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615-S05
REV: 4 DE ABRIL DE 2013

MARCO IANSITI

ALAIN SERELS

rP
Microsoft Server & Tools
Cuando las cosas van bien, no puede gritar “crisis.”

— Satya Nadella, Presidente de la unidad de negocios Server & Tools de Microsoft

yo
La unidad de negocios de Microsoft de Servidores y Herramientas (STB, por sus siglas en inglés),
acababa de cerrar otro trimestre espectacular. Q2 2011, que cerró el 31 de diciembre de 2010, observó a
la división mantener un crecimiento excepcional en sus ingresos, y a la vez, mejorar la utilidad. STB
seguía marcando el ritmo siendo la unidad de negocios de Microsoft de más rápido crecimiento. En los
últimos tres años, la STB creció en 38% (TCAC del 11%) llegando a los $15.4 billones [N. de la T. Todas las
cifras en dólares americanos sin conversión decimal de billones] para el año fiscal 2010 (cerrado el 30 de junio).
La utilidad operativa llegó a los $5.5 billones en el fin de año fiscal 2010, con márgenes operativos
op
crecientes de 32.6% en 2007 a 36.0%, y al momento, el año fiscal 2011 se veía aún mejor.

Sin embargo, el 9 de febrero de 2011, Satya Nadella fue llamado para llevar a la STB en una nueva
dirección. Temprano esa mañana, el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, envió un correo electrónico a
todos los empleados anunciando el importante cambio tanto en la estrategia como en el liderazgo de
la división: “Queríamos alguien que pudiera definir el futuro de la computación para negocios y
extender aún más nuestra capacidad de llevar a clientes empresariales y desarrolladores a la nube, en
tC

formas que cambiaran todo el juego.” 1 Poco después se actualizó la biografía de Nadella en el sitio web
de Microsoft para incluir su nuevo papel y objetivos: “A Nadella y su equipo se les ha asignado guiar
la transformación empresarial de Microsoft hacia la nube y proporcionar el mapa tecnológico y la
visión del futuro de la computación para negocios, ayudando a la vez a nuestros clientes y socios, a
hacer la transición hacia la plataforma en la nube, ofreciéndoles las soluciones, servicios y herramientas
que requieran.” 2
No

Conforme el primer día como presidente de la STB llegaba a su fin, Nadella finalmente pudo
sentarse ante su nuevo escritorio en el Edificio 35 del centro Microsoft en Redmond, Washington, y
contemplar el reto que tenía ante sí. Asumiría el enorme, aceleradamente creciente y muy lucrativo
negocio de la STB, y lo transformaría por completo, a como diera lugar.

________________________________________________________________________________________________________________

Marco Iansiti y Alain Serels prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la
compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS
se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de
gestión efectiva o inefectiva.
Do

Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IPADE - Instituto Panamericano de
Alta Dirección de Empresa.

El caso original, titulado «Microsoft Server & Tools» (613-031), Copyright © 2013, fue preparado por los autores para su utilización como base del
análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos
sobre industrias y empresas se han camuflado.

La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@[Link]
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Sistemas de Cómputo Empresariales
En 2011, las compañías empleaban sistemas tecnológicos de información para reunir, crear,
almacenar, acceder, manipular, analizar y compartir datos y documentos. La firma de investigaciones
de mercado Forrester, reportó que en 2010, empresas y gobiernos de todo el mundo gastaron un poco
menos de $2.5 trillones en tecnologías de información y comunicación. De eso, $395 billones se usaron

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en software, $344 billones en equipo de cómputo, $284 billones en servicios de TI y $238 billones en
outsourcing de TI 3 (Anexo 1).

El modelo Cliente / Servidor había sido la norma para los sistemas de cómputo empresariales desde
mediados de la década de 1990. En ese modelo de computación, las tareas se dividen entre dos
conjuntos distintos de máquinas –clientes y servidores– que están conectados ya sea directamente o
mediante internet para formar una red.

yo
En 2011, los clientes eran estaciones de trabajo distribuido, tales como computadoras personales de
escritorio o laptop, o incluso teléfonos inteligentes (smartphones) y tabletas, donde los usuarios
interactuaban con varias clases de información. Los servidores eran poderosas computadoras
centralizadas que permitían que los clientes se comunicaran entre sí, accedieran a datos compartidos,
y aprovecharan un poder de cómputo adicional. Asimismo, los servidores administraban los recursos
en red, entre ellos dispositivos periféricos como impresoras y sistemas de almacenamiento adicional, y
aseguraban la gestión y seguridad de la red. Tradicionalmente, los servidores se habían especializado
op
para realizar un conjunto específico de tareas, como son: servidores de archivo (file servers) para
almacenar datos y documentos, servidores de red (web servers) que ofrecían información que estuviera
en la red (contenido web) cuando lo solicitara algún navegador en la red, servidores de correo (mail
servers) que enviaban y almacenaban mensajes de correo electrónico, y servidores de aplicaciones, que
corrían un conjunto específico de aplicaciones de software.

Compañías de todos tamaños usaron el modelo cliente /servidor. Los negocios de tamaño mediano
tC

y pequeño con frecuencia sólo tenían uno o pocos servidores. Las corporaciones grandes podían tener
miles de servidores ubicados en grandes centros de datos. Entre los operadores de servidores más
grandes, Google operaba nueve grandes centros de datos alrededor del mundo que se estimaba
alojaban al menos 900.000 servidores. 4, 5 A nivel mundial, tan sólo en el 2010 se embarcaron un poco
menos de 8 millones de servidores nuevos (Anexo 2).

Sistemas Operativos para Servidores

No

Tal como las computadoras personales o los smartphones, los servidores requieren un sistema
operativo para correr el hardware. Un sistema operativo es un programa de software que administra
y controla la operación del hardware, sirve como plataforma para desarrollar e implementar programas
adicionales de software y proporciona una interfaz para comunicarse con el dispositivo y controlarlo.
Para mantener las cosas sencillas, en este caso con frecuencia nos referiremos a los sistemas operativos
para servidores como “servidores.”

Existen dos clases principales de sistemas operativos para servidores:

Do

Servidor Windows Desde mediados de la década de 1990, Microsoft produjo una versión para
servidor del popular sistema operativo Windows. “Windows Server” era un producto de software
“propietario” –es decir, que Microsoft era el dueño y por lo general no compartía con nadie porciones
clave del código del software ni dejaba que nadie lo modificara. Los operadores de software compraban
una licencia para instalar y correr el Windows Server. Las grandes corporaciones usualmente firmaban

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complejos acuerdos de licenciamiento que podía durar varios años y abarcaban diferentes versiones
del producto.

