EL ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO COMO DISCIPLINA

Antes de la década 1990: Inicio -> Esta era proporcionó conocimientos, investigaciones y marcos
conceptuales claves para comprender el cambio exitoso.

1990’: Set Up -> La gestión del cambio comienza a integrarse como parte de los procesos de la
organización. Deja de ser sólo parte de investigaciones académicas, y el tema empieza a colocarse
en la alta dirección de las organizaciones.

2000’: Formalización -> Se comienza a dar rigor y especialización a la disciplina. La

formalización de la disciplina se traduce en tres dimensiones:
Procesos y herramientas
Posiciones y roles
Funciones organizacionales.

Qué viene…
1. Incorporación continua y colaboración con disciplinas afines.
2. Desarrollar competencias individuales de liderazgo en el cambio y para incorporar prácticas
de cambio efectivas en la estructura de la organización.
3. Desarrollo de los profesionales en gestión del cambio

TIPOS DE CAMBIOS

Según origen.

Endógeno: Cuando su origen es al interior de la propia organización y se desarrolla por las

relaciones, situaciones o tensiones de los integrantes o conformación de los procesos. Estos cambios
pueden ser planificados o anticipados.

Exógeno: Cuando el cambio es gatillado de manera externa a la organización. Por ejemplo, cambios
tecnológicos, políticos o sanitarios como los que vivimos con la pandemia COVID 19. En general
estos cambios no se pueden anticipar y requieren una acción rápida por parte de la organización
para adaptarse.

Según área impactada

Estructura organizacional: reconfiguración de la estructura de la organización para mejorar el

desempeño de un equipo, cambiar el relacionamiento de los miembros, “aplanar” estructura, etc.

Tecnología: incorporar una nueva tecnología en la organización modifica las formas de trabajo y
podría implicar el reemplazo de acciones ejecutadas previamente por personas, lo que podría
implicar remoción o reubicación de personal.

Personas: el nombramiento de nuevas jefaturas, así como el cambio de valores y actitudes que se
quieren potenciar en un equipo de trabajo son claves de distinguir para abordarlas de manera
adecuada.
Procesos: nuevas actividades o cambios en las actividades existentes que realizan los roles
organizacionales en los procesos de la organización con el objetivo de mejorar su desempeño y
eficiencia.

Según dinámica del tiempo en que se desarrolla y fuerzas que lo provocan.

Adaptativo: donde fuerzas externas originan el cambio. Estos cambios pueden ser de índole
tecnológica, política, legal, económica, medioambiental, etc.

Evolutivo: es un intento constante de mejorar, adaptar y ajustarse a los cambios que ocurren en el
ambiente: gradual, creciente, flexible. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero
no para la innovación o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario.

Revolucionario: incluyen la introducción de un cambio a gran escala, implicando cambios

importantes en los procesos tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y
habilidades de todos los empleados: total (toca la mayoría de las áreas de la compañía), suele ser
repentino (no planificado), drástico.

Reactivo o proactivo

Reactivo: cambios gatillados por el contexto y que se deben aplicar o implementar para sobrevivir
o adaptarse a las nuevas condiciones.

Proactivo: cambios para los que nos preparamos antes de que las condiciones lo exijan, de modo
de adquirir una ventaja competitiva o tomar ventaja de tiempo. Ej.: pretender ajustar la
organización a escenarios futuros, aprovechar las oportunidades y desafíos en lo externo, superar
las debilidades en lo interno, y explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Resistencia al cambio inmediata: Ocurre cuando ante la propuesta de un cambio los colaboradores
reaccionan explicitando su queja, resistencia, temores, amenazando con huelgas en un extremo,
etc. Esta resistencia suele ser más fácil de gestionar.

Resistencia al cambio implícita: Ocurre cuando los colaboradores no expresan explícitamente su

temor o percepción respecto al cambio y parece que están incluso de acuerdo con él, pero
comienzan otros “termómetros” a indicar que hay una desviación del estado deseado. Por ejemplo:
aumenta la rotación de uno de los segmentos de colaboradores impactados, aumentan los errores
en el proceso, se genera ausentismo por diversos motivos, se pierde motivación para trabajar, o
incluso baja la lealtad del equipo. Este tipo de resistencia es más difícil de detectar, especialmente
al inicio.

Resistencia al cambio diferida: Las acciones de resistencia diferida nos hacen perder la relación
entre el motivo de la resistencia y la reacción que se manifiesta. Por ejemplo: incluimos una nueva
modificación a las actividades y parece ser “la gota que rebalsa el vaso” y empiezan de golpe a
manifestarse las reticencias acumuladas de manera desproporcionada a la acción realizada (en este
caso el último cambio realizado). Lo que ocurre es que la resistencia se manifestó de manera diferida
ante la acumulación de cambios anteriores.

Fuentes de resistencia organizacional

Diagnosticar e identificar los tipos de resistencia que pueden existir en las organizaciones, reconocer
los tipos de fuentes y la forma de manifestarse, es clave para luego poder diseñar un proceso de
gestión del cambio adecuado y que aborde las potenciales desviaciones.

1. Inercia Estructural: Las organizaciones crean mecanismos para alcanzar la estabilidad. Por
ejemplo, el proceso de gestión de talento de una organización tiende a estandarizar la forma y estilo
de las personas que se contratan, se delimitan sus funciones en descriptores de cargo y se refuerzan
papeles específicos a realizar que ante un potencial cambio surgen como contrapeso.

2. Enfoque limitado de cambio: Muchas veces se realizan cambios desatendiendo que existe una
relación viva entre los diferentes ámbitos de la organización. Por ejemplo, se introduce un cambio
tecnológico, pero no se visualiza la relación que tiene con la estructura, y si no se considera desde
un inicio entonces es probable que el cambio quede anulado, es decir, que no se vea su efecto.

3. Inercia del grupo: Las normas de un grupo, incluso informales, pueden limitar el comportamiento
de los individuos. Por ejemplo, si existen normas o acuerdos informales en un sindicato de no
aceptar cualquier cambio unilateral, esto se antepone a los comportamientos e intenciones de los
colaboradores. En este caso, incluso si un colaborador del sindicato quisiera aceptar los cambios, no
podría hacerlo bajo esta norma.

4. Amenaza a la habilidad: Cambios en los patrones organizacionales pueden amenazar la pericia

de ciertos grupos especializados. Por ejemplo, descentralizar la vista que anteriormente tenía el
departamento de TI de cierta información clave de la organización puede verse como una amenaza
para ese grupo.

5. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder: Cualquier cambio en la redistribución de

autoridad, funciones, toma de decisiones puede verse como una amenaza por parte de los
supervisores o jefaturas.

6. Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas: Los grupos que dentro de la

organización concentran la mayor cantidad de recursos, usualmente ven los cambios como una
amenaza. Perciben que el cambio podría significar una amenaza a las asignaciones futuras de
presupuesto o personal.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El primer paso para comenzar con un proceso de gestión del cambio es reflexionar sobre el
problema existente y el tipo de cambio a enfrentar.

El segundo paso es diagnosticar el estado actual de las dimensiones de la organización para levantar
nuevas necesidades de cambio y dimensionar la resistencia al cambio inicial. Con este
entendimiento podremos diseñar el proceso de gestión del cambio de la mejor forma para que
acompañe el proceso de transformación de la organización.
El tercer paso complementa, y para algunos autores, reemplaza el diagnóstico organizacional y tiene
que ver con el diagnóstico individual. Es decir, cómo las personas están abordando el cambio basado
en modelos que explicarían los drivers de la transformación individual.

Una vez que se reconocen las fuerzas que gatillan el cambio, se debe tener un entendimiento a
cabalidad de la situación actual en que se encuentran las diferentes dimensiones de la organización,
para diseñar las acciones que la llevarán al estado futuro deseado. Este entendimiento es lo que
definimos como diagnóstico organizacional. Es un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para detectar problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de abordar los primeros y aprovechar las segundas. El diagnóstico no es un
fin en sí mismo, es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la organización.

Es relevante mencionar que este proceso de diagnóstico debe ser periódico ya que los cambios que
sufren las organizaciones son inevitables, internos o externos pueden ocurrir constantemente.

Modelos para el diagnóstico.

