones. La segunda es que el
cambio adaptativo es un conflicto para la gente que pasa por él.
Necesitan adoptar nuevos papeles, nuevas relaciones, nuevos
valores y nuevos enfoques al trabajo” .

122
 ayudándola, en lugar de clasificarla.

Un líder tiene tres fuentes de poder: el poder formal que

le confiere el puesto, sus conocimientos y su
personalidad. Un líder exitoso desarrolla las dos últimas,
pero ejerce la primera cuando se trata de tomar
decisiones para hacer cambios estructurales en la
empresa con el fin de mejorarla.

Las tareas más importantes del líder son crear confianza,

retos e interés para la gente, y construir un campo que
estimule el aprendizaje. Aprende incesantemente,
reconoce que la empresa es un sistema social,
comprende lo que es un sistema estable y sabe que
todas las personas son distintas. Comprende los
beneficios de la cooperación y no espera perfección.

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Apéndice A. RECURSOS PARA EDUCACIÓN CONTINUA

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LIMUSA, S.A., México, D.F., México.

Aguayo, Rafael. 1993. EL MÉTODO DEMING. Javier Vergara

Editor S.A., Buenos Aires, Argentina.

Deming, W. Edwards. 1989. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD. La Salida de la Crisis. Ediciones Díaz de
Santos, S.A., Madrid, España.

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CALIDAD? LA MODALIDAD JAPONESA. Editorial Norma S.A.,
Bogotá, Colombia.

Joiner, Brian J. 1995. GERENCIA DE LA 4a . GENERACIÓN.

Domine la convergencia evolutiva de la administración y la
revolución de la calidad.McGraw-Hill/Interamericana de México,
S.A. de C.V., Naucalpan de Juárez, México.

Kume, Hitoshi. 1994. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. Editorial Norma
S.A., Bogotá, Colombia.

Orozco O., Francisco J. y Rafael Jiménez S. 1998 . EL NUEVO

PARADIGMA DE LA COMPETITIVIDAD. Panorama Editorial, S.A.
de C.V., México, D.F., México.

Scholtes , Peter R.,con la colaboración de Brian L. Joiner, Bill

Braswell, Lynda Finn, Heero Hacquebord, Kevin Little, Sue
Reynard, Barbara Streibel y Lonnie Weiss. 1991. EL MANUAL
DEL EQUIPO. Cómo Usar Equipos para Mejorar la Calidad.
Joiner Associates Incorporated. Madison, WI, EUA.

Shewhart, Walter A. 1997. CONTROL ECONÓMICO DE LA

CALIDAD EN PRODUCTOS MANUFACTURADOS. Ediciones
Díaz de Santos, S.A., Madrid, España.

133
PC/Macintosh. Producida y Dirigida por Clare Crawford Mason.
1992 y 1993. CC-M Productions, Inc., Silver Spring, MD, EUA.
Introducción. EL PROFETA DE LA CALIDAD
Volumen II. LOS 14 PUNTOS
Volumen VII. LA VIDA Y EL EXPERIMENTO DE LAS CUENTAS
ROJAS
Volumen VIII. LECCIONES DEL EXPERIMENTO DE LAS CUENTAS
ROJAS
Volumen IX. EL EXPERIMENTO DEL EMBUDO
Volumen XIV. COMPRENDIENDO EL CONOCIMIENTO PROFUNDO
Volumen XV. LA COMPETENCIA, LA COOPERACIÓN Y EL
INDIVIDUO
Volumen XVI EL LÍDER PARA LA CALIDAD
Volumen XXI. TEORÍA DE SISTEMAS PARA EDUCADORES Y
GERENTES

Distribuidor: Desarrollo y Comunicación Empresarial, S.A. de C.V.,

Saltillo, México. Telefax: 52 (8) 432 - 2556. Dirección de correo-e:
[email protected]

LAS VIDEOCINTAS DEMING DEL MIT. 1991. Cuatro Volúmenes

VHS/NTSC y Guía de Estudio en diskette, PC/Macintosh.
Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced
Engineering Study. Cambridge,MA, EUA.
Videocinta 1. INTRODUCCIÓN, LA REACCIÓN EN CADENA DE LA
CALIDAD, EL SISTEMA – CAUSAS COMUNES Y
CAUSAS ESPECIALES DE PROBLEMAS
Videocinta 2. LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GERENCIA

134
and Productivity, Inc., Los Angeles, CA, EUA; Traducido al
español y publicado por GRUPO ROMÁN, C.A., Caracas,
Venezuela: Manual reimpreso en México por Desarrollo y
Comunicación Empresarial, S.A. de C.V., Saltillo, México.

Distribuidor en México: Desarrollo y Comunicación Empresarial,

S.A. de C.V., Saltillo, México. Telefax: 52(8) 432 - 2556. Dirección
de correo-e: [email protected]

A.2 Sitios en Internet

The W. Edwards Deming Institute

http://www.deming.org./deminghtml/wedi.html
Deming Electronic Network
http://www.deming.eng.clemson.edu./pub/den/
The Deming Cooperative
http://www.deming.edu/
American Society for Quality
http://www.asqc.org./about/history/deming.html
The Deming Philosophy
http://www.jclauson.com./deming/html
W. Edwards Deming
http://www-caes.mit.edu/products/deming/home.html
El Miedo en las Organizaciones
http://www.abs.fena.es/organizaciones

135
136