Linux Originalmente desarrollado como un pasatiempo del estudiante de la Universidad de

Helsinki, Linus Torvalds en 1991, Linux había crecido hasta convertirse en el principal competidor de
Windows Server, y fue uno de los proyectos de software más exitosos entre los proyectos de software

rP
de fuente abierta (open source) de todos los tiempos. El código fuente de Linux estaba disponible
gratuitamente y miles de voluntarios de todo el mundo habían contribuido a desarrollarlo. Varias
firmas líderes en tecnología de la información, como IBM, Oracle, Intel, Red Hat y Novell, habían
dedicado importantes recursos al desarrollo del código fuente de Linux. 6 Linux estaba disponible de
forma gratuita o por una tarifa de suscripción pequeña.

El Windows Server de Microsoft era claramente el líder del mercado en 2010, y fue embarcado en
cerca de 75% de todos los embarques de hardware de servidores nuevos. Con una participación del

yo
21.5% en los embarques de 2010, Linux se había establecido como el principal competidor en el
mercado 7 (Anexo 3).

Una breve historia del cómputo empresarial

La tecnología y los modelos de negocios de los sistemas de cómputo empresarial habían
evolucionado notablemente desde que Remington Rand (después adquirida por Sperry, que ahora es
op
Unisys) entregó la primera computadora UNIVAC I a la Oficina del Censo de [Link]. en marzo de
1951. 8 Fue una historia turbulenta, con muchos cambios en el liderazgo, en lo que una generación de
tecnología sobrepasaba a la otra en desempeño o en eficiencia de costos.

Las décadas de 1950 a 1970 – La era de los Mainframe Los primeros sistemas de cómputo,
entre ellos UNIVAC, IBM 750, IBM 1401, IBM Sistema/360, e IBM Sistema/370 fueron clasificados
como mainframes. Estas computadoras eran muy poderosas, muy grandes y muy caras. Un mainframe
tC

típico estaba constituido de varias unidades, cada una del tamaño aproximado de un refrigerador, que
se alojaban en un cuarto dedicado, grande y con la temperatura controlada, atendido por ingenieros y
operadores especialmente capacitados. Conforme la tecnología mejoraba, el mainframe se convirtió en
una poderosa herramienta para muchos departamentos corporativos como contabilidad, nómina,
ingeniería y control de producción.

El mercado de los sistemas de cómputo mainframe se desarrolló rápidamente, y se producían cientos

No

de unidades cada año. IBM se convirtió en el proveedor líder con una participación de mercado de
cerca de 75%, seguida por un grupo de cinco competidores a quienes se les refería comúnmente como
“BUNCH” (Burroughs, Sperry Rand [U por Unisys], NCR, Control Data y Honeywell). 9 La competencia
se enfocaba en los avances tecnológicos que mejoraban el desempeño del mainframe, y de los periféricos
de hardware y el desarrollo de software, que mejoraban la funcionalidad. A pesar de los muchos
avances en las tecnologías competidoras, los mainframes aún se seguían vendiendo e implementando
en 2010, e IBM seguía reteniendo el liderazgo. Se estimaba que el mercado de los mainframes estaba
entre los $5 billones y los $10 billones en 2010. 10

Las décadas de 1960 a 1980—Mini computadoras En 1965, una pequeña startup de Maynard,
Do

Massachusetts, llamada Digital Equipment Corporation (DEC), introdujo la computadora PDP-8.

Posteriormente llamada minicomputadora, la PDP-8 era menos poderosa que un mainframe y ofrecía
menos hardware periférico. Sin embargo, también tenía varias ventajas sobre el mainframe. La
minicomputadora tenía el tamaño de sólo unos dos escritorios y se podía colocar en una oficina
existente. Además, el sistema era mucho menos complejo que el de un mainframe, lo que lo hacía más
fácil de operar, pero aún era capaz de realizar cálculos sencillos de forma más rápida. Por último, el

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precio de la PDP-8 empezaba en sólo $18.000 (aproximadamente equivalentes a $125.000 de 2010), una
décima parte de un mainframe típico de esos días. 11

Las minicomputadoras no fueron vistas como reemplazos de los mainframes, ya que no fueron
construidas para manejar cálculos demasiado complejos o acceder a cantidades tremendas de datos.
En su mayor parte, las minicomputadoras complementaban a los mainframes al llevar el cómputo a un

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conjunto de clientes (o partes de organizaciones más grandes) que no tuvieran la escala necesaria para
que un mainframe fuera efectivo en costos.

La demanda por minicomputadoras rápidamente destronó a la de los mainframes. En sólo un poco

más de un año, DEC había embarcado unas 400 unidades de la PDP-8, y promedió entre 3.000 y 4.000
unidades al año durante los siguientes 10 años. 12

Junto con DEC, otras startups como Data General y Prime se convirtieron en actores importantes en

yo
la industria de las minicomputadoras. De los productores de mainframes, sólo IBM y Honeywell (que
adquirió la startup CCC, un productor de minicomputadoras, en 1966) ganaron cierta tracción en el
mercado de las minicomputadoras y tuvieron un éxito limitado. 13 En general, decenas de miles de
minicomputadoras se vendían anualmente y se convirtieron en parte integrante de las empresas a
mediana y gran escala.

Las décadas de 1980 a 1990—PC El microprocesador, al principio desarrollado por Intel entre
1969 y 1971, permitió la introducción de lo que entonces se llamaron microcomputadoras y que ahora
op
se conocen como computadoras personales (PC, por sus siglas en inglés). La primera PC
comercialmente disponible, la Altair 8800 con un microprocesador Intel 8080, fue introducida por una
pequeña compañía de electrónica llamada MITS en 1975. La Altair 8800 se vendía en $397 (equivalente
a $1.700 en 2010) como un paquete para armar como pasatiempo. No tenía monitor ni teclado, sólo una
serie de luces e interruptores en el panel frontal. Aunque no servía ningún propósito real, los clientes
habían ordenado el equivalente a $1 millón de dólares de Altair 8800 en los tres primeros meses de su
tC

introducción. 14

La PC obtuvo un mayor atractivo en 1976 y 1977, cuando Apple, Commodore, y Tandy empezaron
a ofrecer computadoras con teclados y monitores a un precio entre $400 y $1.300 (sin monitor). 15 La PC
pronto se convirtió en una herramienta muy útil para los negocios. La primera aplicación de hoja de
cálculo, VisiCalc, fue liberada en 1979, rápidamente sucedida por los procesadores de palabras y las
aplicaciones de bases de datos. 16 Los programas eran relativamente sencillos, fáciles de usar y se podían
No

correr en PC equipadas de forma modesta. Así, la PC podía servir como una poderosa herramienta de
negocios, ya que estas computadoras pequeñas y sencillas se podían colocar sobre cualquier escritorio
de oficina y se podía usar para mejorar considerablemente la productividad de los empleados. Lanzada
en 1981, la PC de IBM, con microprocesador Intel y sistema operativo de Microsoft, pronto se convirtió
en un artículo imprescindible en toda oficina. Para fines de 1983, IBM había embarcado un millón de
PC, y para 1987 estaban embarcando 9.000 unidades al día. 17, 18 Varias otras empresas, tales como
Compaq, Dell y HP, construyeron negocios de PC muy significativos durante las décadas de 1980 y
1990.