Por componente: se enfocan en aspectos particulares del funcionamiento organizacional, como la

motivación, la toma de decisiones, la dinámica de grupo, la estructura de la organización, etc.
Holísticos: consideran que además de atender dimensiones particulares, las organizaciones
funcionan como sistemas, es decir, la interacción de factores influye dentro de la organización.
Dicho de otra forma, la visión de cada uno de los componentes de manera independiente puede
darnos una visión incompleta.
Modelos Holísticos:

1. El Modelo Integrado de la dinámica organizacional de Kotter

La teoría de sistemas abiertos predice que los cambios provocados por factores internos o externos
en los elementos del sistema de una organización provocarán cambios en otros. Esto implica que,
para entender el desempeño de una organización, se debe ver como un sistema de elecciones
interconectadas.
Seis elementos estructurales:

1. Ambiente externo: incluye el entorno inmediato relacionado con la tarea y el entorno más amplio,
que incluye las actitudes públicas, el sistema político, etc.

2. Empleados y otros activos tangibles: como edificios, planta, inventarios y efectivo, etc.

3. Estructuras formales: son las que especifican la agrupación de actividades y la jerarquía, a través
de gerencias, áreas, etc.

4. Sistema social: que incluye la cultura organizacional y la estructura social.

5. Tecnología: asociada a los procesos clave de la organización.

6. Coaliciones dominantes: objetivos y estrategia de quienes manejan políticamente la organización.

Las organizaciones exitosas deben asegurar el alineamiento entre los elementos estructurales del
modelo, de lo contrario pueden estar ante situaciones de riesgo. Por ejemplo, podemos encontrar
situaciones de desalineamiento si:

●La estructura de la organización es inconsistente con el nivel de especialización y responsabilidades

de la fuerza de trabajo (desalineamiento entre los elementos 2 y 3).
●La fuerza de trabajo es insuficiente para hacerse cargo de las tecnologías requeridas para los
procesos core de la organización (desalineamiento entre los elementos 2 y 5).
●El equipo que diseña la estrategia tiene una visión acotada del entorno laboral (desalineamiento
entre los elementos 1 y 6).

El éxito de las organizaciones dependerá del nivel de adaptabilidad de cada uno de los elementos
estructurales para mantener el alineamiento externo.

2. El Modelo de las 7s, de McKinsey

Se utiliza este modelo dentro del ámbito de la planificación estratégica para establecer los factores
clave que intervienen en la puesta en marcha de organizaciones exitosas.

1. Cultura empresa, valores compartidos (Shared Values): principios, conceptos y creencias,

explícitos o implícitos, compartidos por los niveles directivos y la mayor parte del personal, que
forman la «personalidad» de la empresa («la forma como se hacen aquí las cosas») y condicionan y
determinan las actuaciones y las decisiones que se toman en todas sus áreas.
2. Estrategia (Strategy): diseño de las actividades que se deben realizar en el futuro con el fin de
alcanzar los objetivos establecidos para la empresa o sus áreas.

3. Habilidades y recursos (Skills): capacidades y conocimientos clave en los que debe destacar la
empresa para alcanzar con eficacia y eficiencia sus objetivos.

4. Estructura (Structure): áreas operativas en las que está organizada la empresa, la forma en que
se agrupan esas áreas y las relaciones de trabajo que se establecen entre ellas.

5. Sistemas y procedimientos (Systems): rutinas o procesos que existen en una empresa, que
involucran a más de una persona y que se utilizan con el propósito de identificar asuntos
importantes, para la realización de actividades o para la toma de decisiones.

6. Personal (Staff): número y tipo de personas que necesita la empresa para alcanzar con eficacia
sus objetivos (teniendo en cuenta sus características, habilidades, actitudes, conocimientos).

7. Estilo de dirección (Style): actitudes que adoptan los integrantes de los niveles directivos de la
empresa en el proceso de gestión. Actos que realizan los niveles de dirección y que se convierten en
símbolos y modelos a imitar para el resto de los colaboradores.

3. Modelo de seis cajas, de Weisbord

Es un modelo de sistemas abiertos que reconoce la importancia de las relaciones entre la

organización y el entorno, pero centra mayor atención en lo que se necesita hacer internamente
para asegurar que la organización se convierta y/o siga siendo una organización de alto rendimiento
capaz de adaptarse a los cambios externos.

El modelo incentiva a atender dos aspectos: el formal y el informal, el primero representa la forma
oficial en que se supone suceden las cosas y el segundo representa la forma en la cual suceden
realmente las cosas. Este es un poderoso elemento de la teoría del desarrollo organizacional y es un
punto de partida para comprender la dinámica de la organización.

El Modelo de las seis cajas está conformado de los siguientes componentes (o cajas):

1. Propósitos: ¿Dentro de qué empresa/área nos encontramos?

2. Estructura: ¿Cómo nos dividimos el trabajo?

3. Relaciones: ¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente? ¿Con nuestras
tecnologías?

4. Recompensas: ¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita hacerse?

5. Liderazgo: ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?

6. Mecanismos útiles: ¿Contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?

 4. El modelo causal del desempeño y cambio organizacional, de Burke-Litwin

Este modelo identifica las variables involucradas en el cambio transaccional y transformacional. Para
comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización. El
ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas
gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales. La cultura, por otro lado, es la
evaluación colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas.

Warner Burke y George Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión,
la estrategia y la cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y por
lo tanto debe ser llevado a cabo por líderes que logran grados de motivación en sus colaboradores
para impulsarlos a nuevos niveles de desempeño. Por otro lado, las intervenciones dirigidas hacia
las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el
ambiente, cuyo líder se limita a guiar a sus subordinados para el cumplimiento de metas
establecidas.

DIAGNÓSTICO A NIVEL INDIVIDUAL Y CULTURAL

1. Evaluación ADKAR.

“El modelo ADKAR parte de la base de que el cambio sucede cuando los individuos aceptan, adoptan
y usan nuevos procesos, herramientas o técnicas de manera competente”. Cada paso del modelo
se alinea con las actividades típicas asociadas a la gestión del cambio y articula objetivos claros para
estas actividades:

1. Conciencia (Awareness) de las razones de negocio para el cambio. La conciencia es un resultado

de comunicaciones tempranas relacionadas con un cambio organizacional.

2. Deseo (Desire) de comprometerse y participar en el cambio. El deseo es un objetivo/resultado

del patrocinio y la gestión de resistencias.

3. Conocimiento (Knowledge) sobre como cambiar. El conocimiento es un resultado de la

capacitación y el entrenamiento.

4. Habilidad (Ability) para realizar o implementar el cambio en el nivel de rendimiento requerido. La

habilidad es un resultado de coaching, práctica y tiempo adicionales.

5. Refuerzo (Reinforcement) para garantizar que el cambio se mantenga. El refuerzo es un resultado

de la medición de la adopción, las acciones correctivas y el reconocimiento del cambio exitoso.

La evaluación ADKAR® se aplica a través de un cuestionario a los colaboradores que va barriendo

cada una de estas etapas y es considerada una herramienta valiosa para entender la realidad
existente al inicio de un cambio organizacional. Se puede aplicar considerando una pregunta por
etapa o un conjunto de preguntas asociadas al concepto.
Una vez que lanzas ADKAR®, la realidad ya ha cambiado. Necesitarás tiempo para analizar los
resultados, y para entonces la realidad ya será diferente.

Aplicar esta evaluación en etapas intermedias de un proceso de cambio ayuda también a

diagnosticar que aspecto reforzar o que aspecto está mejorando según las acciones implementadas.

2. Evaluación Cultural Organizacional (IECO)

Otra forma de evaluar el estado actual de una organización a través de la cultura. Esta herramienta
de evaluación mide la efectividad de una organización dependiendo de si tiene enfoque e
integración interna o externa, y la estabilidad y control versus la flexibilidad y discreción.

Orientación interna e integración: Organizaciones que se enfocan en su propio accionar, lo que

impide que su cultura se vea fácilmente afectada o influenciada por los cambios externos.

Orientación externa y diferenciación: Organizaciones que enfocan su atención en factores externos

que afectan fuertemente su cultura llegando a adaptarla o cambiarla totalmente.

Estabilidad y control: Están relacionadas con miembros de una organización caracterizada por un
clima laboral rígido y controlado, en el cual no existe variación frente a lo establecido o aceptado.

Flexibilidad y discreción: Caracteriza a organizaciones donde sus miembros pueden variar su

comportamiento en algún grado según las circunstancias dadas en su entorno, todo esto avalado y
promovido por la organización misma.

El modelo IECO describe cuatro tipos de cultura:

Clan: enfocado hacia adentro, valora la flexibilidad y la libertad.

Jerarquía: enfocado hacia adentro, valora la estabilidad y el control.

Adhocracia: enfocado hacia afuera, valora la flexibilidad y la libertad.

Mercado: enfocado hacia afuera, valora la estabilidad y el control.

