FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

RESUMEN.

La filosofía Lean Construction (LC) o “construcción sin pérdidas”, es un nuevo

enfoque en la gestión de proyectos de construcción introducido por el profesor
Lauri Koskela en el año 1992 basándose en el modelo empleado por la
industria automovilística en los 80, la “producción Lean”. Koskela propone que
la construcción es un sistema de producción que se funda en proyectos con
gran incertidumbre en la planificación y una mala concepción de la producción.
Las bases teóricas de LC propuestas por Koskela pretenden ver la producción
en la construcción como un proceso de transformación, de flujo y generador de
valor, en consecuencia, el objetivo de Lean Construction es crear buenos
sistemas de producción que permitan optimizar, reducir o eliminar los flujos
para mejorar los tiempos de entrega. En este sentido, LC es un nuevo
pensamiento en gestión de proyectos de construcción que desafía a la guía de
gestión actual del Project Management Institute PMBOK, con un alto auge en
los Estados Unidos, de ahí que LC no deba ser concebido como un modelo o
sistema en el cual solo se siguen unos pasos, sino como un pensamiento
dirigido a la creación de herramientas que generen valor a las actividades,
fases y etapas de los proyectos de construcción.

Como parte del desarrollo de la filosofía Lean Construction en el marco de

crear herramientas Lean para la mejora de la gestión de los proyectos de
construcción, se analiza como contrasta con el modelo tradicional de ejecución
de proyectos diseño-licitación-construcción, en cuanto a cuál es la mejor forma
de organización arquitecto, cliente y constructor en las fases de desarrollo del
proyecto. La base teórica del modelo Integrated Project Delivery IPD propone
unificarlos en la fase de diseño para obtener el máximo entendimiento del
proyecto para que la fase de construcción se desarrolle sin choques entre el
arquitecto y el constructor. Al aplicarle Lean construction al modelo IPD se
convierte en el sistema de ejecución de proyectos Lean Project Delivery
System (LPDS) el cual propone la metodología para desarrollar los proyectos
de construcción bajo cinco fases y 12 etapas Lean en las cuales también se
fomenta el desarrollo de herramientas que contribuyan con la generación de
valor.

1. RESEÑA HISTÓRICA.

El término “lean” se origina en el Japón a fines de la década de los 50 e inicios

de los 60, como producto de las investigaciones realizadas por ingenieros de la
empresa ensambladora de automóviles Toyota Motor, que pretendía mejorar su
línea de producción. Uno de los más reconocidos en el tema fue el ingeniero
Taiichi Ohno, encargado de la producción, quien buscaba eliminar los residuos
y mejorar los tiempos de entrega de los automóviles a los clientes sustituyendo
la tradicional producción en masa por la producción a pedido del cliente y
evitar, además, la acumulación de mercancía.

En 1992 Lauri Koskela empezó a implementar esta filosofía en el sector de la

construcción; resultado de ello es su trabajo “Aplicación de la nueva filosofía de
producción a la construcción”, producido en el grupo de investigación CIFE de
la Universidad de Stanford, en el cual sostuvo que la producción debía ser
mejorada mediante la eliminación de los flujos de materiales y que las
actividades de conversión mejorarían la eficiencia.

Otros investigadores, como Glenn Ballard, aportaron herramientas para la

adaptación de la producción “Lean” al sector constructivo. Ballard empezó a
trabajar con Koskela luego de oírlo hablar en una conferencia en la Universidad
de Berkeley, y juntos conformaron el Grupo Internacional de Lean Construction,
surgido durante la primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos
de construcción en 1993 en Helsinki - Finlandia, donde se decide usar, por
primera vez, la expresión “lean construction” para referirse a la implementación
de la nueva filosofía de producción en el sector constructivo.