Las décadas de 1990 a 2010—Cliente / Servidor Poco después de que las PC se convirtieran en
Do

algo normal en toda oficina, los usuarios empezaron a buscar formas de compartir información entre
ellos sin tener que usar los floppy disks. Las soluciones iniciales consistieron de conectar de forma directa
varias PC entre sí formando una red. En 1983, Novell lanzó inicialmente el sistema operativo NetWare,
que se instalaba en una PC central, transformándola en un servidor que podía almacenar archivos y
compartirlos con otras PC que fueran clientes de esa red. 19 Desde mediados de la década de 1990, la
arquitectura cliente / servidor se había vuelto la norma que habilitaba a las redes privadas

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empresariales y a las redes públicas detrás de la internet, lo que hacía a las minicomputadoras
tradicionales virtualmente obsoletas.

En 2011, los servidores eran parte integral de las TI empresariales, y se habían convertido en una
parte importante de los gastos corporativos. Los gastos totales de adquisición, operación y
mantenimiento de servidores se había más que duplicado, de $100 billones en 1996 a más de $200

rP
billones en 2010. Además de los cerca de $50 billones gastados en hardware de servidores en 2010, unos
$125 billones se gastaron en gestión y administración y $25 billones en la energía y el enfriamiento
necesarios para correr los servidores 20 (Anexo 4). De hecho, se ha estimado que los centros de datos
eran responsables de 1.3% del uso total de electricidad en 2010. 21

El Anexo 5 ofrece un panorama de los sistemas computacionales empresariales y la evolución del

mercado.

yo
El pronóstico requiere nubes
La virtualización
Conforme los costos de adquirir, mantener y operar los servidores crecieron, las empresas grandes
buscaron formas de mejorar la eficiencia de los mismos. Las compañías en general corrían una sola
aplicación por servidor, mantenían suficiente capacidad para manejar los periodos de más alta
op
demanda y les permitían contar con redundancia en caso de que algún servidor se descompusiera. El
resultado es que la utilización por servidor era en general muy baja, con estimados que variaban entre
5% y 20% de su capacidad. 22, 23, 24

La virtualización, al principio introducida en los servidores en 1999 por la startup VMware,

compartía los recursos de cómputo de los servidores entre más usuarios y aplicaciones, y por lo tanto,
tC

permitía una mayor utilización de los servidores. 25 Con la virtualización, los usuarios dentro de una
compañía podían acceder a los recursos de cómputo de varios servidores separados, en donde quiera
que hubiera capacidad en exceso, por lo tanto, la red entera de servidores se convirtió en un servicio
ofrecido con base en la necesidad.

La adopción de la virtualización había crecido de 2.1% de los servidores en 2005 a 12.8% en 2009, y
se pronosticaba que llegaría a 22.3% para 2013. 26 VMware era el líder en el mercado del software de la
virtualización, al capturar 82% de los $2.3 billones del mercado de los hipervisores en 2010. 27, 28
No

Microsoft se tardó en reconocer el potencial comercial del software de virtualización y no entró al

mercado hasta el lanzamiento del Hyper-V en 2008. Microsoft, que daba el Hyper-V gratis a los clientes
del sistema operativo Windows Server, rápidamente se convirtió en el segundo vendedor por volumen,
abasteciendo 25% de las unidades en 2010. 29

La nube pública
En 2011 se había hecho todo un alboroto alrededor un nuevo modelo de computación llamado
“computación en la nube.” El principal cambio de este modelo era que la TI se suministraba como un
Do

servicio sobre demanda del tipo pago por uso, que por lo general se ofrecía por internet. El hardware
seguía siendo similar al del sistema cliente / servidor, pero en vez de comprar y alojar a los servidores
en las instalaciones de las empresas, los servidores eran propiedad de un proveedor de servicios que
los operaba y que vendía las unidades de actividad ejecutadas por el servidor. Existían tres versiones
distintas de servicios en la nube:

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Software as a Service (SaaS) El Software como Servicio era la forma más antigua y establecida
del cómputo en la nube. Con SaaS, un consumidor o usuario de negocios accedía a una aplicación
determinada como si fuera un servicio. En su forma más general, cualquier sitio web podía ser
concebido como un software ofrecido como servicio. El Gmail de Google, Facebook, y el servicio de
flujo de video de Netflix, son todos ejemplos de SaaS de acceso mediante un navegador web común.
Otros ejemplos de proveedores de SaaS para aplicaciones empresariales incluyen a [Link],

rP
Google, Microsoft (Office 365) Intuit (Quicken Books Online) y Dropbox.

Infrastructure as a Service (IaaS) Amazon fue el pionero de la Infraestructura como Servicio,

cuando se dio cuenta de que podía rentar su capacidad de cómputo sobrante a terceros. Amazon y
otros proveedores de servicio IaaS rentaban el uso de la infraestructura del hardware de los servidores
y podían correr versiones de Windows Server o Linux con base en servicios. A los clientes se les daba
acceso al procesamiento, almacenamiento y acceso a la red, y los cargos se calculaban conforme al uso.

yo
Los servicios líderes en IaaS incluían el EC2 de Amazon, Cloud de Rackspace, Compute Engine de
Google y Terremark (adquirido por Verizon en 2011).

Platform as a Service (PaaS) Además del hardware básico proporcionado en una IaaS, la
Plataforma como Servicio incluía todo el software necesario para escribir y correr aplicaciones sin tener
que preocuparse por la infraestructura. Los proveedores del servicio PaaS hacían relativamente sencillo
para los desarrolladores la construcción e implementación de aplicaciones nuevas y potentes, ya que
incluían muchos de los bloques de construcción necesarios, de manera explícita diseñados y
op
optimizados para entregar una poderosa funcionalidad basada en web como un servicio. El lado
negativo era que debido a que los proveedores de PaaS se abstraían de la necesidad de entender la
arquitectura subyacente, los clientes potenciales con aplicaciones antiguas existentes requerían un
trabajo sustancial para “portear” [colocar en los puertos] el software en la plataforma PaaS. El Elastic
Beanstalk de Amazon, [Link] de [Link], Heroku (adquirida por [Link] en 2010) y
el App Engine de Google eran todos servicios PaaS. (El Anexo 6 resume las diferencias técnicas entre
tC

los varios modelos de TI.)

Los diferentes modelos de nube ofrecían varias ventajas sobre las soluciones más tradicionales
instaladas en las oficinas. El cómputo en la nube por lo general ofrecía costos más bajos, ya que los
clientes se beneficiaban de las crecientes economías de escala de los proveedores de servicio, el balance
de cargas entre clientes y la experiencia en administración de los centros de datos. Un negocio pequeño
típico podía esperar lograr hasta un 40% de ahorros totales en costos 30 (Anexo 7). Además, las
compañías evitaban el fuerte gasto inicial de invertir en infraestructura, lo que era particularmente
No

atractivo para las startups y pequeñas empresas con restricciones de efectivo. Quizá lo más importante
era que la implementación en la nube era significativamente más sencilla y rápida que en las propias
instalaciones. Agregar capacidad en un centro de datos podía tardar varios meses y un gran esfuerzo,
pero se podía agregar capacidad adicional en la nube en cuestión de segundos y hasta se podía hacer
en línea, mediante una tarjeta de crédito. Otras ventajas eran la reducción en el enfoque administrativo
en TI y el acceso a las últimas tecnologías y funcionalidades.