RECOPILAR LA INFORMACIÓN

Método recopilación información Descripción

Entrevistas: Las entrevistas individuales y grupales son una rica fuente de información sobre lo que
está pasando en una organización. Se puede pedir a las personas que describan aspectos de la
organización y como funciona, y que emitan juicios sobre la eficacia de la organización, o un aspecto
de ella, como funciona y como se sienten acerca de esto: su reacción afectiva.

Cuestionarios: Los cuestionarios a veces se denominan "entrevistas autoadministradas". Están

diseñados para obtener información preguntando a los miembros de la organización (y otros) un
conjunto predeterminado de preguntas sobre sus percepciones, juicios y sentimientos. El uso de
cuestionarios para recopilar información de diagnóstico puede ser más rentable que el uso de
entrevistas, ya que se pueden administrar simultáneamente a un gran número de personas sin
necesidad de contratar costosos entrevistadores. Para aplicar un buen diagnóstico es clave tener
una noción del universo a encuestar y el error muestral asociado a las respuestas obtenidas.

Métodos Proyectivos: Los métodos proyectivos, como los dibujos y los collages, pueden ser una
forma útil de recopilar. Se le pide a un grupo que aborde un tema con una representación y luego
lo explique a la organización. Esto permite explorar problemas a nivel profundo y personal.

Observaciones: Observar el comportamiento a medida que ocurre es un enfoque para recopilar

información que evita el sesgo de autoinforme. La observación también es un enfoque adaptativo
para recopilar información. Lo que se observa podría indicar al observador explorar aspectos
conectados de la práctica actual. Algunas de las desventajas de este enfoque incluyen problemas
asociados con la codificación y la interpretación, costo y posible sesgo del observador.

Mediciones Discretas: En muchos entornos organizacionales, se recopilan grandes cantidades de

información como parte normal de las operaciones diarias, que se relacionan con varios aspectos
del funcionamiento de la organización, como costos, tiempo de inactividad, tasas de desperdicio,
ausentismo, mano de obra facturación, plazos de entrega, márgenes, reclamaciones, número y tipo
de reuniones, etc. Este tipo de información se denomina "discreta" porque el hecho de recolectarla
para un diagnóstico puede suponer un sesgo de respuesta.

Muestras: Cuando se recopila información de una cantidad reducida de miembros de una

organización es más fácil acceder a la respuesta de todos ellos, pero cuando se requiere recopilar
información de toda la organización o de departamentos grandes es necesario considerar la
designación de muestras de la población para extrapolar resultados.

La información rescatada en los diferentes métodos y prácticas debe analizarse para sacar
conclusiones y direccionar las acciones del proceso de cambio.
 MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO CON FOCO EN LA ORGANIZACIÓN

EL MODELO DE LEWIN

Etapa 1: Descongelamiento: Esta fase se caracteriza por la pérdida del equilibrio de la situación
actual, se inicia el “descongelamiento” al coexistir fuerzas impulsoras del cambio (que movilizan a
partir de la situación deseada de la organización) y las fuerzas restrictivas (se empieza a vislumbrar
la resistencia al cambio).

El cambio requiere una ruptura con el statu quo actual por lo que ha de comunicarse, de manera
amable pero contundente, que la manera actual de hacer las cosas va a ser modificada. Esta
comunicación ha de basarse en hechos y estar apoyada en una visión futura de la situación, centrada
en los beneficios del cambio, pero sin esconder las dificultades y problemas que hay que enfrentar.

Para obtener un cambio real y efectivo, se debe contar con las personas influyentes dentro de la
organización (que no serán necesariamente las que tienen el poder jerárquico).

1. Determinar qué debe cambiar: Esto es parte de lo que se trabajó en la clase anterior (Diagnóstico
Organizacional)

. Estudiando el estado actual de la organización y caracterizando sus dimensiones

. Entendiendo las razones objetivas que nos llevan al cambio, entender la causa raíz

. Estableciendo qué cambiar, y qué no (qué mantener como fortaleza)

2. Asegurar el apoyo de las personas influyentes y la dirección

. Definiendo los problemas a resolver desde una perspectiva global

. Creando un marco de confianza con la dirección de la organización

. Identificando a los líderes “informales” y a los grupos de personas sobre las que influyen

. Definiendo los nuevos comportamientos esperados para cada persona o grupo y los beneficios
asociados en el cambio a realizar

. Informando, con total transparencia, en qué va a consistir el cambio

3. Crear la necesidad de cambio

. Difundiendo las razones objetivas del cambio, enfatizando el porqué de los cambios

. Usando la visión como palanca de motivación

. Comunicando la visión de forma inspiradora y en términos de los cambios necesarios

4. Gestionar la comunicación

. Respondiendo a todas las dudas y preocupaciones de las personas implicadas

. Mostrando una actitud abierta hacia la comunicación

. Pidiendo y dando feedback durante toda la fase de “descongelamiento”

Avanzando con estas actividades, se logra aumentar las fuerzas impulsoras y empezar a debilitar las
fuerzas restrictivas del cambio que se requiere para iniciar la siguiente fase.

Etapa 2: Cambio o Movimiento: En esta fase se implementan las nuevas iniciativas (cambios
tecnológicos, nuevos procesos, procedimientos, estructuras, etc.), es decir, los nuevos
comportamientos que se esperan en la nueva situación. Para gestionar y hacer que los cambios sean
aceptados, es clave involucrar a todas las partes implicadas en el proceso, haciendo que sus aportes
y opiniones se reflejen en el estado final.

El tiempo y la comunicación son los dos factores claves para facilitar un proceso de transformación.
Todas las partes implicadas requieren estar informadas de los cambios que se van produciendo
durante toda la transición y han de disponer del tiempo necesario para asimilarlo. La actitud práctica
y de servicio es lo que mejor suele funcionar en esta fase.

En esta fase las principales actividades son:

1. Comunicar frecuentemente
. A lo largo de toda la planificación y posterior a la implementación
. Preparando a todas las partes implicadas para el proceso de cambio
. Explicando en detalle como los cambios afectarán a cada una de ellas, mostrando los pros y los
contras.

2. Eliminar cualquier indicio de rumores

. Respondiendo a las preguntas de forma honesta y abierta
. Solucionando o, por lo menos, empezando a resolver los problemas que surjan de inmediato
. Describiendo siempre el cambio con relación a las necesidades de la organización.

3. Dotar de poder de decisión

. Estableciendo múltiples formas de participación para las partes implicadas
. Asegurando que los líderes proporcionan dirección en el día a día.

4. Involucrar a las personas en el proceso

. Generando objetivos a corto y medio plazo que refuercen el proceso
. Negociando, si fuera necesario, con las partes implicadas de fuera de la organización: clientes,
proveedores, etc.

Etapa 3: Recongelamiento: Una vez adoptados, implementados o asumidos los cambios se

producirá una nueva etapa de congelamiento o estabilidad, en donde las nuevas prácticas o
procesos son asumidos y pasan a ser parte de la cultura de la organización.
La fase de “recongelamiento” no va en contra de la idea de mejora continua en las empresas. Esta
fase es necesaria para evitar la transición infinita, que llevaría a no tener claro nunca la verdadera
cultura de “cómo se hacen las cosas” en la organización. También es necesaria para que sirva como
base sólida para futuros procesos de cambio. Se debe establecer esta forma, como la forma actual
de hacer las cosas en la organización.
El fin último en esta fase es crear un sentido de estabilidad en el que todas las partes implicadas se
sientan cómodas trabajando y que sirva de base para futuros crecimientos.
En esta fase las principales actividades que se realizan son:

1. Fijar el cambio cultural

. Identificando y empoderando a quien apoya el cambio
. Identificando los obstáculos y solucionándolos de inmediato
2. Desarrollar estrategias para mantener el cambio
. Asegurando el apoyo de las personas influyentes de la organización
. Adaptando la estructura de la organización, si fuera necesario
. Estableciendo sistemas de feedback y reconocimiento
3. Proporcionar formación y soporte
. Manteniendo a todas las partes implicadas informadas
. Facilitando asistencia personalizada en caso de necesitarlo
4. ¡Celebrar cada éxito!
. Generar acciones relevantes para todas las partes implicadas, de forma que todas ellas se vean
como agentes activos en la transformación y motivar a quienes aún no se adhieren al cambio.

3. EL MODELO DE CAMBIO DE KOTTER

El año 2012, con su Libro “Leading Change” dio a conocer 8 pasos para gestionar exitosamente los
procesos de transformación en las organizaciones. Estos ocho pasos, se pueden clasificar en 3 fases
que se asemejan al modelo de Lewin recién analizado. Los tres primeros pasos son esenciales para
crear el clima propicio para el cambio, los tres siguientes implican comprometer y habilitar a toda la
organización; y los dos últimos pasos consolidan y mantienen el cambio en el tiempo.