Ballard fue pionero en el desarrollo del Sistema Último Planificador (SUP) en

1992, basado en el concepto de reducción de los niveles jerárquicos de la
gestión en la construcción para optimizar el proceso de asignación de recursos
disponibles en la planeación semanal, y programación y ejecución de los
trabajos. Luego, en 1998, refino más el SUP, centrándose en la gestión de los
flujos en el proceso de construcción. Después vino lo que Ballard denominó
Sistema de Entrega de Proyectos Lean, cuyo propósito es el planteamiento
teórico de la metodología para gestionar los proyectos “Lean”.

En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell crearon el Lean Construction Institute con
el objetivo de desarrollar y difundir nuevos conocimientos en la gestión de
proyectos, ya que en los proyectos de construcción tradicionalmente no se
respetaban los principios de diseño y la gestión de los procesos de producción
mediante el enfoque diseño-licitación-construcción no era completamente
óptima para lograr buenos beneficios por el contrario se tenían atrasos en la
finalización de la mayoría de ellos, sobrecostos para los constructores y
clientes insatisfechos por las demoras.

En Latinoamérica, los países que muestran más avances en el uso y estudio de

Lean construction son Brasil, Chile, Perú y Colombia.

2. ¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION?

2.1. Definición.

Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean construction es una

filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en
construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades
que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo
hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas
específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen
sistema de producción que minimice los residuos.

2.2. Objetivo.

El objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o

eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los lugares
de ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los
productos finales. La construcción es, en este escenario, tan solo un
modelo de transformación, a diferencia del modelo propuesto por Lean
Construction transformación-flujo-valor o TFV.

Para la implementación de Lean Construction en los proyectos es

necesario iniciar con el compromiso de tener una cultura de mejora
 continua de la producción para que al aplicar los principios “Lean”
correctamente mejoren la seguridad, la calidad y la eficiencia del
proyecto. Es decir, para que LC funcione se deben aplicar sus
principios en forma concreta a las actividades del proyecto. Lauri
Koskela propone once principios:

 Reducción o eliminación de las actividades que no agregan

valor.
 Incremento del valor del producto.
 Reducción de la variabilidad.
 Reducción del tiempo del ciclo.
 Simplificación de proceso.
 Incremento de la flexibilidad de la producción.
 Transparencia del proceso.
 Enfoque del control al proceso completo.
 Mejoramiento continuo del proceso.
 Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de
conversión.
 Referenciación.

Estos principios “Lean” solo son posibles de aplicar plena y

eficazmente en la industria de la construcción si el interesado en
aplicarlos se centra en la mejora de todo el proceso de gestión del
proyecto, en la integración de los interesados en el proyecto para
concebir el nuevo enfoque de producción que proponen los principios
de LC.

2.3. Herramientas de lean construction.

De acuerdo con Womack, 1996 y Picchi F, 1993, para que lean

construction funcione es necesario el uso de una serie de
herramientas.

2.3.1. Sistema del último planificador- sup (last planner system).

Fue desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell en el marco de los

objetivos de la filosofía Lean construction como un sistema de
planificación y control de la producción para mejorar la variabilidad en
las obras de construcción y reducir la incertidumbre en las actividades
programadas. Básicamente el SUP es un enfoque práctico en el cual
los gerentes de construcción y los jefes de equipo colaboran para
preparar planes de trabajo que pueden ser ejecutados con un alto
grado de fiabilidad para mejorar la estabilidad del trabajo.

El último planificador es la persona o grupo responsable de la

planificación operativa, es decir, de la estructuración del diseño de
productos para facilitar un mejor flujo de trabajo y el control de las
unidades de producción, lo que equivale a la realización de los trabajos
individuales en el nivel operativo.

Luis F. Alarcón establece este hecho gráficamente. Como se observa

en la Figura 1, los tres estados teóricos de la planificación son: lo que
se debe hacer, lo que se hará y finalmente lo que se puede hacer en
obra.

Figura 1. Planificación usual.

FUENTE: Un nuevo enfoque en la gestión: la construcción sin pérdidas, Alarcón L.F.

Según Ballard el esquema tradicional de planificación de la producción

es como se muestra en la Figura 2. Este investigador asegura que
dicho esquema es poco adecuado para enfrentar la incertidumbre y
variabilidad en la construcción.