También había varias desventajas en las soluciones en la nube, en gran parte derivadas de las
mismas cualidades que daban los beneficios. Seguridad, confiabilidad y privacidad se convierten en
Do

consideraciones cuando se depende de terceros para mantener los datos corporativos. Además, si la
conexión con internet se caía, no había manera de acceder a los recursos de la nube. Más aún, el
desempeño podría ser menor ya que los proveedores de servicios en la nube que usaran servidores
genéricos en un sitio externo, con frecuencia no se desempeñaban al nivel de alto rendimiento de los
servidores ubicados en las propias instalaciones. Finalmente, las compañías establecidas podrían haber

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tenido aplicaciones especiales construidas sobre servidores internos que no podrían funcionar en la
nube sin inversiones sustanciales en arquitectura.

El mercado de los servicios públicos de cómputo en la nube

Las startups y pequeñas empresas se movieron rápidamente para adoptar soluciones en la nube. Sin

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nada, o casi nada de infraestructura de TI prexistente, estas compañías daban un gran valor a los
reducidos gastos de capital, la flexibilidad ganada al evitar complicados acuerdos de licenciamiento, la
facilidad y velocidad en la implementación y escalabilidad que ofrecía la nube. Muchos de los primeros
servicios en la nube, tales como el ‘software como servicio’ para administración de retención de clientes
de [Link], se dirigía a este segmento. De igual forma, la mayoría de los clientes del IaaS de
Amazon desde su lanzamiento en 2006, fueron startups y empresas pequeñas. 31

Las corporaciones más grandes y el gobierno en general tenían una visión más escéptica de la nube.

yo
Tras haber desarrollado centros de datos subutilizados, las grandes compañías habían mirado cada vez
más hacia la virtualización para dar mayor capacidad y reducir costos. Para 2011, muchas grandes
empresas habían experimentado con servicios en la nube, ya fuera como respaldo para la
infraestructura en las instalaciones o para campo de pruebas para iniciativas pequeñas. Pocas (si
algunas) grandes compañías habían abandonado sus modelos existentes para moverse enteramente a
la infraestructura en la nube. Pero los beneficios potenciales de la nube eran tan atractivos que muchas
empresas estaban explorando modos de crear una solución híbrida que pudiera proporcionar la
op
economía y escalabilidad de la nube pública en ciertas instancias, y la seguridad, privacidad y
desempeño de las redes instaladas en otras.

En 2011, el mercado de los servicios en la nube era relativamente nuevo, por lo que las definiciones
y mediciones variaban. El consenso en general entre las firmas de investigación de mercado, Forrester,
IDC, y Gartner, era que los servicios en la nube generaron entre $14 billones y $23 billones en ingresos
en 2010. Todos aceptaban que el mercado estaba creciendo rápidamente, con estimados conservadores
tC

de crecimiento de 25% por año al menos hasta 2015 32, 33, 34 (Anexo 8).

SaaS era la más antigua y grande de las variedades de servicios en la nube. Desde que ese modelo
de negocio fuera inicialmente presentado al cómputo empresarial por [Link] en 1999, SaaS se
había desarrollado como una industria de entre $10 billones y $15 billones para 2010, y representaba
entre 70% y 90% del mercado total de la nube. Las aplicaciones más populares entregadas como servicio
incluían la administración de relaciones con el cliente, herramientas de colaboración y administración
No

de recursos empresariales. 35 Los analistas esperaban que el mercado SaaS creciera de manera
significativa entre 2010 y 2015, conforme las empresas elegían cada vez más el SaaS sobre las
aplicaciones de software en paquete, pero los estimados iban desde el doble hasta el séxtuple de
incremento en ese lapso.

Amazon introdujo el primer IaaS comercialmente disponible en 2006, y un mercado para estos
servicios había surgido en un tiempo muy corto. Los estimados del mercado de IaaS, muy difícil de
medir, iban de $1 billón a $5 billones para 2010, y las visiones que los analistas proyectaban de cómo
evolucionaría el mercado eran muy diferentes. En general, Forrester proyectaba una visión
conservadora y su pronóstico del mercado IaaS era que toparía alrededor de los $6 billones en 2014. En
Do

contraste, IDC y Gartner sentían que las compañías abrazarían los IaaS rápido y esperaban que el
mercado llegara a los $20 o $25 billones para 2015.

La variante de servicio en la nube más reciente, PaaS, sólo había estado disponible desde fines de
2008 y para 2010, los estimados más agresivos del mercado eran que toparía en $1 billón. Los primeros
en adoptar PaaS incluían desarrolladores de software en startups que ofrecían aplicaciones móviles.

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Aquí también, los analistas ofrecían pronósticos conflictivos sobre la forma en que el mercado se
desarrollaría, donde los pronósticos del tamaño del mercado en 2015 iban de sólo $2.4 billones a un
impresionante $9.8 billones.

La verdadera barrera para el éxito del cómputo en la nube era el capital necesario para construir y
equipar a los centros de datos. a El costo de los centros de datos a la escala requerida para un eficiente

rP
proveedor de servicios en la nube son del orden de los cientos de millones de dólares en creación y
equipamiento; los gastos iniciales tardarían años en ser recuperados bajo el modelo de negocios IaaS.
Con altos costos fijos, se esperaba que los proveedores de servicios usaran precios agresivos para atraer
clientes e incrementar la utilización. (Ver en el Anexo 9 una muestra del modelo de negocios y precios
de la nube de Amazon.)

Microsoft

yo
Desde su fundación por Bill Gates y Paul Allen en 1975, Microsoft había crecido hasta convertirse
en un referente de las listas anuales de las compañías más valiosas del mundo. Cuando se introdujo la
Altair 8080, Gates y Allen de inmediato reconocieron que la PC ofrecería una tremenda oportunidad
para los desarrolladores de software. Tras desarrollar los lenguajes de programación para la Altair 8080
y otras PC, IBM se dirigió a Microsoft en 1980 para desarrollar un sistema operativo para la PC de IBM
que estaba por lanzarse. El sistema operativo resultante, MS-DOS, rápidamente se convirtió en la
op
norma para todas las PC y estableció a Microsoft como una de las compañías líderes de la era de las
PC.

La compañía de software más grande del mundo, Microsoft, tuvo ventas por $62.5 billones en el
año fiscal 2010, y alcanzó un crecimiento de cerca de 7% anual durante varios años. La compañía
desarrolló y comercializó un amplio rango de productos de software y tecnología que incluían los
sistemas operativos Windows para PC, servidores, y dispositivos móviles, la suite Office y otras
tC

aplicaciones de software para negocios, servicios en línea tales como los sitios web Bing y MSN, y la
línea Xbox de sistemas de juego de video. La rentabilidad de los negocios de Microsoft era realmente
impresionante. Con márgenes brutos alrededor de 80% y márgenes operativos en el rango alto de 30%,
la compañía generó una utilidad neta de $18.8 billones en 2010. (El Anexo 10 presenta un panorama de
los ingresos y la rentabilidad de cada uno de los negocios de Microsoft.)