Pronto el 2014, Kotter con su libro “Accelerate” modifica estos pasos por el concepto de
aceleradores y propone crear un segundo sistema operativo en las organizaciones que
constantemente requieren ir evaluando e introduciendo cambios en su estrategia. Este segundo
sistema se centra en el diseño e implementación de la estrategia con una estructura de red ágil y un
equipo de procesos diferente.

Las diferencias entre los pasos y aceleradores son tres:

1. Los pasos se suelen usar de una manera rígida, limitada y secuencial, como resultado o respuesta
a cambios ocasionales, mientras que los aceleradores se usan de forma simultánea y están siempre
en funcionamiento.
2. Los pasos están dirigidos normalmente por un grupo de expertos pequeño y poderoso, mientras
que los aceleradores atraen a tanta gente como sea posible desde diferentes partes de la
organización para formar un “ejército voluntario”.
3. Los pasos están diseñados para funcionar dentro de un sistema de jerarquía tradicional, mientras
que los aceleradores requieren flexibilidad y agilidad de una red.
Kotter (2012) plantea los siguientes pasos:

Pasos 1 a 3: Crear el ambiente para el cambio.

1. Crear una sensación de urgencia: Establecer un sentido de urgencia, una necesidad imperiosa de
cambio donde se consideren las amenazas y oportunidades para la organización, brinda poder y
credibilidad al proyecto. Las personas deben “comprar” el cambio, frente a la crisis/oportunidad,
para que exista un mayor compromiso y el proceso en sí se facilite.
2. Construir y desarrollar una coalición orientadora: Formar un grupo poderoso, carismático,
heterogéneo y representativo de todos los niveles de la organización, que conduzca y lidere el
proceso de cambio. Este grupo debe tener un compromiso emocional y significativo con el proceso,
además de un alto nivel de confianza entre sus miembros.
3. Formar una visión de cambio y de iniciativas estratégicas: Disponer de una visión del futuro clara
e inspiradora y transmitirla con frecuencia y fuerza. Saber dónde se desea llegar y cómo hacerlo
hace que el cambio se simplifique y las personas entiendan que es lo que se requiere de ellas,
actuando consecuentemente y alineándose con el cambio.

Pasos 4 a 6: Comprometer y habilitar la organización.

4. Comunicar la visión: Conseguir la mayor cantidad de adeptos comprometidos con la visión de

cambio, dispuestos a actuar en función de esta con impulso constante, asegurará mejores
resultados.
5. Permitir la acción eliminando barreras: Identificar y gestionar los problemas y las resistencias al
cambio de forma apropiada, para evitar retrasos innecesarios y facilitar el avance del proceso.
6. Generar triunfos a corto plazo: Planificar hitos de fácil logro, que motiven al personal desde el
inicio del proyecto, celebrando los triunfos grandes o pequeños y recompensando los esfuerzos
durante la transición para mantener la credibilidad.

Pasos 7 y 8: Implementar y mantener el cambio.

7. Sostener la aceleración: Evaluar continuamente el proceso de cambio, los logros obtenidos y lo

que se puede mejorar todavía con ajustes necesarios sobre la marcha, involucrando más recursos,
sin detener el impulso inicial ni el sentido de urgencia.
8. Instituir el cambio en la cultura: Relacionar los cambios y los resultados obtenidos; incorporarlos
a la información corporativa, a procesos, procedimientos y comportamientos, a la forma de pensar
y hacer, reforzando el cambio dentro de la cultura organizacional.
El modelo de Kotter, que plantea 8 ERRORES comunes presentes en organizaciones durante la
implementación del cambio:

Error 1: Permitir el exceso de complacencia. En una organización que está en complacencia

escucharíamos cosas como «es cierto que tenemos nuestros problemas, pero no son tan terribles y
estamos trabajando bien» o «las cosas no van como esperábamos pero tampoco en el sector». Esta
es una «tentación» en la que pueden caer empresas exitosas en el pasado, sin crisis visibles o con
bajas normas de desempeño. Si el cambio no va acompañado de un sentido de urgencia, de
premura, la gente no hará el esfuerzo adicional que requiere salir del status quo. Al contrario, se
aferrarán a él y se resistirán. ¿Cuándo es suficientemente alto el nivel de urgencia? La respuesta es
cuando cerca de 75% del equipo ejecutivo está honestamente convencido de que resulta totalmente
inaceptable seguir con las cosas tal como están. Cualquier idea menos contundente puede causar
graves problemas más adelante en el proceso.

Error 2: No crear a un equipo impulsor del cambio suficientemente poderoso. En las

transformaciones exitosas, el CEO, el presidente o el director de división, entre otros, se reúnen y
establecen un compromiso compartido con un desempeño de excelencia mediante la renovación.
La coalición debe ser siempre lo suficientemente poderosa, en términos de poder formal,
información y experticia, reputaciones, y relaciones. Pero no basta con nombrar a las personas, es
necesario que alguien junte a esas personas, las ayude a desarrollar una evaluación compartida de
los problemas y oportunidades de la empresa, y cree un nivel mínimo de confianza y comunicación.

Error 3: Subestimar el poder de la visión. Se debe tener una visión razonada y estimulante. Una regla
general útil: si no puede comunicarle a alguien su visión en cinco minutos y generar una reacción
que demuestre comprensión e interés, entonces no ha cumplido con esta fase del proceso de
transformación.

Error 4: Falta de comunicación de la visión. La comunicación se expresa tanto en palabras y en

acciones, y esta última suele ser la forma más poderosa. Nada debilita más el cambio que un
comportamiento inconsistente con sus palabras de parte de las personas importantes.

Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión. A medida que el proceso avanza
pueden instalarse nuevos obstáculos que es necesario soslayar. Por ejemplo, si una estructura
comienza a ser complicada para implementar un cambio es necesario cuestionarse el impedimento
y ver la manera de eliminarlo.

Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo. Cuando a las personas les queda claro que un cambio
importante tomará mucho tiempo, los niveles de urgencia pueden decaer. El compromiso con
obtener triunfos de corto plazo puede ayudar a mantener en alto el nivel de urgencia y forzar un
pensamiento analítico detallado que clarifique y revise visiones.

Error 7: Cantar victoria demasiado pronto. Los líderes de esfuerzos exitosos usan la credibilidad
obtenida con los triunfos de corto plazo para abordar problemas aún más grandes. Se lanzan contra
los sistemas y estructuras que no son consistentes con la visión de transformación. Dedican mucha
atención a quién es ascendido, quién es contratado y cómo evolucionan las personas. Incluyen
proyectos de reingeniería de un alcance incluso mayor que los iniciales. Entienden que los esfuerzos
de renovación toman años y no solo unos meses.
Error 8: Olvidarse de arraigar los cambios en la cultura. Hay dos factores particularmente
importantes para institucionalizar el cambio. El primero es un intento consciente de mostrarle a las
personas cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el
desempeño. El segundo es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la siguiente
generación de altos ejecutivos en verdad personifica el nuevo enfoque. Si los requisitos para un
ascenso no cambian, la renovación difícilmente durará.

*Coalición guía

En este último punto es necesario enfatizar que la coalición guía en los procesos de cambio requiere
liderazgo para impulsar el cambio y gestión para mantener todo el proceso bajo control.
Las características que deben tener los líderes del cambio:
1. Poder Positivo
2. Experticia
3. Credibilidad
4. Liderazgo

Líderes -> Visión (Una sensible y atractiva foto del futuro)

Estrategia (Una lógica de cómo alcanzar la visión)

Gerentes -> Planes (Pasos específicos calendarizados para implementar la estrategia)

Presupuesto (Traducción de los planes en proyecciones financieras y objetivos)

4. MODELO DE LAS 7S DE MCKINSEY

Las 7s de McKinsey es un modelo que reúne 7 factores básicos para el funcionamiento adecuado de
una organización.

Se utiliza en general en procesos de planeación estratégica y como vimos en el Diagnóstico,

considera los 7 elementos que debe tener una organización para estar alineada y lograr la
excelencia.

Los cinco pasos para implementar cambios utilizando el Modelo de las 7S:
1. Comprender la situación actual: En este paso, se evalúa dónde se encuentra la organización en
este momento. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización? ¿Qué es lo que está
frenando a la organización? ¿Hay otras lagunas? ¿Está el área alineada con todas las demás áreas?