Figura 2. Sistema tradicional de planificación.

FUENTE: Application of the new production philosophy to construction, Koskela, L.

Para mejorar la selección de actividades que pueden hacerse y así

tener plena confianza en que realmente se harán, Ballard propone el
Sistema Último Planificador, modificando así el proceso de
programación y el control de obra para aumentar la confiabilidad en la
planeación e incrementar el desempeño en obra. El modelo de Ballard
se muestra en la Figura 3.

Figura 3. Sistema de Planificación Lean.

FUENTE: Application of the new production philosophy to construction, Koskela, L.

La implementación del nuevo concepto de planificación que establece

la filosofía del Último Planificador se logra removiendo el error de la
planificación usual como se muestra en la figura 4, en donde el
conjunto de las actividades que se harán es mayor a las que realmente
pueden hacerse; la diferencia entre los dos conjuntos planteados serán
actividades que quedarán sin hacer, es decir los retrasos.

Figura 4. Sistema de planificación Lean.

FUENTE: Un nuevo enfoque en la gestión: la construcción sin pérdidas, Alarcón L.F.

2.3.2. Estructura del SUP.

Según Ballard todas las tareas tienen tres categorías: deben, pueden y
se harán. Estás reflejan cada nivel de planificación de la siguiente
manera: el programa maestro indica qué se debe realizar, el programa
intermedio prepara el trabajo y realiza la revisión de las restricciones y
el plan semanal programa una serie de actividades que pueden
ejecutarse comprometiendo a los agentes al cumplimiento del
programa.

Figura 5. Sistema de planificación Lean.

FUENTE: Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos de

construcción: estudio caso de la ciudad de Medellín, Botero, L. F., Álvarez, M. E.

2.3.3. Planificación general o programa maestro.

La planificación general es la programación de todas las actividades
necesarias para realizar la construcción de los elementos estructurales,
arquitectónicos entre otros que hacen parte del proyecto. La
programación maestra se hace en forma de diagrama de Gantt,
estableciendo los tiempos de todas las tareas necesarias para culminar
la etapa de construcción en los proyectos.

2.3.4. Planificación intermedia.

La planificación intermedia es el segundo nivel en la aplicación del

Sistema Último Planificador y consiste en desglosar la programación
general para evitar perder tiempo y material; se destacan aquellas
actividades que deberían hacerse en un futuro cercano.

Para la planificación intermedia deben seguirse los siguientes

procesos:

Definición del intervalo de tiempo. Es medido por semanas, su

número depende de las características del proyecto y de los tiempos
para adquirir información, materiales, mano de obra y maquinaria.

Definición de las actividades que serán parte del plan intermedio.

Se deben explorar minuciosamente todas las actividades del plan
maestro que estén contenidas dentro de los intervalos definidos, esto
permite obtener un conjunto de tareas para cada intervalo de tiempo
dado.

Análisis de restricciones. Una vez identificadas las tareas que serán

parte del plan intermedio es necesario asegurar que estén libres de
restricciones para que puedan ser llevadas a cabo en el momento
fijado.

Es necesario cumplir con dos etapas para asegurarnos que una

actividad esté libre de restricciones:

Primera, revisión del estado de las tareas con respecto a la

planificación intermedia teniendo en cuenta sus restricciones y la
probabilidad de mover las tareas antes del tiempo para su comienzo.
Segunda, preparar las restricciones. Se trata de definir cuáles serán las
acciones tomadas para remover las restricciones para iniciar la
actividad en el tiempo planeado, y se debe desarrollar en tres fases:
confirmar los tiempos de respuesta de los proveedores verificando
quién es el último involucrado con la ejecución de la actividad, tener
certeza de que el proveedor tendrá todo listo para el inicio de la tarea
en obra y si los tiempos de respuesta anticipados son los adecuados;
en caso de resultar demasiado largos se deberán acortar.