La unidad de negocios de Servidores y Herramientas

No

La división STB (siglas en inglés de Negocio de Servidores y Herramientas) dentro de Microsoft

ofrecía software y servicios para los sistemas de cómputo empresariales. Con ventas de $15.4 billones
en el año fiscal 2010, STB era la tercera división dentro de Microsoft y respondía por una cuarta parte
de los ingresos de la compañía. Tradicionalmente vista como secundaria respecto de las divisiones
responsables por Windows y Office, STB había tomado una creciente importancia dentro de la
organización en los últimos años conforme su crecimiento y rentabilidad crecían. Los ingresos de STB
se habían incrementado de $11.1 billones en el año fiscal 2007 con un imponente TCAC de 11.2%, la
tasa más alta de todas las divisiones de Microsoft. La utilidad operativa de STB fue de $5.5 billones en
el año fiscal 2010.
Do

STB ofrecía un número de productos y servicios basados en software:

a Una barrera adicional significativa era el acceso al equipo, que incluían servidores y almacenamiento.

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os
Windows Server Microsoft rápidamente identificó el potencial del modelo cliente / servidor y
liberó su primer sistema operativo para servidores, Windows NT, en 1993. Windows NT 4.0, liberado
en 1996, pronto se convirtió en el líder del mercado y, desde entonces, la franquicia ha fortalecido su
posición de liderazgo, mejorando la participación de mercado cada año. Microsoft generaba ventas
tanto para nuevas instalaciones como para mejoras [upgrades] a las instalaciones existentes. La versión
más reciente, Windows Server 2008, estaba disponible en tres versiones, estándar, empresarial y centro

rP
de datos, con precios de lista desde $999 a $3.999. Los clientes más grandes, como fabricantes de
hardware para servidores y los grandes corporativos, recibían importantes descuentos sobre los precios
de lista. 36 Windows Server era el generador de ingresos más grande de STB, y crecía a un ritmo más
rápido que el de la división como un todo.

Hyper-V Junto con Windows Server 2008, Microsoft introdujo su recién desarrollado software
de virtualización Hyper-V en 2008. A sólo un par de años después de su introducción, Hyper-V alcanzó

yo
una participación unitaria [unit share] de 25%. 37 Sin embargo, desde que fue incluido en el Windows
Server 2008, los únicos ingresos generados directamente fueron en los pocos casos donde Hyper-V se
compró por separado.

SQL Server SQL Server tenía un 20% de participación de ingresos en el mercado de bases de
datos relacionales, detrás de los líderes del mercado Oracle (44%) e IBM (22%), pero tenía una ligera
ventaja en participación por volumen porque tenía un precio mucho más bajo que sus principales
competidores. 38 Las ventas de SQL Server generaban cerca de una cuarta parte de los ingresos de la
op
STB y tuvo un crecimiento en los dos dígitos en el año fiscal 2010.

System Center Los administradores corporativos de TI dependían de las herramientas

administrativa de los centros de datos, tales como el System Center de Microsoft para monitorear y
controlar sus redes de servidores. Esta aplicación administraba el uso, virtualización y desempeño de
cada servidor, así como el centro de datos en su totalidad. System Center se había convertido en el líder
tC

del mercado en su campo, usado por cerca de la mitad de los clientes de Windows Server. Si bien era
pequeño para STB, las ventas de System Center estaban en los cientos de millones de dólares y su
crecimiento había sido particularmente fuerte durante los últimos años.

Windows Azure STB empezó a ofrecer algunos productos de software como servicios en la
nube en febrero de 2010. La propuesta consistía del servicio Windows Azure análogo de Windows
Server y SQL Azure SaaS análogo de SQL Server. Windows Azure fue de origen concebido como una
revolucionaria PaaS para activar aplicaciones que corrieran en internet y que no fueran
No

inmediatamente compatibles con las aplicaciones que corrían en Windows Server. Durante su año de
introducción, Azure fue con frecuencia ofrecido con descuento o sin costo para atraer clientes y, por lo
tanto, registró pocos ingresos.

Estructura organizacional de STB

STB buscaba una estrategia de portafolio donde cada producto realizara sus propios negocios con sus propios
equipos dedicados de ingeniería y negocios… pero actuar como un negocio unificado y hacer transacciones con
clientes de modo unificado tiene sus beneficios.
Do

— Takeshi Numoto, Vicepresidente Corporativo, Mercadotecnia

STB estaba organizada en dos funciones principales, R&D y Mercadotecnia (Anexo 11), pero como
STB ofrecía un número de productos de software distintos, la división funcionaba como si estuviera
formada de varias unidades bastante autónomas, en donde cada una representaba una sola línea de

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producto. Cada grupo atacaba su propio mercado, encaraba a sus propios competidores, atendía a sus
propios clientes y enfrentaba sus propios retos de desarrollo.

Desarrollo de producto y modelo de negocio de STB

A pesar de su autonomía, los equipos de producto dentro de STB seguían patrones de desarrollo de

rP
producto similares. Las liberaciones importantes de cada producto ocurrían cada tres a cinco años, con
actualizaciones menores ofrecidas un par de veces durante la vida de cada versión. Las liberaciones
importantes generalmente ofrecían mejoras funcionales sustantivas sobre las versiones previas que,
además de refrescar la oferta para mantener la posición de mercado, podrían atraer a los usuarios
actuales a hacer un upgrade. Las actualizaciones menores o bien corregían detalles del software u
ofrecían características adicionales.

El ciclo de desarrollo, al que Nadella con frecuencia se refería como la cadencia del producto,

yo
consistía de tres fases secuenciales de aproximadamente la misma duración. Casi inmediatamente
después de una liberación importante, empezaba a planearse la siguiente. Durante la fase de
planeación, el equipo de desarrollo mapeaba las características y mejoras clave que se incluirían en la
nueva liberación. Una vez que el plan estaba listo, equipos de ingenieros de software escribían el código
que implementaba el plan en la fase de desarrollo. Finalmente, la fase de validación servía como un
periodo para asegurar que el software se comportara conforme a la expectativa y se daba tiempo para
que se corrigieran errores pequeños [bugs].
op
La gran mayoría de los 9.000 empleados de STB estaban involucrados en el desarrollo de productos.
Cada línea de producto tenía sus propios equipos de desarrollo y cada equipo estaba formado de
administradores de programa, desarrolladores y las personas asignadas a probar el producto. Los
costos de desarrollo del próximo Windows Server 2012 y otros productos mayores sobrepasaban cada
uno $1 billón de dólares. A través de la organización, Microsoft gastó 14% del ingreso, sólo un poco
menos de $9 billones, en investigación y desarrollo (R&D, siglas en inglés) en 2010. La relación de R&D
tC

a Ventas fue un poco más alta en STB, y los gastos en 2010 fueron de alrededor de $2 billones.