2. Determinar la situación deseada: El segundo paso es determinar dónde quiere estar y cuál será
el diseño organizacional correspondiente cuando se llegue allí. Si comprende dónde quiere que esté
cada una de las 7 áreas, será mucho más fácil crear su plan para llegar allí.

3. Determinar el plan de acción para llegar a la situación deseada: En este paso, se detallarán los
planes para cambiar cada una de las siete áreas de la situación actual a la deseada.

4. Ejecutar el plan de acción: Aquí se implementa el plan de acción. Dado que los cambios son
fundamentales para el éxito futuro de la organización, es importante asegurarse de contar con las
personas adecuadas tanto para ejecutar como para patrocinar el plan.

5. Realizar una revisión periódica de la situación: Las siete áreas no son estáticas. Son dinámicas y
en constante cambio. Debido a que un cambio en un área siempre afecta a todas las demás, es
importante revisar periódicamente la situación y tomar medidas correctivas para recalibrar sus
planes si es necesario.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO CON FOCO EN LAS PERSONAS

Toma como premisa que la organización es un conjunto de individuos y que, si requerimos un

cambio a nivel organizacional, entonces debemos centrarnos primero en el proceso de cambio de
cada uno de los individuos, para luego poder extender ese proceso a nivel de grupo de individuos
hasta construir el nivel organizacional.
Una buena caracterización y entendimiento de los stakeholders o grupos de individuos con relación
al proceso de cambio, es necesaria como primer paso al utilizar enfoques basados en los individuos.

El modelo SIGE aporta una estructura conceptual orientada a proveer un primer enfoque y
comprensión ante una situación de cambio. SIGE responde a las siglas de stakeholder, impacto, gap
y estrategia. A continuación, se detalla cada uno de estos conceptos.

Stakeholders:

Es necesario identificar a los grupos de individuos que se verán o se ven afectados por el cambio
en circunstancias similares. Algunas preguntas para identificar estos grupos son:
¿De quién depende que el proyecto se lleve a cabo?
¿Quiénes son los potenciales beneficiarios?
¿Quiénes podrían verse negativamente afectados?
¿Quién puede influir sobre el proyecto?
¿Quiénes tienen los derechos sobre los recursos actualmente?
¿Quién va a trabajar en contra del proyecto?
¿Quién puede carecer de voz durante el proceso?
¿Quiénes tienen un conocimiento o experiencia específicos sobre la materia?
¿Quiénes muestran un interés especial por el proyecto?

Además, podemos complementar la caracterización de estos stakeholders con 2 criterios: Interés

por el cambio, desde lo negativo (bajo) a lo positivo (alto), e Influencia para indicar si el stakeholder
tiene capacidad para influir en el proyecto de cambio y de este modo posicionar a los grupos en
estos cuatro cuadrantes de acuerdo con la figura.

Impacto:

Consiste en analizar de qué manera afectará el cambio a este grupo. Hay diferentes dimensiones
que pueden verse afectadas en un cambio. Las dimensiones más comunes son:

Habilidades: Se requiere diferentes habilidades para realizar actividades de un proceso.

Cultural: Cambio de paradigmas, cambios en el sentido del porqué se hacen las cosas.
Roles: Se requieren cambios en la estructura orgánica de dependencia o responsabilidad.
Desempeño: Cambian los objetivos de desempeño del rol.
Volumen de trabajo: Aumenta o disminuye la carga de ciertos perfiles.
Procesos, Procedimientos: Se crean nuevos o se modifican los procesos de negocio y sus
actividades.
Herramientas y Sistemas: Se cambian funcionalidades de herramientas existentes o nuevos
sistemas de soporte.
Infraestructura o Layout: Se requieren redefinir espacios de trabajo.

Acá, además de caracterizar la dimensión del cambio, debemos describir si el cambio genera
beneficios para el stakeholder o se percibe como un impacto negativo.
GAP:

Explicitar el GAP sirve para describir la brecha existente entre la situación actual y la deseada, esta
descripción permitirá luego estructurar la estrategia para cada grupo de stakeholders.

Estrategia:

Es el conjunto de acciones a diseñar e implementar para facilitar la transición de los stakeholders

de la situación actual a la futura. Las estrategias más comunes son:

● Comunicaciones: del porqué del cambio, el estado futuro deseado, los principales hitos, cómo
afectará a cada stakeholder, etc.

● Formación: capacitar a los stakeholders en los nuevos conocimientos o habilidades que se

requieren en el diseño futuro esperado. Por ejemplo, en el uso de un nuevo software o en una nueva
metodología de trabajo.

● Coaching: utilizado para ir entendiendo potenciales resistencias y acompañando a los

stakeholders en la implementación.

● Pilotos o prototipos: que permiten probar en cambio en un ambiente acotado para luego realizar
mejoras y escalarlo al resto de la organización.

● Creación de redes o grupos: dentro de la organización para atender entre todos preguntas
frecuentes y tomar los desafíos que visualizan de cada grupo de interés.

● Instituir agentes de cambio: o facilitadores en cada grupo de individuos que permitan resolver
dudas e incentivar las acciones que permitan implementar el cambio, etc.

1. MODELO ADKAR.

En clases anteriores vimos cómo se aplicaba el diagnóstico relacionado al modelo ADKAR. Luego de
tener esa evaluación hay que empezar a trabajar en las dimensiones que presentaron las
evaluaciones más bajas y diseñar acciones para cerrar los GAPS.
Gestionando las resistencias al cambio:

Esta señal es la que según el modelo ADKAR se da en la dimensión del deseo, los colaboradores que
no ven los beneficios del cambio no desearán el cambio, se resistirán. Según ADKAR existen diez
herramientas que pueden aplicarse para gestionar esta resistencia al cambio:

1. Escuchar y entender las objeciones: Para esto lo primero que cualquier líder debe realizar es
escuchar a sus colaboradores. Entender bien sus objeciones puede originar el planteamiento de
soluciones que podemos ir testeando y adaptando. Además, escuchar puede ayudar a identificar
malentendidos en relación con el cambio.

2. Focalizarse en el Qué y luego en el Cómo: Sobre todo al comunicar inicialmente el proyecto se

recomienda enfocarse en el qué y luego en cómo se implementará el cambio que es uno de los
aspectos que a veces más transgredimos. Usualmente nos “enamoramos” de la solución y no del
estado futuro al cual queremos llegar. Al comunicar el Qué, se genera ownership (propiedad) de la
solución con los empleados, que junto al involucramiento de los colaboradores construye el deseo
para sustentar el cambio.

3. Remover barreras: Al escuchar y entender a los colaboradores vamos a saber si las barreras se
relacionan a aspectos familiares, personales, limitaciones físicas, etc. A veces en las conversaciones
podemos descubrir objeciones ocultas que ni el colaborador había logrado traducir. Luego de
identificar esas barreras se pueden diseñar estrategias del negocio para abordarlas y se puede
invitar a los colaboradores al diseño y la validación de estas.

4. Entregar simples y claras opciones y consecuencias: Construir el deseo al cambio tiene mucho
que ver con las opciones. Comunicar claramente a los colaboradores los caminos y consecuencias
de esos cambios en términos simples es clave para que puedan tener propiedad y control de lo que
les está pasando, que tengan un rol activo en el cambio.
5. Crear esperanza: Se trata de que los colaboradores puedan visualizar el estado futuro como
mejoría para ellos. Es clave la pasión con la cual los líderes puedan transmitir este cambio y como
ven ese futuro para la organización y los diferentes stakeholders. La gente seguirá a un líder que
puede crear esperanza y a quienes respeta.

6. Mostrar los beneficios de una manera real y tangible: Para muchos colaboradores cuesta ver en
qué consiste el estado futuro del cambio. Para eso suele ser exitoso mostrar otros casos de
empresas similares, invitar a personas que entreguen testimonio de sus propias vivencias en ese
escenario e incluso visualizar resultados de pilotos que se estén implementando dentro de la misma
organización.

7. Realizar un “pedido” personal: Un pedido personal funciona mejor en relaciones honestas y

abiertas donde hay un alto grado de confianza y respeto. La idea es establecer una conversación del
tipo: "Yo creo en este cambio", “Es importante para mí”, “Me gustaría tener tu apoyo para el
cambio”, “me estarías ayudando al hacer que este cambio funcione”.

