CONTROL

Indice
1. Introducción
2. Definición de control
3. Elementos del control
4. Requisitos de un buen control
5. Importancia del control
6. Bases del control
7. Elementos del control
8. Áreas del control
9. Pasos del proceso de control
10. Principios de control
11. Reglas del proceso de control
12. Tolerancias del control
13. Tipos de control según su peridiosidad
14. Técnicas para el control
15. Fallas en el proceso de control
16. El control de gestión
17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistemas de control de
gestión
18. Condiciones que influyen en el control de gestión
19. Cuadro de mando o de control
20. Fines del control de gestión
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
22. Conclusiones
23. Bibliografía

. Introducción

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el
control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica
de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a
través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se
entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un
proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

2. Definición de control
 El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.
 Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
 Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados
con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan económica y eficazmente.
 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan.
 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.
De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del

área en que se aplique; puede ser entendida:

 Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
 Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y
avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control
sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo
o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control
detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
 Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de
los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la
palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción,
limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

 Comprobar o verificar;
 Regular;
 Comparar con un patrón;
 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
 Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,

quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control
como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

3. Elementos de concepto

 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación,

organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

5. Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o
servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas.
Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a
detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los
ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y
servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae,
es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar
que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la
gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
 control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
creatividad o participación en el trabajo.

6. Bases del control

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en
la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos
elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior
de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del
triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir
que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué
debe hacerse y cómo.
 El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los
objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que
se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información
debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben
ser necesarias tomar.
 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.

7. Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se

suceden:

 Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los

estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio
que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estándares; los cuales se presentan a continuación:
o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración,
costos de ventas, entre otros.
 Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se está haciendo.
 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si
hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
 Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida
de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

8. Áreas del control

 El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas
las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

 Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella

donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de
producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el
área de producción son los siguientes:
 Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar
e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de
los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
o Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto subensamblados como terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.
o Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas,
costos, entre otros.
 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
 Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal,
mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio,
con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.

o Por tipos de artículos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artículos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
 Control de propaganda: Para acompañar la
propaganda contratada por la empresa y
verificar su resultado en las ventas.
 Control de costos: Para verificar
continuamente los costos de ventas, así como
las comisiones de los vendedores, los costos
de propaganda, entre otros.
 Área financiera: Es el área de la empresa que
se encarga de los recursos financieros, como
el capital, la facturación, los pagos, el flujo de
caja, entre otros. Los principales controles en
el área financiera se presentan a continuación:
  Control presupuestario: Es el control de las
previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvíos
en los gastos.
 Control de costos: Control global de los costos
incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos
administrativos entre los cuales están; salarios
de la dirección y gerencia, alquiler de edificios,
entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos
externos entre otros.
 Área de recursos humanos: Es el área que
administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:
 Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente
que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
 Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuántos días.
 Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.

9. Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño

con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en
términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de
los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar
que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de
los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses
de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de
publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas
 de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad

 Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es
cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo está bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organización.

 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con
los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que
necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la
actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros
y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

 Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en
ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

10. Principios de control

 Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de

control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
está siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los
estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
 De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir,
el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro
de los mismos.
 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible
conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en
futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
 De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de
el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
 De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
 De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es
básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

1. Establecimiento de los medios de control.

2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.

La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del
administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger
los que puedan considerarse como estratégicos.

1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:

1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so,

cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona
y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que
entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a
distorsionar la organización.
2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no
sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada
departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función
controladora, para aplicar el que sea más útil.

1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los

medios de control:

Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.

2. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se

refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o
bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables
proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de
unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta,
etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de
producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.

Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira
hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta
es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se
pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o
estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.

Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la
necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se
da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera
de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han
de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad
de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean
simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de
poder aplicar las técnicas de la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo
deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:

1. Análisis de los "hechos".

2. Interpretación de los mismos.
3. Adopción de medidas aconsejables.
4. Su iniciación, y revisión estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.

El control puede servir para lo siguiente:

 1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga
que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.

12. Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo
tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de
desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma
en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que
se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida
numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo
de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias
serán las tolerancias.
Tolerancias de Control

13. Tipos de control según su peridiosidad

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en
la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que
guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son
directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de
las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la
planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.
o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función
de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las
habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad,
dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las
habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual;
por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de
la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado
debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario
suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años
recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar
la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de
todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe
el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de
inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben
 tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar
o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la
decisión es automática.

 Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente

o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el
establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la
propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de
capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos
alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los
fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los
métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico.
Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación
de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:
 El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número
de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con
los futuros ingresos en efectivo.
 La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es
la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima

tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.

 El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del

dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo
de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para
calcular la tasa de rentabilidad.
 Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles
para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben
compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio
principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se
producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se
recibe efectivo.
o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que
dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es

interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa
importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a
cabo por los subordinados.

 Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control

retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para
corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan
para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios
que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

14. Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas

A continuación describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema

 Concentración sobre las acepciones

 Claridad y concisión
 Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
 Equilibrio entre la uniformada y la variedad
 Frecuencia de los reportes
 Evaluación de la información

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente
novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.

 Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos

constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los
jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar

a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que
hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.

Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

 Descripción general del sistema:

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.

2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estándares.
 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en
la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus
subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo
contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno
mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado.
Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan
aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente
período.

o Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el

desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como
en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su
iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.

 Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en
materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria
Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos
bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y
Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relación de actividades, entre otros.

 Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas.
Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la
estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos,
por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos
de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

 La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual
 difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades
implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y
determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente
de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
 La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre
se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de
Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que
ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o
parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos
comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción
al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en
proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una
computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un
momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.

Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta
proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las
externas y las internas.

 Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación

independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los
activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si
están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un
despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se
ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la
organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
 Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es
ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos
y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las
operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las
auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos
y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se
fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse
en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de
la supervisión como son los siguientes:

 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en

vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto
provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por
lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo
que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

16. El control de gestión

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su

ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias
posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico
e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del
proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de
ciertas condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones

comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral
vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo
vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos
factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están
íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos
tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el
comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así,
el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y

técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control
estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre

directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte
de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los
errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .

17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio
del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles
obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están
dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el
éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica,
desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a

controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de
gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se
centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar,
van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción,
productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia,
calidad, pertenencia, entre otros.
 3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.

18. Condiciones que influyen en el control de gestión

 El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente

atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
 Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
 La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
 El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización,
mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de
decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
 La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

22. Conclusiones

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa
el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa
el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:

Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo
a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control
posterior

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a
influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que
se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde
el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de
la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el
proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo,

aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización
(FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles
de la entidad.
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Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.

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Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios 2002

Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui

Julio Rojas….quien te quiere mucho….