El reporte anual de 2004 ofrece un breve resumen del modelo de negocios del STB: “Desde nuestros
inicios, nuestro modelo de negocios se ha basado en que los clientes estén de acuerdo en pagar una
tarifa para obtener una licencia del software desarrollado y distribuido por nosotros. Bajo este modelo
de software comercial, los desarrolladores de software corren con los costos de convertir ideas
originales en productos de software, mediante inversiones en investigación y desarrollo, y compensar
No

estos costos con el ingreso recibido por la distribución de sus productos.” 39 Mercadotecnia aprovechó
la estructura de costos para obtener ventas y ofrecer productos adicionales a precios de descuento, ya
que el costo de hacerlo era prácticamente nulo. Casi el 37% de los clientes compraron el derecho de
usar el producto de forma indefinida; el otro 63% compró licencias anuales para usar el producto, casi
siempre como parte de un paquete de licenciamiento más grande. 40

Las actividades de Microsoft en la nube

Vimos siluetas en la niebla.
Do

— Quentin Clark, Vicepresidente Corporativo, SQL

Microsoft había sido proveedor de servicios en la nube desde la adquisición de Hotmail en 1997.
Para 2010, la compañía estaba generando cerca de $5 billones en ingresos anuales de sus productos
SaaS, casi totalmente formados por productos para el consumidor, como Bing y Hotmail. 41 Si bien eran

10

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exitosas, estas aplicaciones basadas en la nube no desafiaban las líneas de producto tradicionales de
Microsoft, tales como Windows, Office o Windows Server. Sin embargo, en 2008, Microsoft lanzó la
suite Business Productivity Online Standard (BPOS) de herramientas de productividad para las empresas,
que más tarde se desarrolló como Office 365, y el Microsoft Dynamics CRM Online, que marcó su entrada
en los SaaS destinados a aplicaciones de negocios. Ambos proporcionaban alternativas a las ofertas de
productos Microsoft tradicionales, con base en el cliente.

rP
Para 2010, Ballmer puso aún más énfasis en el futuro del cómputo en la nube y expandió el enfoque
de Microsoft para incluir todas las formas de servicios en la nube. En la introducción al reporte anual
de 2010, declaró que: “Existen tres áreas críticas que establecen los fundamentos del crecimiento a largo
plazo y el éxito futuro sostenido: 1. Nuestro compromiso con el cómputo en la nube…. Las
oportunidades que el cómputo en la nube creará para nuestros clientes, nuestros socios y nuestra
compañía serán inmensos. Cuando se trata de la nube, estamos ‘totalmente a favor’.” 42 Así, Microsoft

yo
fue más allá del ‘software como servicio’ para abrazar otros modelos en la nube.

Windows Azure
Windows Azure empezó como un proyecto de incubación en 2007 por Ray Ozzie, quien sucedió a
Bill Gates como presidente Arquitecto de Software de Microsoft. Originalmente, Ozzie visualizó
Windows Azure como una plataforma de desarrollo interno efectiva en costos para todos los productos
SaaS de Microsoft. Pero conforme el potencial comercial de los servicios de infraestructura en la nube
op
se hizo evidente, la visión para Windows Azure evolucionó hasta convertirse en una oferta de PaaS
para clientes externos. Azure sería la plataforma del futuro, que habilitaría nuevas generaciones de
aplicaciones en la nube.

Amitabh Srivastava fue puesto a cargo del desarrollo de Windows Azure. Él y un equipo
relativamente pequeño usaron código de Windows Server como fundamento, pero hicieron muchos
cambios al popular sistema operativo para optimizarlo para el uso y la escala como plataforma en la
tC

nube. Con pocos recursos y mucho trabajo por hacer, el equipo de desarrollo de Windows Azure pasó
poco de tiempo coordinándose con el equipo de Windows Server, y los códigos detrás de los dos
sistemas operativos con el tiempo tuvieron divergencias importantes. Un sentido de rivalidad se dio
entre los dos equipos de desarrollo, ya que Windows Azure era percibido como un reto al negocio
actual. Como lo señaló un ejecutivo de STB: “Incluso cada ingeniero pensaba que estaba en una misión
especial… porque no era parte del flujo principal.”
No

En diciembre de 2009, Windows Azure completó la etapa de incubación bajo Ozzie y pasó a la STB.
Srivastava fue promovido a vicepresidente senior y puesto a cargo tanto de Windows Server como de
Windows Azure, reportando directamente a Bob Muglia, presidente de STB en ese momento. Bill
Laing, quien había estado a cargo del desarrollo de Windows Server, ahora reportaría a Srivastava. Un
amable escocés, con la sabiduría y experiencia de muchas décadas en la industria, Laing seguiría
enfocándose en el producto empaquetado, mientras Srivastava se concentraría en la opción para la
nube. Curiosamente, Laing había trabajado en DEC durante el apogeo de las minicomputadoras, y
había quedado bastante impactado por el fracaso de la compañía en transformarse a sí misma.
Admiraba grandemente a las compañías que habían logrado sobrevivir a las grandes transiciones
Do

tecnológicas: “Yo admiro mucho a IBM; probablemente la mayoría de la gente aquí no lo hace. Si vas a
estar en el negocio cien años, no puedes estar enamorado de una sola tecnología.”

El 1 de febrero de 2010, Windows Azure y SQL Azure salieron al aire con el modelo de negocios
que sólo cobraba a los clientes por los servicios que usaban. Los clientes podían registrarse en línea con
una tarjeta de crédito y empezar a usar el servicio tan pronto como el software funcionara en sus
máquinas. Sin embargo, el servicio no era transparente. Los clientes tenían problemas para registrarse,

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el servicio tenía una navegación difícil y, como luego lo describió un ejecutivo de Microsoft: “La
experiencia para el cliente, en general, [era menos que perfecta].” Aun así, los analistas pensaban que
Windows Azure podría desarrollarse hasta ser un negocio de entre $1 billón y $2 billones en tres años. 43

Contemplando el futuro de la STB

rP
Necesitas equilibrar la convicción con la paciencia para llegar a la meta.

— Satya Nadella, Presidente de Server & Tools Business de Microsoft

Un veterano de 19 años en Microsoft, Nadella, de 43 años, estaba íntimamente familiarizado tanto

con STB como con los servicios en la nube. Él había pasado sus primeros años en Microsoft como líder
de los equipos de desarrollo de software para servidores y durante los últimos tres años había sido

yo
vicepresidente senior de investigación y desarrollo de la División de Servicios en Línea, donde entre
sus responsabilidades estuvo la ingeniería del motor de búsquedas y publicidad Bing de Microsoft.