8. Convertir al más fuerte de los que muestran resistencia: Si logramos convertir a quienes
muestran mayor resistencia podemos convertirlos en nuestros principales defensores.
9. Demostrar consecuencias: Por ejemplo, un ejecutivo clave que no acepte el cambio puede ser
una buena señal desvincularlo. El mensaje a entregar sería: El cambio es un tema serio para la
organización, las consecuencias de no moverse adelante con la organización son reales. Ojo que
esta alternativa debe tomarse con mucha precaución y en concordancia con la normativa de RR.HH.
y Legal de la organización.

10. Entregar incentivos: Un ejemplo sería utilizar bonos para ejecutivos medios de manera directa
ante la finalización exitosa del cambio.

2. MODELO BRIDGES

Se basa en la idea principal de que los empleados usualmente se sienten incómodos con el cambio
y esa incomodidad los lleva a resistirse al cambio. Por lo tanto, el modelo sugiere que se deben
comprender los sentimientos de los empleados a lo largo del proceso de cambio para guiarlos en
este proceso y ofrecerles apoyo. Según las teorías de este modelo, tal comprensión de los
sentimientos y emociones es esencial para ayudar a los empleados a aceptar el cambio.

El modelo de transición de Bridges se enfoca en la transición, no en el cambio. La diferencia entre

estos es sutil pero importante.
Según el modelo, el cambio es algo que le sucede a la gente, aunque no esté de acuerdo con ello.
La transición, por otro lado, es interna: es lo que sucede en la mente de las personas a medida que
atraviesan el cambio. El cambio puede ocurrir muy rápidamente, mientras que la transición
generalmente ocurre más lentamente.

Etapas:
Terminar, perder y dejar ir: esta es la etapa inicial en la que las personas son introducidas a la idea
del cambio y en su mayoría se resisten a él. Las emociones de miedo, resistencia, negación, molestia
y tristeza son predominantes entre los empleados en esta etapa del proceso.

La zona neutral: En esta etapa, las personas que van a ser impactadas directamente por el cambio
tienen un alto grado de incertidumbre y duda con respecto a llevarse bien con el cambio. Los
empleados pueden sentir que su moral y productividad han comenzado a decaer a medida que
intentan adaptarse a la iniciativa de cambio. Las emociones que experimentan en esta etapa son en
general: confusión, desorientación, escepticismo.

Nuevo comienzo: La etapa final en el modelo corresponde a la aceptación del cambio. En este
momento, los colaboradores comienzan a sentirse cómodos con el proceso de cambio y también
comienzan a aceptarlo. También muestran compromiso para adquirir nuevas habilidades y
conocimientos que necesitan para alinearse con el cambio. Además, en esta etapa, los empleados
experimentan altos niveles de energía y entusiasmo para estar abiertos al aprendizaje.

La siguiente tabla expone para cada etapa las principales emociones con las que nos podemos
encontrar y las potenciales herramientas/acciones a implementar para disminuir las emociones
negativas:
El modelo sugiere que la gestión exitosa de la transición implica cinco pasos:

3. MODELO KÜBLER-ROSS
Este modelo plantea los cambios como una serie de transiciones, parte del análisis de lo que se
experimenta cuando enfrentamos una crisis y/o sentimos que estamos frente a una pérdida.

Cabe destacar que las etapas hacen relación a cambios forzados. Es decir, este modelo no es
aplicable a cambios buscados, sino impuestos. No se trata del cambio que viene por solicitar un
traslado de puesto de trabajo, de un cambio de domicilio buscado o de la compra de un sofisticado
sistema de gestión que cambia nuestros hábitos profesionales pero que hemos decidido nosotros
mismos. Significa, básicamente, que esos mismos cambios no son deseados y se ven como una
imposición del sistema que va por encima de las necesidades personales actuales.

Por supuesto, no todos los duelos tienen la misma intensidad. Afrontar un cambio de puesto,
estructura, metodología, funciones, responsabilidades o lugar de trabajo no es siempre fácil.
Nuestro papel es entenderlo para ayudar a las personas a comprender y aceptar esa nueva realidad.

Etapa 1: Choque o Negación

El shock es la primera respuesta al escuchar una mala noticia. La persona inmediatamente entra en
un estado de negación y tiende a pensar que esta noticia no es correcta. Algunas personas se
recuperan pronto y otras permanecen atrapadas en este estado durante mucho tiempo y no
aceptan la realidad.
Lo mismo ocurre con los empleados que llegan a saber que se está produciendo un cambio en su
organización y que sus puestos de trabajo estarían en peligro. No aceptan la realidad y niegan la
nueva situación. Necesitan algo de tiempo para adaptarse al cambio.

¿Cómo gestionar esta etapa? Esta etapa exige una comunicación cuidadosa por parte del
empleador y los líderes del cambio. Es necesario compartir solo información relevante y evitar los
detalles irrelevantes que pueden causar pánico entre los empleados. Es necesario entender que los
colaboradores necesitan tiempo para digerir una nueva información.

Etapa 2: Ira

La ira es la siguiente respuesta cuando alguien no puede revertir el hecho o la realidad. Cuando
alguien se siente impotente, empieza a culpar a los demás. En esta situación, una persona tiende a
pensar por qué le está pasando esto o si esto no es justo.

En las organizaciones o en el trabajo, después de la conmoción inicial por el cambio, los empleados
se enojan. Su resentimiento o ira se dirige hacia ellos mismos y puede también hacia otros colegas.
Los empleados tienden a pensar sin razón y expresan su frustración todo el tiempo.

¿Cómo gestionar esta etapa? La gerencia debe esperar este tipo de comportamiento de los
empleados afectados. Es solo una respuesta natural y puede desaparecer con el tiempo. Los líderes
deben mantener la calma, aplicar inteligencia emocional y comunicarse de forma clara y lógica para
gestionar esta situación.

Etapa 3: Negociación
La persona comienza a regatear o negociar con las terribles realidades cuando el impacto de las
malas noticias comienza a desvanecerse. Comienza a pensar cómo vivir con hechos desagradables.
Quiere más tiempo para retrasar la nueva situación. Tiende a pensar: ¿y si hago esto? y ¿puedo
tener algo más de tiempo?

En el ámbito laboral, la persona quiere seguir trabajando durante algún tiempo. Básicamente, el
empleado trata de encontrar formas de posponer el cambio emergente. Necesitan pequeños
ajustes para encontrar nuevas formas de manejar la situación.

¿Cómo gestionar esta etapa? La gerencia debe mostrar flexibilidad y estar abierta a sugerencias
para hacer que los empleados avancen. Esto seguramente traerá algo de alivio a los empleados
afectados. Sin embargo, la gerencia debe hacer que el empleado aprenda y entienda sobre las
expectativas de la situación emergente.

Es necesario recibir el feedback de los colaboradores, pero a la vez mantener firmeza respecto a los
aspectos clave que no queremos dejar.

Etapa 4: Desmotivación o Depresión

La depresión es la etapa en la que una persona se siente triste, arrepentida, culpable y

completamente indefensa. Se da por vencido y se aísla. Evita encontrarse con otras personas
alrededor. A veces puede refugiarse en las drogas. Pierde toda la energía positiva y se siente todo
el tiempo negativo para sí mismo y también para los demás.

En el ambiente de trabajo, el empleado siente que está encerrado en un callejón sin salida y nada
va a pasar a su favor. No tiene ningún interés en su trabajo y trabaja con la energía más baja. Pierde
la confianza de todos, incluidos sus colegas y la gerencia.

¿Cómo gestionar esta etapa? Es importante que la gerencia comprenda que esta es la fase más
difícil para los empleados. En esta etapa, necesitan ser atendidos y escuchados. La gerencia puede
proponer acciones positivas como recompensas, capacitación y talleres que involucren
emocionalmente a los nuevos roles y responsabilidades.

Etapa 5: Aceptación

Cuando una persona está segura de que ya no hay esperanza, tiende a aceptar el hecho o la pérdida.
Esto le ayuda a recuperarse de la etapa anterior y a reconciliarse con la realidad. Esta aceptación
ayuda a retomar su vida.

En cuanto a los empleados que están sufriendo por el cambio que está ocurriendo en la
organización, esta es la etapa en la que aceptan el cambio y adoptan nuevas funciones y
responsabilidades. El colaborador está listo para avanzar en el viaje hacia el cambio.