Intervalo de trabajo ejecutable. Está compuesto por todas aquellas

tareas que tienen la mayor probabilidad de ser ejecutadas, es decir,
aquellas que pasaron por el proceso de revisión y están libres de
restricciones. Dentro del intervalo ejecutable existen diversos tipos de
actividades, entre ellas:

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al

intervalo de trabajo ejecutable ITE de la semana en curso pero
que no pudieron ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la
primera semana futura.
Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas
futuras.

2.3.5. Planificación semanal.

Es la última fase de planificación del SUP y presenta el mayor nivel de

detalle antes de la ejecución de un trabajo; es realizada por los
administradores de obra, jefes de terreno, jefes de obra, capataces y
todos aquellos que supervisan directamente la ejecución de los
trabajos en obra. Se mide el porcentaje de Actividades Completadas
PAC para saber porcentualmente cual fue el número de actividades
programadas que realmente se ejecutaron en obra y así medir que tan
efectiva fue la planificación semanal y además tabular las causas por
las cuales el PAC no fue del 100% para corregirlas en la siguiente
semana.
Formación del programa de trabajo semanal. El programa de trabajo
semanal contiene las actividades que serán realizadas durante la
semana. Se forma teniendo en cuenta las actividades que se pueden
hacer según lo establecido en el ITE. Para que el plan sea exitoso
deben cumplirse los cinco criterios de calidad: definición, consistencia,
secuencia, tamaño y retroalimentación.

Porcentaje de programa cumplido. Teniendo ya elaborado el plan de

trabajo semanal el Sistema Último Planificador mide el cumplimiento de
lo programado en el plan mediante el porcentaje de programa cumplido
PPC, el cual compara lo que se planeó hacer según el plan de trabajo
semanal con lo que realmente fue hecho en obra. El PPC se calcula
como:

TOTAL ACTIVIDADES CUMPLIDAS

PPC= ∗100 (1)
TOTAL ACTIVIDADES PROGRAMADAS

Reunión de planificación semanal. Antes de dar inicio a cada

semana de trabajo se debe realizar una reunión para planear y discutir
asuntos de planificación semanal; a dicha reunión deben asistir el
administrador de obra, el jefe de terreno o encargado de la
planificación, los supervisores y capataces, el representante de la
oficina técnica y los subcontratistas. Los asuntos a tratar serán:

 Revisar y discutir el PPC de la semana anterior.

 Analizar las causas y posibles soluciones al incumplimiento de
tareas programadas.
 Hacer un paralelo entre objetivos propuestos y alcanzados en el
proyecto.
 Realizar toda la secuencia necesaria para tener el plan de
trabajo de la siguiente semana.

El ultimo planificador:

 PPC y causas de incumplimiento.

 Información del estado del trabajo.
 Lista tentativa de tareas para la nueva semana.
  Revisión de restricciones de las tareas.
 Listado de las tareas que entrarán a la planificación intermedia y
la planeación de la semana anterior.

Los beneficios que trae la implementación del SUP son:

 Aumento de la seguridad en obra.

 Ayuda a estabilizar la producción.
 Facilita el control proactivo.
 Reduce los tiempos de espera.
 Fomenta relaciones eficaces.
 Funciona en proyectos grandes y pequeños.
 Añade valor al proyecto.
 Reduce los costes del personal especializado en obra.
 Fomenta el valor, el flujo y la transformación.

2.4. Prueba de los cinco minutos para el análisis de pérdidas.

El procedimiento consiste en hacer un muestreo aleatorio simple de la

población de estudio (obreros de la construcción) en las actividades
laborales más representativas y analizar a que se dedica en un tiempo
de cinco minutos/obrero en ese intervalo de tiempo estudiado un obrero
puede usar el tiempo de tres formas:

Tiempo productivo TP: es el tiempo que el trabajador destina a la

producción de alguna unidad constructiva.
Tiempo contributivo TC: es el tiempo dedicado a labores
necesarias para que se realicen las acciones productivas.
Tiempo no contributivo TNC: es el tiempo que no se aprovecha
para trabajar, como por ejemplo descanso, tiempo ocioso, tiempo
empleado en cubrir las necesidades fisiológicas, entre otros.