Nadella reconocía que la nube era tanto una amenaza como una oportunidad. El negocio tradicional
de STB iba muy bien y no había duda de que los productos en paquete continuarían dominando las
ventas durante muchos de los próximos años. Al empezar a trazar un mapa para su plan de
transformación, Nadella pensó en todo lo que se tenía que lograr para convertirse en un contendiente
serio en la nube.
op
La idea estaba clara para Nadella. Tendría que convencer a toda la organización de que la nube era
parte integral del futuro de la STB. Los empleados de la STB tendrían que ver la gran oportunidad en
Azure y ver más allá de la amenaza que suponía para los productos en paquete en los que estaban
trabajando. Con cada uno de los principales productos en paquete siendo tan exitosos, ¿cómo haría
Nadella para persuadir a la organización para empezar a ver más allá de los productos actuales?
¿Debería mantener a Azure separado de los productos en curso o fusionarlo en el grupo? ¿Quién
tC

debería liderar a este grupo? ¿Debería tratar de convencer a Srivastava de permanecer y seguir
asumiendo el reto? ¿Cuál sería el mejor papel para Bill Laing? ¿Debería buscar a un nuevo líder para
guiar el cómputo en la nube en STB?

Otro candidato interesante para la posición de liderazgo de la STB era Scott Guthrie. Veterano de
15 años en Microsoft, Guthrie conocía a Nadella desde hacía muchos años y tenía una gran reputación
como el “mensajero” –alguien que podía llevar los productos hasta la puerta.” Guthrie era mucho más
No

joven que Bill y Amitabh, y tenía una energía y entusiasmo virtualmente inagotables. A pesar de su
optimismo usual, Guthrie era crítico al respecto a la facilidad de uso y utilidad del Azure para las
empresas. Sus asignaciones más recientes había sido liderar los equipos de herramientas de desarrollo
en la STB.

Era necesario mejorar los productos Azure si STB deseaba convertirse en un jugador importante en
la nube. Se tendrían que hacer cambios para atraer clientes empresariales. Para los productos en
paquete, la STB sólo tenía que desarrollar el software, y el cliente era responsable de la implementación,
pero para servicios en la nube, STB tendría que desarrollar e implementar la solución. Azure tendría
Do

que ofrecer una experiencia de usuario de punta a punta, con todos los diferentes softwares operando
juntos de forma transparente. ¿Cómo haría Nadella para hacer que los productos desarrollados de
forma independiente trabajaran juntos para que los clientes los vieran como un solo servicio? ¿Quién
era el cliente meta? ¿Startups en busca de un bajo costo y rápida implementación, o corporaciones
grandes en busca de niveles más altos de servicio? ¿Podría Microsoft aprovechar su fuerte posición
actual en productos empaquetados para crear una ventaja competitiva en la nube?

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os
Nadella también tendría que convertir la operación de la STB de ser un desarrollador de software a
ser un proveedor de servicios. STB tendría que construir una extensa red de centros de datos que
incurrirían en fuertes gastos de capital y operativos, “cobramos centavos y gastamos en decenas de
millones.” Tanto el hardware como el software se tendrían que actualizar regularmente para
permanecer competitivos. ¿Cómo se adaptaría STB al nuevo modelo de negocio y operación con un
COGS (siglas en inglés de costo de los bienes vendidos) real y una rentabilidad potencialmente más

rP
baja? ¿Podría STB sostener la cadencia de desarrollo más rápida que debe sostener un proveedor de
servicios en la nube?

Para construir la nube, Nadella de alguna manera tendría que encontrar un equilibrio entre
construir el nuevo negocio y mantener el negocio actual. La siguiente liberación del SQL Server estaba
programada para el primer semestre de 2012, y luego la de Windows Server, apenas unos meses
después. ¿Cuántos de los 9.000 empleados debían dedicarse a Azure? ¿Debían en realidad enfocar a

yo
más de la mitad de su organización en algo que no estaban generando dinero? Y también de crítica
importancia: ¿A quién le debían reportar? op
tC
No
Do

13

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os
Anexo 1a Gasto mundial en TI, 1995-2010

rP
Fuente:
yo
IDC, Worldwide Black Book, Historical Databook Q4 2012.
op
Anexo 1b Gasto mundial en TI y comunicaciones empresariales y gubernamentales, 2010
tC
No
Do

Fuente: Forrester, The Age of Computing Diversity, septiembre de 2010.

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t
os
Anexo 2 Embarques mundiales de servidores empresariales, 1996-2010 (volumen en millones)

rP
Fuente:

yo
IDC, Worldwide and U.S. Enterprise Server 2011 Vendor Share Pivot Table, doc #240092, marzo de 2013.

Anexo 3 Embarques mundiales de servidores empresariales por Sistema Operativo, 1996-2010

op
(participación por volumen)
tC
No

Fuente: IDC, Worldwide and U.S. Enterprise Server 2011 Vendor Share Pivot Table, doc #240092, marzo de 2013.
Do

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os
Anexo 4 Gasto mundial anual en servidores

rP
yo
op
Fuente: IDC, Documento de trabajo patrocinado por Oracle, Servidores SPARC: An Effective Choice for Efficiency in the Data
Center, abril de 2012.
tC
No
Do

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Anexo 5a Modelos de sistemas de cómputo empresarial

rP
Fuente: Escritores del caso.

Anexo 5b

yo
Evolución del mercado de sistemas de cómputo empresarial
op
tC
No
Do

Nota: Las minicomputadoras incluyen a las estaciones de trabajo.

Fuente: Estimados de los escritores del caso.

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Anexo 6 Comparación de modelos de servicio en la nube

TI Tradicional IaaS PaaS SaaS

Aplicaciones Aplicaciones Aplicaciones Aplicaciones

USTED
Datos Datos Datos Datos
USTED ADMINISTRA

rP
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

ENTREGADO COMO SERVICIO

ejecución ejecución ejecución ejecución
USTED ADMINISTRA

ENTREGADO COMO SERVICIO

Middleware Middleware Middleware Middleware
Sistema Sistema Sistema Sistema
Operativo Operativo Operativo Operativo
ENTREGADO COMO

Virtualización Virtualización Virtualización Virtualización

SERVICIO

yo
Servidores Servidores Servidores Servidores
Almacenamiento Almacenamiento Almacenamiento Almacenamiento
Redes Redes Redes Redes

Fuente: Microsoft, The Economics of the Cloud, 2010.

op
Anexo 7a Principales beneficios del cómputo en la nube

Capacidad TI Interno Nube

Tasa de utilización 10%-20% 70%-90%

tC

Tiempo de aprovisionamiento Semanas Minutos

Administración de cambio Meses Días/ Horas
Administración de liberación Semanas Minutos
Facturación Costo Fijo Pago Por Uso
Periodo de pago para nuevos servicios Años Meses

Fuente: Adaptado de Ingolf Wittmann, Cloud Computing: From Hype to Reality, IBM, noviembre de 2010.
No

Anexo 7b Comparación de costos de nube para empresas pequeñas (los costos reflejan empresas
pequeñas con 2 servidores de aplicación, 2 servidores de bases de datos y un balanceador de cargas)

Gasto TI Interno Nube

Inversión de capital $40,000 $0

Do

Costo de instalación $1,000 $1,000

Servicio mensual $0 $2,400
Mano de obra mensual $3,200 $1,000
Costos totales por tres años $149,000 $106,000

Fuente: Diversity Limited, Cloudonomics: the Economics of Cloud Computing, 2011.