¿Cómo gestionar esta etapa? La gerencia finalmente se siente satisfecha de que sus empleados
hayan aceptado las nuevas realidades. Mejorará la productividad y también el progreso hacia el gran
objetivo. La gerencia necesita reforzar el propósito del cambio y mejorar la estrategia basada en los
aprendizajes de las etapas anteriores. Celebrar e involucrar a los colaboradores en esto es clave.
Conclusión 3 modelos de gestión basados en personas:

• ADKAR: Tiene algunas ventajas únicas que los otros métodos no poseen. Este modelo está
construido específicamente para acompañar a las personas de manera individual durante los
procesos de cambio, en lugar de poner su atención en las transformaciones que se dan en el nivel
empresarial o social. En este sentido, el modelo ADKAR comienza con el cambio en los individuos
para, posteriormente, lograr la transformación de los colectivos. Además, busca entender el modo
en el que experimentamos el cambio y, por tanto, está construido a partir de hábitos, tendencias y
procesos que surgen del sentido común.

• Bridges: Gira en torno a la distinción entre cambio y transición. El cambio estaría conformado por
los eventos, actividades y pasos de un plan o proyecto. Mientras que la transición se refiere al
proceso psicológico que supone abandonar un modelo o patrón de funcionamiento para lanzarse a
uno nuevo. Para Bridges, la transición es un proceso personal que se divide en tres fases: terminar
(ayudar a las personas a “dejar ir” las viejas costumbres), una zona neutral o de transición (ayudar
a las personas a hacer el “viaje”) y un nuevo comienzo (fomentar el compromiso con un nuevo
futuro). Estas tres fases son secuenciales, aunque pueden solaparse. En cualquier caso, todas ellas
requieren especial atención para garantizar que se lleven a cabo los cambios planificados.

• Kübler-Ross: Comúnmente conocido como las cinco etapas del duelo, postula un proceso por el
cual el ser humano lidia con la tragedia en cinco etapas: negación, ira, negociación, depresión y
aceptación. Se establece una analogía entre un proceso de adaptación a una pérdida y un proceso
de adaptación al cambio en el ambiente laboral, ayudando a la gerencia a comprender la reacción
emocional de sus empleados y preparar una estrategia sobre cómo la organización debe manejar la
situación hacia la transición.

GESTIÓN DEL CAMBIO ÁGIL (LEAN CHANGE MANAGEMENT)

Lean Change Management es un marco de gestión del cambio creado por Jason Little, que combina
los enfoques de las metodologías Lean, Lean Startup, Agile, Change Management y Design Thinking.

Lean Manufacturing

Lean se puede definir como una filosofía de gestión empresarial que nace en los años 80, en Japón,
de manos de Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota. Por aquella época, se centraba en conseguir que la
fabricación de vehículos de la marca fuese más eficiente y lograran una ventaja respecto de las
marcas que se desarrollaban sobre todo en Estados Unidos. Lo que logró este ingeniero fue un éxito
total, logrando mejorar la productividad a través de dos objetivos claros:

1. Eliminar todo lo que se considere un desperdicio (material o de tiempo).

2. Identificar aquellas tareas o actividades que generaban mayores tiempos en el proceso de

producción.

A partir de ahí, este método pasó a utilizarse en todas las fábricas automovilísticas niponas, y acabó
exportándose al resto del mundo. Con el paso del tiempo, se demostró que es aplicable a cualquier
sector, persona o empresa que desee introducir o mejorar un producto o servicio en el mercado.
Así surgió en 2011 el Lean Manufacturing.

● Value Stream Mapping: Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para diseñar
y producir un producto y entregarlo al cliente final.

● 5S: es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado del lugar de
trabajo. El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, plantea:

1. Seiri (Clasificar): implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar lo que no sea
realmente necesario.

2. Seiton (Organizar): implica poner todos los elementos necesarios en su sitio, definidos, facilitando
su localización.

3. Seiso (Limpieza): implica mantener todo limpio diariamente, utilizar la limpieza para inspeccionar
el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles defectos.

4. Seiketsu (Estandarizar): implica crear controles visuales y pautas para mantener el lugar de trabajo
organizado, ordenado y limpio.

5. Shitsuke (Disciplina): implica mantener una formación y disciplina para asegurar que todos y cada
uno sigan las normas de 5S.

● Analiza los 8 tipos de desperdicios, entre otros aspectos.

Lean Startup
Bajo la base fundacional de Lean. Eric Ries, como muchos emprendedores, sufrió la experiencia de
trabajar muy duro en la creación de productos que luego fracasaban en el mercado. Estaba cansado
de perder tiempo e inversión, hasta que decidió experimentar con un nuevo enfoque que
posteriormente denominaría Lean Startup.

Las bases del enfoque se construyen mediante la adopción de un ciclo rápido de construcción de un
MVP (Minimun Viable Product), testando el mismo, obteniendo información relativa a ese proceso
de prueba y validando el aprendizaje, para aplicar todo esto a un siguiente ciclo. Así hasta validar la
hipótesis o descartarla. Esta metodología fundamentalmente está orientada a startups o
emprendimiento intraorganización.
La gran diferencia entre Lean Manufacturing y su discípulo Lean Startup, es que el primero se centra
en construir de la manera más eficiente posible, sin cuestionar el producto o servicio que
construye o implementa, mientras que el segundo trata de confirmar de manera temprana si lo que
se quiere construir es viable, desde el punto de vista del producto como del modelo de negocio que
lo rodea. Citando a Eric Ries, creador de Lean Startup: “El inicio de la fabricación Lean proporciona
un enfoque científico para crear y gestionar los inicios y hacer llegar un producto deseado a las
manos de los clientes más rápidamente. El método Lean Startup enseña cómo dirigir una startup -
cómo dirigir, cuándo girar y cuándo perseverar- y trata de hacer crecer un negocio con la máxima
aceleración”.

En un enfoque de desarrollo tradicional, planeado bajo un enfoque de Carta Gantt rígido, el

producto en sí mismo es un fin, por lo que volver a cuestionarse el producto no es una opción. Si el
producto resulta fallido, no encaja en el mercado, se debe desarrollar un nuevo ciclo completo de
desarrollo, y esto conlleva mucho tiempo y costos asociados. Fracasar en la metodología tradicional
es lento y costoso.

El enfoque de Lean Startup permite que el fracaso sea rápido, no costoso y si se puede, bienvenido.
Sus fundamentos se entregan a través de un ciclo de tres pasos: Construir-Medir-Aprender, como
se muestra en la Figura a continuación.

El concepto clave detrás de este enfoque, y otros enfoques actuales, es el aprendizaje. Al inicio de
un proceso de creación o mejora de un producto tenemos muchas ideas, suposiciones, asunciones,
etc., pero antes de que lo testeemos con los clientes o mercado sólo tenemos una hipótesis en
nuestras manos. Para probar una hipótesis de una manera simple y no costosa, debemos crear una
versión simple del producto final (es lo que denominamos MVP o mínimo producto viable), que nos
permita probarla con los usuarios o clientes, y sacar conclusiones para aprobar, descartar y corregir.

Construyendo este MVP, podemos medir los resultados y aprender de la experiencia obtenida. Ries
denomina este ciclo una vez completado, como "validación por aprendizaje". Y así este ciclo se sigue
iterando hasta tener los resultados esperados.

Lean Change Management

Combina los enfoques de diferentes metodologías: Agile, Lean, Design Thinking. Los principios de
estas metodologías se basan en la experimentación, el feedback o aprendizaje continuo y en
afrontar los cambios desde la co-creación y poniendo el foco en las personas. Mediante un conjunto
de ideas y prácticas innovadoras, se ejecutan experimentos de manera iterativa. De esa manera se
van levantando aprendizajes y por lo tanto se adaptan las acciones a las respuestas del entorno.

Jason Little en su libro Lean Change Management, habla que estaba trabajando con consultores
aplicando ideas de Lean Startup y ellos llevaron a cabo iniciativas de cambio que llamaron Cambios
Mínimos Viables o CMV’s. El concepto de CMV no le gustó del todo a Jason, porque relacionaba la
palabra mínimo con pequeño y en el mundo del cambio, aquellas modificaciones que son pequeñas
pueden ser muy disruptivas para los colaboradores que las experimentan. El enfoque que los
consultores tomaron para aplicar principios de Lean Startup a los cambios fue que cada agente de
cambio crease un CMV. Cada CMV tenía una hipótesis y una o más mediciones. Una vez introducido,
se monitoreaba el progreso hacia la visión esperada de la hipótesis. Y así surgió Lean Change
Management: basada en cambiar fundamentalmente cómo pensamos el cambio.

Este modelo se desarrolla bajo el Ciclo de Lean Change Management de 3 etapas, una de las cuales
se desagrega en 3 más, como se aprecia en la Figura a continuación.

