Dirección Comercial

Producto: Satisfactor de deseos

Como armar un plan de marketing:

Empresa Mercado Competencia

Organigrama Cliente
Facturación
Misión y Visión

FODA: Análisis de la información recolectada

Diagnostico

Objetivos: Medibles, alcanzables, cuantificables

Pronostico

Producto Precios Promoción Plaza

En función de mis recursos En función de mis recursos Distribución

Cuadro de Resultados

Punto de Equilibrio

Control

Ventaja competitiva: Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael
Porter, puede considerarse que una empresa tiene ventajas competitivas si su rentabilidad está por encima de la
rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Ventaja diferencial: Es un discriminador que además es un atributo exclusivo. Cuando un producto presenta un atributo
altamente valorizado por el consumidor y este atributo no se encuentra en los productos competitivos, estamos frente a
una ventaja diferencial

Fortaleza: Atributo que tiene la empresa y no la competencia, y es apreciado por el mercado

Debilidad: Un atributo que el mercado aprecia del competidor y yo no tengo

Oportunidad: Probabilidad que un hecho ocurra y al ocurrir me beneficia

Amenaza: Probabilidad que un hecho ocurra y al ocurrir me perjudica

Estrategia: Conjunto de metas/objetivos. Propuesta de valor. Un patrón de comportamiento que involucra personas,
recursos y procesos

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Según Henry Mintzberg: La toma de decisiones no es más que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un
sinnúmero de prejuicios

Según Wieresma: Para que una empresa pueda tener éxito, debe definir utilidades únicas que nadie ofrezca en ese
mercado

Criterios de evaluación de estrategia:

 Prevé la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva
 Representa una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios que en el suceden
 Sus metas políticas no presentan inconsistencias entre si
 No sobrepasa los recursos disponibles

Plan estratégico: Conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

Fases del plan estratégico: Análisis – Diagnostico – Implementación

Organiza la misión – Formula objetivos a mediano/largo plazo – Establece estrategias en función de escenarios futuros
Marco de referencia para los planes operativos

Visión: Enfocada en SER. Describe el ideal como empresa, a lo que aspiramos, Estado Futuro Deseado de la organización
(EFD), difiere del Estado Actual Conflictivo (EAC)

Misión: Motivo por el que existe la empresa en el mercado y define su EAC. Está enfocada en el HACER. Describe
negocio en el que estamos, como lo desarrollamos y a quienes lo dirigimos.

¡Ambas son patrimonio de los dueños de la organización!

Análisis de brecha:

Objetivos EFD Visión

Brecha
Tiempo

EAC Misión

Pasa el tiempo y el EAC cambia, por lo que el EFD también cambia

¿Que es Administrar?: Planificar – Organizar – Dirigir – Controlar

 Planificar: Fijar metas y trazar caminos para alcanzarlos

 Organizar: Disponer los recursos necesarios para ejecutar los planes
 Dirigir: Conducir a las personas encargadas de llevar adelante los planes
 Controlar: Crear y ampliar mecanismos destinados a comprobar que se ejecuten los planes y se alcancen los
resultados

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Niveles de administración:

Alta Gerencia (Habilidades Conceptuales)

Mandos Medios (Habilidades Interpersonales)
Primera Línea (Habilidades Técnicas)
Empleados y Operarios

Horizontes de planificación:

Alta Gerencia 3 a 5 años

Mandos Medio 1 año
Primera Línea 1 ciclo o compañía
Empleados y Operarios

Dirección Comercial: Algunos de los responsables de las tareas son Director Comercial, Director de Marketing, Director
de Ventas, Product Manager.

14 Modelos de Estructuras Comerciales:

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 Modelo 14: Sofisticado

Factores claves de éxito: Responde las siguientes preguntas

 Que quieren los consumidores?
 Que necesita la empresa para sobrevivir a la competencia?

Análisis de la competencia:
 Quienes son nuestros competidores? - Cuáles son sus fortalezas/Debilidades?
 Como participan en el mercado? - Cuáles son sus estrategias competitivas?
 Que segmentos atienden? - Que posicionamiento ocupan?

Análisis interno: Capacidades estratégicas

 Cuál es la capacidad para actuar de forma de alcanzar el éxito?
 Que recursos y capacidades tenemos para establecer ventajas sostenibles?