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Anexo 8 Comparación de cómputo en la nube valor de mercado 2010 y pronóstico 2015

Firma de investigación Forrester IDC Gartner

Segmento de mercado de
nube 2010 2015 2010 2015 2010 2015

rP
SaaS 13.4 78.4 15.7 47.7 10.0 21.3
PaaS 0.3 9.8 1.8 7.8 1.3 2.4
IaaS 1.0 5.8 5.2 25.2 2.8 19.6

Fuente: Forrester, Sizing the Cloud, Abril 2011. IDC, Worldwide and Regional Public IT Cloud Services 2012-2016 Forecast,
agosto de 2012. Gartner, Forecast Alert: IT Spending Worldwide 2008-2015 2Q11 Update, junio de 2011.

yo
Anexo 9a Precio Amazon por servicios en la nube (vigentes septiembre de 2012)

EC2 precio por hora Linux/UNIX Windows AWS S3 Precio Precio por GB

Pequeño $0.08 $0.115 Primer 1 TB / mes $0.125

Mediano $0.16 $0.23 Siguiente 49 TB / mes $0.110
Grande $0.32 $0.46 Siguiente 450 TB / mes $0.095
op
Extra Grande $0.64 $0.92 Siguiente 500 TB / mes $0.090
Siguiente 4000 TB / mes $0.080
Más de 5000 TB / mes $0.055

Fuente: Sitio web Amazon Web Services.

tC

Anexo 9b Cómputo en la nube Amazon ingresos y utilidades estimados (E) y pronóstico (F)

Financieros AWS ($,M) 2010E 2011F 2012F 2013F 2014F 2015F 2016F

Ingresos 703 1,132 1,819 3,018 4,636 6,760 9,209

No

Utilidad Operativa 14 24 79 243 493 849 1,254

Margen Operativo 2.0% 2.1% 4.4% 8.0% 10.6% 12.6% 13.6%
CAPEX 392 486 759 1,090 1,218 1,265 1,501

Fuente: Credit Suisse, [Link] Inc.: AWS-some Opportunities, 27 de septiembre de 2011.

Do

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Anexo 10 Microsoft ingreso y utilidad operativa por unidad de negocios

Ingresos por división ($,M) FY2007 FY2008 FY2009 FY2010 H1 2011

División de Negocios Microsoft 16,402 18,929 18,910 19,076 11,157

rP
Margen Operativo 65.7% 65.3% 61.7% 60.3% 65.8%
División Windows & Windows Live 14,976 16,865 14,974 19,494 9,839
Margen Operativo 76.6% 77.7% 66.7% 66.9% 66.8%
Servidores y Herramientas 11,171 13,102 14,191 15,378 8,349
Margen Operativo 32.6% 34.6% 33.8% 36.0% 40.9%
División Entretenimiento y Dispositivos 6,069 8,206 8,035 6,168 5,493
Margen Operativo -32.4% 6.1% 1.3% 10.0% 19.4%

yo
División Servicios en Línea 2,441 3,214 2,121 2,201 1,218
Margen Operativo -25.3% -38.0% -77.9% -106.2% -90.6%
Otros 63 104 206 167 92
Total 51,122 60,420 58,437 62,484 36,148
Margen Operativo 36.2% 36.9% 34.8% 38.6% 42.3%

Fuente: Reportes Financieros Microsoft. [FY: Año Fiscal; H: mitad del año].
op
Anexo 11 Estructura organizacional STB

Satya
tC

Nadella
Presidente
Serv. TB

Amithabh Brad Dave Walid Soma Ted Robert Curt

Srivastava Anderson Thompson Abu-Hadba Somasegar Kummert Wahbe Anderson
VP Sr. Serv. y VPC Div Adm VPC Grp Src. VPC Evang VP Sr. Div VP Sr. Div VP C Mkt CFO Serv y
No

Nube & Seg. Neg online Des & Platf [Link] Platf Negs. Serv y Tool Tool Div

Bill Laing Kevin Dallas Leo Daniel Lewin Jason Scott Guthrie Bob Kelly Eduardo
VP C VP C Neckman VP C Desar. Zander VP C Plat VPC Mkt Plat Rosini
Servidores y Admon y VPC Dir Accs Neg. Estrat y VP C Desarr .NET Servidor y VP C Grp Mkt
Nube Seguridad & Prot Info Emergn. Visual Studio Nube Plat Negoc

Fuente: Microsoft.
Do

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t
os
Notas

1 “Steve Ballmer E-mail to Employees on Satya Nadella Promotion,” 9 de febrero de 2011, [Link]
us/news/press/2011/feb11/[Link].

rP
2 “Satya Nadella, President, Server & Tools Business,” actualizado el 9 de febrero de 2011, [Link]
us/news/exec/nadella/, consultado el 7 de agosto de 2012.
3 Forrester, The Age of Computing Diversity, septiembre de 2010.

4 Ubicación de Centros de Datos Google, [Link] consultado el 15

de agosto de 2012.
5 Jonathan Koomey, “Growth in Data center electricity use 2005 to 2010,” Oakland: Analytics Press, agosto de 2011.

yo
6 The Linux Foundation, “Linux Kernel Development”, marzo de 2012.

7 IDC, Worldwide and U.S. Enterprise Server 2011 Vendor Share Pivot Table, doc #240092, marzo de 2013.

8 Martin Campbell-Kelly y William Aspray, Computer: A History of the Machine (Boulder, Colorado: Westview Press, 2004), p.
108.
9 Martin Campbell-Kelly y William Aspray, Computer: A History of the Machine (Boulder, Colorado: Westview Press, 2004), pp.
131-132.
10 Comisión Europea: “Commission initiates formal investigations against IBM in two cases of suspected abuse of dominant
op
market position”, 26 de julio de 2010, disponible en:
[Link]
11 Digital Equipment Corporation, 1975 Reporte Anual, p. 6.

12 Martin Campbell-Kelly y William Aspray, Computer: A History of the Machine (Boulder, Colorado: Westview Press, 2004), p.
201.
13 Paul Ceruzzi, A History of Modern Computing (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1998), p. 194.
tC

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37 IDC, Market Analysis Perspective: Enterprise Virtualization Software—Virtualization Across and Datacenter and into the
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40 Microsoft, Microsoft Corporation 2010 Reporte Anual, 2004, p. 8.

41 Morgan Stanley, Microsoft: Meetings Point to Enterprise Strength, Emerging Opps., 8 de febrero de 2011.
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42 Microsoft, Microsoft Corporation 2010 Reporte Anual, 2010, pp. 1-2.

43 Morgan Stanley, Microsoft: Meetings Point to Enterprise Strength, Emerging Opps., 18 de febrero de 2011.
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