El framework inicia con la búsqueda de insights (hallazgos relacionados con el propósito del cambio,
potenciales obstáculos que puedan encontrarse en relación con los stakeholders, etc.) que permiten
plantear opciones de cambio. Estas opciones de cambio se estructuran en experimentos de cambios
que posteriormente se aplican y testean en la organización. Al poner en marcha los experimentos,
el feedback recibido es fundamental para reajustar todo el contenido del framework (hallazgos,
opciones y experimentos). Al final lo que buscamos es que los cambios se vayan introduciendo en
un proceso evolutivo e iterativo que permita que la organización vaya absorbiéndolos de una forma
más natural y sistémica.

Hallazgos:

Se privilegia realizar la etapa de levantamiento de insights o hallazgos de una manera no tan

profunda o extensa, fragmentando el plan y partiendo de a poco, es decir, con un diagnóstico liviano
y rápido a alto nivel para que la realidad con la que nos encontremos no cambie tanto de la que nos
encontremos cuando estemos experimentando. Los agentes de cambio están siempre frente a una
realidad en constante evolución, entonces cuando el equipo de cambio gasta demasiado tiempo
planeando, corre el riesgo de convencerse a sí mismos de que el plan es perfecto. Entonces, cuando
ponen el plan en práctica chocan con la pared de la resistencia al cambio.

El levantamiento de hallazgos puede realizarse con cualquiera de las herramientas que mostramos
en la clase donde abordamos los diagnósticos. Además de recolectar hallazgos podemos tener a la
mano todos los modelos de gestión que hemos evaluado a lo largo de este curso para luego diseñar
la mejor estrategia de acuerdo con el diagnóstico o hallazgos que levantemos. Nos referimos a los
modelos como Kotter, las 7S de McKinsey, etc.

Opciones:
Nacen a partir de los hallazgos que recolectamos en las entrevistas, retrospectivas, encuestas,
insights y observaciones.

Para generar opciones hay enfoques basados en:

El problema: donde la teoría señala que si entendemos el problema a cabalidad, entonces podemos
dar con las soluciones correctas.
La solución: donde la teoría señala que el cambio sucede cuando las personas construyen soluciones
y no se enfocan en los obstáculos.

Cuando construimos opciones debemos tener un número significativo de planes, desde tres
opciones en adelante se considera un número interesante que permite realizar ciertas
priorizaciones y evaluaciones. Ojalá seamos capaces de tener opciones opuestas que nos abran más
aún la posibilidad de generar ideas intermedias o totalmente opuestas a las planteadas. En general,
mientras más alternativas veamos en un proceso de brainstorming o ideación, existe más posibilidad
de generar nuevas opciones, porque se interpreta que no existe un juicio duro respecto al proceso
de ideación, entonces todas las ideas son válidas de evaluar. A su vez, el tener más opciones al inicio,
nos brinda más opciones de quedarnos con alternativas de valor para el proceso.

Las opciones que se levantan se suelen evaluar en tres dimensiones:

Costo: inversión, esfuerzo para realizar la opción, tiempo de trabajo del cambio, desarrollo de
nuevas capacidades, caída de productividad.
Beneficio: que se logra al realizar la opción.
Nivel de Disrupción: de la opción, esto suele colocarse a nivel de percepción.

Acá recomendamos tomar los criterios que sean más pertinentes los procesos que se viven en cada
organización. Normalmente costo y beneficio son los criterios que más se ocupan, pero se pueden
complementar con otros como:
Radio de Impacto del Cambio: mapea las consecuencias de introducir el cambio mostrando a
quienes y que afecta el cambio y visualmente se resaltan los procesos o roles más afectados con el
cambio.

¿Qué roles departamentales, personales y gerenciales estarían directa e indirectamente afectados

por el cambio?

¿Qué procesos estarían directa e indirectamente afectados por el cambio?

Esfera de Influencia: ayuda visualmente a conectar las personas influyentes del proyecto con los
contactos conocidos. Esto es clave para que todos las conozcan, y se pueda idear una estrategia
para llegar a ellos y tener su aprobación y/o apoyo.

Posicionar las opciones para visualizar el plan de cambio en un panel tipo Kanban. En este ejemplo
las filas corresponden a las funciones de un proceso global de cambio, y acá se podrían utilizar las
de ADKAR.
Adicionalmente, el Kanban posee 4 columnas donde se clasifican las opciones de acuerdo a la
siguiente clasificación:
Hacer ahora: colocar todas las opciones con que se empezará a trabajar de inmediato.
 Hacer más tarde: colocar opciones buenas, pero que dependen de resultados inmediatos y
que deben adaptarse luego. Por ejemplo: si aún dudamos que se pueda hacer una acción por
políticas o culturalmente puede resultar muy fuerte, podemos dejarla en este sitio para esperar que
ocurran o se manifiesten otras cosas antes.
Ay, no estoy seguro: son opciones arriesgadas, por su costo o su valor cuestionable.
Abandonar: son aquellas opciones que, por conocer el alcance y esfera de influencia, no
funcionarían ahora pero quizás en el futuro sí. Incluso conviene no eliminarlas porque el solo hecho
de que estén ahí permite recibir feedback y modificarlas para construir una opción más valiosa.

Experimentos:

Lejos de implementar un proceso estructurado, la metodología propone flexibilidad para cambiar el

rumbo cuando la situación así lo requiera. Aprender de lo que está ocurriendo y volver a adaptarnos.

En resumen, vivir los cambios como si estuviéramos en un laboratorio de experimentos, en donde

ponemos en práctica nuestras iniciativas, sin miedo al error, o más que eso, revalorizar el error como
elemento de aprendizaje.
Para iniciar la experimentación, se diseña un cambio mínimo viable (MVC): un cambio pequeño y
poco intrusivo que permitirá probar una hipótesis. La hipótesis la podemos redactar de la siguiente
forma:

La ejecución del cambio se divide, a su vez, en tres fases:

Preparación: se diseña el experimento, y se utilizan distintos medios visuales que facilitarán su

comunicación al equipo.
Introducción: se comienza a trabajar con las personas implicadas en el cambio. Lo ideal en esta fase
es limitar la cantidad de cambios que ocurren al mismo tiempo.
Revisión: en la última fase se revisa si el cambio ha surtido efecto o no, teniendo en cuenta el tiempo
que consideramos necesario para que el cambio tenga éxito. De este modo, se aprende de los
resultados de cada experimento para ir adaptando el proceso de cambio y transformación. Acá es
clave preguntar: ¿Cómo sabremos que este experimento ha sido exitoso? ¿Cómo sabremos que nos
estamos moviendo hacia nuestro resultado esperado?

En esta fase lo que genera más valor y aprendizaje es generar feedback a todo el proceso. Como
decíamos, los lienzos son una buena herramienta para compartir y explicar lo que estamos haciendo
en
el proceso y de esa manera surge de manera más natural la participación e involucramiento de los
equipos, porque son temas que los comprometen.

Alineando el equipo de cambio con el equipo de proyecto

Independientemente del tipo de proyecto de cambio que se implemente en una organización, el
equipo que lidere el cambio siempre debe estar estrechamente alineado y conectado con el equipo
del proyecto. Sin la integración correcta en este proceso, el equipo de cambio puede perder la
sincronización con el equipo de proyecto, disminuyendo su capacidad para comprender los
impactos del cambio y proporcionar a las partes interesadas la información en el momento
adecuado.

Lecciones aprendidas de enfoques iterativos y basadas en aprendizajes

Existen lecciones aprendidas y principios compartidos que permitirán evitar errores comunes al
gestionar el cambio con metodologías iterativas y basadas en modelos de aprendizaje como el Lean
Change Management:

Concéntrese en los “momentos que importan”: gaste menos tiempo y energía en la creación de
diapositivas y hojas de cálculo, y más en compromiso significativo con las partes interesadas, co-
diseñando la experiencia de cambio.
Sea transparente para generar confianza: abra las puertas a las partes interesadas, cambiando el
enfoque de un “plan de comunicaciones y participación de las partes interesadas” a uno en que se
involucre a las partes interesadas desde el principio con retroalimentación regular y que permita
que vean más del proceso.
Comprenda el Cambio Mínimo Viable: evalúe el cambio mínimo viable requerido para entregar
efectivamente el resultado deseado y adoptar la mentalidad de “realizado es mejor que perfecto”,
para liberar tiempo para interacciones significativas con las partes interesadas.
Adopte una forma ágil de trabajar: establezca expectativas, resalte las diferencias con otros
enfoques de entrega e invierta tiempo en ayudar a que el negocio consiga su objetivo. Si está
apoyando el cambio en un proyecto ágil, o una entrega en cascada más convencional, adoptar los
principios de cambio ágiles puede convertirlo en un agente de cambio más eficaz, centrado en el
cliente con resultados tempranos.