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Modelo cadena de valor (Porter): A partir de ella la organización determina cuales de sus actividades son:

 Estratégicas: Suponen una ventaja competitiva

 Clave: Imprescindibles para existencia del negocio, aunque no constituya una ventaja competitiva ni una
diferenciación del resto de los competidores

 Mejorables: Forman los puntos débiles de esa cadena de valor. Importante conocer el grado de apalancamiento
de las potenciales mejoras.

Análisis del entorno competitivo (Cruz de Porter):

Competencias nucleares: Prahalad y Gimbert

- Know How
- Vision de futuro
- Calidad en relaciones internas
- Capacidad de aprendizaje colectivo

FODA Estratégico

 A que oportunidades y amenazas del entorno estaremos enfrentando

 Que fortalezas y debilidades presenta nuestra organización frente a ese desafio
 Que estrategias deberíamos implementar para tener éxito

Matriz: Herramienta que se utiliza para tomar decisiones

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Diagnostico estratégico:

Elección de estrategias:

- Crecimiento: Estrategia ofensiva. Desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados, integraciones, fusiones y
adquisiciones
- Defensa: Estrategia de orientación. Inversión en I+D, reasignación del capital de trabajo. Prospección de nuevos
mercados
- Renfoque: Estrategia asociación. Mejora de la cartera de productos, mejora de calidad de los productos, mejora
de la gestión de RRHH
- Estrategia de supervivencia: Venta de activos improductivos, recorte de la cartera de productos, resizing
(reestructuración del tamaño de la empresa) a partir de los procesos

Niveles de estrategia:

- Estrategia Corporativa: Alta gerencia. Determinar en que negocios actuar, para que mercado y con que
productos y servicios
- Estrategia Competitiva: Mandos medios. Establece manera de aventajar a los competidores, identificar
oportunidades de negocio y establecer ventajas sostenibles en el tiempo
- Estrategia Operativa: Maximiza los aportes de las distintas funciones a la cadena de valor

Estrategia Corporativa: Decisiones de Inversión Estrategia Corporativa: Decisiones de Crecimiento

Estrategia Competitiva Ataque y defensa (Sun Tzu)

 POSICIÓN DEFENSIVA: Sólo el líder tiene esta opción. ATACARSE A SÍ MISMO. BLOQUEAR MOVIMIENTOS DE LA
COMPETENCIA

 ATAQUE FRONTAL: Reservado a empresas que ocupen el segundo lugar en el mercado y dispongan de más
recursos que el líder. ATACAR EL PUNTO FUERTE DEL LÍDER CONCENTRAR EL ATAQUE EN UN FRENTE REDUCIDO

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  ATAQUE LATERAL: Enfocado en la debilidad del líder. Estar dispuesto a defender lo ganado. SORPRESA. ATACAR
EN UN PUNTO DONDE SEA DIFÍCIL LA RESPUESTA

 GUERRILLA: Enfocada en nichos. No copiar al líder. Estar dispuesto a salir ante un contraataque. SORPRESA
ATACAR EN UN PUNTO DONDE SEA DIFÍCIL LA RESPUESTA

Estrategia Operativa:
 Menos del 10 % de las estrategias formuladas correctamente, se aplican con éxito
 Menos del 60% de los directivos y menos del 10% del personal cree tener una comprensión clara de la estrategia
 La visión estratégica debe ser comunicada y comprendida por toda la organización
 La mayor parte del tiempo de los equipos directivos se dedica a analizar resultados financieros y buscar remedio
a los desvíos
 Debe existir un claro vínculo entre los objetivos estratégicos y las metas operativas de departamentos y
personas”

Barreras para la ejecución de la estrategia

Barrera de la visión: Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia. La estructura impide que los
empleados comprendan la estrategia y actúen en consecuencia.

Barrera de las personas: Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos relacionados con la estrategia. Casi todos los
sistemas de incentivos están atados a resultados financieros de corto plazo

Barrera de los recursos: El 60% de las empresas no relacionan los presupuestos a la estrategia. Tienen procesos y hasta
equipos separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia.

Barrera de la dirección: El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia
Casi todo el tiempo de las reuniones de equipos directivos se consume en analizar resultados financieros y buscar
explicaciones cuando éstos no concuerdan con los presupuestados.

Proceso de planificación estratégica