2.5. Modelos de ejecución de proyectos.

Hacia 1990, surge el modelo Integrated Project Delivery – IPD, lo que

se traduce como ejecución integrada de proyectos, y define la forma de
 organizar a todas las personas que trabajan en el proyecto en un grupo
de trabajo colaborativo junto al cliente para entender mejor las ideas
que cada quien desea aportar.

El modelo IPD compite con el modelo tradicional de ejecución de

proyectos que se conoce como licitación–construcción, y que
generalmente tiene como metodología de implementación la ruta
diseño - licitación – construcción.

2.6. Sistema de ejecución de proyectos “lean” y ejecución integrada

de proyectos.

La ejecución integrada de proyectos o modelo IPD (Integrated Project

Delivery), se basa en una alta colaboración entre el cliente, el
proyectista y el contratista general, desde las fases iniciales del diseño
hasta la puesta en marcha del edificio. Al aplicar Lean Construction al
modelo IPD se obtiene como resultado el sistema de ejecución de
proyectos.

2.6.1. Descripción general de las fases del modelo LDPS.

Definición del proyecto. Es la primera fase del modelo, está

conformada por tres etapas, a saber: las necesidades y valores, los
criterios de diseño y los conceptos de diseño. Se implementan
antes de comenzar el trabajo de diseño como tal.

Diseño “Lean”. Es la segunda fase en la gestión de proyectos

“Lean” y al igual que en la primera fase tiene tres etapas que
interactúan entre sí, el diseño de procesos, el diseño de productos
y los conceptos de diseño, etapa común a ambas fases.

Suministro “Lean”. La fase de suministro “Lean” comprende las

etapas de fabricación y logística, diseño de producto e ingeniería
de detalle. La fase en sí consiste principalmente en la ingeniería de
detalle del diseño de lo producido en la etapa previa (diseño
“Lean”), seguido de la fabricación o compra de componentes y
materiales, así como de la logística de gestión de entregas e
inventarios.
 Ensamblaje “Lean”. Esta fase está conformada por los módulos
fabricación, logística, instalación y puesta en servicio.

2.6.2. Control de producción y trabajo estructurado.

El módulo de control de la producción abarca todo el modelo LPDS

y consiste en el control del flujo de trabajo y el control de
producción del proyecto. Los módulos de control del trabajo y de la
producción se usan en todo proyecto para gestionar la producción.

2.6.3. Ejecución integrada de proyectos o IPD.

La ejecución de proyectos integrados es un enfoque de gestión

cuyo principal objetivo es lograr integrar personas, sistemas,
estructuras y prácticas de negocio en un proceso de colaboración
en el cual se aprovechan los talentos y puntos de vista de todos los
participantes de los proyectos para optimizar sus resultados,
aumentando su valor para el propietario.

Para lograr cumplir los objetivos anteriores sobre alineación de

personas IPD establece los siguientes principios:

 Respeto mutuo y confianza

 Beneficio mutuo y recompensa
 Innovación colaborativa y toma de decisiones
 Definición temprana de objetivos
 Planificación intensificada
 Comunicación abierta
 Tecnología apropiada
 Organización y liderazgo.

2.7. BIM como herramienta de lean construction.

Building Information Modeling (BIM) es el proceso de generación y

modelado de datos de la construcción durante todo su ciclo de vida. Es
también una herramienta y un proceso que aumenta la productividad y
precisión en el diseño y construcción de edificios.

Funcionalidades del BIM:

Visualización de formas.
Rápida generación de alternativas de diseño.
Usos de modelos de datos para predicción de análisis.
Mantenimiento de información y modelado integrado de diseño.
Generación automatizada de dibujos y documentos.
Colaboración en diseño y construcción.
Evaluación y generación rápida de múltiples alternativas de
planes de construcción.
Comunicación en línea.